管理提升活动进度情况7.24

第一篇：管理提升活动进度情况7.24

中外运（天津）储运有限公司

管理提升活动进度汇报

根据天津公司管理提升活动要求，结合储运公司实际情况及《管理提升活动重点工作任务和安排》，储运公司采用“分步骤实施、分重点开展、分期限整改”三个阶段,有序展开各项工作，现将储运公司管理提升活动进度情况汇报如下：

储运公司2012年管理提升活动时间进度表要求完成情况

一、分步骤实施阶段

储运公司自2012年6月底召开管理提升活动推动会，天津公司郑总亲临指导并提出具体要求。储运公司成立管理提升活动领导小组，明确责任领导和部门，并结合公司实际情况制定《管理提升活动重点工作任务和安排》《管理提升活动时间进度表》，按照进度表的步骤进行分步实施，基本完成天津公司第一阶段“动员启动、学习提高环节”和“自我诊断、找准问题环节”的各项工作。

二、分重点开展阶段

1、储运公司针对“成本管理合理化建议活动”，召开专题会议进行安排布置，限定各部门上报时间，经综合办汇总合理化建议，再次召开各部门经理参加的专题会进行探讨，并最终形成储运公司“两项四条”合理化建议上报天津公司；

2、储运公司针对“开展管理诊断、查找短板活动”，公司按照“重点任务重点安排、关键阶段及时布置、限期工作跟踪落实”的工作方法，截止7月中旬各部门完成上报自查管理短板工作，综合办结合部门上报的43项管理短板进行汇总，并计划召集不同层面、不同形式的座谈会，共同剖析存在的问题，对公司进行全面系统的分析诊断，寻求解决办法，推动找准问题，制定好整改方案。

三、分期限整改阶段

按照天津公司重点查找分析“制度执行、目标管理、责任落实、考核评价、风险防控”等方面的要求，储运公司将“管理诊断、查找短板”工作从五各方面作为切入点，即：业务经营市场营销方面、基

础管理方面、安全管理方面、党建方面、降本增效方面，共计查找出43项短板。针对各项短板各部门提出具体整改措施、时间进度和责任人，经过公司领导班子成员、中层干部、职工代表参加的交流会，归纳汇总出管理提升针对性强、实施措施具体可行、效果显著、有总结提炼价值的管理短板，提出即期整改方案举措：

1、业务经营市场营销方面：储运部提出的仓间未能有效利用、有货类混存现象、调度对空仓不能及时掌握的短板，部门提出采取实行库位图管理、货物进出库调度提示保管员、保管员每天一报调度每天一改库存图、加强调度现场巡查密度的管理措施，部门计划2012年8月底开始实施，预期通过措施的有效实施可以改善库房场区使用率，为市场部门的揽货提供可用空间和场地保证；针对市场部提出的开拓市场能力不足、办法不多，难以承揽大客户或直接客户的管理短板，部门提出通过自身的学习或专业的培训会有一定的提高，但由于业务人员业务组织的因素，很难确定什么时间能达到很高的业务能力，但是通过培训和学习也会起到潜移默化的作用。

2、基础管理方面：储运部提出的员工职责不清、管理不严、核算缺少复核环节的管理短板，部门提出完善各项制度，全员培训，抓好制度落实，建议公司全面推行软件管理（软件也要升级），尽可能让各种收费由系统自动完成，以减少人工计算易出错的错收、落收等损失或影响的措施，部门计划在2012年下半年开始实施管理举措，通过实施软件系统化管理提高基础管理水平；行政安保部提出的人员老化、人手不足的管理短板，部门提出公司合理调配人员来解决，通

过公司合理调配人员，实现员工工作效率和基础管理工作的提高。

3、安全管理方面：物流部提出的防范风险意识不强的管理短板，部门提出在2012年-2013年期间利用组织有关防范风险知识学习，提高安全意识，把工作做细，业务操作超前想到不安全因素，将风险降到最低的方案举措做实做细；财务部提出的安全管理制度应严格落实的管理短板，在2012年下半年通过进一步梳理现有规章制度，分类进行补充完善，有关部门要严格制度的落实和组织相关规章制度的培训学习。

4、党建工作方面：储运部提出党员发展数量少，间隔期长，支部组织党员学习、活动少，部门提出利用2012年下半年时间发展党员，支部抓学习下半年每月不少于一次培训学习，达到发挥基层组织建设的作用。

5、降本增效方面：储运部提出车辆空闲时候多，车辆磨损、燃油消耗大的管理短板，通过部门2012年7月份开始的封存25吨吊车、5吨、8吨叉车各一台，封存3吨叉车2台的方案举措达到降本增效的作用；财务部提出的严格用水、用电管理和行政车辆管理的管理短板，建议公司加强用水用电的检查，行政用车问题可进行深入探讨，形成用车管理制度，并保证制度的切实落实。

储运公司通过综上所述的整改方案即期落实，达到业务拓展增收、管理工作节支的目的。

中外运（天津）储运有限公司

2012-7-24

第二篇：进度管理

第一篇：建筑工程项目进度管理分析

摘要：

随着我国经济发展需求的日益增长，建设项目越来越多，规模越来越大，工期要求越来越短。无形之中增大了建筑企业的压力及危机。要想在竞争激烈的市场环境中发展壮大，就必须提升企业的市场竞争力，工程项目的施工进度管理是施工单位管理中不可或缺的重要一环，工程项目的进度目标能否实现，关系到建设各方的切身利益，工程进度管理是每个工程的重中之重。

关键词：

工程项目；进度管理；问题；解决对策

建筑工程进度管理即是在工程项目施工过程中，根据制定的并且已经审核通过的工程进度计划，在科学合理的方法下对工程施工进行实际跟踪检查工作，结合实际检查结果分析影响工程进度的因素，找出解决对策，保证工程能够按时保质保量的完成。我们应该将工程项目施工进度控制与质量控制、成本控制等理论结合起来，对工程项目施工进度进行全面考虑，从根本上解决当前我国工程项目施工进度管理中存在的一些不足之处。本文综合分析了大多数工程项目在进度管理中存在的问题，并结合实际情况，提出了相应的解决对策。

