谁是管理者[5篇范文]

第一篇：谁是管理者

谁是管理者

在一个现代的组织里，如果以为只是工作者能够凭借其职位和只是，对该组织附有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。经营能力对企业机构而言，也许是推出一项新产品，或扩大某一市场的占有率。对医院而言，也许是对病人提供更妥善的医疗服务，这样一位管理者，不能仅以执行命令为满足，他必须能做决策，并承担起做出贡献的责任。他既然学识渊博，就应该比其他人更具有做正确决策的能力。他的决定可能会被取消，他也可能受到处分，甚至可能丢掉饭碗。但是，只要他有一天身为管理者，他就不能忘记他的标准、目标和贡献。

绝大多数的经理人都是管理者，当然并非全部。在现代社会中，许多非主管人员也渐渐成为管理者。在一个知识型组织中，固然需要经理人，同样也需要能做出贡献的“专业人才”，来出任需要负责、决策，并拥有一定职权的职位。

美国报纸曾刊登一篇采访越南战场上以为青年步兵上尉的报道，最能清楚地说明这一点。记者问：“在战场混乱的情况下，你如何能指挥你的下属？”那位青年步兵上尉回答说：“在那里，我是唯一的负责人。当我的下属在丛林中遭遇敌人却不知道该怎么行动时，我也因为距离太远无法告诉他们。我的任务，只是训练他们知道在这种情形下应该如何行动。至于实际上该怎么做，应由他们根据情况加以判断。责任虽然在我，但行动的决策却由战场上的每个人自己决定。”

在游击战中，每个人都是“管理者”。

在主管人员中，也有许多人并不是管理者。换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至于许多人的上司，但是他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是“监工”而已。由于他们管理别人的工作，所以他们确实是主管人员，但对其下属的工作方向、工作内容、工作质量及工作方法，他们既无责任，也无职权。所以他们的共组哦，大部分还可以用效率和质量来衡量和考核，而且我们用来衡量和考核体力工作者的尺度对他们仍然适用。

于此相反，以为只是工作者是不是一位管理者，我们不能以他有没有下属而定，例如在一家企业机构里，以为市场研究院也许有200位下属，而另一家竞争企业机构里的市场研究员也许只有一个秘书。然而就这两位市场研究员做出的贡献来说，却无太大差别，技师有所差别，也只是行政工作上一些细节的不同。有200位下属，当然远比只有一个秘书能够多做许多事，但却不代表他的产出和贡献一定更大。

知识工作不能用数量了来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或者管理工作的繁简。

当然，市场研究部门人数众多，可以集思广益，增强企业成长和发展的潜力。果真如此，那雇佣200人也算便宜。可是，200人在一起工作必然会产生各种问题，如果他们把问题带到工作中来，在一起工作必然会被这些问题搞得焦头烂额，无暇顾及真正的市场研究和基本决策了。他也许会成天忙于审核数字，根本没有时间考虑“我们的市场”到底情况如何。甚至于市场发生了重大变化，足以影响公司的存亡时，恐怕他也会疏于察觉。

当然，单枪匹马的市场研究员，可能会非常能干，也可能将他的时间耗于细枝末节（一般人以为这就是研究），以至于视而不见，听而不闻，更别提思考研究了。

在每一个只是型组织当中，总有人单独作战，虽然他们没有下属，但他们仍然算是管理者。当然，像上文所举的越南战争的例子，每一个人都必须随时做影响整体存亡的决策，这样的实例毕竟不多。但是实验室里的化学家，当他决定采取甲研究路线而放弃乙研究路线时，他也许是做了极可能大大影响公司前程的重要决策。这样的一位化学家，可能是实验室的主任，也可能是以为根本没有主管职责的研究院，甚至于可能是一位初级研究员。同样地，从财务角度对某种产品进行决策，可能是公司资深副总裁的职责，也可能是由一位普通职员来决定。

这种情况再今天的大型组织中，可以说是屡见不鲜的。

在本书中，“管理者”一词，将泛指知识工作者、经理人员和专业人员，由于其职位和知识，他们必须在工作中做影响整体绩效和成果的决策。但这并不意味着大部分知识工作者都是管理者，因为知识工作也像任何其他工作一样，有些是属于日常事务性的、不需要什么技能的工作，在这样的管理者的定义下，知识工作者中管理者的人数，往往比任何一张组织系统表中所公布的人数多得多。

