生产管理之班组长的作用

第一篇：生产管理之班组长的作用

生产管理之班组长的作用

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全部健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

1.0班组长在生产管理中的地位

一个班组中的领导就是班组长，班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面的信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1+1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那么经营层的政策就很难得到落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

班组长的特殊地位决定了他对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应该站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

2.0班组长在生产管理中的责任

简单的说，有以下几个方面（四个）

2.1提高产品质量

产品质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时、按量地提高产品质量而努力。

2.2提高生产效率

提高生产效率是指在同样条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

2.3降低成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节省、人力成本的降低等等。

2.4防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切了。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故发生，包括努力改进机械设备的安全性能，监督员工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

3.0班组长在生产管理中的作用

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什么行业、工种，它的共同特点就是拥有共同的劳动手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

3.1班组长影响着公司生产决策的实施，因此决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

3.2班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

3.3班组长是生产的直接组织者和生产劳动者，所以班组长既是技术骨干，又是业务上的多面手。

4.0在生产管理中的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。那么班组长的职责包括：

4.1劳务管理

人员的调配、排班、考勤、劳动纪律、员工的思想情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

4.2生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量管理、制造成本、材料管理、机器设备维护保养等等。

4.3辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋和助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时的摸索，积累经验来了解、感悟什么是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，是管

理工作自发上升到自觉的层次。现在企业班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：

4.3.1生产技术型

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式来对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。

4.3.2盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

4.3.3大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。所以这样的班组长实际上是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

4.3.4在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适应担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。

4.3.5哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易讲义气，感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

总之，现在班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

5.0如何做好班组长

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确来讲有三个方面：

5.1对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下要代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直属上级既代表员工的立场，同时又代表上级辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那么他虽然占据着班组长的位臵，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把

这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群从。

5.2了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格，有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能是正确的，但是领导不了解，怎么办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上。让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，既要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

5.3了解下级对你的期望值

下级对上级有六个方面的期望：

5.3.1办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服从。

5.3.2关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

5.3.3目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标应该非常明确，否则就纯碎是一个糊涂官。

5.3.4准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样准确，否则容易产生分歧，在命令的转播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5.3.5及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

5.3.6需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范就越多，你的工作就能做得越好。

一般来讲，做好生产现场的班组长还应当了解以上问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。

第二篇：生产管理之班组长

生產管理之班組長

車間的班組長是公司與生產員工的主要溝通橋樑。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產品的生產進度和產品質量。

班組是企業組織生產經營活動的基本單位，是企業最基層的生產管理組織。企業的所有生產活動都在班組中進行，所以班組工作的好壞直接關係著企業經營的成敗，只有班組充滿了勃勃生機，企業才會有旺盛的活力，才能在激烈的市場競爭中長久地立於不敗之地。班組就像人體上的一個個細胞，只有人體的所有細胞全都健康，人的身體才有可能健康，才能充滿了旺盛的活力和生命力。

班組長在生產管理中的地位

一個班組中的領導者就是班組長，班組長是班組公司生產管理的直接指揮和組織者，也是企業中最基層的負責人，屬於兵頭將尾，是一支數量非常龐大的隊伍。班組管理是指為完成班組生產任務而必須做好的各項管理活動，即充分發揮全班組人員的主觀能動性和生產積極性，團結協作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面資訊，使班組生產均衡有效地進行、產生“1＋1＞2”的效應，最終做到按質、按量、如期、安全地完成上級下達的各項生產計畫指標。在實際工作中，經營層的決策做得再好，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有一批領導得力的班組長來組織開展工作，那么經營層的政策就很難落實。班組長既是產品生產的組織領導者，也是直接的生產者。

班組長的特殊地位決定了他要對三個階層的人員採取不同的立場：面對部下應站在代表經營者的立場上，用領導者的聲音說話；面對經營者他又應站在反映部下呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對他的直接上司又應站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

班組長在生產管理中的責任

簡單的說，有以下幾個方面：

一、提高產品質量

質量關係到市場和客戶，班組長要領導員工為按時按量地生產高質量的產

品而努力。

二、提高生產效率

提高生產效率是指在同樣的條件下，通過不斷地創新並挖掘員工生產積極

性、改進操作方法和管理流程，生產出更多更好的高質量的產品。

三、降低生產成本

降低成本包括原材料的節省、能源的節約、人力成本的降低等等。

四、防止工傷和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是沒有安全就沒有一切。一定要堅持安全第一，防止工傷和重大事故，包括努力改進機械設備的安全性能，監督職工 嚴格按照操作規程辦事等。很多事故都是由於違規操作造成的。

班組長在生產管理中的作用

班組是企業的最小生產單位，班組管理是企業管理中的基礎。無論什么行業、工種，它的共共同特點就是擁有共同的勞動的手段和物件，直接承擔著一定的生產任務，其中也包括服務產品，因此班組長有三個重要作用：

一、班組長影響著公司生產決策的實施，因為決策再好，如果執行者不得力，決策也很難落到實處。所以班組長影響著決策的實施，影響著企業目標利 潤的最終實現。

二、班組長既是承上啟下的橋樑，又是員工聯繫領導的紐帶。

三、班組長是生產的直接組織者和生產的勞動者，所以班組長既應該是技術骨

幹，又應該是業務上的多面手。

班組長在生產管理中的職責

班組長是企業中人數相當龐大的一支隊伍，班組長綜合素質的高低決定著企業的政策能否順利地實施，因此班組長是否盡職盡責至關重要。班組長的職責主要包括：

一、勞務管理

人員的調配、排班、勤務、嚴格考勤、員工的情緒管理、新進員工的技術

培訓以及安全操作、生產現場的衛生、班組的建設等都屬於勞務管理。

二、生產管理職責

生產管理職責包括現場作業、人員管理、產品質量、製造成本、材料管理、機器保養等等。

三、輔助上級

班組長應及時、準確的向上級反映工作中的實際情況，提出自己的建議，做好上級領導的參謀助手。但不少班組長目前卻僅僅停留在通常的人員調 配和生產排班上，沒有充分發揮出班組長的領導和示範作用。