1建筑工程进度管理中存在的问题

1.1地质勘查、图纸设计不完善

工程开工后，经常遇到地层与勘查报告不符或遇到地质勘查没有发现到的问题，比如施工过程遇基岩深度与勘查报告不一致，各桩桩底标高无法与设计完全一致，现场重新判定岩面深度，施工时间增加。在一些工程建设中，下部结构与上部结构连接处图纸不吻合，需变更设计图纸，又增加等待时间，工期都得不到保证等。

1.2管理不到位，考虑不全面

在施工过程中，影响施工进度的因素很多，如：企业的管理水平、施工环境、劳动力状况、资金问题、物资供应问题、设计变更等。施工过程一般都是采取的流水施工作业，如果对于施工过程组织不合理，劳动力和机械设备搭配不协调，或劳动力和机械设备配置不够充足，同样会影响建筑施工工程进度。在事前没有很好地进行分析，制定应急计划，等事情发生了就会手忙脚乱，不知所措。

1.3工程项目进度计划的灵活性不强

目前有许多工程项目管理软件，有效利用这些软件就能很好地为工程项目制定进度计划，但是这些进度计划只是大体概况，考虑因素不够全面，缺乏足够的灵活性，可调性差，由于工期目标过于死板，未结合实际建筑环境考虑，实际工作中就会被动化，与计划完全脱节，致使计划失去控制作用。如果以这种状态长期发展，会很大程度上挫伤工作人员的积极性。另外，资金需求计划、材料供应计划、劳动力需求计划等，都与计划不符，甚至增大投入，造成大量的资源浪费，最终造成巨大的损失。

1.4劳务作业人员不能保证

在施工过程中，经常遇到由于工程量大，劳务作业人员不足，造成施工缓慢的现象。劳务分包队伍每年会因为秋收等因素集体回乡，造成工程无法正常进行，需要重新投入人员，或提高待遇以保证作业人员，加大了成本。劳务分包队伍的稳定性，成熟性，对工程建设的影响也很大。

2解决建筑工程进度管理问题的对策

2.1加强施工技术管理 确保勘查地层的准确性，设计图纸的及时和准确性。建筑工程在施工之前，应该首先对施工现场进行全面调查，结合图纸组织专家进行深入会审工作，尤其是图纸中的疑难点，一定要及时与设计单位沟通。组织相关技术人员进行全面系统的招投标文件、技术规范等工作，在熟练掌握该建筑工程项目整体情况的前提下，编制相应的施工流程，制定详细的施工方案。施工前，物料和设备必须要配置到位，物料的码放位置要方便开展施工，设备的调试和安装也要符合施工标准；设计图纸要反复核对，尽量避免在施工时进行修改；技术人员的岗前培训要到位，包括对施工技术和安全知识的培训。

2.2组建一批专业的管理团队，管理工程进度

工程进度要能顺利实施，就需要有一个高效的管理团队，具有熟悉施工工艺、强烈的团队意识、饱满的合作精神，这样才能发挥各个成员的潜力。如果缺乏这样的人员，很可能会成为施工的阻力，工程进度管理中的人员素质是不可忽视的。同时，可以专门开展一些提高管理能力的实践活动，经常与大家分享以往项目的经验，促进各成员互相沟通的同时也培养了团队意识，提高了自身的管理能力，这就提高了管理团队的素质，也能加快工程进度，实现双赢。

2.3工程项目施工进度计划编制与执行

施工进度计划编制需要经过多个专业人员的严格审查，尽可能的全面考虑编制是否含盖了整个工程项目的每一个细节，以免给工程施工的正常开展带来更多额外投资。施工进度计划的编制是基础，执行的过程是管理，在实际施工过程中要严格遵守进度计划，根据工程项目总体进度计划，定期分析实际施工与计划两者之间存在的偏差，并找出出现偏差的原因，逐步完善进度管理方案。如施工实际情况必须要对施工进度加以变更，需组织项目各参与方，经过充分论证后更改进度计划。施工进度计划是一个可调整可持续发展的制度，是需要施工方努力创新的施工制度，只有根据实际情况及时对原有计划设计内容加以调整，才能够保证工程资源配置合理利用。

2.4制订完善的用工制度

用工制度对工人的要求主要是：健康状况、技术水平、熟练程度。选择相对稳定的作业班组。如果不是工期特别紧张，不要到外面招临时人员，新进场的人员各方面情况不熟悉，即使经过培训，也要经过一段时期的磨合才能进入状态。劳务分包队伍需要通过一些工程项目的完成来加强熟悉，一方面施工单位对施工的工艺流程有了解，对工程质量、施工效率有把握，便于控制；另一方面在一些工程项目的合作过程中，劳务作业人员在施工中的安全意识已经增强，技术水平得到相应提高，既能降低施工单位的管理成本，又能保证工程进度和质量。

3结语

综上所述，建筑工程进度管理存在的问题主要在于进度计划和施工管理不当，与承包商和各参与单位密切相关，这也是解决进度管理问题的关键所在。制定合理的进度计划、强化各参与单位的合作关系和提高了管理团队的专业素质，是解决工程进度管理问题最佳的选择方案。科学合理的施工进度管理，保证工程施工顺利完成并及时交付使用。

参考文献：

[1]刘跃武.论施工项目管理中工期、质量和成本的控制[J].重庆工商大学学报（社会科学版），20l0 [2]成虎.《工程项目管理》.高等教育出版社.2004

[3]王德海.《工程项目管理概论》.中国建筑工业出版社.1995 [4]焦红.《建筑施工技术与项目管理》.同济大学出版社.2007 [5]王雪青.《工程项目成本规划与控制》.中国建筑工业出版社.2011 [6]蔡可瑞.浅议工程进度管理[J].科技信息，2009

