第一篇：企业管理咨询不是奢侈品,而是必需品!
企业管理咨询不是奢侈品，而是必需品！
青岛君成管理咨询推荐:管理咨询不是奢侈品,而是必需品。
在企业发展的不同阶段，都会遇到不同的问题，有些通过组织内部的努力可以解决，而有些就会伴随组织成为隐患，积累到某种程度才会被高管所重视。在这个过程中，倘若有优秀的管理咨询公司相伴，就会让企业发展更稳健、更高效！
在管理咨询项目洽谈的过程中，经常感受到企业领家将管理咨询视为一种奢侈品。个人认为企业家不是怕花钱，而不找企业管理咨询公司，而是怕花了钱，却解决不了问题、发布到预期效果，更害怕项目给公司带来反面作用。这种担忧也是可以理解的，这也是企业选择管理咨询公司的风险所在，需要在项目启动前期，选择适合自己的、优秀管理咨询公司时，开始规避这个风险。如果在项目过程中，与咨询公司通力配合，针对企业的问题，定制解决方案，顺利的落地来解决企业的问题，相信企业家是不会在这方面吝啬的。毕竟投入的是钱，收获的是经验和问题解决，为企业的发展赢得了时间和空间。
当然，大家对管理咨询公司了解不深入也是有关系的。各类企业都挂着管理咨询公司的名义，有些做认证，有些做资格证培训，有些做财务代理，有些做猎头等；即使是真正做管理咨询行业，也因不同的发展方向而分为生产管理咨询、营销管理咨询、战略管理咨询、人力资源管理咨询、财务管理咨询等。单就管理咨询公司的业务方向就有这么多的不同，更不用说因为不同公司的专业程度、师资力量、项目经验等方面的不同，给客户认识管理咨询公司增加了难度。
在过去的近十年管理咨询经验中，君成咨询越来越感觉到，每一家企业在发展中，都需要一家管理咨询公司相伴成长。在企业战略制定、组织变革、流程优化、各部门日常管理等方方面面遇到问题时，及时与管理咨询公司沟通，第一时间解决问题；在企业发展相对顺利的时候，定期的进行综合管理诊断，发掘企业发展过程中潜在的问题，变“事后灭火”为“事先防火”；充分利用管理咨询公司同行业项目经验，未企业的发展献言献策，学习优秀企业的经验为我所用！
当企业与管理咨询公司达成如此战略合作，企业家意识到管理咨询公司的重要性，对企业带来的帮助、组织的收获，管理咨询也就成为必需品。
第二篇：企业管理咨询
《企业管理咨询》复习题
一、客观题 1企业是有机体2企业是被扩大概念内涵的“人”3美国管理学家卡佩尔《企业成长的哲学》提出：企业是有机体，也有生老病死4现代咨询的内容对象是各种组织的方向性、战略性、策略性、政策性、对策性的重点问题5现代咨询最集中和最突出的要求和准则是科学性、科学化 6现代咨询是具有智力劳动和知识生产性质的研究和服务产业 7管理咨询使用的资料是间接的，管理诊断采用的资料是直接的 8管理咨询的核心问题是管理诊断 9咨询类型10企业管理咨询类似于中医，企业经营分析类似于西医 11咨询特性：中立性、局外性、综合评价性、建议性、指导性 12管理咨询的第一个特性是中立性13咨询顾问对企业管理问题的诊治，要遵循有限参与的基本原则，体现在对重点问题的识别、与客户保持距离、对效益的合理期望 14麦肯锡提出“咨询顾问应该与客户保持距离”的工作指导原则 15决策最主要的内容是方案的策划16管理咨询顾问最值得去做的工作是教会客户及其下属人员自己能够更好地进行管理17管理咨询最重要的作用是帮助企业对关键的管理问题进行全面梳理和分析18架构跨部门工作团队是进行创新管理的重要工具 19管理创新的核心和出发点是需求管理的创新20只有高层管理者的直接参与，才能使咨询方案得到认可21中层管理者的接受与认可程度会直接影响咨询方案最终的实施效果22中层管理者对企业的实际情况和弊病最为了解：一方面可以为咨询公司提供最真实的信息；另一方面在沟通中他们也接触到了最先进的管理理念23管理的障碍首先来源于狭隘的思想24管理层次：基础管理层次、分析管理层次、共同管理层次 25基础管理又称为约束管理层次，是企业管理的根本，是管理工作要求达到的最低标准26分析管理层次又称为激励管理层次27企业的激励机制的建立，就是责、权、利的相结合 28共同管理层次又称为协作主动管理层次 29自发管理是管理中的最高层次 30管理咨询起源于美国31世界上第一位著名的管理顾问是亚斯罗 32摩西运用例外原则建立起有秩序的部族组织结构33《圣经》提出“不先商议，所谋无效；某事众多，所谋乃成”341886年，麻省理工教授阿瑟创建第一家现代管理咨询公司——里特管理顾问35布鲁斯在1963年成立第一家纯粹的战略咨询公司——波士顿咨询 