信息系统

第一篇：信息系统

1、目的：管理信息系统的根本目的是利用信息技术，实现信息资源的开发利用，从而实现信息的价值。内容：

一、系统规划

系统规划阶段的主要任务是在对企业的环境、目标、现行系统状况的调查基础之上，根据企业目标和发展战略，制定系统的发展战略。在调查分析企业信息需求的基础上，提供系统的总体结构方案。根据发展战略和总体结构方案，安排项目开发计划。

二、系统分析

系统分析阶段的主要任务是根据系统开发方案，对企业的管理业务现状和资源条件等进行初步调查，在此基础上进行可行性分析，写出可行性分析报告。对于可行性方案，则对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程和数据流程，指出现行系统存在的问题和不足，提出改进意见，确定新系统的业务流程和数据流程，提出新系统的逻辑方案，编制系统说明书。系统分析阶段是整个 MIS 建设的关键阶段。

三、系统设计

系统设计阶段的主要任务是在系统分析提出的逻辑模型的基础上设计新系统的物理模型，回答“怎么做”的问题。该阶段又可分为总体设计和详细设计两个阶段。总体设计阶段的主要任务是进行系统的流程图设计、功能结构图设计和功能模块图设计等；详细设计阶段的主要任务包括：编码方案的设计、系统物理配置方案设计、数据存储设计、输入输出设计、处理流程图设计等。这个阶段的技术文档是系统设计说明书。

四、系统实施阶段

系统实施阶段的主要任务是将设计的系统付诸实施，它是整个 MIS 生命周期的关键阶段。该阶段的内容包括：设备的购买、安装与调试，程序设计与调试，人员培训，数据准备，系统测试与转换等。实施阶段的任务多 且复杂，必须精心安排、合理组织。要制定周密计划，确定系统实施各阶段的 的 进度和费用，以保证系统实施工作的顺利进行。

五、系统运行和维护

该阶段的主要任务是负责系统投入正常运行后的管理、维护和评价工作。系统投入运行后，为了保证系统的正常发挥作用，需要加强系统的日常管理和维护，制定相关制度，评价系统的运行情况。

3、

第二篇：信息系统

系统是由两个或两个以上的相互联系、相互影响、相互制约的事物有机结合而成的有特定功能的整体。

系统的特征：目的性、整体性、层次性、适应性、关联性、自组织性、突变性 信息系统的五个要素：信息或数据；输入；数据处理/信息处理；输出；过程控制和结果反馈。作用：采集和输入、处理、存储、传输、输出和使用、维护。

信息系统的生命周期可以大致划分为以下五个阶段：规划、分析、设计、实施、运行与维护。系统规划主要任务：战略规划、初步调研、可行性分析、资源分配。系统分析主要任务：明确用户的需求、确定新系统的目标和逻辑功能要求，提出新系统的逻辑方案。

系统设计主要任务就是进行软、硬件系统的设计。系统实施是将设计的系统付诸实施。

系统运行与维护主要负责系统运行的组织与管理。系统规划的任务系统规划的特点 制定信息系统的发展战略宏观指导动态调整 进行信息系统总体规划服务决策面向高层 指定系统建设的资源分配计划

结构化系统的开发方法：用系统的思想和系统工程的方法，遵循用户至上的原则，结构化、模块化，自顶向下对系统进行开发。

它将信息系统的开发过程分为若干个阶段：系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护。系统规划：其主要目标是根据用户的系统开发请求，制定出信息系统的发展方案，决定信息系统的发展方向、规模和发展进程。战略目标集转化法（SST）、关键成功因素法（CSF）和业务规划法（BSP）等。系统分析：初步调查、可行性分析、详细调查、系统化分析，系统的逻辑方案设计。系统设计：系统总体设计，详细设计，系统实施进度与计划的制定，“系统设计报告”的编写。系统实施：物理系统的实施；程序编码；系统测试；人员培训；系统切换：直接转换、并行转换和分段转换。系统运行与维护：硬件维护，软件维护，数据维护，系统评价。切换方式：直接、并行、分段。