[7]刘志远.企业战略管理（第一版）[M].大连：东北财经大学出版社.1997 作者:张力宁 单位:河北建设勘察研究院有限公司

第二篇：工程项目进度优化管理探析

摘要：

本文通过论述工程项目进度管理对项目的进度目标、成本目标等方面的影响，探讨了进度管理常用的方式方法，对影响进度计划的因素进行分析，探讨解决方案，以求为同行提供一些借鉴。

关键词：

工程项目；进度；优化管理

进度管理大多依据工程契约、成本、品质、资源等方面的需求，在工程建设过程中持续的加以科学的改进、调整，一直到工程完工验收且交付运用截止。从这可以知道，进度管理是工程管控的主要组成部分。工程进度管理指的是项目的目标、建设时间、投入资金和品质有效融合的总体，另外还包含项目实体、资源的科学配备。经过检查方案实施状况，剖析导致进度方案产生差异的因素，对影响要素加以剖析和评定，且整体使用多种方式，采用科学的改进举措，在均衡投资、质量的同时，把建造时间管控在恰当范畴，且持续加以健全，以提早达成工程建设目标。

1、工程进度管理的三个时期

（1）进度目标细分。进度目标细分是指在项目建造以前与在工程建设的过程中，结合项目的现实状况从笼统到具体、从整体到细节来制定程度不等的进度方案。通常状况下，尤其是大规模项目，工程进度目标的细分应当经过制定项目整体进度方案、项目各个分体系进度方案等来逐一实现。

（2）进度目标的动态追踪。项目进度目标的动态追踪，便是依据进度管控的方案，对项目达成的进度状况加以搜集，且剖析进度的达成是否按照预定的进度方案一致，把项目进度达成的现实状况与方案状况加以对比，第一时间发觉其中存有的不足，以利于为改进进度目标提供参照根据。

（3）进度目标整改。在上文所述目标动态追踪的前提下，假如发觉进度的现实达成情况和预定方案存有差异，那么便应第一时间采用科学举措加以整改，以让项目进度在预定目标内达成。改进、整改的举措包含经济举措、协议举措、组织举措、技术举措。

2、项目进度管理内容

（1）事前进度管控。事前进度管控是项目建设以前所实施的进度管控，其内容大致包含：第一，确定施工时期的进度管控具体内容；第二，制定整体施工进度方案；第三，审查建造企业的施工进度方案；第四，建立进度方案体系；第五，制定不同周期的进度方案等。

（2）事中进度管控。事中管控是对建造过程的进度管控，此过程的进度管控是非常关键的，其牵涉到预定的进度目标是否能准时达成。在此过程中，进度管控者必须要第一时间发觉现实进度和预定进度间出现的差异，且第一时间采用科学举措来整改此种差异，来保证项目进度的准时达成。

（3）事后进度管控。项目建设完工后，并不代表着整个项目的结束，建设完工后的事项也属于进度管控的范畴。事后进度管控的内容包含：第一，安排项目的完工验收工作；第二，对存有理赔问题的工作加以解决；第三，对项目有关设计图、施工计划、协议等加以总结、编目、梳理、保存。

3、项目进度优化管理的方式（1）制定施工进度方案。制定施工进度方案是整个项目进度管控的基础，用来指引进度的管控。工程施工进度方案的制定应当将以前同种类型的项目各个时期的工作成效当作参照根据，且整体考量这次项目的技术特征，将协议确定的建造时间作为目标，构成分层级、分时期、分专业的一套方案组合，且交给项目管控人员审批。详细而言，施工进度方案的制定根据包含下述内容：第一，项目承包协议；第二，项目施工方案和施工组织部署；第三，进度方案编制；第四，现场施工状况信息；第五，同种类型的项目的现实施工状况。

（2）整合施工进度网络计划时间。在工程进度网络规划中，重点路线是项目建造时间的主要影响要素，从某个层面上而言管控好重点路线，对减短建造时间有良好的成效。可是，假如硬性、盲目的采用减短重要工序的实行时间来控制项目进度，对项目质量或许造成一定程度的不良影响。因此，通常能够运用整改工作的组织举措来达成网络进度方案的时间整合。首先，把依次施工整改为搭接施工。上下道工序投入建设的时间间隔愈短，表示搭接水平愈高，也会减短建造时间。其次，科学组织项目作业顺序。假如施工工程能够分成多个流水阶段，流水次序不一样，项目进度也会不同，因此经过整合流水顺序减短项目建造时间。再次，把非重点工序的初步建造时间适度后移。最后，把非重点工作的人员、资源进行科学调整，调整到重点工序上，来减短重点工作施工时长。

（3）减短重点工作的建造时长。当产生工期延误状况的时候，为了赶回被延误的时间，通常能够采用不调整单位项目的建设次序，而是减短网络规划中重点路线上接连时间的方式。此方式的详细实行步骤是：首先，增多进场的建造队伍、适度增长每天的施工时间、增多作业机器设备的数量；其次，运用领先的施工建设工艺与建设技术来降低由于建设技术滞后导致的时间耗费，运用合理、高效的建造方式减短作业过程，运用领先的机器设备提升建设效率；再次，予以运用领先技术的建造单位更可观的薪酬，调动其运用领先施工技术的主动性；最后，经过改进施工的外部状况、有关配套状况来提升工作成效。另外，应当注重的是，在采用有关举措整改进度方案的时候，应当尽量运用成本增加减少的重点工作当作工期减短对象。

（4）安排搭接施工亦或平行施工。依据项目的现实状况，在不更改工作建设时长的基础上，仅对工作的起始与完工时间加以整改。此种整改应当依据下述状况来确定：类型较大的项目通常均包括有诸多单位项目，此些单位项目间对互相的制衡性有限，整改的空间较大，此时能够运用平行施工的方式改进进度方案；假如单位项目间的技术有很大的约束性，通常可整改的空间有限，在此种状况下便应运用搭接施工的方式来改进施工进度方案。假如工期产生严重的延误，而又无法经过独立运用组织搭接施工亦或平行施工来实现预计目标的时候，可同时运用2种方式改进施工进度方案，来确保项目依照预期计划达成。

