第一篇：班组长怎样抓好生产管理
班组长怎样抓好生产管理
作者：安全管理网来源：安全管理网点击数： 582更新日期：2011年08月28日
在生产管理中，班组长应在车间和专业人员的指导下，积极主动的开展工作。具体抓好四件事：
一是抓好生产前的准备，掌握人员出勤情况，做好人员分配，掌握材料、毛坯和外协件的供应及在制品的流动情况，有设备检修时，要提前傲好充分的储备，掌握设备、刀具和模具及检查工具的情况，积极创造条件，协助做好生产谁备。
二是抓好生产中的组织工作，严格执行作业计划，组织好上下工序的衔接；及时排除设备和工装等故障，及时掌握生产进度，采取措施，确保连续生产；支持专职检查员的工作，共同把好质量关；抓好劳动纪律，坚持正点上下斑，高效八小时。
三是按照班组安全文明生产的要求，立生产规矩，督促落实。
四是组织劳动竞赛，认真进行考核，支持“工管员”的工作，及时统计公市每个人各项经济指标完成情况，抓好总结评比，”合座发放奖金，调动工人群众的积极性生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。
一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。
二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。
三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。
①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。
在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。
②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。
③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。
④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。
⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。
总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：
①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。
②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。
③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。
④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。
四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。
管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得
多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。
五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。
向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处；
向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。
六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。
现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。
①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。
②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要
积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。
③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。
七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。
①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。
②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。
③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。
④HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。
总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生
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第二篇：怎样抓好制药企业的生产管理