数据字典：数据项；数据结构；数据流；处理逻辑；数据存储；外部实体。经典的面向对象方法：OMT方法，Booch方法，Coad-Yourdon方法。结构化开发方法优缺点

优点：强调系统开发过程的整体性和全局性；强调开发过程各个阶段的顺序性； 强调工作文档标准化、规范化

缺点：缺乏灵活性，难以适应多变的需求；系统开发过程重复繁琐，开发周期长，一次完成所有任务 原型法优缺点

优点：只需提出其基本功能，比较容易适应不断变化的环境；对需求分析采用启发式动态定义，使得需求分析随原型逐步深入和不断提高，系统开发易于成功；提高系统开发质量，降低维护费用；用户参与信息系统开发的全过程，真正实现了以用户为中心的开发活动

缺点：缺乏对信息系统全面、系统的认识；反复过程都要花费人力和物力。面向对象 = 对象 + 类 + 继承 + 消息

面向对象分析(Object-Oriented Analysis，OOA)分析的过程就是识别问题域和系统责任提取系统需求的过程，分析工作包括3项内容，即理解、表达、验证。

OOA过程由5项主要活动组成：识别问题域中的类和对象；确定结构；确定主题；定义属性；定义服务

OOA模型由5个层组成：主题层, 类与对象层, 结构层 ,属性层, 服务层, 用户需求：技术需求（功能需求、非功能需求、可用性需求等）；非技术需求 面向对象系统设计的准则：简单与复杂2.模块化3.抽象化4.弱耦合与信息隐藏5.可重用

面向对象系统设计的主要工作：

设计对象与类；设计系统结构；设计人机交互子系统；设计数据管理子系统 面向对象设计原则

结构化方法：低耦合、高内聚、模块化

面向对象方法：封装、重用、单一职责、开放-封闭、依赖倒置(单一职责原则SRP，开放-封闭原则OCP，Liskov替换原则LSP，依赖倒置原则DIP)软件重用：代码的重用；设计的重用；分析的重用；测试信息的重用

面向对象设计模型：问题域子系统设计，人机交互子系统设计，任务管理子系统设计，数据管理子系统。

面向对象的实现就是通过选择最佳的面向对象的程序设计语言，将分析设计的模型进行编程，构造成计算机内部的模型系统，并对实现的系统进行软件测试工作。信息系统测试应包括硬件测试①配置检测② 硬件设备的外观检查③硬件测试；软件测试（单元测试、集成测试、系统测试和验收测试）和网络测试① 网络设备的外观检查② 硬件测试③ 网络连通测试

&在类级别上的测试方法有哪些？它们的核心思想是什么？ 在类级别上的测试方法有以下两种： 1.对OO类的随机测试

执行随机顺序测试以测试不同的类实例生命历史。2.在类级别上的划分测试

采用划分测试可以来减少测试类所需的测试用例的数量，利用与传统软件的等价划分基本相同的方式输入和输出被分类，测试用例被设计以处理每个类别

&OOA（分析）的主要原则

抽象 分类 聚合 关联 消息通信 粒度控制

企业系统规划法BSP：是一种能够帮助规划人员根据企业目标制定出信息系统战略规划的结构化方法，使用该方法可以确定未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统组成和开发子系统的先后顺序，并且可以对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证系统的一致性。

关键成功因素法CSF：首先抓住影响企业成功的关键因素进行分析，考察影响这些关键成功因素的前因后果，对其进行逐步深入的分析，并以此为主线建立信息系统的逻辑框架

战略目标集转化法SST：把企业的战略目标看成是一个“信息集合”，由使命、目标、战略和其他战略变量等组成，管理信息系统的战略规划过程就是把组织的战略目标转变为信息系统战略目标的过程。

第三篇：物流信息系统

市场背景

物流并非简单的传统货物运输，而是依靠现代信息系统技术，集货物流、资金流、信息流、商流等为一体的现代商业服务。目前国内的移动物流市场处于起步阶段，一些国际型公司如DHL拥有移动物流系统，国内的物流企业很少有系统级别的移动应用，一般只配备扫描枪或定位设备等单独产品，很多企业甚至还没有建立任何的电脑业务系统。

