德鲁克的管理理论（共五则）

第一篇：德鲁克的管理理论

德鲁克的管理理论，越是随着时间的久远，他的影响力反而会越大，因为他开创了“管理学”这门学科，而“管理”曾经被认为是少数所谓的管理者的事情，但事实上，“人人都是管理者”，至少，每一个人都需要“自我管理”，这也是德鲁克最核心的思想之一，当目标一旦确定后----无论是个人目标、还是组织目标----行动起来的永远是个体或个人，他们应该是这样的：不是被别人驱赶着工作、而是自己驱赶自己奔向目标。

德鲁克洞察“管理真相”的穿透力，常常令我们震惊！譬如他说“企业目的是获取利润”的说法，是驴唇不对马嘴的胡说八道，因为企业的目的是存在于企业之外，满足顾客才是企业的目的；譬如他说将管理看作是轰轰烈烈的事业，是一种荒唐的主观臆想，因为管理的真相是一种“枯燥的、甚至是乏味的日常性工作”。只要随手翻翻德鲁克的任何一本书，都会发现这种看似白开水式的、但却令我们吃惊的朴素语言。

一个问题是：德鲁克看似朴实无华、却揭示了管理真相的穿透力，究竟来自哪里？这虽然不是一个管理理论层面的问题，但却是研究管理上的一个重要问题。

至少，这个问题对于中国企业管理理论的研究，是至关重要的，因为缺乏“原创性”和“有效性”，一直是长期困扰中国管理理论研究的两大痼疾，常见的情景是：虽是“原创”但却“无效”，或者是，虽然“有效”却非“原创”。在我个人看来，德鲁克强大的刺穿管理真相的洞察力，是来自以下的原因。

首先，关于“原创性”的问题：原创性的管理理论总是来自于管理真相，而“管理真相”只存在于事实本身、而并不存在于个人观点中。

先来说个我的个人直觉：读德鲁克的书，最大的直觉就是找不到清晰的框架和观点，它如同老朋友聊天一样的娓娓道来，是那么的朴实自然，直到你在不知不觉中读完了，你还深深的陷入其中。实际上，我们今天提到的德鲁克的“事业理论、目标管理、绩效管理”等等理论，是我们后来单独提炼出来的观点，实际情况却是隐藏在整本书的字里行间。这种状况意味着这样一个事实：事实在前、观点在后，或者说，观点隐藏在事实中，更为深刻的说，事实本身就是观点！

事实上，即使是在中国，情况也是如此：当我们说“适合的管理，就是好的管理”时，没有人会说这个观点是错误的，但是，这个正确的观点却令我们一头雾水；当我们说制造业的管理就是要“限制人性、严肃纪律、一丝不苟的执行”时，暂且不论它的观点是对是错，至少，它所描述的是接近事实的真相，并且令我们清晰甚至是震惊----这就是“事实”本身的魅力和价值，它意味着“事实本身就是观点”。它也再一次的验证了德鲁克的一句名言：“管理是实践”，值得注意的是，这句话并不是挂在嘴边用来说的、而是体现在行动上用来做的。

获得“事实真相”的方法，可能只有一个，那就是如同德鲁克一样，做一个“旁观者”。我注意到德鲁克早年曾经有过记者的经历，在西方，记者所要遵循的一项最基本的原则，就是要“客观的记录事实”，它意味着所有的事先假设、主观猜想等等事先的设置，统统被抛弃在一边，观察和记录事实本身，成为了最有价值的活动。事实也是如此，假如德鲁克没有在通用公司长达两年的实地观察，就不可能写出来《公司的概念》的这本书，或者说，当我们今天惊讶于这本书中破天荒的第一次提出“组织、绩效、授权、事业部制”等等概念时，其实它并不是德鲁克的发明，而是通用公司本身存在的管理事实。

我个人的感觉是，在中国，“事实与观点”的次序，恰好被颠倒了。我曾经读过中国某个财经作家所写的“海尔的真相”的书，当时最大的一个感觉，就是总觉得有些隔靴搔痒、却又说不出问题出在了哪里，现在看来，问题就出在了“事实与观点”的次序上，因为他搀杂了大量的个人主观色彩，反而掩盖了海尔的事实真相。我曾经做过记者，我知道中国记者形成的不良习惯，就是先设置一个观点或框架，然而依据这个观点或框架对“事实”进行取舍。无论对于海尔的非议有多少，就管理层面上说，我一直坚信海尔身上有大量的、非常有价值的管理，它是中国“最具管理价值”的企业之一，但是，它被一些主观色彩的描述给掩盖了----这种掩盖意味着：我们将因此失去“原创性”，因为管理本身就不是由管理学家创造的、而是由企业家们创造出来的，失去了管理的事实真相，“原创性”就成为了无源之水。