gmp的中心指导思想是“药品质量是设计和生产出来的，而非检验出来的”，可见生产管理在制药企业中的重要性。下面就本人对此的理解，以及如何做好制药企业的生产管理发表的一些愚见。
一、首先做好人的工作。一个操作人员的素质高低可以基本决定一个人的操作技能水平，也基本能决定一个产品的质量水平；而人的素质中，操作技能可以通过实践加以培训和锻炼，其技能的提高是长时间的工作经验积累；一个脚踏实地认真工作的操作员工，其技能水平大概为3年时间相当于一个中专生水平，5年时间可以充当一个大专生水平，这是实践出真知的伟大体现；但是，一个人的思想素质才是决定一个人的最终成就。思想素质欠缺的人，工作表现一般较差，拈轻怕重，偷奸耍滑，对生产工艺的严格执行打折，对工作质量漠不关心是其通病。究其原因，不外乎下面几种情况：工资分配或者发放没有达到其预期目标；领导不重视，没有体现其个人价值；上级对事情的处理缺乏公平、公证、公开等原则，引发无端猜疑；家庭关系恶劣，引发员工思想情绪波动等等。针对上述问题，本人以为第一，把员工当作自己的家人予以对待，真正关心员工的生存状态，做到对员工的家庭情况、生产技能、思想素质了如指掌，生产中才能做到人尽其材；第二，做好员工的技能培训工作，制定个人培训、考核成绩、思想等综合评定与工资提级相结合，最大程度的提高员工的生产积极性；第三，制定一个竞争淘汰机制，包括岗位负责人的竞聘，让绝大多数的员工有表现个人价值的机会；第四，争取公司的政策支持，比如福利待遇、工资定级等必须要与人力资源部配合才能完善与执行。应该说，所有的管理中，人的管理是比较困难的，人有思想、会思考，但是也有感情！在自己无法做好人的素质问题情况下，自己力争在管理上与公司站在一起，处理问题上与员工站在一起，既要把握好原则尺度，又要掌握好灵活，否则劳心费力不讨好。得不到公司的支持，处理不好棘手问题；得不到员工支持，自己的政策与管理就失去了执行的基础。告诫一条：管理中千万不要因为员工与某个领导的私人关系而放纵了对其的错误处罚；也不要因为某员工对你有意见而打击报复，此乃蠢人之举！记住，群众的眼睛是雪亮的，管理人，一定要攻心为上！
二、搞好与其他相关部门的工作关系。都知道公司为销售服务，部门为生产服务的经营管理理念，但是现实中并非如此。任何部门都可以借各个环节来遏制生产，必要时可以使整个生产进程严重受阻！这绝非危言耸听，包括伙食堂的师父。一个制药企业其经营目标是在保证药品质量的前提下，最大程度的追求其利润最大化和市场占有量。因此，生产部门就成为销售部门的直接后勤保障部门。如果建立一个部门关系金字塔：最高层为销售部，第二层为生产部，第三层为物料供应、工程设备、质量保障、人力资源等相关部门。由此可见，物资供应的不及时、设备检修的不及时、物料质量的检测不及时等，其中的任何一种情况都有可能打乱生产计划——此乃正常生产情况下；再者，加上部门主管之间的矛盾、斗争，消耗企业的资源而满足个人的私欲，这是目前中国企业的一个丑陋的通病。所以，一个生产主管需要花费不少的心思与精力去搞好相关部门的关系，而且还是部门主管的关系。但是，记住一条：切记卷入部门纷争的是非之中，免得惹火上身，殃及池鱼。
三、加强直接下属的业务培训与指导。所有的生产环节，不可能事事都亲历亲为，自己再能干，精力与时间总是十分有限的。一个好汉三个帮，确实只有自己的贴心助手鼎力支持，才能把自己的施政措施逐渐到位。但是，下属的能力又需要不断的锻炼和培养，必要的时候还需要点拔点拔，让他们学会管理，还要授权让他们大胆管理，让他们学会计划、组织、实施、检查、反馈等管理手段，并且注意各个阶段的重点注意事项；同时，自己还要随时为下属的过错承担责任，切记逃避责任，推诿过错！否则，将逐渐失去你的助手而沦为孤家寡人！出现的过错，并不可怕，但是要仔细分析：属于工作程序问题，修改工作程序；属于人员问题，注意加强教育。只要做事，就有出错的可能，问题关键是找出出错的原因加以改正。另外，直接下属的业务能力、素质也决定了其言行的影响力，必须加以适时教育与指导。
四、加强自我能力的提高，不断加以提高理论和实践水平。一个企业要想获得长足的进步，必须时时注重学习和加强学习。学习别人的经验，弥补自己的不足，学习别人的教训，警戒自己加强管理；通过学习，弥补自己的理论缺陷；学习的对象有很多，但是最直接的最有效的还是向自己的一线员工学习，他们的长处在于实践的经验总结，而且最适合本企业实际情况。千万不要低估了员工的能力！生产中出现的任何技术问题，解决问题的每个时机都是学习提高实践水平的一个机会，千万不要逃避！如何正确理解和运用gmp，其实就是一个不断学习的过程。
第三篇：谈谈怎样抓好洗煤厂的生产管理
谈谈怎样抓好洗煤厂的生产管理
本文从洗煤厂目前面临的形势和任务着眼，确立了生产管理的中心地位和核心作用，并在论述生产管理与各种管理关系的基础上，结合实践经验总结出“安全生产、均衡生产、清洁生产、精益生产”生产管理原则，对抓好洗煤厂目前的生产管理提出了针对性的对策与措施。
在全局深入落实中央两个根本性转变的过程中，我们洗煤厂在局党政的正确领导下，坚持依靠科技进步走内涵扩大再生产的道路，在边生产边技改的困难条件下，用将近五年的时间基本上完成了具有历史性跨跃的400万吨改扩建工程，初步具备了现代化生产的条件，为在现代企业制度条件下加强科学管理奠定了坚实的基础。为了在新的生产条件下，搞好洗煤厂的生产管理，本文从自身工作实际出发，针对洗煤厂生产管理中的若干问题作一探讨。
一、目前洗煤厂生产管理的特点与状况