而物流企业对于移动信息化的需求却如此强烈而迫切，提派员、司机、库管、货检„„，很多角色经常处于没有PC和网线的环境，没有无线解决方案就无法实现信息化管理。物流企业急需真正实用的信息化方案，一套能够及时进行信息查询、资源调度，具有强大的信息处理能力并且可以提高物流行业工作效率的解决方案。

市场需求

1、物流公司业务流程复杂，订单处理、采购、进入库、库存管理、补货及检货、流通加工、出货处理、配送、会计审核、营运管理、绩效管理等一系列作业流程都会生成大量的数据信息，而这些数据内容彼此独立，需要有一套优秀的系统将各个环节进行互连贯通，使这些流程和信息可以在同一平台上实现有效互动。

2、物流配送人员经常出门在外，单位配送任务随时可能出现新的情况，配送员需要一套随身设备，无论出现多么复杂的任务内容，也可以在远程实时、详尽、全面地了解掌握信息。

3、物流配送员需要一套轻便、强大的设备系统，可以远程登录单位业务系统，上传反馈最新的配送情况，获取单位的支援和帮助。

4、为减少人工消耗、提升服务质量，物流公司需要在派送现场就能满足客户的单据需求，现场完成物品条形码扫描、单据打印、发票开具等工作。

5、库管人员需要有可移动的信息录入工具和库存管理工具，高效、方便地管理库存物品，确保库管数据与实际情况完全同步，为上下游物流环节提供最佳的服务和支持。

6、调度员需要确保无论自己身在何处，都能快速、方便地登录业务平台，全面了解货物、库存、派工等各环节的信息内容，知道货在何处，人在何地，保证物流调度的精准合理。

7、客户需要物流公司能提供一套可查询货物发送信息的系统平台，可以对自己的相关货运情况进行快速查询。

8、„„

解决方案

数字天堂“移动物流”系统是一套运行在手机上的程序、相关终端设备、服务的总和，用户直接在手机上打开该程序，就可以与远端的物流公司数据中心系统服务器进行通讯，实现事务处理、信息搜索、联络沟通等多种功能，具有传统的物流管理方式无法比拟的优异特性。

“移动物流”实现了物流信息系统的移动化，使得物流从业人员突破了时间和空间限制，提升了工作质量，增强了各环节的沟通协作，拓展了工作范围，增强了工作人员的快速应对能力，解决了物流信息数据的孤岛问题，实现了物流公司几乎所有流程环节的畅通，彻底解放了物流行业的生产力。

系统架构

提派员和库管--使用手机和外设，例如便携打印机、条形码扫描仪等，进行业务操作。并根据情况向后台反馈定位数据。

调度员--接收客户需求，下发提派任务，在大屏幕上查看提派员位置，协调调度各提派员。

系统管理员--进行系统的管理与配置。

货主--可以使用自己的手机，通过手机上网连接系统，随时了解自己货物的情况。

移动物流中间件--是一个包含众多接口的软件，用于与物流公司的数据库或业务后台相连接，以支持手机访问。

OTA服务器--用于手机远程下载、安装、更新升级客户端软件。

方案功能

移动物流为一线的物流工作人员提供及时查询、数据采集上报、实施输出和沟通联络的能力。数字天堂仔细分析了物流人员的业务，设计了众多功能栏目，在实际实施时，还可根据用户个性化需求，增加或调整模块，实施符合其自身业务特点的系统。针对不同人员的具体工作内容，移动物流为其设定了不同的软件内容，这些软件基于同一平台，互为一体，良好解决了市面上一些物流软件分别针对不同的工作环节而设计，各自独立，无法整合的情况。

(一)、提派员手机终端功能

1、接收提派任务

只要手机开机，不论在任何时间和地点，提派员都可以随时收到公司发出的新的取件和派送任务。手机每接到一个新任务都会以闪烁图标、高频铃声、震动3种方式提醒用户，确保提派员可以及时发现。