36现代管理咨询的发展，是站在三个方面的基础之上：理论发展、实践需要、信息技术37德国咨询业的两大核心领域：信息技术管理咨询、企业管理咨询 38接洽咨询阶段是咨询的第一阶段，该阶段的工作步骤是：初步接洽、研究回复、深入商谈39预备咨询的工作步骤：预备调查、确定课题、签署协议 40咨询报告分为总报告、各课题报告41咨询项目竞标包括问题协商、项目规划、项目建议书、演示 42项目协商的关键是对问题的协商 43系统分析是咨询研究最基本的方法44对企业特性的诊断和分析是改进企业性能、确定企业需求的基础，建立相应的企业模型是进行企业分析的前提 45问题的界定，是企业管理咨询有效展开的前提 46企业的三大系统轴承：层次轴、功能轴、时间轴 47上层结构：企业愿景与文化、企业战略与组织、管理平台 48五大支柱：生产管理、营销管理、人力资源管理、研发管理、财务管理49底层基础是个人效能50企业的成长与衰退取决于：弹性、控制力
第三篇：企业管理咨询
企业管理咨询八大实战技巧
海尔有句名言：“顾客是上帝”。这句话在某种程度上道出了其成功的秘诀。同样对于管理咨询行业来说，客户更为重要。而且，这种重要性不但体现在价值观与理念上，更重要的是体现在管理咨询的全过程，体现在具体行动上。正因为如此，要做好管理咨询工作，首要的就是要非常深刻地认识客户的方方面面。
一、深刻了解和认识客户，搭建顺利咨询平台
根据本人的咨询工作经验，我认为最重要的是要深刻认识客户的以下方面：
第一、要深刻认识企业老板内心的真实想法。这主要包括深刻了解老板对管理咨询的看法、对顾问师的看法；了解老板内心的真正需求，要弄清楚他到底想要什么；了解老板的背景、思维方式、行为方式、工作特点等。
第二、要深刻了解客户的行业特点。作为管理咨询，顾问师要为老板提供咨询、培训、解决方案并主导变革，如果没有很好的行业背景，是难于真正取得实质性的效果。当然，作为顾问师不可能所接的每个项目都有很好的行业背景，那么本人的建议是，最好能寻找到同行业优秀公司的相关材料与经济指标，并利用各种资源用较短的时间来学习行业的知识与运作规律。
第三、要深刻了解客户的产品特点与工艺技术。这一点往往是很多年轻咨询师和管理科班出身的咨询师最大弱点。但是，现代咨询业发展已经告诉我们，现在的老板需要的已经不单单是思路、解决方案，而是要将思路、解决方案变成现实，因此，如果咨询师对对产品特点不熟悉，对工艺流程不了解，对关键工序的控制要点不清楚，对品质控制要点抓不住，那么你将很难将你的思路、解决方案变成现实，那你也就很难在管理咨询界做出自己的品牌。所以如何在某个行业、专业领域发展自己的优势，形成自己的特色与核心竞争力将是管理咨询师的职业之路。随着社会的发展，可以为多种客户提供多种服务的咨询师将越来越少，而是咨询业务逐步行业细分化与专业细分化。
第四、要深刻认识客户企业人力资源状况。正是老板要求的是咨询师和企业一同来完成企业的变革，要求的是咨询师与企业团队一起将思路、解决方案变成现实，这就意味着咨询师在某种程度上要介入企业的运营与管理（在这一点上，罗兰贝格所声称的“不介入企业运营”原则也在逐步改变）。既然要参与管理，你不了解客户的人力资源状况，你不了解企业中高层干部的特点，那你很难推动管理咨询工作在企业的开展和落地。当前很多企业存在执行力很差的问题，如果咨询师没有深刻地认识这一点，那么你所提供的一切思路、解决方案将付诸东流。
第五、要关注客户的财务状况。在这一点上，可能会有很多咨询师可能会觉得不以为然。但是本人的咨询经历却告诉我，不关注客户的财务状况，最终很可能会使前期所做的努力因为财务问题而难于真正取得成效。换句话说，对于客户来说，如果财务状况出现问题，他对管理咨询的热情与投入就会大大降低，到那时候，咨询师将会走入一种很尴尬的境地。
二、建立与客户老板的互信基础，形成一定程度的默契
前面我们讲到的是深刻地认识客户，但是单单深刻认识，那还很难使管理咨询工作顺利、有效地开展。咨询师都知道，很多咨询内容之所有在企业难有作为，很关键的就是咨询师和老板没有在同一套轨道上走。结果咨询师总是抱怨老板没有完全按照咨询师的方法去开展或者企业配合得不好导致咨询效果不好，另一方面老板又抱怨咨询师不了解企业的实际情况。