其次，关于“有效性”的问题：管理理论的价值始终围绕着“有效性”在进行，而“有效性”的衡量标准，是基于企业管理实践的成就、而不是基于学术观点正确与否。

虽然这看起来是一个老生常谈的问题，但在中国却并没有得到足够的认识和重视，什么叫做管理理论的“有效性”哪？通俗的说，就是管理理论必须能够影响到老板、企业主、企业家，而不是理论家们和理论家们的相互贬低或相互吹捧，也就是说，它并不是基于学术层面的、而是基于管理实践的。假如把“管理理论”理解为是一种产品的话，那么，它的销售对象是企业家、而不是学术会议，但实际上，中国一些管理学家的所生产出来的管理理论这个“产品”，在中国“企业家市场”上的销售一直是差强人意。我们知道，德鲁克的管理理论，从半个世纪前通用公司的斯隆一直到今天微软的比尔盖茨，至少是足足影响了三代的企业家。

但是，中国管理理论的所谓“成就”，却常常发生在学术层面的评价上，经常会为了一个观点而打混战，事实上，假如你说“管理是一门科学”，或者说“管理是一门艺术”，并没有正确错误之分，关键的问题在于；你对于这个观点的论述，是否具有管理实践的价值？假如有的话，那么，这些说法都是正确的、有价值的；假如没有的话，那么，它们都是错误的、没有价值的。我在自己的《中国人管理逻辑》一书中，提出了“中国人管理逻辑的起点是人、而西方人管理逻辑的起点是组织”，这个观点遭遇到了一些人激烈的质疑和批评，不客气的说，我自己就可以很轻易的通过“引经据典”，来证明它是“错误”的，但这并不重要，重要的是通过这样一个角度，我们看清了中国人为什么总是“特殊管理、特殊处理”？为什么总是“相信熟人、不相信陌生人”？这才是管理理论的价值所在、也就是“有效性”所在。也就是说，是管理观点的有效性证明了管理观点的正确性，而不是相反。

德鲁克管理理论“有效性”的来源，在我看来，就是他始终把握了一个最基本的原则----这个原则可以概括为两句话：第一句是“管理必须面向结果说话”，第二句是“管理结果来自于组织外部”。将这两句话连在一起说，就是组织外部成就决定了组织内部管理。我相信至今为止，中国的一些企业管理者或理论研究者，并没有充分的认识到这句话的含义，相反，他们恰恰做着相反的事情，他们将目光集中在了企业内部，渴望并正在努力进行着企业内部的“井井有条、秩序井然”，但实际上，“组织内部”的这些管理成果，同企业所期待的管理成就之间，并没有必然的联系，因为“组织内部”究竟是稳定和谐的一团和气、还是处在动荡的创新局面？其实是取决于“组织外部”的要求----这其中，主要是社会环境和顾客需求的要求。

我为什么对于“中国式管理”一直持反对和批评态度？就是因为它的核心思想强调的“修己安人”----“修己安人”仅仅是内部成就，事实上，“中国式管理”几乎从不谈论外部成就，在这种情况下，它非但不会带来企业所期待的成就，相反，却为管理者个人奠定了良好的地位巩固的基础，我们知道，现代企业管理一个最基本的要素，就是企业组织本身必须具备淘汰“最高管理者”本人的组织能力，否则企业就会变成一个不讲管理目标、只讲个人统治的专制组织，它的结果就是企业组织和它的管理者一起消失的结局。因此，假如一定要说坚持“中国式管理”或者说“修己安人”的话，那么，必须为它设置一个前提，那就是在设置企业组织外部目标和成就之后，再来谈论如何“修己安人”，这个管理次序绝对不能颠倒。

以上所谈论的管理理论的“原创性”和“有效性”，其实就是一代宗师德鲁克最经典的一段话----“归根到底，管理是一种实践，其本质不在于„知‟而在于„行‟，其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。因此，本书探讨的是一些基本原理，并不是—部哲学著作，本书自实践而产生，又以实践为归宿”----这是德鲁克在其经典著作《管理—任务、责任、实践》序言中的一段话，我相信，它现在是、将来是必将是管理理论研究的指南。