4、结语

项目进度管控是一个确保项目顺畅实行的受诸多要素影响的整体的复合性管控，怎样在确保质量和成本的基础上管控工期是项目建设过程中需要考量的重点要素，唯有依托合理的管理经验与措施才能有效的对工程进度加以管控，达成预定项目目标。

参考文献：

[1]宋劼，浅析工程项目进度管理[J].中国新技术新产品，2015（6）.作者:刘一峰 姜雅欣 单位:烟台盛泉建设工程有限公司

第三篇：工程项目进度管理中BIM技术的应用

摘要：

在工程项目进度管理中应用BIM技术无疑是对传统工程项目进度管理模式的一种改革，不但能够有效节约施工时间、加强项目进度的规划与控制能力，而且还能有效降低工程延误的风险，对提高工程项目进度管理的效率与质量有着积极的作用。基于此，笔者将结合自身工作经验，从BIM技术的概念着手展开论述，对工程项目进度管理中应用BIM技术的优势以及应用现状进行分析，并提出相关的优化对策，希望能为促进BIM技术在我国项目工程进度管理中的应用于发展贡献绵薄之力。

关键词：

BIM技术；工程项目；进度管理；应用

一、BIM技术的概述

BIM指的是具有系统性特征的建筑物信息模型，在项目建设各个阶段以及各个作业场景中能够进行信息化处理的专业信息模型的集合。BIM技术是以项目建设的三维模型作为信息载体，有效消除信息流通的障碍，促进了项目内不同专业、不同阶段以及有关部门间的沟通与交流，降低了由于信息失真、流失或信息孤岛而给项目造成的损失，并能大大降低了工作人员的工作强度与压力，减少了项目的管理成本，对企业经济效益的提升有着积极的促进作用。

二、在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势

通常情况下，工程项目进度管理的内容主要包括：项目进度规划以及进度控制。在传统工程项目进度管理中，常常是采用甘特图法来编制工程进度计划，然而，由于工程项目具有复杂性与唯一性，并且容易受到其他因素的影响，因此，如若仅仅依靠项目领导层的主管判断来编制项目进度计划，则难免会存在不科学之处。此外，由于设计图纸存在的不足也会导致项目建设与进度计划发生偏离。而BIM技术则在于对项目全过程进行信息传递，并能够满足项目不同阶段所需的信息需求。具体而言，在工程项目进度管理中应用BIM技术的优势主要有以下几方面：

1.优化工程进度规划

在项目进度管理中应用BIM技术能够将三维模型与项目进度计划相联系，并能够预先与实际施工场景以及工程建设过程进行模拟，并在此过程中发现进度规划中存在的不足，并进行及时纠正。纠正后再次进行模拟，直至进度规划与模型中的建设过程相吻合为止，从而得出了最优的工程项目进度计划。然而，由于在工程建设过程中存在许多不确定性与复杂性，采用BIM技术制定的工程计划也并不能保证与实际工程建设完全吻合，但比较对传统进度计划方式而言，已是一项极大的进步。

2.降低设计图纸的缺陷

在项目进度管理中应用BIM技术进行的图纸设计是在三维环境下进行的，能够直接生成平立剖面图。因此，在工程建设过程中可以采用三维模型来进行指导现场施工，节省了许多图纸绘制的繁琐工作，从而大大降低了由于人为设计失误而导致的项目进度计划不合理的现象。不仅如此，应用BIM技术还能有效检测管线的综合碰撞情况，对于设计中存在的缺陷能够提前发现，并即早改正，以减少由于各专业间的碰撞到导致工程进度受阻的现象发生。

三、BIM技术应用于工程项目进度管理的现状

在工程项目中应用BIM技术所带来的便利是有目共睹的，然而，在具体工程过程中，BIM技术的使用情况与预期效果仍存在一定差距，这主要表现在以下两方面：

1.资源信息的不完整

一般情况下，BIM技术是通过revit平台来构建出三维模型的。在工程项目进度管理中应用BIM技术常常只将各工序间的逻辑关系的时间信息添加到模型当中，并在navisworks中进行施工现场模拟。然而这仅仅是对某一时间内工作的反应，并未将有关的资源消耗量体现出来。2.忽略了与成本信息的关联

在实际工程当中，成本与项目进度存在着辩证关系，二者通常会相互制约。而在工程进度管理中使用的BIM模型往往会忽略了与成本信息的关联，在规划项目进度时没有将成本的影响考虑在内，忽视了工程进度与成本之间的关系，从而导致项目进度管理受阻。

四、BIM技术应用于工程项目进度管理的优化策略

1.动态链接3D模型与项目进度计划

第一，应当确保建立的三维几何模型达到IFC的标准。也就是说建立的三维模型是根据有限数据定义而构建起来的，可以将工程的组成特征准确的反映出来。第二，应在数据库中存储与模型相关的集合属性。第三，将集成了工序、构建的4D模型依照既定的进度计划在时间序列上模拟且输出施工场地情况以及施工过程的信息，一旦出现工程变更，就可以精准、快速的反应到相应的工程部分当中。

2.细化WBS结构

WBS结构即工作分解结构，指的是将整体项目的任务依照特定规律分解为若干部分以方便控制与管理的工作包。分解WBS实际上是根据可控制原则来分解整体项目工作，直至能够对工程项目的质量、进度与成本进行控制为止。在进行WBS结构细化过重，需对每一工作进行编码，并对项目工作分解后的单元进行唯一确定，以方便对项目各单元的变更、查找、时间安全、费用计算以及资源安全等工作的进行，从而提升项目进度管理的效率与质量。

3.对比演示计划项目进度与实际项目进度

在工程项目建设前，对项目进度进行规划过程中，将有关信息输入到分解的WBS结构中对应的任务信息属性中，以通过BIM技术来对数据进行自动分类、存储以及整理。其次，在实际施工过程中，现场采集项目建设数据，并将其输入到三维信息模型当中，并对计划的项目进度与实际项目进度进行对比与分析，找出其中存在的差异以及相应的原因，并有采取针对性的解决对策，以确保项目进度得以如期完成。