隨著時代的發展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，但他們大部分都是靠師傅帶徒弟的方式或靠自己平時摸索，積累經驗來瞭解、感悟什么是管理，因此缺乏系統的管理知識。經驗很重要，但是經驗畢竟不系統，存在一些盲區，所以必須經過系統的理論培訓來提高管理水平，使管理工作由自發上升到自覺的層次。現在企業的班組長的管理水平現狀主要有以下幾大類型：

一、生產技術型

生產技術型的班組長往往都是些業務尖子，但缺乏人際關係的協調能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然 科學的方式對待很多社會現象和人際關係，因此對這一類的班組長有必要 進行人際關係方面的學習。

二、盲目執行型

盲目執行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經濟時期的特點，他們往往缺乏

創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。

三、大撒把型

在企業中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任後往往採

取無為而治的做法，在工作中往往表現為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有 任何威信。

四、勞動模範型

在工作中，勞動模範型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的學習是很難勝 任領導工作的。

五、哥們義氣型

哥們義氣型的班組長對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作

中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同於非 正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。

總之，現在的班組長由於種種原因，普遍缺乏令人滿意的管理能力和處理突發事件的能力，所以導致了很好的企業決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執行，嚴重地影響了企業的最終效益，甚至還嚴重地損害了企業的良好形象。

那麼，有如何做好班組長？

首先，你應當知道自己在企業裏所扮演的角色。準確的把握自己的權利和義務，公司領導對自己的期望以及員工對你的期望。準確的講來有三個方面：

一、對自己角色的規範、權利和義務的準確把握

班組長要代表三個立場：對下代表經營者的立場，對上代表生產者的立場，對待直接上司既代表員工的立場，同時又代表上級的輔助人員的立場。如 果班組長不清楚這一規範，也不知道自己究竟有多少權利、義務、職責，應扮演何種角色，那么他雖然佔據著班組長的位置，卻未能發揮班組長的 作用，是沒有實際價值的班組長。當然，在對自己角色的把握上也不可過 激，西方把這種現象稱為印象整式，說得通俗些就是“裝蒜”，以至不認 識或不瞭解下級群眾。

二、瞭解領導的期望值

作為下級，必須準確地瞭解領導的指示，以及領導指示的背景、環境和領

導的風格。有時候作為下級的你費了很大的力氣做某事，但並不是領導所 希望的，結果費了力氣反而沒有達到應有的效果。當然也有可能你是正確 的，但是領導不瞭解，怎么辦呢？這時要選擇適當的時機把自己的建議呈 上，讓領導比較全面、準確地接受或者採納你的建議。現在西方有一種說 法：駕馭好你的領導，即要瞭解領導的風格，才能更好地協調好關係，開 展好工作。

三、瞭解下級對你的期望值

下級對上級有以下五個方面的期望：

1、辦事要公道。辦事要公道說起來容易，但做起來卻非常難。我國由於過

去長期受傳統的小農經濟和計劃經濟的影響，公平常常被錯當成平均主 義，所以需要班組長在分配工作中做到辦事公道，獎罰分明，分配利益 時也要做到公道，只有這樣才能夠服眾。

2、關心部下。缺乏對員工在工作、生活上的關心和瞭解，員工自然也會不 滿意你。

3、目標明確。目標明確是做領導的一個最重要和最起碼的前提。作為一個 班組長，目標也應非常明確，否則就純粹是一個糊塗官。

4、準確發佈命令。班組長作為一線的指揮者，發佈命令的準確程度應像機 場上的管制員給飛行員發佈命令一樣的準確，否則容易產生歧義，在命 令的傳播過程中必然會出現這樣或那樣的失誤，造成工作中的事故。

5、及時指導。工作中，下屬總是希望自己能時常得到上司的及時指導，因 為上司的及時指導就是對下屬的關注和培訓。

6、需要榮譽。作為班組長還應做到非常慷慨地把榮譽和獎金分給大家，你 部下的勞動模範越多，你的工作就能做得越好。

一般來講，做好生產現場的班組長應當瞭解以上的問題，但這還遠遠不夠，還必須更仔細，更準確的瞭解公司的企業文化，領導習慣以及員工的性格特徵，物料的過去、現在、將來的情況，車間設備的使用狀況（見《現場管理五要素：人、機、物、法、環》）等。

第三篇：生产管理之班长的作用

生产管理之班长的作用

车间的班组长是公司与生产员工的主要沟通桥梁。公司班组长的管理好坏，将直接影响公司产品的生产进度和产品质量。

班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

班组长在生产管理中的地位

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。

班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

班组长在生产管理中的责任

简单的说，有以下几个方面：

一、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

二、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

三、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

四、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

班组长在生产管理中的作用

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

一、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

二、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

三、班组长是生产的直接组织者和生产的劳动者，所以班组长既应该是技术骨干，又应该是业务上的多面手。

班组长在生产管理中的职责

班组长是企业中人数相当庞大的一支队伍，班组长综合素质的高低决定着企业的政策能否顺利地实施，因此班组长是否尽职尽责至关重要。班组长的职责主要包括：

一、劳务管理

人员的调配、排班、勤务、严格考勤、员工的情绪管理、新进员工的技术培训以及安全操作、生产现场的卫生、班组的建设等都属于劳务管理。

二、生产管理职责

生产管理职责包括现场作业、人员管理、产品质量、制造成本、材料管理、机器保养等等。

三、辅助上级

班组长应及时、准确的向上级反映工作中的实际情况，提出自己的建议，做好上级领导的参谋助手。但不少班组长目前却仅仅停留在通常的人员调配和生产排班上，没有充分发挥出班组长的领导和示范作用。