这是我们应该明了的起点---我们已看到有关这方面的种种努力，对经理人员和做贡献的专业人员的嘉奖和报酬，监理了平行的阶梯。但是到目前为止，对下面这一问题心中有数的人还不是太多：在今天最普通的机构中，不论是企业机构、政府机构、研究机构还是医疗机构中，到底有多少人必须做具有重大意义且具有决定性影响的决策？要知道所谓的知识权威，实际上与职位权威同样是合法的。基于知识权威所做的决策，与高级管理层所做的决策具有相同性质。

我们现在已经知道，大部分的一般经理人员，其工作性质跟企业机构的董事长或政府机构的行政领导其实是相同的，那就是计划、组织、整合、激励和考核。他的管辖范围也许相当有限，但在他的天地里，他却是一位管理者。

同样地，任何一位做决策的人，其工作也跟董事长和行政领导相同。即使他的管辖范围有限，甚至于他的智能或他的大名不见于组织系统中，办公室连专用电话也没有，但他确实也是一位管理者。

不论职位的高低，只要你是一位管理者，就必须力求有效。

本书引用的许多实例，都是来自政府、军队、医院、企业等机构的高级主管的工作与经验，这主要是因为我所接触的人士以高级主管为多，而且因为高级主管常为人所共见。同事，也是因为大事总要比小事更加容易分析，也更容易说明问题。

但是，本书讨论的并不是高级主管要做些什么或应该做些什么。本书是为每一位对促进机构有效运转附有行动与决策责任的知识工作者而写的。换言之，是专门为那些我称之为“管理者”的人而写的。

管理着必须面对的显示

每一位管理者都要面对的显示是，一方面要求他们具有有效性，一方面却又使他们很难达成有效性。诚然，一位管理者如果不能致力于使工作卓有成效，显示必将迫使他一事无成。让我们先来看一下组织以外的知识工作者所处的实际环境，看看他们问题何在。一位自行开业的医生，基本上不会有有效的问题。病人前来求诊，将一切事情都带了进来，使医生的医学知识能够有效发挥。医生面对病人，通常可以专心诊断，不会又其他事情来打扰。医生应该有什么贡献是一目了然的，他的一切努力，都在于减轻病人的痛苦。什么事重要的，什么又是不重要的，都视病人的痛苦而定。病人的主诉决定医生工作的优先。其目的和目标也是既定的，那就是要回复病人的健康，至少是减轻病人的痛苦，因此，医生并不需要有什么组织能力，单他们在有效性上，并没有太大的问题。

而一个机构里的管理者面对的显示问题就打不相同了，他必须面对四类非其本人所能控制的显示难题。每一类难题，都是机构内在因素造成的，与他的日常工作也是分不开的。出于无奈，他不能不与这些无可避免的难题打交道。每一项显示难题都在向他施加压力，使他的工作难以取得成果和绩效。

1、管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。如果我们从工作的情形来替管理者下一个定义，我们简直可以说他是组织的囚徒。每一个人都可以随时来找他，而事实上每一个人也是正是这么做的。看起来任何一位管理者都几乎不可能解决这个难题。他不能像医生一样，告诉门外的护士小姐：“半小时内不要让人打扰我”。正在这个时候，电话铃响了，来电话的也许是公司最大的客户，也许是市政府的一位要员，也许是他的上司，他不能不接电话，于

是，接下来的半小时就这样过去了。

2、管理者往往被迫忙于“日常运作”，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。

在美国，管理者的这种抱怨非常普遍。公司的总经理或其他高级职员负责的是整个企业，按理说他应该将时间花在这一方面，但他仍免不了要兼管市场营销，或者兼管工厂事务。为什么形成这种现象，有人说是因为美国的管理者通常是从某一专业部门提升上来的。因此他们虽然升上了高层职位，却未能改变一辈子养成的工作习惯。可是在人事晋升渠道大不相同搞的其他国家来说，升任高层管理的人士，大多是具有通才经验的核心秘书处的精英。但是德国、瑞典、荷兰等国公司的高层管理人士也和美国一样，因只抓具体业务不抓总体管理而受到批评。而且，这种现象还不仅仅局限在高层中，组织内的每一位管理者，几乎都有同样地困扰。如此看来，产生这种现象除了管理者的晋升去到和个人的习惯偏好之外，一定还有其他原因。问题的症结，还是在于管理者周围的显示因素。除非他能够毅然改变周围的一切，否则他的面前将出现一连串要干的事，让他忙得无暇他顾。