近年来，由于市场经济的冲击，我们洗煤厂的生产管理呈现以下状况：一方面生产能力扩大，一方面面临减产、限产；一方面环境得到改善，一方面工作质量不高；一方面环境设备分选能力增强，一方面产品质量倍受挑刺；一方面管理工作不断加强，一方面资金周转困难；一方面科技含量增加、自动化水平提高，一方面人员素质不高；一方面生产成本降低，一方面产品价格下跌等等。这就造成洗煤厂当前开工不足、管理粗放、价格下跌、资金短缺、劳动力素质不高等特点。在这样的形势下，认真研究洗煤厂的生产管理问题具有十分重要的现实意义。
二、目前洗煤厂生产管理的地位与作用
洗煤厂是由多工序多工种组成的煤炭加工企业。在原煤供应、组织生产、产品销售、机电设备维护和检修、电力供应、生产技术检查、零配件供应、劳动力配备、资金管理等一系列管理环节当中，生产管理居于中心地位。在过去计划经济体制下，在过去生产方式所决定的粗放型管理条件下，生产管理更多地注重数量的增减；在现在市场经济条件下，现代生产方式所决定的集约型管理条件下，生产管理更多地注重质量和效益的提高。但无论什么条件下，在洗煤厂的改革与发张当中，生产管理始终处于统摄一切的地位，具有牵动其他管理的核心作用。
三、抓好洗煤厂生产管理需要正确处理的几个关系
在关系生产大局的各种企业管理行为当中，我们人为只有以提高经济效益为中心来正确处理各种管理关系，才能更好地顺应两个根本性转变，并确保在以后三年内，我厂在现代企业制度下健康运行。为此，我们必须在改革的前提下，在改造的基础上，在转换经营机制的进程当中，从服从、服务全厂大局出发，摆正生产管理与各种管理的关系。
1、生产管理与战略管理的关系
生产管理要服从我局市场战略，精煤生产要为我局巩固和扩大市场服务。在精煤市场日益细分化的今天，用户对产品质量的要求，必然转化到我们生产管理的要求中来。为此，我们在组织生产当中，就要牢固树立市场竞争的观念，在生产的每一环节上，都要有市场意识、大局意识，把市场战略的调整作为生产管理的前提。
2、生产管理与环境管理的关系
为了更好的组织符合市场竞争战略的生产，需要我们正确协调内外各种关系，以便创造更为有利的生产环境。就外部环境而言，主要是要处理好与局、矿及路方之间的关系，以便实现原煤的有效供给和精煤的及时发运；就内部而言，主要是要处理好内部各生产单位之间的关系，以确保在准备、洗选、浮选、压滤、装运各环节物流其畅。
3、生产管理与技术管理的关系 在国际选煤技术研究出现：人洗原煤均质化、分选设备合理大型化、脱水设备高效化、工艺系统简单化、厂房布置装配化、全厂自动控制化、单机设备性能最佳化的趋势下，我厂生产管理与选煤技术管理的关系日益紧密。因此，在生产管理当中，我们要紧紧依托技术管理。尤其时在设备的更新、工艺的改善、煤质的检测、产品的计量上要更多地利用选煤技术的新成果。只有把选煤技术作为软件保证，才能从根本上改善和加强生产管理。
4、生产管理与机电管理的关系
如果说选煤技术是生产管理的软件支撑的话，机电管理就是生产管理的基础和硬件。机电管理的好坏直接决定着生产的成败。如果没有各种设备合理的布置和以完好性能做保障，就不能正常组织和安排生产。可以说，机电管理时生产管理的关键。
5、生产管理与经营管理的关系
在市场经济条件下，生产与经营，质量与效益是一个问题的两个方面：我们在处理生产与经营的关系时，一定要在生产过程中全面贯彻经营的思想，注重从方方面面节制生产性开支，注重靠科学的生产管理来达到企业经营的目的。反过来，我们要把经营工作的重点，放在优先保证正常的生产投入，把最有限的资金用到生产最需要的环节中去。这样，我们才能达到生产最优化、效益最大化的目的。
6、生产管理与劳动管理的关系
随着技术进步步伐的加快，先进的装备逐渐可以从多方面代替人力所起的作用。我们在生产管理中，必须要牢固树立依靠科技进步来减人增效的思想。否则，我们就会碰到一方面现场工作人员短缺，一方面劳动生产率难以提高的矛盾。只有不断地引进新产品、新技术、新材料，我们才能以较少的人力投入来保证劳动效率的提高，从而挖掘人力资源，降低人员成本。
7、生产管理与质量管理的关系
质量是生产管理的永恒主题。按照全面质量管理的思想，每一个生产问题的分析和解决，都要从“人、机、料、法、环”这五个方面，并按照PDCA的逻辑循环来判断和处理。只有这样，质量管理的方法和目的才能达到，也只有这样，我们的产品质量才能得到最可靠的保证。
8、生产管理与信息管理的关系
由于近几年的更新改造，我厂生产自动化和管理自动化已基本成为现实，信息技术在我厂的应用也已提上日程。所以我们十分有必要从信息经济的角度，来对待和处理每天生产所需要面对的各种政策信息、技术信息、产品信息、质量信息、价格信息，努力挖掘信息的价值，为生产管理提供各种有价值的信息服务。
以上八个方面的管理，需要我们从宏观的角度予以权衡，因为在现实的管理运作当中，各种管理关系交错相关，牵一发而动全身。我们必须从生产全局的高度来正确处理随机碰到的各种问题，并尽可能做到战略管理与信息管理、软件管理与硬件管理、劳动管理与质量管理以及与环境管理相互统一。
四、抓好洗煤厂生产管理需要坚持的几个原则
基于以上关于洗煤厂生产管理的特点与各种管理关系的分析，我们认为抓好洗煤厂的生产管理，应着重坚持以下工作原则：
1、市场导向的原则
在市场经济条件下，一切企业行为都要围着市场转，一切都要为用户考虑。因此，我们十分有必要确立市场导向原则，以规范和约束企业管理行为，市场信号成为生产管理的神经网络，生产行为直接服从市场指令。
2、安全生产的原则 继续坚持“预防为主，安全第一”的方针，进一步巩固和落实具有我厂安全工作特色的“五到位”，确保思想认识到位、领导责任到位、工作部署到位、安全措施到位、激励机制到位。