第二篇：《德鲁克管理理论》读后感

随着时代的发展，越来越多人都希望学习管理理论的知识，今天小编给大家带来了阅读德鲁克管理理论的读后感。希望对大家有所帮助。德鲁克管理理论读后感1

翻开这本书的前几页，我大致上了解了德鲁克先生，20世纪著名的国际管理学大师彼得德鲁克一生著述颇丰，其作品远销全球130多个国家。2002年6月，德鲁克成为美国当年“总统自由勋章”的获得者。德鲁克被称为“大师中的大师”、“现代管理之父”。海尔集团首席执行官张瑞敏先生曾说：“20年前，海尔创业初期，当时管理类书籍少之又少。当我知晓德鲁克的管理思想后，很快就被深深地吸引了。德鲁克先生就像是你的一位同事，虽然与你面对相同的事实，却从不同的视角说出了你不曾想、更不曾想到的新理念。”由此可见，德鲁克的思维是多么的活跃。

看完了这本书，我若有所思，心有所悟。中国不缺少好企业，而缺少真正有效的管理者。谁是管理者？如何做好一名管理者？管理者对组织到底有什么样的作用？这些都是许多人亟待了解的问题。那么，管理者是要管人么？不，这本书告诉我，管理者首先要管好自己。我觉得：很多管理者就是因为没有彻底的理解管理的真正内涵，结果忙忙碌碌导致了没有带动企业的真正发展。

我认为：一个企业生存的第一要务是管理，如何让管理卓有成效是每个管理者都必须面对的问题。身为一名管理者，他只有将自己掌握的知识转化为企业的成绩，才算是一位成功的管理者。管理必须有效，这样才有价值。管理者不仅要让人才充分发挥特长还应该要学会善用专精于某一领域的人，更要有敏锐的洞察力。作为一名有效的管理者要具有良好的时间观念，做事应按照工作的轻重缓急设定优先次序，以保证及时完成最先需要做的事，还应养成“对外界作出贡献”的思维习惯，充分发挥自己的优势，挖掘别人的优点，而不是消耗时间去改造缺点，做自己做不了的事。

身为管理者有些时候要做出一些重大的决策，这时他们就要保持一个清醒的头脑。例如，费尔先生，他就是一个伟大的决策者。费尔先生于20世纪初担任美国贝尔电话公司总裁，为该企业服务将近20年。在他任职期间，贝尔公司发展成为世界最大的跨国企业之一。他从“照顾社会大众的利益”这一角度出发，提出“为社会服务是公司的根本目标”的口号。他做出的每一项决策都带动了公司的发展。我想，每一位管理者都应该向他学习。

从这本书中，我懂得了一些道理。我们每一个人做事都应该要有重点，只有集中精力去做一件事，才能把它完成得更加出色，更加完美。还有就是在我们工作的时候要有贡献性。从这本书中，我总结出了几个观点：每一位知识工作者其实都是管理者；管理的有效性是可以学会的；管理者要善用有效的时间；管理者要学会做决策并保证决策有效；管理者必须对公司作出贡献；管理者要懂得先做重要的事；管理者要学会发挥他人的长处等等。

总之，看完这本书，我获益匪浅，希望以后能多看一些德鲁克写的书。

虽然这位大师中的大师——彼得德鲁克先生已经离我们远行了，但他的理念、他的思想、他的精神将永远伴随着我们。

德鲁克认为：“在现代组织中，每个知识工作者都可以成为一名管理者，他可能会被推上负责的岗位，凭借着自己的地位或知识，为真正改善组织的运作能力并获得成果做出自己的贡献。如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视；管理者应该通过目标对下级进行管理。与目标管理紧密相关的是绩效考核，在某种程度上，绩效考核完全可以视为目标管理的一部分。如果光有目标而没有每阶段的绩效考核，那么这个目标可能永远不会有实现的一天。要真正实施目标管理，就必须以绩效考核为后盾。”

通过阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。尤其是在管理的目的和责任方面。我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任，我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。通过我对德鲁克有关资料的查询，深刻的了解到德鲁克对世界管理学的贡献。很多资料对德鲁克的评价是非常高的。