对医生来说，干好摆在面前的一连串事情是很正常的。病人来了，医生问：“你什么地方不舒服？”医生期望病人能告诉他有关的事实。病人说：“我睡不好，失眠已经三个礼拜了。”病人这句话，正是告诉了医生什么是“优先“。技师经过进一步检查，医生发现病人的失眠不过是一项次要症状，病人还另有更严重的病情，他也会使病人先有几晚安稳的睡眠。而管理者所面临的一连串工作却很少告诉他任何情况，更不可能向他提示真正的问题所在。对医生来说，病人的主诉便是重心，因为那是病人认为的重心。而一位管理者所关切的，却是更复杂的世界。哪些事情是重要的，那是管理者必须去做的，哪些事情只会分散他的注意力，这并不是一目了然的，也不能像病人叙述症状那样为医生提供线索。

如果管理者被迎面而来的一连串事务所左右，那他不就就要穷于应付了。也许他具有了不起的才干，足以应付得了，但实际上他却是在浪费自己的知识和能力，把原本可能达成的有效撇开了。管理者需要的是一套判断标准，使他能够针对真正重要的事项去工作。但是在日常事务中，却找不到他们所需的标准。

3、使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个组织之中。只有当别人能够利用管理者的贡献是，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。然而，知识工作者彼此之间最难协调，其原因正是由于他们是知识工作者。每一位知识工作者都有各自的专长，各自的志趣。有人热衷于税务会计，有人热衷于细菌学，也有人热衷于培训市政人员。而就在隔壁办公的另外一个人也许只对成本会计中的一些细节感兴趣，或只注意医院的经营情况，要不就是指关注市政的法律问题。他们每个人都需要使用别人的成果。

对管理者的有效性而言，最重要的任务，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓“旁系人士“，或是管理者本人的上司。以为管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。

4、最后，管理者是身处一个组织的“内部“，收到组织的局限，每一位管理者，不论他的组织是企业机构、研究机构、政府机构、大学还是军队，通常他总以为组织内部的事才是与他最密切等相关的现实。即使他要认识外部世界，也是像戴上了一幅变形的眼镜。他不能亲身体验外部事物的变迁，只能通过资料的报告来了解外部世界，而报告的内容都事先经过了组织的过滤。换言之，他看到的外部世界，是已经经过主观加工的、高度抽象的外部世界，已将组织的相关标准强加给外部的客观现实。

但组织本身就是一种抽象的存在。用数字术语来说，组织只是一个点----没有大小，也没余延伸。语气所处的现实环境比较，即使规模最大的组织，也显得难以捉摸。

具体地说，在组织的内部，不会又成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。

同样地道理，医院的成果肯定表现在病人身上。但病人并不是医院组织中的一份子。对病人而言，只有当其患病时医院才“存在“。病人最大的愿望，却是尽快离开，回到他的非医院的世界里去。