随着时代的发展和工作的需要，越来越多的年轻人走上了班组长的岗位，但他们大部分都是靠师傅带徒弟的方式或靠自己平时摸索，积累经验来了解、感悟什幺是管理，因此缺乏系统的管理知识。经验很重要，但是经验毕竟不系统，存在一些盲区，所以必须经过系统的理论培训来提高管理水平，使管理工作由自发上升到自觉的层次。现在企业的班组长的管理水平现状主要有以下几大类型：

一、生产技术型

生产技术型的班组长往往都是些业务尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方法通常都比较简单，常常用对待机器的方法来对待人，用对待自然科学的方式对待很多社会现象和人际关系，因此对这一类的班组长有必要进行人际关系方面的学习。

二、盲目执行型

盲目执行型的班组长带有比较浓厚的计划经济时期的特点，他们往往缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给人一种官僚主义的感觉。

三、大撒把型

在企业中，有些班组长本身不是很乐意担任这一职务，所以上任后往往采取无为而治的做法，在工作中往往表现为得过且过，对工作没有责任心。

所以这样的班组长实际上完全是徒有虚名，因此在班组成员中势必也没有任何威信。

四、劳动模范型

在工作中，劳动模范型的班组长一般能踏踏实实、勤勤恳恳，但却不适合担任领导工作，因此对这部分人如果不进行管理能力方面的学习是很难胜任领导工作的。

五、哥们义气型

哥们义气型的班组长对待班组成员常常是称兄道弟，像哥们一样，在工作中自然也容易义气、感情用事，缺乏原则性，实际上早已把自己混同于非正式的小团体的小头目，没有发挥应有的班组长的作用。

总之，现在的班组长由于种种原因，普遍缺乏令人满意的管理能力和处理突发事件的能力，所以导致了很好的企业决策在最基层却得不到有效的贯彻和执行，严重地影响了企业的最终效益，甚至还严重地损害了企业的良好形象。

那么，有如何做好班组长？

首先，你应当知道自己在企业里所扮演的角色。准确的把握自己的权利和义务，公司领导对自己的期望以及员工对你的期望。准确的讲来有三个方面：

一、对自己角色的规范、权利和义务的准确把握

班组长要代表三个立场：对下代表经营者的立场，对上代表生产者的立场，对待直接上司既代表员工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。

如果班组长不清楚这一规范，也不知道自己究竟有多少权利、义务、职责，应扮演何种角色，那幺他虽然占据着班组长的位置，却未能发挥班组长的作用，是没有实际价值的班组长。当然，在对自己角色的把握上也不可过激，西方把这种现象称为印象整式，说得通俗些就是“装蒜”，以至不认识或不了解下级群众。

二、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的背景、环境和领导的风格。有时候作为下级的你费了很大的力气做某事，但并不是领导所希望的，结果费了力气反而没有达到应有的效果。当然也有可能你是正确的，但是领导不了解，怎幺办呢？这时要选择适当的时机把自己的建议呈上，让领导比较全面、准确地接受或者采纳你的建议。现在西方有一种说法：驾驭好你的领导，即要了解领导的风格，才能更好地协调好关系，开展好工作。

三、了解下级对你的期望值

下级对上级有以下五个方面的期望：

1、办事要公道。办事要公道说起来容易，但做起来却非常难。我国由于过去长期受传统的小农经济和计划经济的影响，公平常常被错当成平均主义，所以需要班组长在分配工作中做到办事公道，奖罚分明，分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2、关心部下。缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也会不满意你。

3、目标明确。目标明确是做领导的一个最重要和最起码的前提。作为一个班组长，目标也应非常明确，否则就纯粹是一个糊涂官。

4、准确发布命令。班组长作为一线的指挥者，发布命令的准确程度应像机场上的管制员给飞行员发布命令一样的准确，否则容易产生歧义，在命令的传播过程中必然会出现这样或那样的失误，造成工作中的事故。

5、及时指导。工作中，下属总是希望自己能时常得到上司的及时指导，因为上司的及时指导就是对下属的关注和培训。

6、需要荣誉。作为班组长还应做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，你部下的劳动模范越多，你的工作就能做得越好。

一般来讲，做好生产现场的班组长应当了解以上的问题，但这还远远不够，还必须更仔细，更准确的了解公司的企业文化，领导习惯以及员工的性格特征，物料的过去、现在、将来的情况，车间设备的使用状况。

第四篇：生产管理培训(班组长的作用与职责)

第一节班组长的作用与职责

一、班组长的地位

是企业最基层的负责人。

二、班组长的使命

1、完成生产任务。

按时、按质完成公司、车间交给的生产任务。

2、提高产品质量。

产品质量关系到企业的兴衰，班组长要带领员工积极减少工作差错，为改进生产质量而努力。

3、提高生产效率。

通过不断地寻找浪费、挖掘生产潜力、改进操作和管理，使员工的工作安排、操作方式方法更加合理。

4、降低成本。

降低成本包括原材料的节省、能源的节省、人力成本（如排除浪费、提高效果、减少加班）的降低等。

5.防止工伤和重大事故。

要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，力所能及地改进机械设备的安全性能，监督员工严格按照操作规