所以，除了你的知识、经验，还有你的才华，与客户友谊对于咨询师的工作成效会起到不可低估的作用。没有这一点，管理咨询的效果将大打折扣，甚至难有作为。但是，要建立这一点是有一定难度的，而且也不是每一个客户都能成为你的朋友，都能建立较好的互相信任，都能形成默契。因为，这里面除了咨询师的个人努力之外，还在一些不可预测的因素。就我本人的经验来说，我觉得以下三点很重要：
1、咨询师首先要意识到友谊在管理咨询工作中的重要性，并且有意识地去营造这样一种氛围。
2、咨询师是、应该根据不同的老板采取不同的方式去沟通，只要寻找到合适的沟通方式，感情基础才会建立。与客户始终“话不投机”的项目注定是要以失败告终。
3、每一个客户都是不同的，我们很难适应每一个人，但是很重要的一点是咨询师首先要表现出你的诚意。当然，不管你怎样努力，有一些客户是注定无法沟通的，这也就为何再优秀的咨询师也存在有失败的项目之原因。这些合作注定是痛苦的。对于这种项目，不要去抱怨客户，也不要勉强去继续做下去，这不是谁的错，这是双方的选择出了问题。
三、深入实施咨询诊断，编写有血有肉的咨询诊断报告
每个咨询师都知道，诊断工作是管理咨询的第一步。这第一步的演奏决定了管理咨询的效果。那么如何更专业地、更有效地开展诊断做好第一步。本人认为，做好诊断工作要注意以下五个工作：
1、诊断工作的准备阶段很重要。没有充分的准备，就贸然到客户开展诊断，一来没有清晰的思路，二来会停留于表面现象，三来会缺乏系统性，四可能遗漏重要问题等。那么该做那些准备呢？
首先，要尽可能多收集行业的资料与资讯，做到对行业有一个比较客观、科学的认知。其
二、要尽可能通过一些途径了解企业的一些基本状况，比如企业的中层干部的特点等。其
三、要理清诊断的总体思路和步骤，而且最好形成书面的诊断计划。
其四、要准备好诊断的工具。
其五、要事先预告客户做好相关的准备。
2、诊断的方法要多元化。很多咨询师认为个人经验很丰富，通过现场察看和问询方法就可以很好地了解企业的现状和特点。但是，事实上，单纯依靠现场察看和问询方法很容易遗漏重要问题，也较容易被表面现象所迷惑。因此，本人认为咨询师应该形成自己一套规范的诊断方法，而且要使诊断方法多元化，例如可以设计相应的调查问卷等。
3、要注重财务数据的收集、分析。现在很多老板已经不满足咨询师只提供一些定性的对企业现状的诊断分析报告，而是更看重从数据的角度去分析问题。而事实上，数据更能反映一个企业的经营的实际状况，而一些定性的东西只能作为印证的依据和参考而已。
4、诊断工作不要停留于表面现象，要抓住核心问题。对于企业的诊断，大部分咨询师都可以找出很多的问题，但是很多老板还是会说这样的两句话：一是“这些问题我们也知道”，二是“您对企业的背景不了解”。会出现这种情况的原因就是因为很多咨询师的诊断停留于表面现象，而没有抓住核心的问题点，没有深入挖掘问题的根源。
5、要写好诊断分析报告，做到有血有肉。诊断分析报告的好坏将会某种程度决定老板对你的第一看法。因此，在撰写诊断分析报告的时候一定要有相当的专业水准。本人认为很重要的是：一是定性描述与定量描述相结合，也就是要有理有据；二是要有系统的观点，切忌将问题点简单罗列，而没有相应的框架与结构，这样很容易让老板觉得这些问题他们都清楚；
三是要有一定的深度，也就是说看问题要看得更深一点，不能停留于表面；四要注意措词，既不能夸夸其谈，也不能太伤老板的自尊心。
四、做好前期企业咨询管理意识引导，变逆势为顺势
管理咨询其实就是一种管理变革创新，说到底都是一种变化。但是，我们也知道，只要是变化，必然会伴随着一种心理的恐惧、不安、抵触。从另外一个角度来说，变化也就以为以前的某些观念、方法是错误，但是那些东西已经深入人的内心，形成了一种比较牢固的意识，因此要变革首先的就是要改变意识。
那么，如何引导企业管理意识的转变呢？
首先，咨询师要改变的是老板的意识。老板的意识不改变，所有的工作都将难于开展。就像德鲁克大师对IBM老总说的，“总经理不来，其他人一个都不要来。”因为，如果最高管理层的意识没有改变，所有的变革只会停留于表面现象。
其次，要改变中高层的意识。中高层是管理革新的主体，只有改变了他们的意识，管理革新才能真正得到实施和开展，因此与中高层的多渠道沟通尤其重要。
最后，要改变基层员工的意识。基层员工是管理革新的具体执行者，咨询师要尽可能通过培训工作来改变他们的意识。
五、造势而为，巧借东风
所谓“万事俱备，只欠东风”，管理咨询工作能否顺利开展，这个“东风”是非常重要的。而“东风”不会自己到来，需要咨询师自己来吹东风，即造势。