第二篇：谁是企业人力资源管理者

谁是企业人力资源管理者

要想推进非人力资源部门的管理者们承当起人力资源管理的天职，他们首先需求明白谁是企业的人力资源管理者。

一、企业人力资源管理职责与角色定位

人力资源部经理的职责：

1、担任公司总体人力资源规划

2、担任公司组织架构设计、职务设计及定员

3、组织编写部门职能阐明书、职务阐明书

4、担任制定公司人力资源管理制度和流程

5、担任公司日常人力资源管理任务

6、担任公司培训和人力资源开发

7、担任公司文明建立，树立良好的员工关系

角色定位：

人力资源体系建立的组织者、指点者和制定者，人力资源体系执行的推进者和监视者。总经理的职责：

1、从大局着眼，倡议公司战略人力资源规划

2、担任掌握公司人力资源管理政策方向

3、推进树立和审核公司人力资源管理体系

4、片面推进和监视公司人力资源体系的施行

5、催促公司各级管理者都关怀人力资源成绩

6、承当公司片面人力资源管理的责任

角色定位：

人力资源战略的倡议者，人力资源政策方向的掌握者，人力资源体系建立的推进者，人力资源体系施行的推进者和监视者。

部门主管的职责：

1、参与公司人力资源规划

2、担任部门组织架构和职务设计及定员

3、担任编写部门职能阐明书、职务阐明书

4、担任公司人力制度和流程在本部门的执行

5、担任本部门的绩效管理

6、担任属下员工的培训和指点

7、担任本部门员工的选拔/提升/晋级和调职

8、担任本部门员工的奖励和纪律奖励

9、片面担任本部门员工的管理

角色定位：

公司人力资源管理和企业文明最直接的表现者，部门人力资源规划的详细制定者，公司人力资源管理制度和流程的执行者和推进者，人力资源管理气氛的营建者。

二、部门主管的管理职能

1、管理者具有实务操作和管理两大职能。所谓实务操作职能，是亲身去完成任务义务；所谓管理职能，是经过别人去完成任务义务，集众人的力气以达成一组织的目的。

在组织机构中，职务层级越高，他/她的管理职能所占的比例越大；反之，职务越低，他/她的管理职能所占的比例越小。

留意：一线主管在完成本身的任务后，应尽量多花些工夫在管理职能上。即便在亲身实务操作时，也不能无视其管理职能，否则，其表现将同等于普通员工。一线主管应防止操作员的倾向。

2、管理者的管理职能包括方案、组织、人员配置、培训、指点和控制。不是一切的管理者都已了解并无效实行这六个职能。

方案，是指做什么，怎样去做。假如希望上司完成你所希冀的目的，你就必需在一开端让他/她清楚地晓得：他/她应该做什么，怎样去做，做到什么水平才是最好的，他/她的职权是什么，能够遇到什么困难，谁可以给他/她协助，他/她的报答是什么。因而，在方案阶段各层级的管理者首先需求树立或许熟习管理零碎，包括组织架构、部门职能阐明、职务阐明书、任务流程、操作规程、人力资源管理制度等，然后与上司停止面对面的交流、沟通，给予必要的培训和指点。

组织，是指用最佳的办法布置资源（包括物质资源和人力资源）。一旦确定了需求做什么，怎样去做，下一步就要合理地布置资源，以无效完成组织下达的目的。管理者需求细心研讨任务方案，合理布置人员，分派任务义务；将方案及要求清楚地传达给上司；授予员工完成义务的权利；预备好完成任务义务的工具和物资；身为主管应随时预备支持上司，确保上司完成义务的条件。

人员配置，是指员工聘用、分配和提升。要完成组织下达的目的，就需求合格的员工来完成任务义务。人员配置的好坏，对组织的绩效至关重要。因而，各层级管理者该当积极参与属下人员的配置。需求特别提示的是，在很多企业一线主管（如班组长）能够不具有人员配置的权利，但是他们具有对其上司考核的责任，他们的意见不可无视。

培训，是指使员工取得与任务相关的知识和技艺。假如你需求合格的员工来任务，你就必需培训他们。作为一个部门的管理者，你最熟习这个部门的运作，在你上任的时分，要做的第一件事是制定或是重新确定规范，接着就是培训属下员工依照你已确定的规范任务，你的培训将保证部门有条不紊地运作；你最理解部门运作的静态，经过及时的培训，可以预防成绩的发作，或是纠正已发作的成绩；你和属下一同任务，理解每一位员工的特性、才能和任务情况，没有人比你更能切中关键地确定培训的需求和培训方式，无效地到达培训目的；当你做培训的时分，你把热情、真诚和希冀带给了员工，你鼓励了他们；你亲身做培训，你的播种更多，员工感谢引领他们生长的管理者，你取得了员工更多的尊重，经过培训的员工将会发明更大的业绩，你从他们的任务中失掉了报答，由于员工是你发明业绩的独一指望；你亲身做培训也保证了任务规范从一开端就能明晰、完好、精确地传递给每一位员工。因而，无论多么忙，管理者都别忘了做培训，他人替代不了你的亲身培训。

指点，是指引导和鼓励员工朝着正确的方向去任务。在零碎的培训之后，为什么还要在任务中指点呢？有利于加强员工的认识和才能。你无法做到，经过一两次培训就能使员工到达希冀的要求，学习是个进程，培训后的指点不可无视。有利于廓清员工不明白的成绩。有时，我们以为曾经交代清楚了，其实不然。这就需求我们及时发现成绩并给予指点，使员工完全体会下属的指令。有利于纠正令人不称心的表现。一旦发现成绩，我们该当及时指出成绩所在，协助员工改动令人不满的行为。有利于培育员工自我指点才能。你的职责不只是完成详细的义务，还要培育员工的才能。当你指点员工的时分，你也在教授他们处理成绩的办法。有利于鼓励员工的士气。当你经过指点来协助员工进步才能、处理成绩、改良绩效的时分，你也鼓励了他们的士气，由于员工晓得你很关怀他们，情愿与他们沟通并协助他们。