程办事等。

6.创建学习型班组。

通过学习型班组的创建，提高全体人员士气，养成自我超越的个人素质。

三、班组长的作用与职责

1、班组长的重要作用。

（1）、班组长影响着决策的落实；

（2）、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系更高领导的纽带；

（3）、班组长是生产的直接组织者和参加者；

（4）、班组长是提升生产一线人员素质的基本力量；

（5）、班组长是班组活力的加油器。

2、班组长的职责

（1）、建立健全以岗位责任制为主要内容的各项管理制度，做到工作有内容、考核有标准；

（2）、任务分解到机台、员工个人，实行经济责任制，坚持按劳计酬；

（3）、贯彻执行工艺标准，合理使用工装夹具、开展全面质量管理，确保产品质量；

（4）、TPM（全员设备管理），搞好设备日常维修，做到维修人员少，维修费用和停歇台时少，设备开动率高；

（5）、组织技能学习、开展岗位练兵，做好在职培训，人人达到本工种、本级工应知应会的要求；

（6）、协助部门主管开展各种管理提升活动、营造充满活力的改善氛围。

四、班组长的能力要求

1、职责的知识。

包括企业经营方针、本岗职责、责任目标及企业制度和责任权。

2、专业能力。

指行业基本技术、管理技术、业务流程、基本技能和事务技巧。

3、沟通能力。

指争取上司支持的能力、班组间的协调能力，倾听及说服的能力，激励能力，传授（指导）技巧的能力，冲突管理的能力。

4、改善能力。

指应该具备的改善意识、改善思维、改善手段和改善技巧。

5、待人能力。

尊重 制情绪、用心待人；

理解善解人意、自我约束；

诚信

感染气质；

感动个人魅力。第二节班组长的角色认识

一、对自己的角色、权利和义务的准确把握

班组长要代表四个立场：

1、面对部下应该站在经营者的立场上，用领导的声音说话；

2、面对经营者应站在反映部下的呼声的立场上，用部下的声音说话；

3、面对其他的直接上司应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话；

4、面对其他班组长应站在合作伙伴的立场讲话。

二、了解领导的期望值

作为下级，必须准确地了解领导的指示，以及领导指示的前景、环境和领导的风格。班组长是直接主管的“左右手”意味着班组长应该以最好的方法执行，具体要注意以下几点：

1、辅助上司工作，而非主导；

2、与上司配合，发挥自己的长处形成互补；

3、上司指示有不妥时，应该以合适的方式及语言发表自己的看法，但当上司坚持时，原则上服从。

4、只接受直接上司的指示是管理原则；

5、只对直接上司负责和报告工作，除非车间、部门另有规定。

三、了解下级对你的期望值

1、办事要公道

班组长在分配工作中做到公道，奖罚分明、分配利益时也要做到公道，只有这样才能够服众。

2、关心部下

缺乏对员工在工作、生活上的关心和了解，员工自然也不会满意你。

3、目标明确

目标明确是做管理者的一个最重要和最起码的前提。

4、准确发布命令

班组长作为一线的指挥者，发布命令务求准确，否则容易造成工作差错。

5、及时指导

工作中，下属总是希望在自己有困难时能得到上司的及时指导，所以上司的及时指导就是对树下的关注

和培训。

6、需要荣誉

作为班组长做到非常慷慨地把荣誉和奖金分给大家，比如请客等。

四、管理者的基本要求

1、管理者应该具有的心态

（1）、向镜子里看

在业绩不佳、工作完成不好时，向镜子里面看。要勇于承担责任，而不是埋怨别人、归咎与外因或是

运气不好。

（2）、向窗外看

在一切都很顺利的时候，向窗外看，把功劳归于自身意外的因素（找出领导、同事、部下的作用）。如果实在找不出特定的人和事件，就归结于运气，比如去年市场行情很好，自己幸运赶上了。

2、对现场管理者的十项要求

（1）、热爱自己的职业；

（2）、走动式管理――现场巡逻ABC法（随身佩戴小笔记本）将所发现的问题立刻记录，并按重要程度分为A、B、C三级；

（3）、运用合适的指责方法，引导下属自己提出想法、让下属更能干；

（4）、保持“现场、现物、现实、及时、及应、及至”的实干作风；

（5）、培养问题意识，找问题应有着眼点：地面——墙面——天花板——设备——工具——质量——安全——效率——现物等；

（6）、积极动手、主动报告、利用一切机会发掘自己、展示自己；

（7）、积极掌握业务知识和管理方法（树立“专家权威”）；

（8）、善用“红白脸”，运用各种激励手段（树立“组织权威”）；

（9）、以身作则，如带头拾起地面纸屑（树立“人格权威”）；

（10）、不可以：说起来重要，干起来次要，忙起来不要！

五、班组长应掌握那些基础知识

1、＂5S＂管理。

5S活动是指在生产现场中对人员、机器、材料、方法和环境等生产要素进行有效管理的一种活动，它提出了目标简单、明确就是要为员工创造一个干净、整洁、舒适、合理的工作场所和空间环境，并通过＂5S＂活动的有效实施，最终提升人的素质，为企业造就一个高素质的优秀群体。

2、PDCA与SDCA

PDCA循环又叫戴明圆环，它是由、、和称之为PDCA循环。这四个过程不是运行一次就完结，而是要周而复始地进行。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义：

P（Plan）—— 计划、确定方针和目标，确定活动计划；

D（DO）—— 执行、实地的去做，实现计划中的内容；

C(Check)—— 检查、总结执行计划的结果，注意效果找出问题；

A（Action）—— 处理，对总结的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，失败的教

训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。

3、五个“为什么”发问法。

在向上级汇报工作、提出计划方案或建议时，许多人有过这样的体验，明明花了大量的时间和精力设计的计划方案，并觉得已经想到非常周到了，可事后才发现遗漏了很多关键环节，有时候使得工作不得不重新开始。五个“为什么”发问法是有效解决此类问题的重要方法，五个“为什么”发问法又称为5W2H法。5W2H发问法，即问为什么（WHY）、做什么(WHAT)、何人（WHO）、何时（WHEN）、何地(WHERE)，以及怎样（HOW）和多少（HOW MUCH），从而形成改善方案的方法。

4.管理指标。

管理指标（KPI：KeyPerformanceIndication）及关键业绩指标，是通过组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

5、目视管理。

目视管理是利用形象直观，色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率的一种管理方式。

目视管理的作用：

（1）迅速便捷的传递信息，利于提高工作效率；

（2）形象直观，有利于提高工作的准确性；

（3）管理透明度高，便于现场人员互相监督；

（4）有利于生产良好的生理和心理效益，促进企业文化的形成与建立。

六、制造知识。

1、作业标准

作业标准是为了保证在规定的成本和时间内完成规定质量的产品所制定的方法，它是进行标准作业的各种

规范，是标准作业的组成部分。标准作业就是指把生产过程中的五种要素（人、机、料、法、环）进行良好的组合，按“准时化”生产的要求制定出相应的作业标准。

一般来说作业标准包含质量标准、制作技术标准、作业顺序及其方法（即作业手段）的标准、检查方法

和判定基础、包装出库方法等很广的范围。

2、标准时间。

标准时间是指：操作熟练程度和技能都达到平均水平的作业人员，在正常是作业条件下，以标准的作业方法、合理的劳动强度、正常的作业速度，生产出规定质量的一个单位的产品时所需的时间。