首先是要造“变革信任度”之势。也就是说要建立员工对管理层革新的信任度，让企业的员工真正感觉到企业高层真的有决心、有信心、有能力规范管理，确实能够走出以前变革总是半途而废的阴影，取得真正的成效。这一点商鞅做得很好，因此商鞅变法也很成功。
其次要造“氛围变革”之势。也就是说企业要通过内部的宣传标语、宣传栏、宣传刊物，将变革的工作展示给员工，让员工感觉到整个企业都在创新、都在改变、都在进步，这样革新的氛围才能建立起来。
最后，要学会借“客户最高领导人”之势。客户的最高领导往往是老板，老板的支持对咨询项目的成功很重要。如何与老板高效沟通、快乐沟通？通过各种方式引导老板做出思想改变，行为改变，从而带动整个企业管理层做出创新和改变。所谓“擒贼先擒王”即此道理。
六、要重视培训，做好培训，以培训促效果
管理咨询是一项很特殊的工作，咨询师既不能完全不介入企业的运营，又不能主导企业的运营，既不能不参与管理，又不能全面管理，换句话说，更多的企业变革工作还是要通过企业的管理层去完成，因此管理咨询要取得较好的成效，培训工作显得特别重要。对于一些基础较差的企业，培训工作显得尤其重要，你不把企业的人力资源提升一个水平，你就很难让高一个水平的管理模式能够顺利运行。而且，培训工作应该要在启动咨询项目的初期阶段就开始进行，每一期培训要做精彩，要贴切企业实际问题，案例设计要更贴近企业咨询项目中的核心问题，然后再逐渐由培训工作慢慢过渡到管理的日常咨询上面。
七、高效沟通贯穿始终
良好的沟通是管理咨询成功的重要一环。管理模式、企划表格文件、解决方案、管理制度固然重要，但是缺乏有效的沟通，一切将难于运作，一切将难有成效。沟通是一门很大的学问，不会沟通的咨询师其项目的失败是必然的。这需要咨询师在实战中不断总结积累，我就不在这里详谈。
八、合理咨询费用是咨询成功的重要条件
很多咨询师会认为咨询费用是业务员或者经纪人考虑的事情，但是事实上恰恰相反，咨询费用往往决定着咨询的最终成败。过高咨询费将会使老板对咨询师的要求理想化，而事实上咨询师并不能真正决定一个企业的命运；同时，过高的咨询费也会让咨询师在高压力下工作，会影响咨询师的客观判断与理性运作。而太低的咨询费更是咨询失败的首要原因。咨询师迫于投入产出比的考虑，不得不压缩工作时间，往往会使咨询项目显得很仓促，甚至草草结尾，自然难有成效。即使是有责任心的咨询师，也会由于咨询费太低的原因，而搞得进退两难。另外，咨询师最好不要接受财务状况出现极大危机的项目。因为客户在资金非常紧张的情况下，咨询工作往往会陷入一种痛苦状态：一方面我们不得不投入更多的咨询时间而没有相应回报，必然会对客户产生不满；同时资金紧张问题得不到解决，进而又导致了客户对咨询师的不满抱怨。
结束感悟语：
作为一个优秀的管理咨询师，除了要掌握丰富的管理知识、管理技能、管理工具以外，还必须深刻地认识管理咨询的特点，掌握管理咨询的相应技巧，才能真正为客户做出应有的贡献，所谓：“没有金刚钻，不揽瓷器活”。
咨询师要认识到管理咨询是一项崇高职业，他的价值在于帮助客户找到自己的方向，并在某个方面获得成功。因此，优秀的管理咨询师不单单把管理咨询看作一项工作，更要当成一种责任、当成一种使命，当成毕生的事业。
第四篇：企业管理咨询
一．关于我国管理咨询业的思考与建议
1.建立专业管理机构。
2.加强对咨询人员的培养。（1）借鉴国外咨询人员培养模式，加大高等院校培养咨询人才的力度。（2）加强咨询公司自身建设力度。
3.专注核心业务。
4.优化整合咨询业。
咨询师的五大忌：无中生有；避重就轻；贪多完不成；骄傲自满；喜新厌旧。
为什么要进行咨询营销
简答来说，咨询关系就是一种咨询师与客户之间的关系，用比较经典的术语来表达就是：咨询顾问确认、澄清并满足客户的要求，通过帮助客户解决其所面临的问题来实现咨询的价值。
客户的部分顾虑可归纳如下：不愿意承认需要咨询师；怀疑咨询师的能力和品德；担心变得依赖与咨询师；担心收费过多；感到不自在和不安全。
提交咨询报告的步骤怎么做
此步骤是指把正式咨询调查分析的成果及改善方案撰写成文字简练、图示清晰的咨询报告，提交给客户企业。
访谈过程
1.访谈一般安排两人进行。在访谈过程中两人注意协调、补充。
2.访谈过程中由一人主要负责提问，另外一人主要负责记录，但是在访谈过程中也可以根据实际情况灵活做调整。
3.提问人要注意控制时间、节奏、内容。
4.记录人要注意配合提问人，适当参与提问，不可随意打断提问人思路。
5.访谈中要注意细致、准确，涉及名称、数据、过程等要精确记录，并得到确认和核实。