控制，是指对照任务规范，反省员工的表现，发现偏向并给予纠正。控制职能要求管理者跟进任务的全进程直至任务完成，任务的完毕即是控制的完毕。任务规范自始至终贯串于各个管理环节。它是管理者和员工单方承受的关于任务绩效的原则，对团体、团队和组织的绩效起着权衡的作用。

三、谁是企业人力资源管理者

经过对企业人力资源管理职责与角色定位以及部门主管的管理职能的剖析，我们可以得出结论：总经理、人力资源部经理、部门主管都是企业人力资源管理者。

一个企业的人力资源管理，不只仅是人力资源部经理的责任，相对不是，更是从总经理到各层级管理人员的责任。假如各级管理者不在意人力资源管理，不熟习人力资源管理体系和技艺，任何一团体力资源管理专家也无法发扬无效的作用。

员工是企业成功的关键。为了完成团体、团队和组织的目的，管理者必需做好选人、育人、用人、管人、留人的任务。这些非人力资源经理的人力资源管理任务是谁也无法替代的。

因而，要想成为一名优秀的企业管理者，首先应该是一名优秀的人力资源管理者。

第三篇：谁是英雄

谁是英雄

2007年8月15日下午，按照集团公司的安排，我在集团公司化验楼四楼听取了关于舍己救人英雄刘晓军同志的先进事迹报告，听完报告会后，我被一种精神感动着，我的思想感情的潮水在放纵奔流着，它使我想把我所听到的一切都告诉给我身边的每一个朋友。

谁是英雄呢？当然，为了新中国，那些拿起枪来献身革命斗争的工农子弟，那些为毛泽东思想武装起来的战士们，他们是英雄。可是这里我想说的是兰州市政集团公司的好员工、优秀工作者、优秀共产党员刘晓军同志，我感到他就是英雄，是我们甘肃的英雄儿女，他的品质是那样地纯洁和高尚，他的胸怀是那样的美丽和宽广！他用自己的青春和生命实践了一个青年共产党员崇高的理想和信念。

让我还是来说一段我所听到的故事吧。

2007年8月3日上午9时许，美丽的籍河两岸，呈现出一片祥和的气氛。刘晓军同志正在籍河景观工程现场检查、布置工作，他突然听到“快来人啊，救人啊，有人落水了”的喊声。声声喊叫打破了籍河的宁静，转眼间一名女子已落入水中。他来不及多想，便朝出事点跑去，情急之下，外衣外裤也没有顾上脱，就毫不犹豫地跳入四米深的河中奋力游向落水女子。落水者得救了，而精疲力竭的刘晓军同志却沉入了河底，再也没有睁开眼睛看看他深深热爱的这个世界、看看他倾心建设的籍河工程、看看他挚爱的母亲家人、看看籍河两岸一个个焦灼、期待他醒过来的人们。年仅27岁、宝贵而又鲜活的生命瞬间便永远的逝去了！他走了，再也听不见亲人撕心裂肺般的哭喊；他走了，再也不能与他心爱的事业朝夕相伴了；他走了，留给我们无尽的哀思和痛惜„„他用青春和生命谱写了一曲可歌可泣的英雄壮举，弘扬了一股荡气回肠的人间正气，突现了一个共产党员为了人民利益而勇于牺牲的崇高品质，他给秦州人民树起了一座丰碑一座用生命创造和维护和谐的丰碑。

逝者如斯！在人类文明的进程中，有多少英雄竞折腰。在战争年代，为了谋求和平、为了谋求自由，英雄们挺身而出；和平时期，为了社会的和谐、为了社会的进步，依然有英雄走在最前列，引领者这个时代和这个时代生活的我们走向更加富裕的精神家园。