3、生产节拍。

生产节拍是指连续完成相同的两个产品之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。节拍通常只是用于定义一流程中某一具体工序或环节的单位产出时间。在精益生产中它是由数量和劳动时间来决定的，即生产节拍等于一天的工作时间除以一天所生产新产品的数量。例如：某产品某日生产量为300个，当工作日时间7小时40分（上、下午个休息10分钟）则

生产节拍=460分钟／300个=0.92分钟／个

4、生产线平衡。

流水线式生产对作业人员的要求不是很高，并且容易进行批量生产，自从福特汽车公司在生产中发明了流水线式生产以后，在制造企业内获得了广泛的应用，在这种生产方式中上下作业工序之间存在供应关系，这就要求各工序之间均衡，生产线是不可能自动达到平衡状态的，因此要使用技术手段与方法对生产的全部工序进行均衡化，调整作业负荷，以使各作业员时间尽可能相近。它是生产流程设计及作业标准中最重要的方法。

5、前置时间。

前置时间的范畴很大，主要包括加工前置时间、生产前置时间和顾客订购前置时间三部分。

加工前置时间由领料加工开始，至成品完工入库为止。

生产前置时间由原材料采购开始，至成品入库为止。

顾客订购前置时间由顾客订单发出开始，至顾客接收成品为止。

削减顾客订单前置时间是提升生产制造管理水平的重要手段，机械加工业的研究显示，真正花在加工作业的时间仅占全部加工前置时间的5%，而加工前置时间又仅占生产前置时间时间的30%，因此加工作业时间占生产前置时间仅有的1.5%．某家制造业曾对其前置时间做过深入调查，结果发现22周长的顾客订单前置时间中，仅有121分钟是花在加工与装配作业上。

许多人误以为较宽裕的前置时间，可以提高工作效率以及轻易控制工作进程。但这是严重的错误观念，主要有一下几点原因：

1.前置时间越长，越难应对市场变化与顾客需求；

2.较长的前置时间代表制造资源的积压与浪费；

3.前置时间，影响生产系统的控制能力，反而降低生产效率。

因此，削减各项前置时间是提升生产制造管理水平的一项主要目标。

6、制造周期。

制造周期也称生产周期，是指在目前的实际生产过程中，一个车间或整个工厂的第一个制造工序接到原材

料（零部件）开始，到最后一个工序完成入库之间所占用的时间．制造周期越短，制造商的中间库存越少，占用场地越小，制造效率越高，当市场需要变化时报废的材料越少，调整适应变化的灵活性越大。而当制造周期时间过长时，会发生下列问题：

一）、过多的中间在制品库存（不能有效的完成工作，造成更多的进行中的工作）；

二）、过多的空间和人员（工厂要有更多的材料、半成品处理人员，更多的发送人员和更多的仓库空间）。

三）、沉重的日常工作（人员与设施越多，等于更大的制造负担）。

四）、高混合要求的高成本（随着订单数量的上升和每个订单生产数量的下降，这种多品种小批量造成了生产

与现场管理成本急剧上升。）

五)、计划上出现失控（当工作开始后不能迅速完成时，计划的改变变得更频繁）。

7、多余物料处理

废物、剩余物料或过时物料的处理问题常常为公司忽略，或认为物料管理不起眼，而实际上，这却是很严重的内容之一。

几乎所有公司在生产过程中都产生物料过剩的情况，出现这种情况主要是由一下原因所导致：

a、销售预测过分乐观；

b、计划及规定的变更；

c、对生产用量估计有误；

d、生产过程中不可避免的损失；

e、为了预防价格上涨或为了获得数量折扣而大量采购等。

因此，公司要减少剩余物料的数量，就要从以上几个方面进行控制。

一般来说，剩余物料的处理问题应由物料控制部门人员负责，公司物料控制人员比较熟悉公司的物料需求，他能在必要的时候建议公司在不影响质量的情况下，尽可能采用相关物料或转换使用相关物料。

另外，物料控制人员比较了解价格趋势，并且他们与业务人员关系密切，这种关系有助于取得谁会成为相关物料的可能消费者的信息，而将其推广出去。

8、不良品处理。

在生产管理现场不良品分为两种：一种为物料的来料不良，另一种是在生产过程中产生的不良，这样以来不良品的处理就有两种。

一、来料不良的处理

一般公司对供应商提供的零部件（或称为物料），会按照一定的标准进行检验，合格的便允许入库待生产，对不合格的需进行选别检查、特采处理或退货等，并对不良进行跟踪，监督供应商采取改善对策，以防止此类不良再次发生。

二、产品不良的处理方法及注意事项

很多不良品与良品之间没有什么明显的区别，从外表上根本无法分辨出它们之间的差异，因此对那些判别为不良品的制品一定要标示清楚其不良内容、数量，不良品处理要用红色箭头（红色油性笔）标示清楚，并要做红色专用容器摆放在制定的地方待确认处理。

9、多能工

多能工就是具有多种操作技能，熟悉多种机器设备或多个工序的作业人员。

在生产现场，每条生产线的额定人数是依据日产量及标准工时算出的。但是在实际生产过程中总有人请假或其他异常情况出现，这样一来，为了保证生产能顺利进行，现场管理人员对质量优良的员工加以工作训练，培养出多能工，平时担任非标准作业的工作，遇到作业员请假马上能够填补缺位。这样作业时间可以合理安排，人员调动比较快捷，现场生产不再因有人请假而受到影响。

