策略性人力资源管理的自我变革

第一篇：策略性人力资源管理的自我变革

策略性人力資源管理的自我變革

要提昇人力資源管理者的地位唯有走向策略性的角色，但專業知識、行銷能力與關係維繫應是最先轉變的。

組織為了生存必須因應外在的環境不斷地進行組織局部或是整體的調整，但是企業組成分子是「人」；而組織中向上且向下溝通，帶領公司一同成長的部門則是負責管理和運用人力的人力資源部門，因此要促使公司進行有計劃的變革，人力資源部門是責無旁貸。

在企業進行組織變革時，人力資源部門(HR)負責發動變革，但是HR人員如何先行自我變革？面對外在環境的變化，HR應該如何配合與適應都是相當重要的問題。

通常HR是扮演變革的單位(Change agent)及變革發動者(Change Agent)，因為要發動組織變革，HR必須要有整合內部及外部資源的能力，因此HR自己應該先進行變革，如果HR還是作原來事情的話，那要如何來推動變革呢。

過去的人資管理是一個廠區就有一組人資管理的單位，在總公司也有一個單位，以因應策略性的角色；但這樣子是不夠的，因為還是屬於被動式的要求，而不是主動式的參與，所以要成為策略性夥伴的基本要求，便是主動的參與及真正和內部的客戶分享，並協助他們達成組織的效益及目標，也就是要和HR的顧客直接接觸，於是就產生了Account Manager 的角色了。

根據這種角色的轉變，HR的組織就變成了3個重要部分：.Share service center(製造部門)：也就是傳統的HR功能，包含：招募任用、薪 資福利、訓練發展、員工關係、員工福利等基礎的部分。.Coperate function(R&D部門)：如同組織發展、HRIS(人力資源資訊系統)運用的 部分等。.Account Manager(Sale & Marketing部門)：直接去服務每一個客戶(員工)並直接和客戶(員工)在一起，發掘問題並整合所有人力資源功能來幫助顧客(員工)處理，如此把整個人力資源的組織變成一個公司，其運作就如同業務員(Account Manager)接到單子(內部顧客的問題)後交由製造部門(某一HR Function)去製造(處理內部顧客的問題)，再由行銷部門(某一HR Function)作行銷(處理內部顧客的問題)….，如此才能達成策略性夥伴的目的。

一個好的Account Manager 必須具備下列3點特質：.對於整個HR的功能要有基本的認識和概念：在快速回應的時代，一旦顧客有任何的問題能給予專業的協助或迅速安排HR職責人員予以處理。.需要具備銷售及市場開發的能力：必須要了解或解讀客戶的需求，然後運用專業知識提供其解決的方法。因此要有設計、行銷的能力(將好的產品介紹給客戶)、搜尋的能力、整合內部及外部資源的能力，要能知道哪些工具可以幫助客戶做好他想要的事情；這就如同做市場行銷一樣。3.如何建立關係的能力：要和客戶建立一個夥伴關係，進而提供解決的方法，才能成為策略性夥伴聯盟的角色。也就是扮演顧問的角色，做決定時要知道問題發生在哪裡、潛在問題有沒有延續到未來等，這樣就有能力協助客戶，給他一些提示；幫客戶作組織發展(Organization

Development)，看其組織將來的走向，讓他能達到最好的績效，另外幫助組織推行或設計組織組織變革，例如看見組織現有的流程太長或是不好，要進行改變，就要有設計的能力、諮詢的能力，讓客戶知道魏什麼要做這樣的改變。

如此的HR組織架構出來之後，還必須定位清楚其價值體系運作方式，對一個追求全球化的公司，其組織的價值體系就必須維持由總公司建立整體的價值觀，而至於其他的運作，則是依各地或各廠區不同的情況有不同的做法。

不過，任何一個組織在進行變革時，總會經歷4個時期，一開始是大家的不安與害怕；接著是大家的不安與害怕；接著是大家反應出不想變的心態；再來是經歷正、反意見交流的風暴期；最後則是達成共識一同向前發展。這4個過程有可能很漫長；也有可能很快就過去了，這決定於一個公司如何推動變革，以及相關的措施施行。因此，HR帶動的變革是需要時、不斷地溝通和擁有一顆服務的心，這樣才會讓反對減到最小。