朋友们，当你听到这英雄事迹的时候，你的感想如何呢？你不觉得我们的好员工、优秀工作者、优秀共产党员刘晓军同志是英雄吗？

刘晓军同志8岁丧父，是坚强而又善良的母亲含辛茹苦、四处打工将他们兄弟姐妹四人抚养长大。母亲身上坚毅无私、吃苦耐劳的品格自小就融入了他的意识中，伴随着他成长，形成了他乐观、豁达、进取的性格和善良、热心、吃苦、负责的品格。在他很小的时候，母亲经常告诫他和哥哥姐姐，做人要堂堂正正，实实在在，要诚实善良，不能只顾自己的利益而不顾他人的利益。幼时生活的艰难和母亲的教育，为他的成长打下了良好的基础。“做人要厚道”这是他生前最喜欢在同学和同事面前说的一句口头禅，也是他内心与人交往的准则。通过多年的学习、工作和生活感悟，他提炼确定了自己的人生格言：诚实做人，踏实做事。他把这句话设置在自己的手机上，每当开机时，这八个字便随着音乐声一一出现在他的面前，时时提醒他。他用自己短短27年的生命向家人朋友、向同学同事、向所有人印证了这句话。他做到了，他的的确确做到了。由于对事业的热爱，晓军像爱家一样爱公司爱工作，他很能吃苦，对工作认真负责，对不懂的就向别人请教。在中盛公司工作的四、五年时间里，刘晓军同志先后干过技术员、质检员、安全员、材料员以及项目副经理、项目经理，参加过道路拓建及整治工程、热力管网工程、园林工程和景观工程。他干一行，爱一行，钻一行，专一行，积累了较强的工作能力、丰富的施工经验、管理经验，表现出了很强的组织观念和大局意识。

朋友们，当你听到这段事迹的时候，你的感想又如何呢？你不觉得我们的英雄是我们学习的榜样吗？ 因为对母亲深切的爱和感激，使晓军发自肺腑地孝敬、回报母亲。尽管他工资不高，但是为了照顾母亲，他放弃单位提供的单身宿舍，从外面租房，将母亲从老家接来一起生活。找对象的首要条件是要对他母亲孝敬，勤劳节俭了一辈子的母亲，一个人在家时，吃饭总是凑凑合合。为了让母亲能吃上可口营养的饭菜，中午下班，他总是从工程现场匆匆赶到租住的地方，和母亲共同吃上一顿好一些的饭菜。可是，在危险面前，他为了与他素不相识的另外一个人，无情地抛下年老而多病的母亲去了阴阳两隔的另一个世界，让白发人送黑发人。

朋友们，当你听到这段事迹的时候，你的感想又如何呢？你不觉得我们的英雄可敬吗？

亲爱的朋友们，用不着我多说，你已经可以了解我们的英雄，是怎样一种人，这种人是怎么一种品质，他的灵魂是多么的美丽和宽广。从他的身上让我们明白了：普通中有崇高，平凡中有伟大；人生的真谛就在于不断进取和追求，人生的价值要通过不断奉献和创造来实现。

郑志君 2008-4-24

第四篇：管理者

管理者

尊敬的董事长：

在我眼里，黄险峰是一位称职的管理者。

我和她同事多年，对她比较了解。

黄险峰是一位有着独立风格的知性女性，多年的管理工作经验，使她在袜业的各部门的各项工作中，如鱼得水，伸曲自由。

我认识她很早，早一些年以前，她是在棉袜织造车间做质量管理工作。那时，我也是在棉袜织造车间，对她十分熟悉。

她工作起来十分认真，很注意工作上或生产上的细节，一丝不苟地很踏实地做好自己的工作。

她对质量认识上很有一套，对拉工艺，以及工艺复核，还有质检的工作，她都有独到的见地。她曾经用有力的证据推翻了前几任谎谬的论断，总结前几任的失误，她独自创建了一套新的质检方法。这套新的质检工作方法，为棉袜织造车间高质量地完成生产任务立下了不可漠灭的功劳。

她的敬业精神也是可佩服的，在寒来暑往的日常生活中，难能可贵的是，她每天都能提早上班，在上班之前她总要做好准备工作，除去自己带好工作服外，工艺尺，笔，纪录本，也是时刻随身都带着的，勤于思考，勤于纪录，有错就改，工作薄上不留空白。

她最注重的是上机机台上正在生产袜子的抽查，并且提出来一个重要的质检定理，那就是“防患于未然”，这就是随机检查的好处，可以扼住下流的次品率，大大地给公司节省了制造成本。

她知道提高生产率的主要因素是人，机器再怎么优良，原材料再怎么高的品质，如果没有高素质的工人，生产质量是再怎么弄也是提高不起来的。所以，她的工作重点一半在提高员工的素质教育上，她以百倍的耐心来做好挡车工的思想工作，使挡车工人都有一个高质量高品质的意识。