第五篇：班组长怎样抓好生产管理

班组长怎样抓好生产管理

作者：安全管理网来源：安全管理网点击数： 582更新日期：2011年08月28日

在生产管理中，班组长应在车间和专业人员的指导下，积极主动的开展工作。具体抓好四件事：

一是抓好生产前的准备，掌握人员出勤情况，做好人员分配，掌握材料、毛坯和外协件的供应及在制品的流动情况，有设备检修时，要提前傲好充分的储备，掌握设备、刀具和模具及检查工具的情况，积极创造条件，协助做好生产谁备。

二是抓好生产中的组织工作，严格执行作业计划，组织好上下工序的衔接；及时排除设备和工装等故障，及时掌握生产进度，采取措施，确保连续生产；支持专职检查员的工作，共同把好质量关；抓好劳动纪律，坚持正点上下斑，高效八小时。

三是按照班组安全文明生产的要求，立生产规矩，督促落实。

四是组织劳动竞赛，认真进行考核，支持“工管员”的工作，及时统计公市每个人各项经济指标完成情况，抓好总结评比，”合座发放奖金，调动工人群众的积极性生产车间管理是公司经营计划实施的主体，管理过程的顺利与否，直接关系到公司方针目标能否顺利实现，而作为一名生产车间的管理者，其管理的好坏，决定了车间生产的正常运作。那么，怎样才能做好生产车间的管理工作，怎样才算是一个合格的、优秀的生产车间管理者呢？在此，我个人从以下几个方面谈谈自己粗浅的看法。





一、作为一名优秀的生产车间管理者，应是公司企业文化的积极推行者。一个国家，有着其他国家没有的国粹；一个民族，具备其他民族所不同的民族精神；就是个人，也有其与众不同的精神支柱！如此，国家才能繁荣昌盛，民族才能长久不衰，个人才能坚韧不拔。作为一个企业，其精神支柱、其灵魂就是“企业文化”。纵观世界五百强企业，无不非常重视和积极推行公司的企业文化。要想做好生产车间管理，作为一名优秀的生产车间管理者，首要工作就是要积极推行公司的企业文化，用企业文化来熏陶员工、激励员工。通过推行企业文化，让员工了解公司的发展史，增强其对公司的信任度，使其热爱公司；通过推行企业文化，让员工清楚公司的目标、愿景、发展趋势，提高员工对公司的信心，从而坚定他们对公司的忠诚度，甘于奉献；通过推行企业文化，让员工了解公司的各项制度，使其清晰个人的发展目标，树立竞争意识，从而推动公司的生产发展。要善于利用各种时机、各种场合，积极推行企业文化，使企业文化无处不在、无孔不入。





二、作为一名优秀的生产车间管理者，应会制定和实施合理的管理制度。没有规矩不成方圆。任何一个集体，失去了纪律的约束，势必如一盘散沙，毫无战斗力可言。作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要熟悉和推行公司已有的管理制度，更要逐步建立完善车间的管理制度体系，制定出员工的行为规范，起草文件注重可操作性，尽量使每一项行动都有明确的规定，并根据使用反馈情况及时更新，变无规定可依为有规定可依，从各个方面规范员工的行为。并通过日常的检查督促，逐步培养员工良好的工作习惯，鼓励员工自觉按规程去做，固化良好行为，改正错误行为，为车间管理的正规化打下了坚实的基础。





三、作为一名优秀的生产车间管理者，应是安全生产的倡导者与实施者。安全为了生产，生产必须安全。安全生产是企业、社会发展最根本的保障。不同的工种在不同的地点、不同的时间，都要求有不同的安全措施，生产车间安全生产措施、法则，可归纳为对“人、机、料、境、法”五大要素的管理和规范。



 ①“人”，即人的管理。安全管理归根结底是对人的管理。生产车间岗位的人员需求程序应是非常规范的。车间新需求的员工，根据公司所荐人员的详细材料，先形成定岗的初步意向，然后到辅助岗位进行一段时间的磨合。在这段磨合期中，车间以责任感强弱为该员工最基本的评价基准，然后根据该员工的操作技能水平、熟练程度等情况进行总评，形成书面资料，反馈给公司，以落实定岗。对初评不能担当本岗位者，车间通过以培训、再教育等途径来提升该员工的综合能力，以达到胜任的目的。如再不能胜任的员工，则谢绝录用。

在日常生产中，车间管理者要注重与员工进行沟通，通过表扬、鼓励、奖赏等激励方法增加员工的工作信心和激情。



②“机”，即机器设备的管理。机器设备是企业进行生产活动的物质条件，是进行安全生产的首要保障。作为一名生产车间管理者，应根据设备保养的复杂性，对每台设备定制 “设备责任牌”，落实专人负责。公司不定期开展现场管理检查，并建立相配套的奖罚制度，使每个设备责任人形成自觉保养设备的良好习惯。员工在交接班的时候，必须有机器设备运行情况的交接记录，一旦发现机器设备运行异常便可及时报告、及时维护。此外，还应定期组织安排机器设备操作培训或理论培训，以达到安全操作的目的。



 ③“料”，即物料的管理。物料管理是安全生产中的基本因素，由于化学物料的特殊性，物料性能的转换相当快，也就是说，从低温到高温，从低压到高压，由稀变稠等一系列反应，伴着一种物料的加入，只在瞬间便可完成。车间从领料人员开始着手，应进行专业的培训，使他们熟悉工艺流程，通晓每种物料的化学性质、物理性质，对一天所需物料能做到计算精确。对于不适存放的物料，严禁在车间停留，做到现领现用。领料人员必须对仓库原料进行及时检验，严禁将不合格原料领进车间。为此，车间还应建立专门的考核制度，培养员工认真、仔细的工作作风。



④“境”，即环境的管理。环境可直接影响到安全生产，也是创造优质产品的前提。作为一名生产车间管理者，应结合“整理、整顿、清扫、清洁、素养” 的5S管理思想，以现场管理为出发点，通过开展自查与互查的方式，结合车间实际制定相应细则。车间各种用品、工具的摆放应当规范，并成为一种习惯。生产车间管理者应鼓励员工积极参加“合理化建议”活动，发现、探索各类提高现场管理的有效建议，并对相关建议进行分析，完善，付诸实施，以达到不断改进的目的。