而HR人員想要擁有自我的地位，則必須自己先進行變革，將自己的視野放大，而非侷限於傳統功能面的運作，而是進行策略性的規劃、策略聯盟、進而和顧客分享願景，才能成為他們的策略夥伴。這些都是HR需要變革的原因，也是HR人員要進一步努力的方向。

第二篇：策略性人力资源管理

策略性人力资源管理

----

■上海 杨 美

摘要:

对现代人力资源管理角色的理解

一、人事管理事务专家

随着公司内部组织机构的合理划分和人员配备，人力资源部门从缺乏专业素质人员到职能分工明晰、职业化程度提高、操作流程有序，无疑是质的飞跃。专而精应该是现代人力资源管理者面向公众的第一形象。比如，对敏感程度很高的薪资福利问题提供可靠的、明确的、及时的解答；向业务部门提供职位分析/人员招聘计划和绩效管理的咨询服务，帮助员工进行职业生涯发展设计等等。来自组织内外的需求也对运作流程提出了新的要求，如培训申请是否可以象考勤系统一样建立网上的申请/批准/确认手续以减少时间、资源和精力的耗费等，这都要求人力资源管理人员首先应该精通本专业，同时，作为专家，也须致力于精简程序，提升行政效率。

二、员工代言人

人力资源部门有时处于两难：制定政策时要兼顾公司与员工双方的利益与需要，在两者之间取得平衡，重要的是创立沟通的环境与氛围，尤其某些时候员工作为“弱势群体”，需要得到人力资源部门的支持与指导，包括在技能和认知上的辅导，以增强员工的投入与能力。

三、变革的推动者

在科技资讯飞速发展、竞争日趋激烈与残酷的社会中，企业在公司业务变动、组织改造、人力资源政策变化等环境之中生存已成为定律，企业员工面临积极参与、推动或抵触，要创造良好的企业文化氛围，才能使变革顺利实施，因为，变革过程中最关键的因素是“人”，重要的是实施人们的心理转化过程。比如一项新政策推出时，由于没有正常渠道的信息来源，员工就变得“无知”，产生某种程度的恐惧感，在政策一旦公布之时可能进而转化为抗拒情绪，影响其对政策的接受和执行行为。人力资源部门作为变革的推动者，应事先做好沟通，通过不同渠道去推广“变革”产品，让人们看到成功正在来临，消除人们对变革的“无知”与“恐惧”，并同时实施合理的过渡管理和支援，重点关注转化，员工就会很好地把握机会，乐于接受变革，对推动变革无疑是一种积极的力量。人力资源部门有责任提升企业能力以回应组织内外的不同需要。

四、策略性伙伴

设计人力资源政策和项目，配合企业战略发展已成为目前人力资源的重要角色。这其中既要立足于职能工作又要着眼于全局，否则就会停留在日常事务的重复上,很难跳出传统思维的模式，将策略性渗透其中。各专业职能要放眼于企业的整个系统运作，从深层次考虑如何将岗位职责与公司目标结合起来，而非仅仅局限于自己的一小块职能。

因此，可以对于招聘、培训、员工关系、薪酬及文档资料管理等日常工作的信息作进一步的统计分析，比如薪资福利可以深化为兼顾企业目标与员工利益的策略性发展计划；招聘可以提升为策略性人员配置；培训应该成为全面的、理性的人才发展和继任计划；员工关系从劳动争议违纪处罚走向政策的推广与沟通，倡导健康向上的企业文化。员工离职面谈不再仅仅是履行程序，而是通过对离职情况的各种信息作出数据统计分析以提供给管理层有价值的解决方案和建议，在 制定公司策略性计划时作为参考。

人力资源管理人员最需具备的能力

一、功能性专门知识

功能性专门知识(expertise)，是人力资源人员必不可缺的工作条件，每一个人要真正懂他所从事的专业，并需通过培训和岗位实践不断加深，这是人力资源工作的职业知识基础。

二、企业的知识

当人力资源人员更多地了解了组织结构、业务流程、产品和市场后，在制定政策时才能心中有数，游刃有余，与员工沟通时才会有更多共同语言，政策也才可能更贴近员工群体，才有信服力，能为他们所接受。另一方面，也可以拓宽人力资源人员职业发展的道路。