通过德鲁克对卓有成效的管理者的描述，我觉得现在最重要的还要培养一种好的心理素质，首先，要养成不急不躁的心理，这样才能考虑长远利益；其次，要有一颗包容心，这样才能不至于为了自身利益而不顾全局利益，有一颗包容心，才能让他人充分发挥他人的长处，容他人之短处；坚持才是卓越之道。其实，这本书留给我们待以挖掘的东西还有太多，以上所讲的这些不过冰山一角。认真去读、去身体力行，必定会有收获。

书的开始介绍了德鲁克的生活习惯：每天九点半睡觉，早上五点起床，长年如此；每天晚上花两个小时阅读大量资讯，掌握全球政治、经济、金融动态；把所有收入的90%捐出去，只留下其中的10%满足基本的生活需要。我的解读是生活自律性太强，对时间的管理非常苛刻，且思想上没有杂念，对目标追求执着。能够常年坚持良好的作息习惯，坚持广泛、深入地学习，坚持对物质、贪欲的抵制，这是多么的难能可贵，仅此就应该获得无比的敬仰。

谈到自我认知、发挥长处，我产生的共鸣。认知，就是要确定一项工作是该做还是不该做，如果做了，到底做得有效还是无效。自我认知，就是要通过探索发现自己的长处与不足，避免长期忙于现状，却没有任何成效。我在上高中时就明确了一个思想，人人都有长处与不足，伟人也是一样，没有过人之处不能做伟人，有了过人之处，并将它发挥得淋漓尽致，就成了伟人。

我受应试教育影响过于深厚，小学中学都是在勤勤恳恳、不折不扣地完成老师的安排，即便我明白了寻找长处的重要性，也苦于文山题海里遨游而没有功夫静下心来好好梳理人生。上大学后，尤其研究生阶段，我觉得这个事情到了非解决不可的阶段了，于是好好地回顾了一下之前的人生，从生活、学习、课外活动等多方面精辟地把自己剖析了一遍，我的思维是不适合进行深入的理工学研究的，因此尽管我获得了工学硕士学位，也毅然选择了市场工作。

谈到价值观，德鲁克认为价值观是确定人生方向的基础，价值观就是面对不同选择时，你的价值取向，是重视这个，还是重视那个。德鲁克很成功，因为他不到20岁时就明确了自己的价值观，知道自己想要的是什么，然后一辈子只追求这个。我相信太多的人都知道需要树立正确、合适的价值观，但是就是树立不起来，一会想这样，一会想那样。很小的时候，我写作文说长大了要像妈妈一样当个镇长；长大了点，受到课本、小人书里很多大人物的影响，就想成为科学家或者统治者；上大学了，经济市场化程度显著提升，物质欲望渐强，媒体对商业的宣传成为重点，我又想成为企业家；现在，已近而立之年，成家也一年有余，阅历更为丰富，思想也趋于稳重与成熟，本应可以树立正确的价值观了，但深知生活的辛苦、社会的残酷，反而不知道怎样的价值观才是合适的，一直是在修正的过程中。

谈到时间管理，德鲁克认为，时间不是用来管理的，而是要认识自己的时间到底花在哪里，浪费在哪里，有生产力产生在哪里，要做到“把时间用在哪里，哪里就会有效果”。德鲁克告诉我们，在这个课题上有三件事情是一定要做的。第一件事，记录自己的时间，有多少时间是在做这件事，多少时间在做那件事；第二件事，是管理时间，根据时间的记录，发现在哪些方面花费的时间是产生了生产力的，在哪些方面花费了不必要的时间，在哪些方面浪费了时间；第三，集中时间，就是分析之后，把时间集中起来做该做的事，做能产生效果事。

德鲁克建议我们多做贡献，这一点我想太多的人都很难做到。他认为，当一个人一直想着自己如何才能成功时，他往往是不择手段的，但是他会忽略周边的存在，甚至伤害到别人，有点一将功成万古枯的味道。德鲁克是一个很有胸怀的人，不需要客意地索取回报，只要不断贡献，周围的人都会知道回报你的，做大事的人往往都对他人做出了重大贡献。常人很难达到德鲁克这样的思想高度。

他强调重视知识工作者的思想，不能强制性要求他们进行各类工作，而是要充分地激励，调动他们的积极性，这样的效果更好。他总能从宏观角度发现问题的根源并探索解决问题的办法，很少提及或责备某个人，这叫做“观察基本制度”，他看到的是组织设计中的根源问题，这些问题存在于结构、流程、规范以及惯例中，某个人犯了错误，可能是组织的非合理制度或流程导致的，企业高管的责任是牢记企业的最终目标，去挑战这种组织设计。