⑤“法”，即操作法，指导书。操作法是引导操作的路线，在操作过程中路线不能变。有的操作工特别是新员工对操作法常有疑惑，作为生产车间管理者，除了解释，还应派出经验丰富的老操作工进行手把手教导，直到他们完全理解和掌握。为了减少安全隐患，车间还应根据原始记录、显示记录仪，不定期地进行检查，提醒操作人员时刻保持警惕，做到操作与规定完全一致。针对每个不同岗位，车间还应制定各岗位的职能考核细则，一周一小评，一月一大评，奖罚根据考核细则所规定的条例进行，进一步提高操作工在操作工序中的细心程度。



总之，作为生产车间管理者，一定要认清：安全生产不是一项阶段性工作，而是长期不断的持续性工程。安全生产管理，还应注重以下四个方面：



 ①安全管理以人为本必须坚定不移。首先是管理层要更新观念，破除墨守成规，不思进取的保守思想；其次是要在员工身上下功夫，卡死职工素质关、上岗关和思想关，一切按标准办事。要善于研究职工思想动态，把隐患消除在岗前、岗下；再就是要改进工作的方式方法，注重采用灵活多样的形式开展工作，做到严而不死，注重感情投入，营造和谐的团队氛围。



 ②安全管理必须注重对作业过程的控制。一是要建立管理考核机制，管理人员要加强对现场作业过程的检查和监督，真正发现和处理动态过程中的安全隐患，消除形式主义；二是对基层部门考核检查，做到结果与过程相结合，在深入现场实际调查研究的基础上，开展结果检查，杜绝片面性。



 ③安全管理必须实现由外部管理向班组自我管理转变。首先要建立班组考核机制，建立车间考核班组、班组考核小组、小组考核岗位的逐级考核框架，把责、权、利下放班组，将责任和权力变为压力和动力，以调动每个职工的积极性，自觉主动参与安全管理，实现安全管理中的自控、互控、他控。实现班组的自我管理，才能真正从基础上夯实筑牢第一道防线。



④安全管理应做到超前防范，关口前移，抓好典型。一是要主动出击，自寻压力，敢于揭丑。对存在的突出安全隐患，要抓住典型，扩大教育分析，使责任人引起震动，使员工得到教育。二是注重确立防范措施，突出预防为主的方针，对日常检查发现和管理工作发现的突出共性问题，迅速制定防范措施，果断予以纠正，查找工作中的关键人、关键岗位，重点加以控制，达到预防问题发生的目的。





四、作为一名优秀的生产车间管理者，应注意避免各种不必要的浪费，节约成本和资源。一般的生产工序中，在日常工作中都会产生诸多的“浪费”，其实，在生产管理中，通常也会出现“七种”浪费。这“七种浪费”不仅发生在生产现场，如果仅仅关注现场存在的问题，而不解决被现象所掩盖的本质问题，无疑是舍本逐末，即使表面上轰轰烈烈，但实际效果也很有限。所以，作为一名优秀的生产车间管理者，不仅要了解这“七种浪费”产生的原因，更要注意避免和杜绝这些浪费因素，节约成本和资源，提高生产效率。那么，这“七种浪费”是指什么呢？我们来看一看：一是等待上级的指示、等待外部的回复、等待下级的汇报、等待生产现场的联系——“等待的浪费”；二是工作进程的协调不利、领导指示的贯彻协调不利、信息传递的协调不利、业务流程的协调不利—— “协调不利的浪费”；三是固定资产的闲置、职能的闲置或重叠、工作程序复杂化形成的闲置、人员的闲置、信息的闲置——“闲置的浪费”；四是职责不清造成的无序、业务能力低下造成的无序、有章不循造成的无序、业务流程的无序——“无序的浪费”；五是“失职的浪费”，这是管理中的最大浪费；六是工作的低效率或者无效率、错误的工作，是一种负效率——“低效的浪费”；七是计划编制无依据、计划执行不严肃、计划考核不认真、计划处置完善不到位、费用投入与收入（收益）不配比——“管理成本的浪费”。



管理工作中的七种浪费要比生产现场中的七种浪费严重的多，但是解决起来也困难得

多。因为生产现场中的浪费大多数可以量化，然而管理工作大多为软性指标，具有较大的弹性，要想进行量化和细化相对较困难。作为一名生产车间管理者，如果不能引导车间各级管理人员对管理工作中的浪费形成共识，齐抓共管，是很难持续有效地长期开展下去的，这就要求生产车间管理要引导大家有打持久战的心理准备，鼓足勇气，从消除点滴的管理做起，向着经营管理革新的目标一步一步地坚定不移地走下去。





五、作为一名优秀的生产车间管理者，要学会向上管理和向下负责。在与管理者讨论时，我发现了一个很普遍的现象：几乎所有的管理者都会认为管理是向下，而负责是向上的。如果你问大家，你向谁负责？你得到的答复一定是：我们向领导负责；你问大家，你管理谁？那么结果也一定是我管理下属。但这个答复是错误的。



向上管理，管理自己的上司：我们知道，管理需要资源，资源的分配权力在你的上司手上，这也是由于管理的特性决定的。因此，当你需要进行管理的时候，你所需要做的就是获得资源，这样你就需要对你的上司进行管理。我们可以这样定义向上管理：“为了给你、你的上司和公司取得最好成绩，而有意识地配合你的上司一起工作的过程”。所以，向上管理的内容就包括：第一，适合彼此的需要和风格；第二，分享彼此的期望；第三，相互依赖、诚实和信任。向上管理，简单的说，就是发现上司的长处，尽量避免上司的短处； 