三、个人公信力

比较客观的说，较长时期以来人力资源部门的个人公信力(credibility)比较低，其原因大致可以归结为：

一、职业化程度不高，二、与公司业务策略和员工需求脱节，三、亲和力不够。也就是不明白要做什么？为什么要做和怎么做？现在我们的职业化水平正在提高，也正在尝试许多沟通的实践。倘若从企业整体利益出发，不仅仅满足于履行自己的职责，而是了解服务对象的真正需求，切实地解决对方的实际问题，相信我们的公信力会大有提高。

人力资源职能的推进作用

一、招聘及员工配置

□招聘的目的是为企业配备合适才能的员工。同时，为员工配备合适的岗位，二者同等重要。发挥优点往往要比克服缺点容易得多，合适的岗位配合适的人是一种双赢。过去曾有过内部招聘时，由于缺乏相应的人才流动保证机制，合适的人员因某种原因到无法调到新的岗位，最后离职“投奔”竞争对手，造成人才损失。

□策略性员工配置应是定位在核心员工上，是事先通过各种渠道建立的内外人才资源信息库，不是在用人部门发出人员需求时才着手启动招聘程序。目标是及时、实效。

□职位空缺时可以根据组织架构、岗位职责和所需才能，考虑填补、取消或职责转移。

二、绩效管理

□影响绩效的因素：

1.员工只有具备了知识、技能、能力和积极的态度才能完成被要求的工作；

2.明确影响行为、成果的绩效标准，才能明白要做什么和达到什么结果；

3.企业文化和组织架构能保证发挥创造力的环境，允许员工承担挑战性的工作；

4.有效的激励措施可以表明投入与方向，使得员工愿意去做；

5.主张理性思考风险和价值，权衡所得后果是否值得投入。

□绩效管理的宗旨：

从没有考核指标到定量考核是从模糊到精确的进步，但传统的绩效评估偏重于过去的行为及结果，是在打分基础上的奖惩。考核看似科学的量化并试图将主观随意性降到最低，但对已经发生的不期望的或不令人满意的行为和结果从一定

意义上是无济于事的，这不等同于绩效管理。绩效管理着眼于员工现时和将来的需求，要求主管了解员工并在管理过程中注意观察，及时提供反馈、给予辅导和激励，指明努力方向，避免秋后算帐，目标是在提高绩效的同时也符合公司文化所推崇的行为准则。假如真正理解绩效评估能解决什么和不能解决什么，那么也许可以淡化单纯的考评而强化绩效管理，显而易见，这两者的目标有较大的差异。□绩效管理的方式：

绩效管理强调的是一个有系统及持续的过程，认可员工目前所取得的成绩并提高其未来绩效，是不间断的设定目标-观察行为-提供反馈-提高绩效的过程，而不是一年一或两次的事后品评或找错；绩效管理是双向的沟通，是及时、有针对性、坦诚的反馈及指导，并提供职业发展的对话；其整个过程由员工和主管负责，这一过程对经济人员本身也是学习的机会，可以使他们将一半以上的精力在管“人”，辅导他人，而非管“事”上，人力资源的支持指导同样也是功不可 没。

三、人力资源的培养与发展

□培训的原则

企业培训关键在于及时性、针对性和实效性。

及时性要求的是因时施教，尤其是在竞争激烈的IT企业，无论硬件设备更新或是软件版本的升级，无论是技术解决方案或是政策法规，都要在适当的时候予以及时的培训。

针对性要求因材施教，针对不同对象在职业发展中所要求的才能变化以制订相应的培训计划。根据技术人员、一般管理人员、高层领导对专业才能领导能力和策略性能力等三方面能力要求的侧重比例不同予以合理区别，包括对每类人员中不同经验的对象进行能力发展，培训供应商的选择时也应采取更客观与审慎的态度。

实效性要求因需施教，培训的一大误区是追求量的指标而偏离实际需求的轨道和忽视实效，造成大量投入却鲜有成效，滥而不精。公司与个人的投入是为了获得实效，追求卓越。从这个意义上来看，说该更多考虑解决问题的课程专家设计符合需求的专项培训计划，并辅之以大量培训前调查和培训后跟踪随访，通过学员问卷(questionaire)和主管访谈(interview)访问内部客户，获取有价值的信息。可以想象，深入服务对象收集、分析需求和行动跟进所要投入的时间和精力远比按部就班的培训实施花费更多，对培训管理人员的职业水准和敬业精神也要求更高，而效果可能出人意料的令人欣喜。