还有一篇评论，结尾部分说得太好了。德鲁克的著作不仅卷帙浩繁，而且包罗万象，阅读起来不是易事，但是阅读这些著作的价值在于为断学习他那严谨有序的思想活动，而不是一味沉迷于那些对其观点的表面释义，当然他书中的理念丰富多彩，的确也值得好好留意，十八世纪英国伟大的人文学者塞穆尔约翰逊博士说，书好比是一棵大树，重要的不是采摘树上的哪一朵花，而是牢牢抓住树干，这样就可以憾动所有树枝。

第三篇：德鲁克管理理论读后感

浅谈德鲁克管理理论读后感

我所读的是一个叫中野明的日本人写得《图解德鲁克管理理论》，当初看到这本书内容时感觉它凝练的语言很吸引人，然后才认识了德鲁克。德鲁克是一名偏向于经验主义的奥地利的管理大师，他的管理思想对于二战前后企业公司的发展提供了很大的指导意义。

我最欣赏他的一句话是“组织的目的，就是让平凡的人做出不平凡的事”，这句话很接近“众人拾柴火焰高”的意义，但也为功利至上的那个时代带来缓和矛盾和继续发展的时间缓和。

对于书中的内容云云我想过一段时间，但我最在意的德鲁克的一个问题就是：为什么那么多前期发展良好的企业最终丢失了自己的目标，走向了破产？这个问题不仅仅是存在于企业，更存在与人类社会里许许多多的组织方面，可以说凡是人及人所构思的事物都有被这种问题的阴霾所笼罩的可能性，在历史不断重演的细节里，我感觉到德鲁克犀利的管理学目光。如果德鲁克的答案可以推广的话，那么我们在各种组织机制机构里，都应该好好反思总结改进工作，当然对于一个人的发展来讲也应有同等的参照价值。

德鲁克早期研究过奥地利，英国和德国的一些早期企业历史，也在企业里做过管理实践。早期企业多数为家族组织形式的管理方式，规模虽然不大，发展较为缓慢，但是存在的形式比较稳定，但是由于传统技能的壁垒式保护渐渐被日新月异的科技成长所击破，许多家族企业困在自己制度之下，而当时新兴的企业又往往是短暂存在就分崩离析的，究其原因多数是组织管理不善，另外成功突围的新公司企业在发展不断壮大中，却渐渐失去了核心目标，在漫游式寻找过程中触礁沉没的不在少数，或许这不叫发展叫膨胀更好一些。德鲁克为此着重阐述了目标机制的重要性，甚至在每一章涉及具体管理上体现了对目标热忱的关切。并把它作为联系成果与计划，未来于现在的重要桥梁和保障。应用目标来指引方向依次帮助企业摆脱纷乱的市场环境，求得内在的稳定发展，虽然只是用人们以往经验的总结，但对于提升企业公司整体管理水准和业务能力却是不可或许的灯塔，以此凝聚的力量也是惊人的。德鲁克把目标管理作为管理人首先的任务来去准备，当然也为其准备了许多的手段和案例。书中比较突出和肯定的首推日本人型决策，也就是目标的产生过程。它先由问题来导出目标的存在，通过前期的问题讨论来规划思路，凝结智慧，（这也很想以后的头脑风暴法）既可以推导目标，更可以扩大基础共识来延伸决策的执行。那时欧美的企业相比较而言缺少的是深入的沟通环节。由此而来的是日本企业黄金发展时期，当然德鲁克及早期管理学大师的引导功不可没。

对于这个问题，我曾以人性的基本面来试图理解：人的自然放纵，是人类常识里衡量自由权利的通用直觉。由此对于集体目标的认识自然不如对自己得失判断的更加关切。再者人类个体差异和自主生活也需要极大的信赖和安全感才能保证对集体的忠诚度。人不是生体内的细胞，不会像生物体内的生命系统一样高效有序的运行，当然生命运行多靠反馈调节，由此生成的智慧和记忆也是为了多变环境的演化的结果。对于集体性质的企业公司，要完成一个单纯的目标应对复杂的社会环境来讲，确实需要极大的智慧支援。集体目标相比较而言会忽略个体的得失，却为共同的进步带来发展的动力。动力带来的生机活力，是企业日益发展壮大，但是就更不可忽略目标的起源。目标要在整体的希冀之上衍生进化，当然整体优势也会输给从众化趋势，平庸化趋势，推脱化趋势等等，但是作为起源发展动力，它还是要依靠集体的共识和推动。所以我认为，对于个体目标要要依靠与自身的认识和环境的考量，统和自己内在的需要才可以迸发活力，对于企业而言，目标要利于自身成员需要和未来发展大趋势，统和资源才可以生存赢得更大的发展，而每一次的进步和成长，都意味着对新环境的探究和新目标的制定，由此一点一点积累资本，发展人才，推动社会文化方方面面的提升。以