3、均衡生产的原则
几年的生产实践表明，坚持均衡生产对于保证产品质量、有效保持和利用设备、确保洗水平衡、节约各项开支等都有十分重要的作用。在目前开工不足的情况下，我们必须而且有必要对我们花费1个多亿资金更新的现代化设备负责，并尽可能延长其使用寿命和经济寿命。
4、清洁生产的原则
由于洗煤厂的生产管理属于现场型的生产管理，因此，我们必须在坚持过去5S定置管理的基础上，认真推行清洁管理的原则，即坚持生产现场的文明化建设，坚决杜绝一切影响现场整洁的操作行为和检修行为，从环境建设上养成职工爱岗敬业的良好习惯。
5、精益生产的原则
从现在器，我们要求各管理部门、生产部门、技术部门、各操作岗位都要本着“精益求精”的精神，从事好各自的管理、组织、技术和生产工作，对各自部门和岗位所要求掌握的专业知识和专业技能都要力争做到“精益求精”。
五、抓好洗煤厂生产管理的几条措施
在明确了管理关系和生产原则之后，我们认为要抓好洗煤厂的生产管理，必须要采取以下具体措施：
1、适应生产自动化、集控化的管理要求，以人为本，培训为先，全面提高生产管理、技术、作业职工的整体素质，建立和完善激励机制与优胜劣汰机制，努力造就一支能适应现代化生产要求的具有快速反应能力的职工队伍，使生产效率大幅度提高，并尽快进入国内先进洗煤厂的行列。
2、依法治厂，进一步健全和完善创新激励机制。在处理和平衡内部各生产单位的经济利益关系时，我们要把“管理创新、技术创新”放在突出的位置，要树立“创新”时一切工作的生命线的新观点。要以“创新”程度及成效来确定对其激励的幅度和力度，对工作没有特色的部门和单位要适当给予处罚。
3、日常协调与突击攻关兼互并用，确保生产出色地完成各项生产任务。在具体组织生产的过程中，由于各种内外部的原因，在各阶段的生产当中，会碰到各种不同的生产问题，生产过程中的矛盾和焦点会经常发生转移。为此，我们必须在坚持日常调度例会的前提下，考虑阶段性地突击攻关。这就要求我们灵活机动组织各种攻关小组，在问题可能出现之前，即有所准备和防范，并做到协调在先。
4、抓好主要技术环节，数质量管理要争取再上新台阶。为了是我们的生产管理进一步与市场要求相适应，我们必须在以往加强主要技术环节的基础上，对原煤准备、自动配比、跳汰浮选、压滤回收、产品装配、质量检测、计量验收等主要技术环节予以高度重视，在数质量管理上也力求做到“斤斤计较，精益求精”，确保不少进、不少洗、不多装、不多运，以良好的信誉，巩固和开拓精煤市场，提高我局精煤在市场上的占有份额。
5、抓紧贯彻国际标准，努力提高我厂质量标准化水平。贯彻ISO9002国际标准，有利于提高企业的整体管理水平，有利于保证和提高产品质量，有利于提高企业经济效益，有利于企业实行程序化管理，因此，我们要在今后的工作当中，积极为贯彻国际标准创造条件，以此来作为争创一流企业的突破口，并赢得自己在市场竞争中的主动权。
以上是对抓好洗煤厂生产管理的一些不成熟的看法，希望能对现实的工作有一定的作用，并尽可能在实际工作中予以纠正和完善，真正对洗煤厂的生产管理发挥应有的作用，使洗煤厂在本世纪末成为一个技术先进、运行灵活、管理科学、产品信得过的高效益双文明企业。
第四篇：生产管理之班组长
生產管理之班組長
車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋樑。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。
班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關係著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立於不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。
班組長在生產管理中的地位
一個班組中的領導者就是班組長，班組長是班組公司生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬於兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面資訊，使班組生產均衡有效地進行、產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計畫指標。在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那么經營層的政策就很難落實。班組長既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。
班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員採取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。
班組長在生產管理中的責任
簡單的說，有以下幾個方面：
一、提高產品質量
質量關係到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產
品而努力。
二、提高生產效率
提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創新並挖掘員工生產積極
性、改進操作方法和管理流程，生產出更多更好的高質量的產品。
三、降低生產成本