2、确认回执

提派员在收到公司发出的指令后，确认收到信息。调度中心会在第一时间看到回复确认信息的提派员的名单，还可以用系统的即时通讯或电话短信等方式和没有回复确认的提派员联系，安排新的运力。

3、条形码扫描功能

每件运输物品上均有条形码，提派员在对物品进行提取或送达等业务时，可使用手机外挂的条形码扫描仪来识别标记物品。对物品按一下扫描键，手机上立即显示出该物品的详细信息，并可在菜单上进行相关的各种操作。

4、突发事情反馈功能

在提派过程中，各种突发情况例如：堵车、车坏、车祸、修路、禁行、交警扣车、天气情况恶劣、单据丢失等会导致提派员延误送货或取货。提派员可在手机上选择事先设置好的内容(必要时可附照片，照片来源于手机摄像头)发送给调度中心，调度中心根据提派员发送的信息能够及时知道货物情况，可以重新安排车辆接应或和客户取得联系寻求更好的解决方法。

5、货物送达/接收信息反馈

提派员在完成货物送达/接收时，只需在相应货物上按“已送达/已接收”菜单确认，调度中心会在第一时间知道货物在什么时间已经安全送到目的地。如果收货方拒收货物，提派员可以按照菜单上事先设置好的特殊情况(破损，规格不符，数量不对，超过收货时间，无托盘，电脑系统坏等)选择对方拒收的原因发送给调度中心;提派员在接收货物时，发现货物损坏或和单据上所写的内容不符时，也可以根据相应的菜单选择。

6、签收/代收货款

派送员在将货物送到收货人手中时，收货人使用手写笔在手机屏幕上直接签字确认收到货物，收货人真实笔迹的签字图片及货物信息、时间戳等将通过无线与后台系统实时同步。客户再也不用到处找笔在纸质货单上签字了，物流公司也不必找人把厚厚的货单信息录入电脑了。而且如果当地手机银行配合，收货人可在派送员手机上输入银行账号和密码，把货款直接汇到物流公司或客户的账户上。

7、打印单据、条形码、发票

移动物流可以使手机操作外接便携打印机，根据需求现场打印。包括打印物流货单、打印货单条形码、打印不干胶贴条形码、现场多联打印发票等，随时满足客户需求。

8、电话直拨呼叫

提派员收到的每个任务的界面中均有一个按钮--电话直拨。可以按一下直接连接发货人或收货人，方便快捷。

9、拍照上传功能

派送员可以通过手机拍照，将特殊情况通过图片的形式发送给调度中心。例如：车辆在途中爆胎，派送员可以通过手机把车辆状况拍下来发送给调度中心;派送员去接收货物时发现货物已经损坏，可以通过手机拍照功能把损坏的货物情况拍下来发给调度中心，以便调度中心可以及时掌握货物的情况。

10、电子地图

显示矢量地图，提供地图的导航功能，可以选择道路、旅游景点、工厂、机关、学校、医院、宾馆、交通岗等信息进行分图层显示，可以测量地图上任意两点间的距离，任意多边形区域的面积。支持用户对指定区域进行查询，按地名、行政区域进行查询，或在屏幕上指定区域进行查询等方式，电子地图功能还支持路径分析，可以对任意两点间的数据分别进行最佳和最短路径分析。

11、定位功能

利用LBS、GPS或AGPS定位功能，派送员实时的位置和历史行经路线调度中心可以随时掌握。调度中心可以在任意时间段内回放指定派送员车辆或个人的历史行经路线，以备查询。在无网络地区，终端部分会自动存储数据，在网络恢复时，自动发送给调度中心。同时，调度中心还可以根据派送员的位置信息和客户送货请求自动找到最合适的派送员，并通过GPRS实时下达最新任务。

12、公司内部数据传递(IM or Pushmail)

公司内部有大量的数据信息或公文需要传达给外勤派送人员，可以通过移动物流系统内的IM即时通讯软件或Pushmail移动邮件，直接将其推送到派送人员手机上，实时打开和浏览;派送人员也可以用该软件和单位系统进行双向即时沟通和文档资料互传。