此扩大的影响将使企业走向成熟，脱离幼稚。

德鲁克管理思想作为经典的大成作品，其细节含义对于日新月异的科技和社会进步均有良好的借鉴意义。

第四篇：经典-德鲁克论管理

提出“目标管理”的概念

1954年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理(Management By Objectives，简称为MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理学的重要组成部分。

目标管理的最大优点也许是它使得一位经理人能控制自己的成就。自我控制意味着更强的激励：一种要做得最好而不是敷衍了事的愿望。它意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。目标管理的主要贡献之一就是它使得我们能用自我控制的管理来代替由别人统治的管理。

管理学的真谛

“管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”

管理要解决的问题有90%是共同的德鲁克认为：管理在不同的组织里会有一些差异。因为使命决定远景，远景决定结构。管理沃尔玛(Wal-Mart)和管理罗马天主教堂当然有所不同，其差异在于，各组织所使用的名词（语言）有所不同。其他的差异主要是在应用上而不是在原则上。所有组织的管理者，都要面对决策，要做人事决策，而人的问题几乎是一样的。所有组织的管理者都面对沟通问题，管理者要花大量的时间与上司和下属进行沟通。在所有组织中，90%左右的问题是共同的，不同的只有10%。只有这10%需要适应这个组织特定的使命、特定的文化和特定语言。换言之，一个成功的企业领导人同样能领导好一家非营利机构，反之亦然。

培养经理人的重要性

德鲁克认为：经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲儿。21世纪，经理人的人数必将不断增加；培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。

企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。

组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事

德鲁克认为：组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。

组织不能依赖于天才。因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。

德鲁克的全部著作年表

彼得·德鲁克(Peter F.Drucker)对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

1909年11月19日，彼得·德鲁克出生于奥匈帝国统治下的维也纳，祖籍荷兰。其家族在17世纪时就从事书籍出版工作。父亲是奥国负责文化事务的官员，曾创办萨尔斯堡音乐节；他的母亲是奥国率先学习医科的妇女之一。彼得·德鲁克从小生长在富于文化的环境之中。

彼得·德鲁克先后在奥地利和德国受教育，1929年后在伦敦任新闻记者和国际银行的经济学家。于1931年获法兰克福大学法学博士。

1937年移民美国，曾在一些银行、保险公司和跨国公司任经济学家与管理顾问，1943年加入美国籍。彼得·德鲁克曾在贝宁顿学院任哲学教授和政治学教授，并在纽约大学研究生院担任了20多年的管理学教授。尽管被称为“现代管理学之父”，但彼得·德鲁克一直认为自己首先是一名作家和老师。

1942年，受聘为当时世界最大企业——通用汽车公司的顾问，对公司的内部管理结构进行研究。

1946年，将心得写成《公司概念》，“讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作”。该书的重要贡献还在于，彼得·德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。

1954年，出版《管理实践》，提出了一个具有划时代意义的概念——目标管理。从此将管理学开创成为一门学科,从而奠定管理大师的地位。

1966年，出版《卓有成效的管理者》，告知读者：不是只有管理别人的人才称得上是管理者，在当今知识社会中，知识工作者即为管理者，管理者的工作必须卓有成效。成为高级管理者必读的经典之作。

1973年，出版巨著《管理：任务，责任，实践》，是一本给企业经营者的系统化管理手册，为学习管理学的学生提供的系统化教科书，告诉管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。该世书被誉为“管理学”的“圣经”。

1982年，出版《巨变时代的管理》，探讨了有关管理者的一些问题，管理者角色内涵的变化，他们的任务和使命，面临的问题和机遇，以及他们的发展趋势。

1985年，出版《创新与企业家精神》，被誉为《管理的实践》推出后德鲁克最重要的著作之一，全书强调目前的经济已由“管理的经济”转变为“创新的经济”。1999年，出版《21世纪的管理挑战》，彼得·德鲁克将“新经济”的挑战清楚地定义为：提高知识工作的生产力。