降低成本包括原材料的節省、能源的節約、人力成本的降低等等。
四、防止工傷和重大事故
有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能，監督職工 嚴格按照操作規程辦事等。很多事故都是由於違規操作造成的。
班組長在生產管理中的作用
班組是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什么行業、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和物件，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：
一、班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利 潤的最終實現。
二、班組長既是承上啟下的橋樑，又是員工聯繫領導的紐帶。
三、班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨
幹，又應該是業務上的多面手。
班組長在生產管理中的職責
班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括：
一、勞務管理
人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術
培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬於勞務管理。
二、生產管理職責
生產管理職責包括現場作業、人員管理、產品質量、製造成本、材料管理、機器保養等等。
三、輔助上級
班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調 配和生產排班上，沒有充分發揮出班組長的領導和示範作用。
隨著時代的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來瞭解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，所以必須經過系統的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發上升到自覺的層次。現在企業的班組長的管理水平現狀主要有以下幾大類型：
一、生產技術型
生產技術型的班組長往往都是些業務尖子，但缺乏人際關係的協調能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然 科學的方式對待很多社會現象和人際關係，因此對這一類的班組長有必要 進行人際關係方面的學習。
二、盲目執行型
盲目執行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經濟時期的特點，他們往往缺乏
創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。
三、大撒把型
在企業中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任後往往採
取無為而治的做法，在工作中往往表現為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有 任何威信。
四、勞動模範型
在工作中，勞動模範型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的學習是很難勝 任領導工作的。
五、哥們義氣型
哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作
中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同於非 正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。
總之，現在的班組長由於種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發事件的能力，所以導致了很好的企業決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了企業的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業的良好形象。
那麼，有如何做好班組長？
首先，你應當知道自己在企業裏所扮演的角色。準確的把握自己的權利和義務，公司領導對自己的期望以及員工對你的期望。準確的講來有三個方面：
一、對自己角色的規範、權利和義務的準確把握
班組長要代表三個立場：對下代表經營者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如 果班組長不清楚這一規範，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然佔據著班組長的位置，卻未能發揮班組長的 作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過 激，西方把這種現象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認 識或不瞭解下級群眾。
二、瞭解領導的期望值
作為下級，必須準確地瞭解領導的指示，以及領導指示的背景、環境和領