4.加强BIM模型与成本信息的关联

在项目进度管理的BIM模型中，应当与成本信息相关联。在进行项目进度编制过程中，应将成本的影响充分考虑入内。在利用软件对施工进行模拟是，应当注意对成本与项目进度间的关系进行优化，在确保项目进度计划切实可行的基础上更为经济合理。

第三篇：管理提升年整改进度小结（xiexiebang推荐）

商学院“管理提升年”活动整改阶段性总结

为及时落实学校“管理提升年”活动的各项工作，通过自己查、群众提、领导点等方式，收集、整理整改任务3条，同时结合学校下达的“管理提升年”整改任务，为落实制定相关的整改措施，现将整改情况的工作进度总结如下：

一、减轻教师负担，建立一流合作

关于教师缺乏实践机会，动手能力较差，真正的“双师型”教师人数较少，教学实训环境过于单一的问题商学院在今年的5月底就下发了此整改问题的具体通知，并由各专业负责人提供本专业实训教室的改建方案，切实减轻专职教师的工作负担、定期派专职教师到企业锻炼；并进一步做好师资培训政策的宣传工作，让广大教师充分了解我省和学校目前的师资培训政策以及培养措施；做好教师的培训计划，加强与北京林业大学的紧密合作，构建“创新团队”，在培训实施上，对团队成员重点给予资助；重点培育省级和国家级培养对象；积极争取培训经费，满足教师培训的需求；建立与一流高校合作平台，为加强师资力量，商学院率先与北京林业大学合作，在我校设立专业硕士教学点，组织好与北林合作的研究生教学点报名确认工作，共报名66人，确认人数57人；建立与一流企业合作平台，与北京中林公司建立合作关系，授权江西办事处，合作业务项目开始拓展，已接赣县储潭800多亩林地抵押贷款评估，对接赣州市招商银行；参与广西林地使用资产评估的外业调查和内业整理，作为国际合作项

目，220多万亩林地由广西区政府与芬兰的合作项目，规模大、品位高，选派6人前往反映好；推进示范建设，一是完成一体化教室建设方案，从专业内涵到实训条件，从实施方案到专家论证；二是精品课程建设等，资产评估基础作为省级精品课程申报，物流管理作为省财政支持创新实验区申报等。

二、明确人员职责，加强团队意识

关于教师和办公室人员的培训机会不够，教师集体活动较少，团队意识薄弱的问题，商学院在3月底至7月初期间就建立多形式、多层次的教师学习活动方式来增强全体教职工的凝聚力。并进一步明确教师和办公室人员的岗位职责，组织了专题学习活动；提供条件，鼓励教师和办公室人员申报专业技术职务；对专业技术性强的岗位，在工资待遇方面适当倾斜；增加经费投入，暑期已派出多名教师外出学习；并有计划分期举行形式多样的文体活动，进一步丰富教师的业余生活，六月组织了教师党员到福建龙岩参观古田会议旧址，重温入党誓词，缅怀革命先烈丰功伟绩，继承和发扬古田会议精神；鼓励老师积极参与丰富多彩的工会活动，尤其在工会组织的亲子活动、健康环院人、端午节包粽子比赛均有良好表现，增强了全体教职工的凝聚力；全商学院教职工积极参与招生宣传工作，到目前为止新生情况：统招399人（报到率各学院首位达87.1%）、技校42人、五年制254人（录取206），共695人，超过500人目标39%。

三、做好就业指导服务，加强新生入学规划

关于毕业生就业质量有待提高，毕业生创业意识不够，创业

知识缺乏的问题，商学院在3月底至7月初期间一直以提升分院就业服务质量为宗旨，鼓励学生积极参加SYB创业培训，并进一步做好职业生涯规划和就业指导方面的服务，加强大学生入学教育中职业规划的比重；加强学生就业指导课程的建设；抓好就业回访，锻炼教师队伍，利用暑期，选派各教研室负责人到新疆学习考察、**书记到新疆开会交流，**院长到珠三角回访实习生、与深圳人人乐、花样年彩生活商讨校企合作，整体推进师资队伍建设；率先提出一体化专业教室建设，学校4个商学院有2个（会计、造价）批准待建，通过商业模拟仿真实训室，模拟真实的工作岗位情境，形成“教、学、做”一体；为毕业生提供更好的就业平台打下扎实的基础，进一步充实就业网站上的就业信息；加强对创业园的支持力度，加强对学生创业知识的培训；目前分院已有10多名同学参加了就业办举办的SYB创业培训课，并顺利完成学习任务，获得结业证。

商学院

二○一一年十一月二十日

第四篇：管理提升活动

（第3期）中央企业紧联实际、紧扣中心，推动管理提升活动深入开展

（一）中央企业开展管理提升活动

工 作 简 报

第3期

中央企业管理提升活动领导小组办公室2012年4月12日

中央企业紧联实际、紧扣中心，推动管理提升活动深入开展

（一）3月23日中央企业开展管理提升活动视频会后，各企业高度重视，积极响应国资委号召，迅速行动，周密部署，全面启动开展管理提升活动，取得了良好成效。为推动活动深入开展，交流企业典型经验做法，中央企业管理提升活动领导小组办公室将根据企业活动进展及时推出工作简报，通报情况，交流心得，共享经验。

中国东方航空集团公司（以下简称东航集团）为更好推动管理提升活动，结合自身实际及时制定并印发了《东航集团开展管理提升活动工作方案》，同时要求在4月20日前各单位将管理提升活动细化方案上报集团公司。工作方案明确了活动指导思想和主题主线，提出了东航集团要通过2年时间、3个阶段、6个环节的管理提升活动，着力推进变革管控模式、完善业绩考核体系、加强安全运行管理、加快管理信息化建设、加强投资决策管理等15个重点专项任务，并落实了牵头责任部门，采用自我诊断、对标管理、流程管理、专项提升和示范管理5种主要方法，努力实现“五个显著”的目标，即基础管理显著加强、管理现代化水平显著提升、管理创新机制显著完善、人才队伍建设显著加强、综合绩效显著提高，不断增强公司的“5种能力”，即合规管理能力、价值创造能力、市场竞争能力、抗风险能力和持续发展能力。