在欧洲经历了二战的残酷，并目睹了美国在两次世界大战中的作用，彼得·德鲁克感到那些优秀的领导者才是那个世纪的英雄。德鲁克在他那本发人深省的自传《旁观者的冒险》中写道：“我和其他维也纳的小孩一样，都是胡佛总统救活的。他推动成立的救济组织，提供学校每天一顿午餐。这顿午餐的菜式，清一色是麦片粥与可可粉冲泡的饮料，直到今天我仍然对这两样东西倒胃口。不过整个欧洲大陆，当然也包括我在内的数百万饥饿孩童的性命，都是这个组织救活的。”一个“组织”居然能发挥这么大的功用！从德鲁克活生生的经历中，我们不难发现，德鲁克强调“透过组织这种工具，尽量发挥人类创造力”观念的根源。

此外，彼得·德鲁克在预测商业和经济的变化趋势方面显示出了惊人的天赋。例如，早在1969年彼得·德鲁克就预言将有一种新的类型的劳动者出现———知识员工，他们的职业将由自己所学的知识来决定，不再依靠出卖体力来养家糊口。1987年10月，美国股市大崩盘。仅10月19日一天，美国全国损失股票市值5000亿美元。对此，彼得·德鲁克说，他早就预料到了，“不是因为经济上的原因，而是基于审美和道德。”彼得·德鲁克将当时的华尔街股票经纪人称为“完全不具有生产力的一群，但又能很轻易地大把捞钱。”

德鲁克先生在《旁观者》一书中曾深情回忆了对他的一生产生过重大影响的人们。“伟大的心灵必然遭遇不凡的际遇。”早年的德鲁克就与熊彼得、弗洛伊德等精英知识分子多有交往，并对他以后的思想有重大的影响。他一生经历了一战、二战，从事过的职业包括记者、金融分析师、作家、咨询顾问和大学教授。丰富的人生阅历、渊博的学识和强烈的社会责任感使他成为一位伟大的思想领袖，令他在世界管理学界拥有不可超越的崇高地位。

2005年11月11日，彼得·德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。目录:

1.《经济人的末日》(The End of Economic Man)-1939

2.《工业人的未来》(The Future of Industrial Man)1946

4.《新社会》(The New Society)1954

6.《美国的下一个20年》(America's Next Twenty Years)1957

8.《成果管理》(Managing for Results)-1964

9.《卓有成效的管理者》(The Effective Executive)1968

11.《技术、管理与社会》(Technology，Management and Society)1971

13.《管理：任务、责任、实践》(Management: Tasks，Responsibilities，Practices)1976(1996年以《退休基金革命》(The Pension Fund Revolution)重版)

15.《人与绩效：德鲁克论管理精华》(People and Performance: The Best of Peter Drucker on Management)-1977

16.《管理导论》(An Introductory View of Management)1978

18.《毛笔之歌：日本绘画》(Song of the Brush: Japanese Painting from the Sanso Collection)1980

20.《迈向经济新纪元及其他论文》(Toward the Next Economics and Other Essays)1982

22.《最后可能出现的世界》(小说，The Last of All Possible Worlds)1985

25.《管理的前沿》(Frontiers of Management)1989

27.《非营利组织的管理：原理与实践》(Managing the Nonprofit Organization: Principles and Practices)1992

29.《生态远景》(The Ecological Vision)1993

31.《巨变时代的管理》(Managing in a Time of Great Change)1998

34.《21世纪的管理挑战》(Management Challenges for the 21st Century)-1999

35.《九十年代的管理》－彼得.德鲁克－1999

36.《德鲁克精华》(The Essential Drucker)2001

37.《下一个社会的管理》(Managing in the Next Society)2004

40.《卓有成效管理者的实践》(The Effective Executive in Action)-2006德鲁克语录

一个企业只能在企业家的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制！

……除非一个企业产生的利润大于其资本成本，否则这个企业是亏损经营的……到挣足它的资金成本以前，企业没有创建价值，是在摧毁价值。

首先要说的是，CEO要承担责任，而不是“权力”。你不能用工作所具有的权力来界定工作，而只能用你对这项工作所产生的结果来界定。CEO要对组织的使命和行动以及价值观和结果负责