她每天下班都要做好交接工作，棉袜织造是三班制工作，她每个班都有清楚的记录，质量上的事，她无巨细的都列在本子上，以对下一个班有一个正确的交待。

她常说，无记录就没有说话的权力！她说到了，也做到了。言必有据，言行一致！以后有两年，她到定型车间做质量管理工作，也做得十分出色。

定型车间的质量管理工作当时有一定的难度，特别是配袜间的质量问题又多又复杂，可以说是十分刺手的工作。黄险峰一下接了过来，她上任没多久，就来了一个大弧度的改革。在第二个季度，生产质量就回升过来。

来她这里的加工户也特别多，质量问题也多，她总是热情地给加工户们讲解，避免了许多质量事故的发生。

因此，黄险峰也受到了许多人的称赞。

以前都是好的，与工人与同事与领导都能配合好，都有一个和谐的关系。

可是，现在，我从黄险峰的惯常的表情里看到，她有些压抑感，她有些不顺，好像是她感觉到自己的才华不能施展的情形。

以后的一段时间，我从多方打听到，她多多少少地受到了一些排挤。不过，黄险峰很善良很大度，对于一些吱言未节的事，她都一笑而过。

我又听到一些旁观者说，说黄险峰的直接领导李春仙已经不称职了，再又听那些人列举了李春仙的许许多多错误的行为。

比如，返工袜给质检间的员工计时啦，计时的时间与工作数量有很大的误差，而李春

仙觉得是习以为常的事。

还有，我还听人说，李春仙开的计件的价格很高，其中一个单子在质检间做，她们的那些工人，能轻轻松松地拿到百多元一天。

我想，真的可能有一些问题。但，到底问题在哪？我也不知道。

不过，我想说说，作为一人年轻的企业，需要给一个管理层的定位，那就是企业的管理层要“流水不腐”，各个部门各个车间要不失时机地更换管理者，那样才能给企业带来新鲜的血液；那样才能给企业带来新意，带来提高。

那些多年在一个位置上的中层决策者们，他们或她们的思想已经僵化了，只会例行公事，不能创新，不能给企业带来最大的效益，只能使企业停滞不前。

我听说丝袜车间主任郑宝娟已经递交了辞职报告，我想，黄险峰她能胜任，她可以去接替郑宝娟的位置，并且能做好郑宝娟那里的工作。

黄险峰有那样的能力，大家都在背地里评价，黄险峰要郑宝娟强！

还有一部分人说，黄险峰要比李春仙强！强就强在思想上。思想，高素质的思想，才是企业真正的灵魂！

第五篇：谁是卧底 游戏规则

【游戏规则】（仅限8人游戏局）

1.在场8人中7人拿到同一词语，剩下1人拿到与之相关的另一词语。

2.每人每轮用一句话描述自己拿到的词语，既不能让卧底察觉，也要给同伴以暗示。

3.每轮描述完毕，所有在场的人投票选出怀疑谁是卧底，得票最多的人出局。若没有人的得票超过半数（50%），则没有人出局。若卧底出局，则游戏结束。若卧底未出局，游戏继续。

4.反复2-3流程。若卧底撑到最后一轮（场上剩3人时），则卧底获胜，反之，则大部队胜利。【游戏词语】

尽量选择共同点多的词语。例如干洗机和甩干机，相机和摄影机，打火机和点烟器等等。但是一定要有区分度，不然会造成死局（即所有人盲投票或不投票）游戏经验：

当每个人拿到词语后，需要快速确认自己是否是卧底。如果是卧底，要猜到普通人的词，说出类似的词，从而混淆视听，保证生存能力。如果是普通人，既不能说的模棱两可也不能说的非常明确，也就是说让同伴认得出，让卧底猜不出。

【玩点吧捉鬼2.0游戏规则】

一、游戏人数建议：

捉鬼2.0版建议由6-16名玩家一起游戏（不包括出题的判官），根据玩点吧团队的实测，捉鬼2.0版可以适合6-16间任何人数进行游戏，这一点比1.0版的人数要求门槛低。

二、游戏流程（以9名玩家为例）：

（一）出题：

由判官先准备9张纸条（纸条数=玩家数），根据第二点表格中的游戏“人”数和“鬼”数配置，在其中7张纸条上每张写上同一个词A（例如：苹果），在另外2张纸条上每张写上另一个与A有相关性的同词性词B（同词性即同为名词、动词或形容词，例如B为“梨子”）。这里必须明确的一点是，在捉鬼2.0版本中，“人”和“鬼”在拿到词的时候是不知道自己是人是鬼的。