6.访谈是可根据对象情况不按提纲顺序提问，但要尽量涉及所有问题。
7.提纲未必报考所有问题内容，如访谈中发现提纲中未包括但很很重要的内容，可加以追问，并加入提纲中。
8.由于工作安排需要，访谈人员安排与咨询工作分配有可能发生冲突。
访谈记录整理
访谈记录按照访谈记录模板进行整理；访谈记录要及时加以整理（尽可能当天整理，以免遗漏没有记录下来的细节）；访谈记录作为重要文件要予以存档；访谈记录整理要全面，不可简单列一两条；访谈记录输入电脑是值得鼓励的，书写整洁、条理清楚的记录也是可以接受的。
项目成果部分
项目建议书中要求能充分体现出咨询师的销售主张。这些“销售主张”一般要求做到以下几个方面：
具有明显的针对性；具有极强的可操作性；突出自己的个性；充分体现客户立场；真诚打动相关人员；塑造可信度。
谈判的筹划：确定谈判目标；谈判的基本原则；推测客户的意图；准备咨询师自己的要求。谈判的基本准则：做好准备；留有余地；设计多个可选择的方案；遵守诺言；少说多听；不要轻易退却；要学会说“不”。
谈判结束将遇到的其他问题：确定双方之间的协议；给客户提供许多说“是”的机会；正确对待最后一分钟的突变；别忘了附一封感谢信；达不成协议，则另辟新路。
管理诊断的任务
管理诊断是咨询工作最重要的环节之一，其工作过程中所要完成的任务主要有三个方面：
1.深入而细致地分析客户面临的问题和咨询项目追求的目的。
2.识别引起与影响问题的因素和要点。
3.为找到解决问题的方法准备必要的信息。
规范诊断程序的意义
具体来说，管理诊断程序规范化的作用和意义主要表现在以下几个方面：
1.管理诊断程序规范化的意义之一就体现在普遍适用性和最优性上
2.从咨询师个人角度来看，管理诊断程序规范化意味着咨询行业从业者的专业化和职业化，意味着对随意的和单凭经验的诊断方式的扬弃。
3.对咨询公司（机构）本身来说，通过规范化的制度、流程和标准奠定产品规范化的管理基础，便于对咨询师的工作进行评价和管理。
4.规范化程序可以促进员工绩效评价体系的建立。
5.诊断程序的规范化可以形成规模效益，从而降低成本，增加咨询公司（机构）的利润。
平衡计分卡四个维度之间的因果关系：财务角度；顾客角度；内部运作角度；员工成长与学习角度。
平衡计分卡的实施过程：对实施平衡计分卡的难度有所准备；努力提高企业管理信息的质量；正确对待平衡计分卡实施时投入成本与获得效益滞后的关系。
平衡计分卡的实施步骤：确定远景；确定关键能力和战略；确定成功关键因素；沟通和教育；确定评估指标；执行和评价；反馈调整。
外部导向型分析方法
这里将介绍三种典型的外部环境分析方法，即PEST分析，波特五力模型和波士顿矩阵。
1.PEST分析：是战略外部坏境分析的基本工具，用于分析企业所处的宏观坏境对于战略的影响，企业的宏观环境主要包括政治法律环境、宏观经济坏境、社会文化环境和自然坏境、技术坏境。
2.波特五力模型：是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，对企业战略制定产生了全球性的深远影响。可用于竞争战略的分析，有效地分析客户的竞争坏境。五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。
3.波士顿矩阵的原理：又称市场增长率—相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。它是制定公司层战略最流行的方法之一。改方法是由波士顿咨询集团于20世纪80年代初开发的。波士顿矩阵将组织的每一个战略事业单位标在一种二
维的矩阵图上，从而显示出那个SUBs提供高额的潜在收益，以及那个SUBs是组织资源的漏斗。波士顿矩阵的发明者、波士顿公司的创立者布鲁斯认为“公司若要取得成功，就必须拥有增长率和市场份额各不相同的产品组合。组合的构成取决于现金流量的平衡。”如此看来，波士顿矩阵的实质是：为了通过业务的优化组合实现企业的现金流量平衡。
常用的抽样方式：简单随机抽样；分层抽样；整群抽样；等距抽样；多阶段抽样；双重抽样；按规模大小成比例的概率抽样。
简单随机抽样：也称为单纯随机抽样，是指从总体N个单位中任意抽取n个单位作为样本，使每个可能的样本被抽中的概率相等的一种抽样方式。
整群抽样：是首先将总体中各单位归并成若干个互不交叉、互不重复的集合，称之为群，然后以群为抽样单位抽取样本的一种抽样方式。