建立人才梯队是每个企业的战略组成部分，也是策略性人力资源的一个重要目标。人才发展的计划应是积极主动的，要在填补重要岗位空缺之前就开始培训或轮岗以获取更多的知识和体验，避免“跑步上岗”。其中更重要的是能力发展，而非职位发展，因为职务会随企业业务和组织机构变化而变化，能力发展才是人力资源永恒的主题之一。选取和培养出色、灵活、创新和充满干劲的领导人才，“人而非策略，才是致胜之保证”。

四、薪酬福利

□完全配合人力资源管理目标：吸引、保留、激励、发展核心员工，即企业精英。

□注意薪资调整前后的满意度调查，特别是加薪后及时实事求是的调查很有价值。

□明确薪资晋升标准的透明度和适当公开原则，尽可能消除不公平感，使薪

酬福利政策真正起到激励作用。

第三篇：华为如何开展人力资源管理变革

华为如何开展人力资源管理变革

作者：佚名 管理文章来源：中国管理咨询网 点击数：

235 更新时间：2005-8-1

华为从1997年开始与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革。在Hay的帮助下，华为建立了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。在此基础上，华为形成了对员工的选、育、用、留原则和对干部的选拔、培养、任用、考核原则。自1998年开始，Hay每年对华为人力资源管理制度的改进进行审计，找出存在的问题，交给华为解决。2005年开始，华为又与Hay合作，进行领导力培养、开发和领导力素质模型的建立，为公司面向全球发展培养领导者。

华为长期执行基于客户需求导向的人力资源及干部管理制度。客户满意度是从总裁到各级干部的重要考核指标之一。华为的外部客户满意度是委托盖洛普公司调查的。客户需求导向和为客户服务蕴含在干部、员工招聘、选拔、培训教育和考核评价之中，强化对客户服务贡献的关注，固化干部、员工选拔培养的素质模型，固化到招聘面试的模板中。华为给每一位刚进公司的员工培训时都要讲《谁杀死了合同》这个案例，因为所有的细节都有可能造成公司的崩溃。华为注重人才选拔，但是前3名的学生不考虑，因为华为不招以自我为中心的学生，他们很难做到以客户为中心。现在很多人强调技能，其实比技能更重要的是毅力，比毅力更重要的是品德，比品德更重要的是胸怀，要让客户找到感觉。

华为的干部分为3种，30%的第一种干部属于后备队，有机会到华为大学进行管理培训，培训优秀的人有可能在下一届得到实践机会；最后面20%的干部属于后进干部，后进干部是优先裁员的对象，就拼命往中间挤，中间的队伍受不了，也就往前跑。华为强调实践是检验真理的标准，从实践中选拔干部。华为这几年严格控制考核体制，考核体制已形成了一种范本。学历是重要的但不是惟一的，华为在干部考核表上惟一不设的一栏就是学历，都是填你在以往公司工作的评价。

三优先三鼓励的用人方针

在干部政策导向方面，华为提出三优先、三鼓励的政策。

“三优先”是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手。

“三鼓励”是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家性人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人才均不招聘。

华为的干部任职标准，从品德、素质、行为、技能、绩效到经验，各个方面都有明确的要求。在华为有两条通道，一是向管理者走，一是向技术专家走，同等任职的管理者和技术专家能享受同等待遇。华为否定以实现员工个人价值为目的的自由文化，员工在华为改变命运的道路只有两条，一条是努力奋斗，二是产生优良的贡献。华为给员工的报酬是以其贡献的大小和任职能力为依据，不会为员工的学历、工龄和职称及内部“公关”做得好支付任何报酬。认知不能作为任职的要素，必须要看态度、要看贡献、要看潜力。干部培养选拔的原则，一是要认同华为的核心价值观，二是具有自我批判的能力。

在国际化的发展过程中，华为提倡在“上甘岭”培养各级干部，要把具有领袖风范、高素质和团队感召力的员工，把目标方向清晰、管理结构良好的员工，选拔到公司干部队伍中来。同时，华为在制度上关心女干部的培养和成长，对每一级干部的培养都考虑女干部的比例。