（二）分配：

由判官随机将写好的纸条分配给在场玩家，或由判官将写好的纸条散在桌上，让玩家随机拿取（为了保证纸条上的内容不被看到，建议纸条对折两次）。

（三）定位：

首位发言的玩家由判官随机决定，至于怎么决定，面杀的时候就看判官的心情啦~

（四）描述：

游戏的第一轮为描述轮，由第一位发言的玩家开始描述手中的词，描述的方式不受限制，玩家可随意发言，但不可描述只有特定几人知道的信息（比如一对男女朋友，其中一个对另外一个说：这个词跟昨天我们吃的晚饭有关）。每一位玩家发完言后就说“过”，然后轮到下一位玩家发言。注1：玩家也可以决定不描述，直接说“过”。

注2：为保证游戏的公平和对每一位玩家的尊重，一位玩家在发言时，其他玩家不可发言或做动作。

（五）提问：

游戏的第二轮为提问轮，由第一位发言的玩家开始对另外一名由其指定的玩家进行提问，提问只能问选择题。被指定的玩家必须回答。

例如1号位玩家问3号位玩家一个问题，选项是ABC，则3号位玩家可以选择ABC中的任何一个选项，或者选择“以上都不是”或者“以上都是”。注1：每个玩家在提问轮必须提问。注2：之前问过的问题不能再问。

（六）指认：

1、描述轮和提问轮结束后，进入指认轮；

2、判官倒计时说“3、2、1，开始！”希望指认的玩家第一时间举手，由判官决定选出最快举手的玩家。

3、例如选出的玩家为A，则A需指认其他玩家中的一个（例如是B）。A指认后，由判官查看A和B的词，此时有四种可能： 1）人指认人：前者出局； 2）人指认鬼：后者出局； 3）鬼指认人：前者出局； 4）鬼指认鬼：后者出局

即鬼如果被指即出局，人如果被指则指人的玩家出局。出局的玩家将不被公布身份。

4、一次指认结束后，判官会再次启动一次指认（重复步骤2和3）。如此反复直到游戏胜利条件出现。

（七）胜负：

若X次指认后，鬼没有全部出局，则算作鬼赢。X=鬼的数量+1（4、5人进行游戏时，X=2），否则算作人赢。特别说明：在面杀中，如果人多，可以考虑在第一轮指认后增加一轮反向提问轮，让游戏更有乐趣。

三、出题原则：

（一）不要出游戏中的玩家可能无法理解的词汇（例如玩家中有非本地人时，以方言出题）。

（二）出题时，两个词不能互相包含，例如 家具 和 桌子就是不应该出的题。

（三）所出的两个词词性要相同，即同为动词、名词或形容词。

（四）所出的两个词不能是完全同义的词，不能是同一个词的两种提法，例如 孙悟空 和 孙行者 就是不应该出的题。

五、玩点吧游戏评测：

（一）捉鬼2.0版与1.0一样，入手简单，门槛低，容易被大多数玩家接受，娱乐性也很强玩起来非常欢乐。

（二）因为人和鬼拿到词之后都不知道自己的身份，所以玩起来经常很晕，会出现各种混乱的局面，导致游戏经常闹笑话，很能调节气氛。

（三）捉鬼2.0版适合在比较安静的环境下进行，这样可以保证发言被清楚地接收到。建议游戏地点：桌游吧的包房、饭店的包间。

（四）捉鬼2.0版依然有不少适合在饭桌上游戏的优点。第一，全过程不需要闭眼，使游戏保持不间断；第二，因为提前不知道身份，所以没有太大压力；第三，对抗性不强，游戏起来相对不会这么容易争执。

（五）捉鬼2.0版与1.0版一样，可以共享大家的知识。与捉鬼1.0版是一款非常健康和积极向上的社交游戏。

（六）当然，捉鬼2.0版也有不少缺点。例如因为不知道自己是人是鬼，所以很多玩家发言非常混乱，导致判断困难；例如举手环节判官判断谁是第一个举手的有时候有难度有争议等。这些问题有些是玩家经验导致的，也有问题是规则不够完善导致的。对于不完善的规则，我们将持续改进将其改进，也希望大家多提意见和建议~

五、备注：

玩点吧根据捉鬼2.0版面杀规则进一步制定了适用于网页论坛进行的版杀规则（即为在论坛上通过发帖进行游戏），根据论坛的特点对游戏流程进行了适当的修改和调整，详见玩点吧捉鬼2.0版杀规则。