等距抽样：也称为系统抽样或机械抽样，它是首先将总体中各单位按一定顺序排列，根据样本容量要求确定抽选间隔，然后随机确定起点，每隔一定的间隔抽取一个单位的一种抽样方式。
投射法：某些难以通过语言表达或是存在于受访者脑海中的无意识的思想或想法可通过动机研究将它表达出来。这通常由受过训练的专家或咨询师来进行，他们会运用不同的探测技术将深值在受访者头脑中的思想与想法显示出来。P20
5企业管理研究的概念：可以将企业管理研究定义为“通过有组织、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的和科学的方式，调查某个特定问题，以找出可以解决问题的方案的过程。”
科学研究的建立步骤：观察；初步的信息搜索；形成理论；提出假设；进一步搜集科学性资料；资料分析；演绎。
资料搜集的伦理问题P239
研究者的伦理问题：
将受访者所给予的信息当做最高机密，并且将保护他或者她的隐私视为研究者的主要责任。研究者不应向研究对象扭曲研究性质，尤其是在进行实验室实验时，应该向他们解释研究目的。
不应询问私人的或冒昧的问题，若这样的信息对计划有绝对的必要，应小心翼翼地询问受访者，并告知理由。
无论资料搜集方法的性质怎样，绝对不能侵犯研究对象的自尊。
不能强迫任何人对研究做出回答，有人不想参与研究，也应该尊重个人的要求。非参与式的观察人员应尽可能不干扰研究对象。
实验研究中，在研究对象参与研究后，应完全告知实验的缘由。
不能将研究对象暴露在身心会遭受伤害的情境中，研究者有责任保护其安全。
在报告资料时，绝对不能误解或扭曲资料。
受访者的伦理行为。
受访者一旦选择参与一项研究，应对眼前任务完全合作，例如回答一个调查或是参与一项实验。
受访者有义务城市回答，应避免给出扭曲或不真实的信息。
咨询的作用：从外部审视企业；解决企业实际存在的管理问题；增强企业解决问题的能力；
更新企业高层领导的观念；借助咨询说出自己不能说的话。
为了提高咨询报告的质量：主题要明确、突出；结构要严谨；要有科学性；要有逻辑性；要注意表现形式。
所谓报告的科学性：就是要真实地反映客观事物的本质及其变化规律，引用的数据必须精确无误，使用的语言必须准确恰当。
企业高层人员关心的是：通过咨询是否改变了企业经营中出现的问题，是否给企业带来了明显的经济效益，企业的员工观念是否有所更新、技能是否有所提高，企业的管理流程和管理制度是否提高了运作效率，企业对外界变化的应变能力是否得到提高。但是还有一部分是不可量化的，如员工技能的增加、企业文化的转变等等。P请详细看283最后两段话。
实施的障碍原因
推荐方案实施的失败可能有很多原因，下面所列出的清单就是对最常见的原因所做的一个简单描述，然而，一般来讲，“原因”可能是一系列原因，而不仅仅是一个原因。
1.形成过程的质量差。
分析的质量不高，观点太窄或主观性太强，问题界定的质量差；重点放在愿望上而不是需求上；没有详细的计划或没有考虑相应的后果。
2.变革的原因模糊。
3.没有正确理解其中的政治格局和权利后果。
4.忽略了变革的心理方面的因素。
5.有效的支持过程不到位。
6.缺乏灵活性。
7.误把服从当归属或承诺。
8.变革同文化与性格不匹配。
SMART特性的含义：P293
即：具体性（Specific）、可测量性（Measurable）、可实现性（Achievable）、以结果为导向（Result-oriented）、有最后时间期限（Time deadline）。
咨询式培训：就是将咨询的技术和某些运作程序与培训相结合，以解决问题为导向，通过诊断、培训、牵引、发掘与实践辅导等步骤，全面发展企业内升力并实现企业问题的解决和业务发展的培训方式。P267
不同咨询模式的比较分析P325-327
1.以结果为特征的咨询模式。
这种咨询模式的特点是针对客户委托的咨询任务，比较独立地进行事实调查、收集相关资料、诊断分析、形成结论，提出咨询建议。在整个过程中与客户的沟通较少，比较注重委托任务本身，关注于问题的解决。
2.以报告为特征的咨询模式。
这种咨询服务模式的特征与结果咨询模式较为相像，其主要区别是结果的表示形式为咨询报告。在我国，许多咨询机构仍旧采用这种服务模式，在服务质量和效果上打了较大的折扣，分析其主要原因是它们将咨询任务误认为是研究任务。
3.以过程为特征的咨询模式。
该模式的主要特点是咨询师将过去提供的咨询服务的经验作为基础，但不局限于这个范围。它们认为面向客户问题的解决是一个过程，在这个过程中，咨询师与客户经理们组成共同工作小组，大家一起分析问题、探讨解决问题的各种方法。