三权分立的干部选拔机制

华为坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。华为还坚持不懈加强干部和员工的思想品德教育、诚信教育；坚持反对干部腐败，反对赌博。凡参与赌博的干部，一律开除。打牌的高级主管一定要处分；建立员工个人信息系统，记录员工在诚信方面的信息，包括奖、罚、晋升、任职能力、绩效等信息。

在干部选拔程序方面，华为不搞民主推荐，不搞竞争上岗，而是以成熟的制度来选拔干部。这个成熟的制度包括职位体系、任职资格体系、绩效考核体系、干部的选拔和培养原则、干部的选拔和任用程序、干部的考核。首先，根据任职职位的要求与任职资格标准进行认证，认证的重点是员工的品德、素质和责任结果完成情况。认证后还要进行360度的考察，即在主管、下属和周边全面评价干部的任职情况。考察干部后还要进行任前公示，使干部处于员工监督之下，每次任命都要公示半个月，半个月内全体员工都可以提意见。华为在每个干部任命之后还有个适应期，安排导师。适应期结束后，导师和相关部门认为合格了才会转正。

另外，华为执行任期制，保证能上能下，完不成目标的要下来。选拔机制是一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源体系有评议权，党委有否决权。干部考核机制有三个方面，一是责任结果导向、关键事件个人行为的评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，即PBC（个人绩效承诺）承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。走专业线的就是技术专家、业务专家，他们可以各种职位标准来申请，认证通过了就能够上去。华为在干部考核过程中不完全重视绩效，因为绩效只能证明你可能会克服被淘汰，不能证明你可以被提拔。关键要看个人行为考核，要综合各种要素来考虑。

针对绩效考核，华为根据公司战略，采取综合平衡记分卡的办法。综合平衡记分卡是华为整个战略实施的一种工具，其核心思想是通过财务、客户、内部经营过程及华为在学习和成长4个方面相互驱动的因果关系来实现华为的战略目标。平衡记分卡关键在于平衡：关于短期目标和长期目标的平衡；收益增长目标和潜力目标的平衡；财务目标与非财务目标的平衡；产出目标和绩效驱动因素的平衡及外部市场目标和内部关键过程绩效的平衡。华为从战略到指标体系到每一个人的PBC指标，都经过评分记分卡来达到长短、财务非财务等各个方面的平衡。

对于干部关键事件行为的评价，华为有评定的依据，不同层面的主管会看你在关键事件中的表现或有意让你在一些关键事件中锻炼，在锻炼过程中再对你体现出来的行为进行评价，然后得出绩效考察的结果和关键事件过程行为评价的结果，它和干部的薪酬是直接挂钩的。中高层管理者年底目标完成率低于80%的，正职要降为副职或给予免职；各级主管PBC完成差的最后10%要降职或调整，不能提拔副职为正职；业绩不好的团队原则上不能提拔干部；对犯过重大过失的管理者就地免职；被处分的干部一年内不得提拔，更不能跨部门提拔；关键事件过程评价不合格的干部也不得提拔。这是人力资源管理的一些变革，形成整个人力资源管理的体系和干部培养与选拔的体系，同时也使得员工做任何事情都有章可依，有法可循。

引入外籍专家促管理变革

华为请了德国的应用技术研究院做顾问，这些顾问是德国一批退休专家，把华为的生产进行了优化，包括质量体系优化。华为现在的生产体系能达到20个PPM，即每100万个点中有20个点有质量问题。飞利浦也具有世界先进的制造体系，现在是16个PPM.在采购方面，华为曾经请了一个德国的高级主管，年薪60万美元，当了2年的采购部总裁，整个采购体系从小农的采购转变成现代的采购体系。在当时IT泡沫最困难之际，华为能降低成本20多亿元。

华为认为在全球化的思维方式上要借鉴外国的专家系统，请西方优秀的高级主管来促进中国企业的国际化，促进广东地区工业化的进步。在IBM帮助华为推进管理变革之时，华为每小时付给专家的费用是300美元到680美元，70位专家就住在公司楼上办公7年，但今天我们知道，华为付出几十亿推动了管理的进步是值得的。

华为引入国际著名咨询人士，共同推进管理变革，推动其整个流程的优化，达到一个高效的流程化运作，保证了端到端的交付。目的就是为了要质量好、服务好、运作成本低，能优先满足客户的需求，提升客户的满足能力，这两者是统一的。