(二)、仓库管理员手机终端功能

1、货物进/出仓库管理功能

仓库管理员通过手持扫描仪和手机连接，通过扫描仪扫描货物信息，将信息内容通过GPRS发送给后台调度中心，调度中心在收到仓库管理员发来的信息后对进/发货物进行确认核对，确认后再向仓库管理员发出确认信息。

2、货物查询功能

仓库管理员可以现场或远程通过自己的手机快速查询货物的及其各种状态，避免在仓库里半天找不到所需货物的烦恼。

3、货物盘点

通常的货物盘点累人费事，应用移动物流后一切都变得省心省力，拿着手机在仓库巡视一圈，通过对箱包、货舱的条码进行扫描，移动物流系统会自动记录，归类，分拣，统计，与库存管理软件联动，核查真实库存情况。

4、临时仓库管理

因为现在物流行业临时租用的仓库很多，如果为这些临时仓库配备货物管理系统实在不值得。物流公司可以把无线仓库管理系统灵活运用在仓库管理方面，库管员拿着手机及相关便携外设进驻临时仓库，就可以完成仓库管理的信息化。

(三)、调度员终端功能

1、提派员位置查询

调度员输入提派员的员工ID或车牌号，电子地图即可显示提派员现在的位置和其历史行经路线。

2、货物状态查询

调度员可以查询到货物状态，哪些货物接收/发出，哪些货物已经送达指定地点，哪些货物延迟(延迟的原因)等，满足客户了解货物当前状态的需求。

3、仓库货物查询

调度人员可以直接查询到库存情况。

4、派工与接收反馈

调度员可接收客户任务，并根据提派员情况及货物情况给提派员安排任务。同时可以接收提派员返回的各种反馈。

5、公司内部数据传递(IM or Pushmail)

通过IM即时通讯软件或者是Pushmail移动邮件，可以实现与外勤派送员、仓库管理员等的实时沟通，完成各种信息和文档传送。

(四)、客户远程查询货物状态功能

重要的物流客户都要求货物状态可实时获知，以便掌握主动、防范万一，优秀的物流公司都会力争在这方面满足客户。移动物流基于手机的远程货物状态查询系统能在最大程度上满足客户，使其随时随地了解自己的货物状态。

功能界面

领先技术

网络优化服务--SFP

Simple File Protocol，国际领先的无线网络快速传输、压缩、解析、加密、校稳的协议。它很好解决了无线网络速度慢、稳定性差、网络资源消耗大等三大难题，对于手机应用的推广和普及有重大意义，是降低用户使用门槛的利器。

统一推送服务--APS

All Push Service，所有新公文、新邮件、新日程、新消息等服务器推送客户端的业务均由此服务处理。支持IP Push,EMN Push,Wap Push等多种方式，并根据合理的情况自动选择推送方式。

插件管理服务--PMS

Plugin Management Service，系统基于精良的架构模型设计，在手机端和服务器端均实现了各种组件和插件的动态部署、更新与卸载。可灵活适应客户的各种需求变化，实现客户所需应变，IT系统随客户应变。

文档解析服务--DPS

Document Parse Service，任何业务均可调用DPS，可在任意终端上进行对纯文本类、超文本类、图片类、复杂文档类(word,excel,ppt,pdf)、压缩文档类共30多种文档格式的解析。包括复杂文档里的文字颜色、大小以及图文混排，均能够很好的支持。

智能更新服务--SUS

Smart Update Service，服务器主动式触发更新，可完整更新、可差量更新。当客户业务变化时，无论是手机端程序还是服务器程序，无论是哪个业务，SUS均可以实现自助更新，手机客户端业务更新使用差量更新，不必耗费大量流量。SUS还能够统一完成上百个手机客户端程序的批量更新。

手机数据库--MDB

Mobile Database，MDB是数据库技术和手机嵌入式技术的结晶，它针对手机终端CPU较慢、内存较小的特点而专门开发，在最小的配置需求下实现了最为强大的数据库内容，并赋予了其一系列全新的技术特性，广泛支持Symbian、Windows Mobile、Linux等操作系统。