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

在时间之中，在社会领域里，没有人随着时间的开始而展开生命、随着时间的终结而结束生命；每一个人都从前面的人接受历代留下的遗产，持有短暂片刻，再把它交给后来的人。

一个企业不是由它的名字、章程和公司条例来定义，而是由它的任务来定义的。企业只有具备了明确的任务和目的，才可能制定明确和现实的企业目标。

使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。

战略管理不是一个魔术盒，也不只是一套技术。战略管理是分析式思维，是对资源的有效配置。计划不只是一堆数字。战略管理中最为重要的问题是根本不能被数量化的。

没有一家企业可以做所有的事。即便有足够的钱，它也永远不会有足够的人才。它必须分清轻重缓急。最糟糕的是什么都做，但都只做一点点。这必将一事无成。不是最佳选择总比没有选择要好。

明天总会到来，又总会与今天不同,如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。对所发生的事感到吃惊是危险的。哪怕是最大的和最富有的公司，也难以承受这种危险，即使是最小的企业也应警惕这种危险。

目标不是命令，而是一种责任或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。

经营目标可以被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却可以偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时间。

没有“尽善尽美”的战略决策。人们总要付出代价。对相互矛盾的目标、相互矛盾的观点及相互矛盾的重点，人们总要进行平衡。最佳的战略决策只能是近似合理的，而且总是带有风险的。

除非战略评价被认真地和系统地实施，也除非战略制定者决意致力于取得好的经营成果，否则一切精力将被用于为昨日辩护，没有人会有时间和精力开拓今天，更不用说去创造明天。

管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。管理得好的工厂，总是单调乏味，没有任何激动人心的事件发生。

组织内部只有成本，结果存在于组织的外部。

管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。没有机构(如工商企业)，就不会有管理。但是，如果没有管理，那也就只会有一群乌合之众，而不会有一个机构。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在，只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。可是，器官从来都不是由它们做些什么，更不用说由它们怎么做来确定的。它们是由其贡献来确定的。

把才华应用于实践之中——才能本身毫无用处。许多有才华的人一生碌碌无为，通常是因为他们把才华本身看作是一种结果。

管理被人们称之为是一门综合艺术——“综合”是因为管理涉及基本原理、自我认知、智慧和领导力；“艺术”是因为管理是实践和应用。

管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。

卓越的公司，排在第一位的不是你支付报酬的多少，而是你将报酬支付给何人。如果你有适合的雇员，在他们力所能及的范围内，他们会为创造一个伟大的公司而努力。他们会高效率的完成工作，不会因为报酬少而折腰，这就好比他们的呼吸不受控制一样。

第五篇：德鲁克的管理思想

德鲁克管理思想

德鲁克“112358”的定义是企业的一个目的；企业的两个职能；关于管理的三大任务；管理者的五项工作和企业需要设定目标的八大领域。

管理的定义------管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这

个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二

者的结合就是管理。

企业的目的-----创造顾客

企业的两个职能-------营销和创新

管理的三项任务-------实现组织目标和使命，考虑成果和绩效；内部工作有

成效，员工满意度高具有责任感；考虑社会影响承担社会责任。

五项工作-----------设定目标、组织工作、激励和沟通、绩效评估、培养人才。

设定目标的八大领域---------市场定位、创新、生产力、实物和财力资源、获

利能力、管理者绩效和培养管理者、员工绩效和工作态度、社会责任。

公司组织有大有小，职位有高有低，但管理者的核心应该是一致的，最终检

验管理的是企业的绩效，管理者的工作就是为整体绩效负责。现在企业需要的管

理原则是能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队

合作，调和个人目标和共同福祉。目标管理和自我控制是唯一能做到这点的管理

原则，并将公司的客观需求转变为个人的目标，因此能确保经营绩效。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个

人的工作。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织确定了总的经营目

标后，必须对其有效分解，转变成各部门以及各个人的分目标，管理者根据分目

标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标是公司组织对个体的一种心理

引力。目标作为一种诱引，具有引发、导向和激励的作用。一个人只有不断启发

对高目标的追求，也才能启发动其奋发向上的内在动力。记得一位哲人说过“目

标和起点之间隔着坎坷和荆棘；理想与现实的矛盾只能用奋斗去同统一；困难，会使弱者望而却步，却使强者更加斗志昂然；远大目标不会象黄莺一样歌唱着向

我们飞来，却要我们象雄鹰一样勇猛地向它飞去。

读后感有很多，暂时就写这些吧，其实在日常工作中遇到的很多问题应该都

可以从这本书上找到答案。

2011-8-2