中国海运（集团）总公司（以下简称中国海运）推行精细化管理已五年多，取得了一定成效，结合国资委管理提升活动的新要求，公司要求在现有基础上把活动开展得更加扎实。首先加强组织保障，在业已建立中国海运精细化领导小组的基础上，成立管理提升活动领导小组，分别由公司总经理许立荣和副总经理林建清担任小组组长和副组长；同时根据国资委新的要求，对精细化管理计划进行修订，在原有基础上制定管理提升活动计划。在开展管理提升活动中，中国海运集团强调抓好“五个结合”，即抓好开展管理提升活动与建设现代企业制度、与努力完成2012年奋斗目标、与促进公司转型发展、与品牌建设和与拓展国际化经营相结合。

中国电力建设集团有限公司（以下简称中国电建集团）是2011年9月刚刚重组设立的新集团，参与重组的企业发展不平衡，管理水平差距大，对管理提升的要求非常迫切。国资委管理提升活动视频会议后，中国电建集团随即成立了由董事长范集湘为组长、总经理马宗林和副总经理王彤宙、袁柏松为副组长、各部门和事业部负责人为成员的管理提升活

动领导小组，设立了领导小组办公室，在各部门和事业部明确管理提升活动专员，同时要求各子企业建立相应的领导和工作机构，建立起了管理提升活动的工作体系。同时研究制订集团公司管理提升活动工作方案，提出了“围绕建设世界一流企业的战略目标，以规范化、制度化、标准化为基础，以对标管理为抓手，以项目管理为重点，以扭亏增盈为突破口，以信息化建设为手段，切实解决企业管理中存在的突出问题，推进管理创新和转型升级，提高管理效益，带动企业管理水平的全面提升”的工作思路。

中国铁路物资总公司（以下简称中国铁物）在认真学习王勇主任讲话和《关于中央企业开展管理提升活动的指导意见》的基础上，制定了《中国铁物开展管理提升活动实施方案》，明确了公司管理提升活动的主导思想、活动主题和基本原则，要求以企业核心竞争力的持续发展为目的，通过2年时间的管理提升活动，在公司上下实现观念上的转变、体制上的改革、制度上的创新、方法上的完善、流程上的再造。同时通过自我诊断、对标、专家咨询等方式，找准管理短板和瓶颈问题，重点推进投资决策管理、国际化经营管理、全面风险管理、资金管理等重点专项任务。为加强领导，统筹规划，中国铁物成立了领导小组，由宋玉芳董事长、李文科总裁任组长，王采副总裁任常务副组长，冉昶副总裁任副组长，成员包括其他公司领导，办公室设在运营安监管理部。4月10日下午，中国铁物召开了全面开展管理提升活动视频会议，对管理提升活动进行全面动员和部署。

中国中化集团（以下简称中化集团）近十几年来一直在集团公司开展管理改善工程并持续推进精益管理，根据国资委管理提升活动的要求，中化集团明确管理提升活动的目标为“培养精益的理念和文化，打造精益企业”，管理提升活动在满足国资委提出的十三个专项提升的基础上，应以强化基础管理、优化完善管理体系等作为重点。目前公司正在组织制定具体的推进计划，确保将管理提升活动落在实处。同时成立了管理提升活动领导小组和工作小组，领导小组组长由总裁刘德树担任，集团副总裁韩根生担任副组长，集团领导班子成员作为领导小组组员。管理提升活动的办事机构设在战略规划部。

中国国电集团公司（以下简称国电集团）领导班子于4月6日召开专题会议，部署全面开展管理提升活动。一是切实加强和改善基础管理，提高企业管理规范化水平。二是继续深化“双学”活动，坚决落实减亏扭亏措施。三是坚持从严治企，加强内控制度和党风廉政建设。四是狠抓开源节流、降本增效。为保证活动顺利开展，国电集团决定成立由公司主要领导任组长的管理提升活动领导小组，尽快制定方案。

中国黄金集团公司（以下简称黄金集团）在中央企业开展管理提升活动视频会后，迅速召集会议，认真学习领会王勇主任讲话，部署管理提升活动安排。黄金集团决定成立以孙兆学总经理为组长，各分管领导为副组长的管理提升活动领导小组，下设专业小组，由集团公司分管领导牵头负责组织各项专项提升工作。

第五篇：劳务管理、进度管理

工程施工进度管理制度

为有效控制项目部各类工程建设施工进度，依据公司计划安排和施工合同，确保工期目标的按时实现，特制定本制度。

一、各部门职责

1、项目部全面负责工程施工进度管理，及时协调工程建设相关方关系，检查、监督、考核进度计划执行情况。

2、监理单位审核、审批施工进度计划,代表甲方监督计划执行并督促施工单位采取有效措施实现工期目标。

3、施工单位依据合同编制施工进度网络计划，采取有效控制措施实现工期目标。

二、进度控制措施

1、项目部审核经监理批准的施工单位施工进度网络计划（总进度计划范围内），审核内容主要为是否符合合同工期目标，施工人员、技术、机具是否满足，进度计划保证措施是否得当。