導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但並不是領導所 希望的，結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確 的，但是領導不瞭解，怎么辦呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈 上，讓領導比較全面、準確地接受或者採納你的建議。現在西方有一種說 法：駕馭好你的領導，即要瞭解領導的風格，才能更好地協調好關係，開 展好工作。
三、瞭解下級對你的期望值
下級對上級有以下五個方面的期望：
1、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由於過
去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主 義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益 時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。
2、關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和瞭解，員工自然也會不 滿意你。
3、目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個 班組長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊塗官。
4、準確發佈命令。班組長作為一線的指揮者，發佈命令的準確程度應像機 場上的管制員給飛行員發佈命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命 令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。
5、及時指導。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因 為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。
6、需要榮譽。作為班組長還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你 部下的勞動模範越多，你的工作就能做得越好。
一般來講，做好生產現場的班組長應當瞭解以上的問題，但這還遠遠不夠，還必須更仔細，更準確的瞭解公司的企業文化，領導習慣以及員工的性格特徵，物料的過去、現在、將來的情況，車間設備的使用狀況（見《現場管理五要素：人、機、物、法、環》）等。
第五篇：车间主任如何抓好现场生产管理
车间主任如何抓好现场生产管理（现场6S管理）
各位领导、同事，大家好！今天我讲的课题是“车间主任如何抓好现场生产管理（现场6S管理）”，主要是和大家共同探讨一下关于这方面的问题。要做好这方面的工作。
首先是怎么去管好自己，如果连自己都管不好，怎么有能力去管好生产现场？我们要经常自我反思和自我总结：
等整顿完了再复工，人都不见了，对公司造成的危害是可想而知的。对自身来说，我们在座的各位几乎都要养家糊口，如果因为安全事故断了一条腿，可能就伤害了一个家庭，这关系到就不是一个人、两个人的问题，可能会关系到八个、十个人的问题。所以我们车间主任一定要有这个意识，如果我们都没有这个意识，怎样去抓好安全生产呢？我以前讲过一句话“抓安全就是抓良心，安全就是一份责任”，就算公司不需要你负责任，最起码要对家庭、个人负责。在这里给大家举个例子，G车间有两个员工在工作中配合不好，相互违章，结果造成一个员工手部位的骨头断裂，结果导致今后不能从事负荷很重的工作，而他的老婆来公司哭哭啼啼，我们告诉她，你老公在这方面也要负责任的，他的老婆反问道：“我的老公缺乏安全意识，你们为什么不去教育他呢，为什么抓到他违章不对他进行处罚，现在造成这样的结果，我的家庭也完了。”所以这个例子给了我们车间主任一个警醒，一定要有安全生产的意识。
造成安全事故的因素包括人、物、管理欠缺和观念差四个方面。首先我们来讲讲这个人，人的行为是导致事故的主要原因。人的这种行为是如何产生的呢？主要是人的思维导致的，缺乏这个安全意思，另一方面是缺乏相应的操作技能。所以我们要做的首先是对员工进行培训，从思想意识上培训他们，让他们认识到这个安全的重要性以及安全事故给个人、家庭和公司造成的危害。如果员工不懂安全知识，没有这个意识，他们就不会在这方面去提高自己。二是要让员工懂得公司的规章制度，了解安全操作规程，这是对他们的基本要求，具有强制性，必须要求他们遵守，并在现场对员工进行监督和指导。如果只是停留在表面，开个会跟他们讲一下，而不去现场进行管理，看到员工违章不指出来，也不对其进行惩罚和教育，这样很容易导致事故的频繁发生。所以对于安全操作规程和安全制度一定要严格执行，贯彻下去。三是现场培训，在生产现场发现问题，再去帮助员工解决问题，并不是一定要通过罚款的方式来解决问题，可以通过示范，告诉他们如何去做才是正确的。例如，发现某个员工的一个小小的违章动作，这时我们应该做一个规范的动作给他看，并告诉他不这样做可能造成的危害，他可能会很感动，也会很情愿的按照规章制度去做；但是如果只是骂他一通，并对他进行罚款，他可能还不知道自己错在哪里，问题还是没有得到解决。我举个例子，在K车间有一个装头尾板的员工，个子比较高，在拆尾板的时候姿势不标准，看起