向下负责，为下属提供机会：负责是一种能力的表现，也是一种工作方式。当我们说我们会对你负责的时候，实际上已经把你放在了自己的生存范畴中，我们可以这样定义向下负责：“为了给你、你的下属和公司取得最好成绩而有意识地带领你的下属一起工作的过程”。所以，向下负责就包含：第一，提供平台给下属；第二，对下属的工作结果负有责任；第三，对下属的成长负有责任。向下负责，简单的说，就是发挥下属的长处，尽量避免下属的短处。



六、作为优秀的生产车间管理者，要善于做好生产现场管理。现场管理是企业管理中不可少的一个重要环节。做好现场管理工作，不仅要求现场管理者具有一定的管理经验，还必须对现场各工序的诸多环节了如指掌，熟悉各工种的基本作业，并能够把握住生产线各种管理要素，把现场管理工作处理得井然有序，有条不紊。



现场管理水平的高低是衡量企业管理水平的具体表现。优秀的生产车间管理者，要管理好现场工作，必须要了解现场的管理内容，企业的管理模式，了解企业内部的各项干部制度才能把管理工作做好。



①现场管理者要有良好的协调能力。“管”，是管理人和事，把现场管理好，而“理”，是把现场存在的问题处理的有条有理，使现场具有良好的生产秩序和生产条件。在安排工作和处理问题时，现场管理者必须具备良好的是非辨别能力和良好的思想意识，不但要在生产线上起领导作用，而且在员工中要起模范带头作用；对员工、部属以及上级反馈或提出的问题要及时有效、准确无误的给予处理和解答；当员工遇到挫折，情绪发生变化时，管理者要给予关心，并做好他们的思想工作，使员工的思想观念和思想意识与公司的要求保持一致；当现场工作出现困扰时，现场的管理者要通过各种合理的方法尽快协调解决，特别是员工之间为了工作争执解决不了时，现场管理者要主动了解原因，找出问题点，按照公司的要求，做出合理的处理，使之减少不必要的纠纷。



②现场管理者要有良好的配合意识。现场管理者要敢于承担责任，对上级安排的工作要

积极有效的配合，并要全力以赴，保质保量的完成工作任务。对于上级安排的生产任务，现场管理者必须按照生产指令带领员工高标准、严要求，按时、按质、按量去完成；当生产过程中出现异常情况时，现场管理者要和员工积极配合，妥善处理；若遇到自己解决不了的问题时，要及时汇报上级领导，对出现问题的原因作出解释，并能够提供自己解决问题的方法和建议，在上级对此类问题作出合理安排时，要积极配合，按照要求去执行；对于日常事务性工作，现场管理者更应该主动配合上级领导去共同完成；部门之间涉及工作关系时，则要给予有效的支持，这样才能现场工作中遇到的问题通过大家相互配合共同完成。

③现场管理者要经常关心员工。生产车间管理者进行现场管理，与员工最亲近。在日常的生产过程中，管理者要多与员工、部属进行接触、沟通，要经常关心他们的工作、生活，关心他们的思想、行为，给予他们最大的帮助，只有对每个员工有了深入的了解，才能按照不同人的性格进行教育，也才能起到事半功倍的效果；同时，还要多鼓励员工，调动他们工作的积极性，使其不断发挥潜能为公司做更大的贡献。

七、作为一名优秀的生产车间管理者，应是使用现代管理工具的多面手。管理，是一门艺术，也是一门学问。要想当好一名合格的、优秀的管理人员，必须不断更新自己的知识层面，掌握现代管理工具。



 ①5S：当前许多企业正在推行ISO9001质量管理体系，在这个过程中如何进行有效的管理，却是企业管理者最头痛的问题，要解决这个问题，就必须导入和实行“5S”。开展“5S”活动能创造良好的工作环境，提高员工的工作效率。试想，如果员工每天工作在满地脏污、到处灰尘、空气刺激、灯光昏暗、过道拥挤的环境中，怎能调动他们的积极性呢？而整齐、清洁有序的环境，能促使企业及员工提高对质量的认识，获得顾客的信赖和社会的赞誉以及提高员工的工作热情、提高企业形象、增强企业竞争力。因此，作为一名生产车间管理者，不仅要熟悉“5S”、了解“5S”，更要推行“5S”，使“5S”象企业文化一样，无孔不入，深入人心。



 ②六西格玛：前面我们提过，生产车间是公司经营的主体，那么，一个企业存活的基础是什么？回答肯定是“客户”，只有赢得了客户，才能保存企业长久不衰。那么，客户真正关注的是什么？是质量！是产品的质量！由此可见，对于一名生产车间的管理者来说，如何减少缺陷率，提高产品质量，赢得客户，占领市场，显得何其重要。而近几年推出的六西格玛，它不但会提高我们的收益和客户满意度，而且会使得我们在行业中获得显著的竞争优势。作为生产车间的管理者，要熟练掌握六西格玛精髓，把它运用到日常生产工作，提高竞争力和运营效率。





 ③量化管理：量化管理是管理中的一门学科，将员工每日工作细化评分，不仅可以提高他们的竞争意识，而且可以减少生产成本，提高工作效率。作为一名生产车间管理者，要将量化管理当作员工绩效考核的一个重要手段，将它与晋职加薪紧密结合起来，并将量化管理具体内容及成绩张榜公布，让员工有所比，认识到自己的不足，从而刺激员工的荣誉感，增强其工作的积极性。



 ④HR考评：一个好的生产车间管理者，也应是一个合格的人事管理者，因为，管理，其主体就是人。作为一名生产车间管理，应熟练掌握人事考评制度，熟悉员工的招聘、培训以及晋升程序、要求。将量化管理与人员的晋升结合在一起，合理地实行能者上、庸者下、平者让的竞争制度；管理者要善于激励员工，培养员工的进取心、积极性，在车间内部营造争先创优的良好氛围。



总而言之，作为一名优秀的生产车间管理者，不但要有良好的素质、形象，以及识人用人的慧眼和良好的管理技巧，更重要的是要以公司利益为重，处处从公司的大局出发，站在公司立场处理问题、进行管理，以公司发展愿景为中心目标，带领全体员工高效率的完成各项生

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