第四篇：人力资源管理自我评价

人力资源管理自我评价

本人是一名好范文，就读于西南大学育才学院，人力资源管理专业。

光阴荏荏，四年的大学生活即将过去。在菁菁校园中，老师的教诲，同学的友爱以及各方面的熏陶，使我获得了许多知识，懂得了许多道理。为了更好地适应社会的需要，我在掌握好学校课程的前提下，充分利用课余时间，阅读了大量的课外读物，拓宽了自己的知识面。本人性格活泼开朗、工作认真仔细、具有很好的亲和力，善于与人沟通、而且爱好广泛，爱好唱歌、写作、喜欢不断创新、追求新事物。

性格活泼开朗、工作认真仔细、具有很好的亲和力，善于与人沟通、而且爱好广泛，爱好唱歌、写作、喜欢不断创新、追求新事物。

在学习中，我会把知识的渴望当成我不断的追求，并且我要不断进步，因为我只是社会中那么不起眼的一粒沙子，我会努力修正我的一切弊端，将不利改为有利。

本人富有团队精神，有较强的组织能力和沟通能力。在校期间学习刻苦努力，积极参加学校组织的各项活动，团结同学，有耐心，乐于帮助他人，深受老师和同学的好评！由于是好范文，工作经验不是很丰富，打算从基层做起，不断提升自己！我相信我的到来一定会给贵公司带来丰厚的利润！

1.吃苦耐劳，诚实守信，敢想敢做是我的基本，积极进取是我的信念，“自强不息”是我的追求。

2.在莘莘学子中，我并非最好，但我拥有不懈奋斗的意念，足够的自信，愈战愈强的精神和忠实肯干的作风。

3.对事有自己一定的见解，能比较迅速接受新事物，有一定的自学能力。

第五篇：人力资源管理案例：以沟通促变革

你和几个人一起野餐，快要下雨了。有人说“快走，我们到那棵树下去。”你可能稍许犹豫一下。他接着说“快下雨了，我们到那棵树下去，这样就不会被淋湿”。这时，你大概就会毫不犹豫地跟着他走了。

作为管理者，你从中得到什么启示？是的，愿景很重要，在愿景确立后，和员工有效地沟通愿景也很重要。在企业变革中，领导者必须把变革的愿景和策略广泛传达给员工，让他们理解和接受，并且行动起来，才能实现变革的愿景。

变革中怎么样有效沟通愿景和策略呢？变革管理大师约翰。科特在和他人合著的《变革之心》（机械工业出版社出版）一书中，提出了几个沟通的原则。

1、回答员工关心的问题 领导者在和员工交流变革时，要抓住他们关心的问题，接受他们的不安情绪，取得他们的信任，让他们对愿景建立起信心。员工会提出各式各样的问题，伟大的领导者可以毫不费力地回答这些问题，但是对普通的经理人来说，在回答之前，还是要下一些功夫的。比如，经理人要记住一些信息，要学会正确应对员工的情绪等等。

2、准确、有效地传达重要信息 员工不一定需要所有的信息，但是一定要让他们接受到需要的信息。管理者可以把信息分类，过滤掉干扰信息，让员工只接收和自己工作有关系的信息，或者是员工想要知道的信息。

3、诚实的沟通与交流 员工喜欢坦诚的交流，这让他们感到更安全。很多时候，即使真实的信息让他们感到不安，他们也希望管理层能真诚地对待他们。

4、使用新技术，如企业内部网、通信卫星等，来帮助人们看到未来的愿景。

除了怎么沟通愿景，作者还介绍了几种评估愿景沟通效果的方法。

组织一个团队进行调查。比如组织人力资源部的工作人员，与员工代表谈谈：大家对这次组织变革的愿景和战略的理解程度；你认为这些愿景可行吗？它们是否有足够的吸引力？等等。

组织员工进行“态度研究”。这种方法的好处是，成本低，操作简单，但问题是，一年只能举行一次。

进行一次问卷调查。这种方法可以提出更多的问题，而且没有时间的限制，但是成本较高，而且需要投入更多的精力。和员工进行非正式的交谈。听取他们的意见，同时要注意领会他们的言外之意。