4.以知识转移为特征的咨询模式。
这类服务的主要特点是将问题解决的方法转移给客户，不是为客户提供直接的技术知识和建议方案，而是考虑如何教给客户解决问题的方法、方式、使客户企业可以自己诊断和解决他们自己的问题。
5.以长期合作为特征的咨询模式。
这种咨询模式的主要特点是咨询公司（机构）与客户保持较为长期的合作关系，有的甚至超过10年、15年。
6.以团队接管为特征的咨询模式。
这类咨询服务模式的主要特征体现在咨询师在咨询项目实施中所发挥的作用。这种模式的出现是由于现在客户遇到的问题复杂性的增强，客户在咨询项目的实施过程中，风险增大，同时为了填补由于消减管理人员引起的管理断层。
传统咨询过程的缺陷
1.按照咨询师的意见定义方案。
2.方案的范围忽略了客户的意愿。
3.浮夸的解决方案。
4.来回“踢皮球”。
5.咨询师的秘集使用。
焦虑能使客户和咨询师长久地陷入(最不可能成功)的传统咨询模式中。P356
创新能力是顶尖管理咨询企业的共同特点之一。P367
咨询公司的三个重要管理议题。
1.咨询公司的人力资源管理。
2.咨询公司的项目管理。
3.咨询公司的知识管理。
知识共享：是指一个企业内部的信息和知识要做到尽可能地公开，要使每一个员工都能接触到，每个员工都能有权使用企业的知识和信息。P380
国际咨询公司的业务经营盲点P386
1.不能深入理解中国企业的文化特征。
2.不能与客户形成良性的互动从而维护客户期望。
3.不能有效根据市场状况进行咨询内容调整。
4.不能提供恰当的咨询方式。
本土化因对策略P390
1.调整最适合的工作方式。
2.以客户管理人员职业素质的提升为重要内容和前提条件。
3.获得中高层管理者的认同。
第五篇：企业管理咨询2009
全国2009年10月高等教育自学考试
企业管理咨询试题
课程代码：001
54一、单项选择题（本大题共20小题，每小题1分，共20分）
在每小题列出的四个备选项中只有一个是符合题目要求的，请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选或未选均无分。
1.管理咨询工作具体任务中最易出效果的工作方式是（）
A.引进介绍
C.教育培训B.诊断建议 D.推进变革
2.专业化程度高的企业管理咨询课题，可采用的咨询工作作风是（）
A.参与式 B.操纵式 C.封闭式 D.领导式
3.一般说来，咨询客体企业的许多技术经济情报，属于（）
A.社会公众共享信息
C.咨询机构用以营利的知识产权 B.客体企业的机密 D.客体企业的专利
4.当企业面临的宏观环境有巨大震动时，则对企业的影响为（）
A.少风险、少机遇
C.无风险和机遇B.有风险无机遇 D.巨大风险与机遇
5.如果客户企业的产品质量低劣，新品开发乏力，则适合的经营方针应是（）
A.以质量求生存
C.以优取胜B.以规模求发展 D.以新取胜
6.生产品种多样化，各有独立的市场，且市场环境变化较快的大型企业采用的职能制结构主
要是（）
A.U型结构B.H型结构 C.M型结构 D.T型结构
7.企业管理组织咨询的第一步是（）
A.职能分析
C.组织体制分析B.集分权分析 D.制度分析
8.对于中小型客户企业，其适宜选择的技术开发战略是（）
A.全新型 B.换代型 C.改进型 D.独创型
9.生产管理咨询应当以（）
A.现场咨询为主
C.职能层咨询为主B.领导层咨询为主 D.直线中层咨询为主
10.产品服务需求要素所对应的生产系统的功能目标是（）
A.创新 B.弹性C.成本 D.继承性
11.产品质量首要的基本特征是（）
A.产品外在质量特征
-本套试题共分4页，当前页是第1页-B.产品性能特征
C.产品寿命特征D.产品经济特征
12.在质量方针的基础上形成的、组织在一定时期内在质量方面所要达到的预期成果，称作（）A.质量方针
B.质量目标
C.质量策划
D.质量控制
13.对无法按劳动定额计算定员的辅助人员和服务人员，计算定员可采用（）A.劳动效率定员法 C.比例定员法
B.岗位定员法 D.设备定员法
14.当市场供应紧缺、企业无力单独开发所需资源时，企业可采用（）A.综合利用资源战略C.租赁战略
B.培植资源战略 D.联合开发资源战略
15.比较容易实现企业经济效益和社会效益的统一，能带来综合效益的设备购置战略是（）A.产品开发型设备购置战略 C.综合型设备购置战略