2、以批准的施工总进度计划为依据，监理单位应合理制定控制性工程施工计划，避免控制性工程影响总体工程进度计划的实现。

3、项目部建立全面反映工程进度状况的工程日志、工程实际与计划进度网络对比图，深入施工现场进行调查，分析原因及时采取进度调整措施。

4、项目部定期组织召开例会，研究分析影响进度的主要原因，制定相应措施，并督促相关责任方执行。

5、由于施工单位原因造成延误工期，按合同约定给予处罚。

6、项目部要积极为施工创造良好的外界条件，减少外界因素对工程进度的影响。

7、对于项目收尾阶段的工程，施工单位要从新制订合理进度计划，项目部要从新审核经监理批准的进度计划（必须在总进度计划范围内），审核内容同原计划审核标准。

三、进度检查

1、对象：施工单位、监理单位、检测单位、设计单位及项目部等。

2、方式：项目部定期检查，检查结果经项目经理批准后，项目部向施工参与单位下发检查结果，对未按进度计划执行的单位进行通报，并将此结果上报公司相关部门和领导。

3、根据工程施工承包合同的约定进行奖惩。

或者：

第三章

工程进度管理

一•

工程建设进度控制是指对工程建设各阶段中的工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互搭接关系等进行计划并付诸实施，在计划实施过程中，经常检查实际进度是否按计划进行，并采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。

二• 进度控制的主要方法有：行政方法、经济方法和管理技术方法。使用行政方法进行进度控制，直接、迅速、有效，但要提倡科学性，防止主观、武断、片面的瞎指挥。进度控制的经济方法，是指有关部门和单位用经济类手段对进度进行影响和制约。进度控制的管理技术方法，就是通过规划、控制和协调，来保证工期目标的实现。进度控制的措施包括组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

三•

设计阶段进度控制的主要任务是出图控制，通过采取有效措施使工程设计者如期完成初步设计和施工图设计，并提交相应的设计图纸及说明。控制的重点是设计人员的数量是否满足进度要求，各专业相互衔接是否良好，设计院项目负责人对该项目的组织安排是否合理。

四• 工程建设项目总体进度计划的编制。总体进度计划是从工程项目开始建设到竣工投产全过程的统一部署，是公司各部门工作计划的编制依据，也是分配项目建设资金的依据。对保证项目建设的连续性，增强建设工作的预见性，确保项目按期完成具有重要作用。要综合考虑各方面因素，实事求是，编制切实可行的总体进度计划。五•

由公司计划发展部对公司各部门的计划进行审核，各种计划要相互衔接，相互支持，切实可行。如物资供应计划是否满足施工进度计划的要求，资金筹措计划是否满足项目实施计划的要求，征迁外协进度是否满足施工计划的要求等。六•

工程建设项目施工阶段的进度控制。保证工程项目按期建成交付使用，是工程建设施工阶段进度控制的最终目标。要从不同角度对进度总目标进行分解，形成施工进度控制目标体系，从而作为实施进度控制的依据。对控制性工程，如铁路、公路的穿、跨越，阀室、场站的施工，河流的穿、跨越等，要尽早安排施工。

七

工程进度控制程序。工程进度控制的依据是施工合同约定的工期目标，在确保工程质量和施工安全的原则下实施动态控制。承包商根据施工合同的约定按时编制施工总进度计划和月施工进度计划，并填写《施工进度计划报审表》，报监理部和项目部审批。监理部和项目部根据审批修改后的各承包商施工计划，下达总体的月施工进度计划。附：工程进度控制程序图（图3）。

八• 进度计划的实施监督与调整。在计划实施过程中，对承包商实际进度进行跟踪监督。当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发《调度通知》，指令承包商采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报告项目经理，由项目经理与承包商协商采取相应措施。定期（最少一个月一次）召开工程例会，研究分析影响进度的主要原因，采取相应措施，并督促有关责任方实施。

劳务管理

第一条

项目劳务作业层是优质、高效、低耗地完成项目施工生产任务的支撑和保证。按照两层分离的要求，项目部与劳务作业层应建立以分部、分项工程承包或劳务定额分包为主要形式的经济合同关系。

第二条

项目所需劳务作业队伍应坚持“以我为主、先内后外、合理有序、总量控制”的原则，由处劳动人事部门审定配置计划，委托项目部组织公开招标，择优录用，实行合同化管理。

第三条 项目部对劳动力实行动态管理。劳动力动态管理应包括下列内容：

1、对施工现场的劳动力进行跟踪平衡，需要补充或者减员时及时向公司劳资部门提出申请计划。

2、对进入施工现场的作业队、班组下达施工任务书，进行考核并支付劳动报酬和兑现奖罚。

3、发现上场劳务作业队伍与招用时承诺条件严重不一致或工期滞后，存在安全质量隐患时，项目部有权调整施工队伍。

4、配合公司劳动人事部门对项目劳动力的招用情况进行定期或者不定期的监督检查，指导项目部正确使用劳务工，纠正不规范用工行为。

第四条 内部劳务队伍管理

1、内部劳动作业队伍，是指由处劳务基地在强化培训、优化组合、合理搭配、竞争上岗的基础上，组建的具有明显专业施工优势、能够独立作战和动态流转的作业队、班组。

2、项目部使用内部施工队伍的总量以项目评估方案确定，并在“项目管理目标责任书”中予以明确。项目部使用内部劳动力达不到约定人数时，少用部分按企业月平均工资乘以少用的人数向处上缴劳务调控费。

3、项目部招用的内部施工队伍应坚持计划管理、定向输入的原则，由处劳务基地推荐，并提供《内部施工队伍基本情况调查表》和《内部施工队伍近两年承建工程项目清单》，供项目部择优录用，并签订劳务分包合同，内容包括：作业任务、使用劳动力人数、进场、退场时间、进度、质量、安全要求、劳动报酬及结算方式、奖励及处罚条款等。

4、项目部对内部劳务作业层以下达施工任务书的方式实行合同化管理。在做好技术、安全交底的同时，应对其所施工的工程数量、部位、质量等事项、材料耗用量、用工数量、进度计划等指标进行细化、分解和明确，并加强对劳务作业层人员的岗位技能培训以及作业质量和效率的检查。

5、项目部对劳务作业层实行按产联质计酬与节约消耗奖励相结合的分配办法，体现绩效挂钩、多劳多得；劳务作业层内部分配应在项目部核定的工资总额内，按照民主管理的有关程序进行定额（计件）工资制或承包工资制分配办法，自主管理与分配。