全终端覆盖

数字天堂的移动采编系统具有出色的全终端覆盖能力，可广泛适用于市场上各类常见的手机系统。

安全技术

作用收益

1、物流全程更高效

彻底摆脱了时间与空间的限制，将办公的概念从固定的办公地点衍生到任何地方。再也没有纷繁复杂的纸质单据和签写流程，只需轻轻一点，有关的任何记录都会立刻存入远程的物流公司数据中心，工作效率成倍提高，公司收益更加可观。

2、业务操作和管理更便捷

不用再担心电脑和网线，也不用担心操作程序太复杂，基于手机的移动物流系统给用户带来了最大程度上的方便。只需轻轻点击手机上的几个按键，就可以迅速进入移动物流的新世界，操作简单，容易上手，使得业务开展和工作管理方便自如。

3、工作能力更突出

移动物流系统模式丰富，用户不但可以随时录入取件、送件的完成情况，远程监控派送途中的路面交通、驾驶员和车辆以及货品的情况，而且还可以利用手机进入信息资源丰富的资讯栏目，查阅与物流行业相关的各种知识以及相关的法律法规，使公司员工能力更为出色。

4、维护、升级更灵活

移动物流支持各种平台和数据库，通过中间件(Middleware)，用户原有系统的业务数据和业务处理模式可以完整地体现在手机上，方便用户使用和升级。移动物流还能实现需求功能模块定制，无论用户有什么需求，数字天堂都可通过成熟的技术构架进行快速组合，满足用户全方位的需求。

5、信息化成本更可控

移动物流系统无需单独购买服务器，在原有的业务服务器上利用软件进行升级即可。并且使用手机后，不必再配备PDA、数码相机等昂贵设备，终端多合一可以节省大量成本。此外，移动物流还实现了无纸化办公，避免了纸张资源的浪费。更为重要的是，移动物流使得公司的业务环节得到了简化，避免了各环节的资源浪费，也使得人力成本大幅降低。

第四篇：信息系统小抄

项目章程的内容： 1.项目干系人的要求和期望 2.项目必须满足的业务要求或产品需求 3.项目的目的或立项的理由 4.委派的项目经理及对项目经理的授权 5.概要的里程碑进度计划 6.项目干系人的影响 7.职能组织及其参与 8.组织的、环境的和外部的假设 2.是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具 3.是帮助项目经理和项目团队确定和有

效地管理项目所涉及的工作的基本依据 4.定义了里程碑事件，可以向高级管理

层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具 配置管理系统要达到的目标 2.3.4.5.确定控制对象的标准和目标 制定实施计划，确定保证措施 执行计划

对实施情况跟踪监测、检查，将监测结果与标准和计划比较 6.发现并分析偏差 7.根据偏差情况采取措施 人力资源管理计划内容： 1.角色和职责的分配 1.合同签订管理 2.合同履行管理 3.合同变更管理 4.合同档案管理

变更管理是配置管理的一部分。配置管理的主要工作 1.制定配置管理计划 2.配置识别 3.建立配置管理系统 项目章程的内容：项目干系人的要求和期望；项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的或立项的理由；委派的项目经理及对项目经理的授权；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算 项目管理计划内容：项目背景或概述（介绍）；分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。输入：项目进度计划；进度基准；绩效报告；已批准的变更需求。工具：进展报告；进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划比较甘特图。输出：进度模型数据（更新）；进度基准（更新）；绩效衡量（指标记录并通9.10.组织的、环境的和外部的约束论证项目的业务方案，包括投资回报

率

11.概要预算 初步的项目范围说明书的内容 1.2.项目和范围的目标 3.4.产品或服务的项目的需求和需求和特性 5.可交付物 6.项目的边界 7.产品的验收标准 8.项目的约束条件 9.项目的假定 10.最初的项目组织 11.对项目工作的初步分解 12.最初定义的风险进度里程碑13.初步的成本估算