B.扩张型设备购置战略 D.更新型设备购置战略
16.对处于产品寿命周期衰退期的产品，其适宜的促销方式是（）A.各种广告
B.人员销量
C.公共关系
D.营业推广
17.相对市场占有率是指本企业销售量与（）A.市场上同类产品销量之比 C.最大的竞争对手销量之比 18.风险评价法多用于（）A.企业财务、成本战略咨询 C.企业资金管理咨询
B.企业成本管理咨询 D.企业经济效益咨询 B.全行业销量之比
D.若干个大的竞争对手总销量之比
19.财务管理咨询作为一项综合性的咨询活动，必须面向（）A.企业财务部门
B.企业物资部门
C.企业劳资部门
D.企业整体
20.CIS的灵魂和动力是（）A.MI
二、多项选择题（本大题共5小题，每小题2分，共10分）
在每小题列出的五个备选项中至少有两个是符合题目要求的。请将其代码填写在题后的括号内。错选、多选、少选或未选均无分。
21.咨询主体引导变革愿望的过程，包括（）A.引起注意 C.产生愿望 E.勇于实践
22.企业技术开发管理咨询的主要方法有（）A.产品周期分析法 C.因素分析法 E.目标成本分析法
B.VI C.BI D.TI
B.发生兴趣 D.采取行动
B.技术结构分析法D.趋势分析法
23.为使人才提拔到层次较高的管理工作岗位后能较快适应工作，则该企业可实施（）A.岗位轮换使用战略
B.台阶提升使用战略 D.权力委让使用战略
C.职务、资格双轨使用战略 E.跨级提拔使用战略
24.设备事后修理方式所需的费用包括（）A.事后修理费 C.状态检测费 E.仓储管理费
25.理念识别的主要内容有（）A.确定企业目标 C.设计企业度 E.提炼企业哲学
B.预防维修费D.停机损失费
B.制定企业宗旨 D.规范员工行为
三、名词解释题（本大题共5小题，每小题3分，共15分）26.咨询组织 27.SWOT分析法 28.定置管理 29.物力资源战略 30.节约成本战略
四、简答题（本大题共5小题，每小题5分，共25分）31.企业管理咨询基本程序包括哪些阶段？ 32.战略管理者的领导风格的主要类型有哪些？ 33.生产计划工作咨询的内容有哪些？
34.产品制造过程的质量管理应重点从哪些面进行分析咨询？ 35.简述企业形象塑造的基本原则。
五、论述题（本大题共2小题，每小题10分，共20分）36.试述影响集权和分权程度的客观因素。37.试述企业物流系统功能分析的内容。
六、案例分析题（本大题共1小题，10分）
38.D公司原是我国一家地方性的医药公司，近8年来，这家公司从一个小城镇的医药企业发展成为一个跨越9个地区，拥有56家分店的医药公司。多年来，公司的经营管理基本上是成功的。每个分店的年销售量为230万元，纯盈利达30万元。但是近2年来公司的利润开始下降。
1个月前，公司新聘张亮任该医药公司的总经理。经过一段时间对公司历史和现状的调 查，张亮与公司的4位副总经理和9个地区经理共同讨论公司的形势。
张亮认为，他首先要做的是对公司的组织进行改革。就目前来说，公司的9个地区经理都全权负责各自地区内的所有分店，并且掌握各分店经理的任免、有关资金的借贷、广告宣传和投资等权力。在阐述了自己的观点以后，张亮便提出了改组公司的问题。
一位副总经理发言道：“我认为我们不需要设什么分店的业务经理。广告工作应由公司统一规划，而不是让各分店自行处理。而且我们公司的规模这么大，应该建立管理信息系统，我们可以通过信息系统在总部进行统一的控制指挥。如果统一集中的话，就用不着聘请这么多的分店经理了。”
另一位副总经理说道：“我认为我们需要的是分权而不是集权。就目前的情况来说，我们虽聘任了各分店的经理，但是我们却没有给他们进行控制指挥的权力，我们应该使他们成为有职有权，名副其实的经理。”
“你们两位该不会忘记我们了吧?”一位地区经理插话说：“如果采用第一种方案，那么总部就要包揽一切。如果我们采用第二种方案，那么所有的工作都推到分店经理的身上；我认为，如果不设立一些地区性的部门，要管理好这么多的分店是不可能的。”张亮插话说：“我只是想把公司的工作做得更好。我要对组织进行改革，并不是要增加人手或是裁员。我只是认为，如果公司某些部门的组织能安排得更好，工作的效率就会提高。”
（1）该医药公司为什么要进行组织改革?（2）你认为该公司应如何进行组织改革?
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