来做的很辛苦。由于他的整个身体是往前倾斜的，失去了身体的平衡，存在安全隐患，另外也使得他的身体感觉很辛苦。当时我就告诉他正确的方法应该怎么去做，并示范给他看，然后他试着做了一会儿，觉得这种方法是正确的，脸上产生一种很开心的笑容，让人觉得很欣慰。类似于这样的问题，从表面上看，他并没有违章，但是那种错误的姿势去拆尾板很容易让人产生疲劳，进而导致思维反应慢，在我们这种生产节奏很快的环境中很容易出现问题，另外长时间保持那种错误的姿势会让腰椎盘承受不了，那个员工做了几天可能就会离开，增加了人员流失率，所以一个小小的动作就会导致一系列的问题出现，在这个时候就需要我们帮助和指导他们。在安全操作规程中不一定涵盖了生产中的全部问题，这就需要我们车间主任和班组长多去说，多去教育他们，同时还要有重点的对他们进行罚款，要达到杀一儆百的效果。记得我在K车间做副主任的时候，当时有个离心机的螺丝松动了，机修去拧紧螺丝，但一个吊机手仍然将一条管模放到这个离心机上，那个机修不让他这样做，于是吊机手就用管模去撞那个离心机以示不满，我立刻把班长叫过来，要求对吊机手进行处理，班长却说现在吊机手很缺乏，对他进行处罚会影响生产，我向占经理请示，占经理说马上停产整顿。最后吊机手罚款500元，停工一个星期，班长罚款300元，停工三天。从表面上看，这样做是有点过分，但实际上一点也不过分，吊机手用管模撞离心机这种行为是很恶劣的，必须严肃处理。
接下来我再讲讲对物的管理，在生产过程中，因为物品的损坏而导致的安全事故也是屡见不鲜的，我们必须规范地摆放车间里的物品，及时进行检修更换。举个例子，曾今在C车间，一条螺旋放在台前，一个员工不小心踩了进去，结果把腿折断了，这就是因为物的非安全管理所造成的。作为车间主任，我们一定要对生产现场物的管理进行跟踪、监督、检查和培训，对车间里的安全装置一定要了如指掌。有的车间主任一年半载都没有去吊机上看看，连吊机上有几台电机或有几个刹车都不清楚，这样如何能做好车间里物的管理呢？
第三个方面是管理的欠缺，包括：
1、在公司，对安全规程和其他制度的管理是比较细化的，但在工作中没有实施，没有将其落实到位；
2、没有制定车间里的一些具体相关要求来规范员工的行为；
3、管理人员素质较差，缺乏专业知识，有的不能发现问题，有的发现了问题却找不到解决问题的方法，还有的人为
了最求产量，对员工的违章睁一只眼闭一只眼。我们提高产量，并不是通过违章来达到，我曾经在开会的时候讲过，主要是通过提高操作水平和加强团队建设来提高产量。所以我们一定要发现一个问题就解决一个问题，这样就会少一个问题，降低安全事故发生的频率。另外，目前还存在管理的随意性，例如我们在堆桩方面的管理就很随意，以前在我们的三号场地，各种型号的桩堆放在一起，不仅给盘点造成了困难，而且还存在着安全隐患，后来在安总的带领下通过20天的整顿，要求将各种型号的桩按规定堆放，最后堆场看起来一目了然，也不存在安全隐患，还给盘点带来了方便，这就是我们管理的随意性所造成的问题。
第四个方面是观念差，我们都知道，生产车间里存在噪音大、温度高、生产节奏快等现状，对于这样的生产环境我们要想办法去改进。例如，有些车间因为蒸养池漏气，车间内的温度比其他车间内的温度要高几度，但是车间主任却不重视，不去解决其存在的安全隐患，结果使生产环境变得更差，同时也容易引发安全事故并造成资源浪费。所以在改善员工生产环境方面，我们虽然暂时没有很先进的方式方法，但是我们可以做好细节方面的完善，比如保证车间里的每一个排风扇的正常运行等；在改善员工生活环境方面，我们给员工的宿舍安装空调，为员工提供一个良好的休息场所，这样他们能够休息好，才能在工作时保证良好的精神状态，从而提高工作效率。接下来，我们再讲一下关于噪音方面的问题，目前我们还没有一个很好的方法来解决离心机噪声大这个问题，但是同样有的车间离心机的声音比其他车间离心机的声音要大，作为车间主任应该有这方面的意识，及时发现问题，造成这种现象的原因主要有管模变形、离心机不水平导致管模跳动，发现了问题就要及时解决问题，对管模进行维修，把离心机水平调好，这样既减少了一些噪音，同时生产质量也得到了保证。另外车间里的卫生环境也很要注意，如果走进车间，到处都是垃圾、污水，物品随意摆放，小到影响员工的心情，大到可能会引发安全事故。
第二点，我们讲讲怎样抓好质量，我们都知道，质量是企业的生命，没有质量就没有市场，没有市场我们的桩就卖不出去，桩卖不出去公司可能就要面临倒闭。我们应该从四个方面来抓好质量：一是工艺，建华的工艺制度是比较成熟的，我们一定要严格按照工艺制度来把好质量关。二是设备，在我们公司，因为设备的问题而造成的质量问题屡见不鲜，所以设备的正常运转是保证管桩质量的前提
条件，如果设备无法正常运转，我们的工艺再成熟也不能生产出高质量的管桩。例如，公司的2号离心机因为中间一组轮子比其他的高出了差不多两公分，不能再继续使用，必须进行维修，否则就会造成质量问题。作为车间主任，我们必须要了解设备的性能，跟踪设备运行的状况，减少因设备问题而引发的质量问题。例如，当我们的拌合楼的秤不准时，如果不及时跟踪发现问题并解决问题，那么可能会导致沙石少料，生产出来的管桩强度不够，很容易导致烂桩。针对离心机来说，我们要把管模放在离心机上观察其是否水平，必须要求机修保证其跑轮的间距符合标准。三是现场操作，我们要从数据方面、现场操作方面去发现问题，例如，有些员工为了赶产量，将管桩离心和蒸养的时间缩短，这样生产出来的管桩肯定是不合格的。另外，我们还要注重细节，不要放过车间里的每一个环节，比如管模因长时间使用造成变形，模边和齿口严重磨损，即使将合模螺丝拧的再紧都可能会造成跑浆，像这种情况就不是员工的问题，属于管理上的问题，我们应该定期对其管模进行维修检查，就可以避免类似问题的出现。