审批要求 项目配置管理的需求

详细的项目范围说明书的内容（范围定义）1.2.项目目标 3.4.产品或服务的项目的可交付物范围描述 5.6.项目边界 产品的验收标准 项目的假定 项目的约束条件

项目管理计划内容： 1.2.3.项目背景或概述（介绍）4.项目组织及职责分配 5.项目总体技术解决方案对完成这些过程的工具和技术的描述选择的项目的生命周期和相关的项目

阶段 6.7.8.项目最终目标和阶段性目标进度计划9.10.项目预算变更流程和变更控制委员会11.沟通管理计划对于内容、范围和时间的关键管理评

项目范围管理计划的内容： 1.根据初步的项目范围说明书编制详细

项目范围说明书的方法 2.从详细的项目范围说明书创建的方法 WBS

3.关于正式确认和认可已完成交付物方

法的详细说明 4.有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 变更管理活动的内容： 1.2.3.识别可能发生的变更管理每个已识别的变更4.维持所有基线的完整性根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更 5.基于质量报告，控制项目质量使其符

合标准 6.维护一个及时、精确的关于项目产品

及其相关文档的信息库，直至项目结束

WBS1.制定过程识别和分析项目可交付物和与其相关的工作 2.3.构造和组织4.5.分解WBS 为WBSWBS 工作单元分配代码

确认分解程度是必要的充分的 WBS1.的用途：是展现项目的全貌，详细说明完成项

目所必须完成的各项工作的计划工具

1.建立一种方法，前后一贯的识别和提

出对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性 2.通过考虑每一变更的影响，提供改进

项目的机会 3.向项目管理团队提供方法，以前后一

致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人 进度控制关注的内容： 1.2.确定进度当前的状态对造成进度变更的因素施加影响，以

保证这种变更是朝着有利的方向 3.4.确认项目进度已变更

当变更发生时，管理实际的变更 缩短工期的方法： 1.2.投入更多的资源 3.4.指派经验丰富的人去完成减小活动范围或降低活动要求5.6.改进方法或技术提高生产率赶工7.成本管理计划 快速跟进（并行）改变逻辑关系 的内容

1.2.精确等级3.4.度量单位 5.组织程序链接 6.控制下限挣值规则7.报告格式 8.过程说明成本变更控制系统和整体变

更控制系统的关系

成本估算的主要步骤： 1.2.识别并分析项目成本的构成科目根据识别的项目成本构成科目，估算

每一科目的成本大小 3.分析估算的成本结果，找出各种可以

相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系 成本预算的特征： 1.2.要以项目需求为基础要体现项目目标，同时考虑项目质量

目标和进度目标 3.4.要切实可行 成本预算的 要留有弹性步骤：1.将项目总成本分摊到各个项目工作分

解结构的各个工作包 2.将各个工作包的成本再分配到该工作

包所包含的各个工作活动上 3.确定各个成本预算支出的计划和项目

成本预算计划 成本控制的内容： 1.2.3.对造成成本基准变更的因素施加影响 4.确保成本基准变更获得同意当变更产生时，管理实际的变更确保潜在的成本超支不超过项目阶段

资金和总体资金 5.采取措施，将预期的成本超支控制在可接受的范围内 6.监督成本执行绩效，找出与成本基准的偏差 7.8.准确记录所有的与成本基准的偏差防止错误的、不恰当的、未批准的变

更被纳入成本或资源使用报告 9.制定项目质量管理计划 将审定的变更通知项目干系人的主要内容：1.2.3.收集资料 4.编制项目分质量计划

学会使用工具和技术形成项目质量计划书质量控制的步骤： 1.选择控制对象

2.3.项目的组织结构图人员配备管理计划 a)b)c)组建项目团队

时间表 d)e)人力资源释放安排 培训需求 f)表彰和奖励 遵守的规定 项目团队建设g)的主要安全性目标

1.提高项目团队成员的的个人技能，以

提高他们完成项目活动的能力，与此同时降低成本、缩短工期、改进质量并提高绩效 2.提高项目团队成员之间的信任感和凝

聚力，以提高士气，降低冲突，促进团队合作 3.创建动态的、团结合作的团队文化，以促进个人与团队的生产率、团队精神和团队协作，鼓励团队成员之间交叉培训和切磋以共享经验和知识 成功项目团队的特点 1.团队的目标明确，成员清楚自己的工