第五条 外部劳务队伍管理

1、外部劳务队伍是指在工程项目上招用具有独立施工能力和相应资质的外协施工企业。

2、实行分包队伍资格施工准入制度。由公司工程技术部门归口办理外部劳务的资格审查和注册登记工作，在确认营业执照、资质证书齐全、综合实力强、施工业绩优良、履约信誉高后，方可报经电化局集团公司核发《劳务分包准入证》，编入劳务分包商名录，并进行公示制，养在社会、用在企业、召之即来、挥之即去。对进入名录的分包商实行动态管理，跟踪考核、记录业绩、年审评定、并建立不合格队伍的定期公示制、优胜劣汰。

3、项目部招用外部劳务队伍应遵循“计划报批、资格预审、公开招标、综合评价、集体审定”的程序，认真填写《招用外部劳务审批表》、《外部劳务基本情况调查表》、《外部劳务设备情况调查表》、《外部劳务近五年承建工程清单》和《外部劳务招标评分表》，杜绝违法、违规分包、坚决取缔整体分包和层层转包。

4、经公开招标择优选定外部施工队伍后，按照“先签合同后施工”和“谁施工、谁管理”的原则，由公司委托项目经理在施工前与其签订规范合法的《工程分包合同》，其内容应包括：工程名称、内容、包价、建设工期、质量、材料物资和设备的供应方式、竣工验收与质量保修、工程款结算、违约责任等条款。

5、对外部劳务不拨工程预付款，并由其交纳10%的履约保证金和预留10%的质量保证金。外部劳务分包工程的验工计价拨款必须由项目部计划、施工、财务、物资、设备、质量等部门会审签字，经项目经理审批后方可实施，任何人无权单独批准计价拨款。

6、项目部对分包工程应抓好现场代表、技术监督人员的选派工作，落实分包工程全过程“旁站”制度，严格进行安全质量和工期的监督与控制。

第一章 总 则

第一条 为了统一和规范经理部范围内分包和劳务用工管理工作，降低劳务使用成本，提高经济效益，规范管理行为，根据集团公司对劳务分包管理的程序和原则的要求，结合经理部的实际情况，特制定本管理制度。第二条 本制度所指的分包是指将正式工程分包给其他施工队伍。本项目严禁各分部将正式工程分包、转包（业主要求的除外），一经发现，经理部将收回分部分包的施工任务，并对分部主要负责人进行罚款处理。

第三条：劳务用工是指分部在充分配置内部人力资源、劳动力仍有缺口的情况下，为完成承建工程项目所使用具有相应施工资质的外部劳务法人企业（以下称劳务分包队伍）的职工。

第二章 劳务分包队伍的选择

第四条 劳务分包队伍的使用实行“准入”和“年审”制度。第五条 劳务分包队伍的选择

（1）、凡具有集团公司及各参建子公司范围内的合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍，及公司每年发布的《合格分包商名录》均可作为选择对象。

（2）、选择时原则上实行公开竟标选择劳务分包队伍，做到公平竞争，择优录用。

（3）、对不具备公开竞争条件选择劳务队伍的，必须坚持集体研究决定，不允许个人指定。对劳务分包队伍的选择过程，包括同意、反对意见都要记录在案。

第六条 劳务分包队伍的选择由各分部具体组织实施，按照招、议标方式和程序，选择合格的劳务分包队伍（由经理部统一组织招、议标选择劳务分包队伍除外）。第七条 各分部要成立由经理任组长，党委书记任副组长，主管生产的副经理、总工程师、总会计师以及项目技术负责人、财务负责人以及安质、物资、机械、预算等相关部门人员为成员的劳务用工评审组，选择优秀的劳务施工队，按管理程序向经理部、公司推荐，要严格执行报批制度，未经批准，不得擅自使用劳务用工。第三章 劳务分包合同的签订与管理

第八条 签订劳务分包合同及补充协议严格执行《中华人民共和国合同法》在平等、自愿、协商一致的基础上，由分部经理和具有合格《外部劳务队伍准入证》的劳务分包队伍法人或法人委托人签订合同及补充协议。

第九条 各分部在劳务分包合同的签订与管理过程中必须严格按经理部下发的中铁四武[2005]35号文《中铁四局武广客专线新广州站项目经理部劳务分包管理原则》的要求来执行。经理部将定期、不定期进行抽检，一经发现分部未按35号执行，将对分部相关人员进行严肃处理。第四章 劳务用工管理

第十条 分部对进场的劳务分包队伍要列入本项目编制序列认真进行管理，分部办公室，负责对进场劳务分包队伍人员进行登记，并抄送分部预算、物资机械部门。由预算部门、机械物资部门检查劳务分包队伍进场人员是否与劳务分包合同条款相符。特别是对其技术工人的资格审查，特殊工种人员必须具备国家认可机构颁发的有效证件，严禁特殊工种无证作业。

第十一条 各分部要指导、监督并督促劳务分包队伍与劳务人员一一签订正式用工合同，签订完毕后，劳务分包队伍要将用工合同上报一份给分部、一份给经理部备案。严禁用工合同由劳务分包队伍负责人、包工头等不具备用工主休资格的单位或个人与劳务人员签订劳动合同。

第十二条：各分部劳务用工管理部门要定期、不定期对劳务分包队伍用工及劳动合同签订情况进行抽检，确保劳务人员的正常权益能够得到保障。对检查过程中发现的问题则要要求劳务分包队伍限期整改，并随时抽检，对屡教不改的劳务分包队伍要坚决清理退场。

第十三条 劳务分包队伍中的劳务人员的工资由各分部代发，每月初由劳务分包队伍做好上月劳务人员的工资清单（加盖单位公章及法人签字）报分部财务部，分部财务部审核、确认后直接发放给每个劳务人员的手中。劳务分包队伍中劳务人员的工资款额从劳务分包队伍上月的劳务款项中扣除。第十四条：各分部要对劳务用工实行动态管理，规范管理、程序管理，要建立劳务用工合同管理台帐或数据信息库，及时协调、处理好劳务分包队伍与劳务人员之间的争议