第三点，我们来讲讲效率，跟其他同行业公司相比，建华的生产效率是比较高的。一个车间生产效率的高低主要看这个团队有没有凝聚力，作为车间主任要结合实际情况，在保证质量的前提下将产量做到最大化。另外一个就是要做好计划，尤其是目前这种供不应求的情况下更要做好这一点，以满足市场的需求。最基本的一点是我们一定要满足生产计划，如果做不到，就是在伤害公司的利益，影响公司的信誉。我们需要与各个车间进行沟通、配合，特别是辅助车间，规定在某个时间段要完成的任务必须完成，否则就会影响生产进度。
第四点讲的是物耗，目前有些车间主任和班组长没有节约的意识，更不用说把这个意识贯彻到行动中去。在满足工艺要求的前提下，并保证管模、离心机等设备正常运转，将体积系数由原来的1.08降低为1.06，减少物耗，这就是一种节约。还有脱模剂的使用，直接使用不会粘皮，但是通过做实验，检查、跟踪脱模剂的浓度，如果按照1：4或者1：5的比例使用同样也不会粘皮，我们就按照这样的标准去做，这也是一种节约，可能大家会认为这个又不值钱，一个月也就能节约两千多块钱，但是累计起来，一年两年所节约的成本是很可观的。另外，关于配件这个方面，我们也需要注意，我们要求在生产过程中配件一定要齐全。比如说合模螺丝，有的车间里管模缺少几个合模螺丝或者合模螺丝磨损，但是为
了节约并不及时进行跟换补全，这是一种错误的思想，表面上看，是为公司节约了辅料，降低了成本，实际上给公司带来了更大的损失，因为合模螺丝的缺损会导致质量问题，生产出来的管桩肯定是不合格的，所以本质上看，这是一种浪费。对于设备的管理，我们要定期进行检查、保养和维护，及时发现小的问题并及时解决，如果等到问题扩大化了再去解决，可能就要花费掉成倍的成本，举一个我自己的例子，我当时是G车间的车间主任，由于空气压缩机有很长一段时间没有检修，于是让机修尽快对其进行检修，但第二天是转班，机修要检修其他设备没有及时对这个空气压缩机进行检修，结果把空气压缩机的缸体和外壳都打烂了，一下子就损失了几万块，我也被罚了一千块，这就是因为对设备没有进行必要的保养和维修所导致的事故。另一方面，通过创新、技术改进也可达到节约成本的效果，举个例子，我们现在使用的是悬挂式张拉机，跟以前相比有很大的改进，原来的立轴式张拉机在使用过程中，如果调整不好，很容易成角度张拉，导致螺杆容易被拉弯，一年差不多要使用500条螺杆，通过技术改进，现在就不在需要使用那么多的螺杆，为公司每年节省了几十万元的成本。对于浪费的原因，总结起来主要有以下几点：一是管理人员做事不积极主动，总是等待领导发话，领导不发话就不去解决出现的问题，结果造成浪费；工作没有抓住重点，该做的不做，不该做的却做了；三是缺乏相互之间的协调与沟通，例如，在主生产车间没有将半成品的桩及时拉入高压釜内或者是场地没有将成品桩及时拉出高压釜，而锅炉房还是照样使用同样量的煤，继续往高压釜内输送蒸汽，造成资源的浪费；四是很多管理人员不做实事，不干活白拿公司的钱，对公司来说也是一种浪费；五是应付工作，做任何事情只是应付一下，不及时完成领导安排的任务，同样也会造成浪费；六是违章作业。
第五点讲的是培训，作为中层管理人员，有以下几点要求：第一个，一定要做好传、帮、带的工作，培养好下属，多给他们讲讲公司的企业文化、规章制度、发展的方向等，帮助他们形成这方面的意识，切不可有“教会徒弟，饿死师傅”的观念；第二个，知识的培训，包括专业知识和综合知识的培训，比如装头尾板的，做班长的，做组长的，都必须给他们做相应的专业知识培训。关于培训方式方面，可以通过授课或者开会等方式，如果某个员工的心态不好，跟他多沟通一下，帮助他调整好心态，这也是一种培训方式。
第六点讲的是文明生产，主要是指环境管理。我们所讲的6S管理主要包括整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全，6S管理是加强现场基础管理的必要手段，员工自觉严格遵循各项标准是现代文明的标志。目前社会在进步，管理的各个方面也在不断地改进，包括我们公司也是在不断的进步，所以车间里生产现场的管理也要跟随其不断改进和完善。首先我们先讲一下什么是整理，整理是指随时将现场物品分成有用和无用两类，及时将无用的物品清除现场。第二个是整顿，即将有用的物品分类定置摆放，保持数量、质量清晰，井然有序，取放方便。第三个是清扫，自觉地把生产、工作的责任区域、设备、工装、工位器具清扫干净，保持整洁、明快、舒畅的生产、工作环境，让员工保持一个舒畅的心情去工作，从而提高生产效率。第四个是清洁，认真维护生产、工作现场，确保清洁生产，杜绝职业危害，防止环境污染。员工本身也要做到着装、仪表、精神清洁。第五个是素养，爱岗敬业，尽职尽责，循规蹈矩，提高素质，养成自我管理、自我控制的习惯，比如在生产现场，所有的员工都能够相互帮助、相互尊重，那么整个车间就会形成一个非常和谐的氛围，为管理提供了很大的方便。第六个是安全，贯彻“安全第一、预防为主”的方针，在生产、工作中，必须确保人身、设备、设施安全。
总结起来看，抓好生产现场关键是把人的工作做好，抓好细节，二者缺一不可，这也是我结合多年的工作经验总结的两点。今天我就讲到这里，谢谢大家！
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