作对目标的贡献 2.3.团队的组织结构清晰，岗位明确有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效 4.项目经理对团队成员有明确的考核和

评价标准，工作结果公正公开，赏罚分明 5.6.共同制订并遵守的组织纪律协同工作，善于总结和学习项目建设活动的可能形式和应用 1.2.通用的管理技能 3.4.培训团队建设活动5.6.基本规则集中办公冲突的根源 奖励与表彰1.2.资源稀缺 3.进度优先级不同 4.每个人工作方式与风格不同 5.高压环境 6.责任模糊 7.存在多个上级 冲突解决的方法： 新科技的使用1.2.问题解决3.4.合作 强制 5.6.妥协 求同存异 绩效报告的内容（状态、进展、预测）撤退

1.2.项目的进展和调整情况 3.项目的完成情况 4.5.项目总投入、资金到位情况项目资金实际支出情况6.7.项目主要效益情况财务制度执行情况8.9.项目团队各职能团队的绩效项目执行中存在的问题及改进措施10.11.预测变更请求

合同谈判过程 其他1.2.3.准备 4.开局摸底 5.报价 6.磋商 合同管理的主要内容 成交认可

4.5.基线化 6.7.建立配置库变更控制 8.配置状态统计项目验收步骤： 配置审计1.2.系统测试 3.系统试运行系统文档验收 a)b)系统集成项目介绍

c)d)系统集成项目最终报告 e)信息系统说明书 信息系统维护手册 软硬件产品说明书、书

质量保证

4.整体管理 项目最终验收报告

1（业务需求、制定项目章程：输入：合同，工作说明书产品范围描述、战略计划）、企业环境因素、组织过程资产（组织中指导工作的过程和规程、组织级知识数据库）。工具：项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断。

2程、工作说明书、企业环境因素、组织过程制定项目范围说明书初步：输入：项目章资产。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。

3书、项目管理过程、企业环境因素、组织过制定项目管理计划：输入：项目范围说明程资产、各计划过程输出，预测，工作绩效信息。工具：项目管理方法论（配置管理系统、变更控制系统）、项目信息系统、专家判断。

4划、指导和管理项目执行：输入：项目管理计批准的纠正措施、预防措施、变更申请、缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程。工具：项目管理方法论、项目信息系统。输出：交付物、变更申请、已实施的变更纠正措施、预防措施、缺陷修复、工作绩效信息。

5划、工作绩效信息、被拒绝的变更申请。工监督和控制项目工作：输入：项目管理计具：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。输出：推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；预测；变更申请 6更申请；工作绩效信息；推荐的纠正措施、整体变更控制：输入：项目管理计划；变预防措施、缺陷修复；交付物。工具：项目管理方法论；项目信息系统；专家判断。输出：拒绝或者批准的变更申请；项目管理计划更新；范围说明书更新，批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复；经验证的缺陷修复；交付物。

7企业环境因素、组织过程资产、工作绩效信项目收尾：输入：项目管理计划、合同、息、可交付物。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。输出：管理收尾规程：覆盖整个项目，同时在每个阶段完成规划和准备阶段性收尾：为所有级别的交付物和变更，定义项目关系人验收标准的活动、其他必需的活动（满足所有强制需求、可交付物被接受、达到完工标准和退出准则等）。合同收尾规程：涉及结算和终止任何项目所建立的合同、采购或买进协议，定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动（产品验证、合同管理收尾）、最终的产品、服务和项目结果；组织过程资产（更新）1管理上不乱建立企业级的项目管理体系和工作规范，2明确可交付物

3做好经验的总结，好各项计划培训学习项目管理知识，提高管理能力

45与控制，建立变更流程与体系做好整体管理，项目过程6加强变更管理 7章程、要有项目启动－可行性分析 8要制定项目项目组织及职责分配；项目总体技术解决方案；对完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；项目最终目标和阶段性目标；进度计划；项目预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划；对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题 初步的项目范围说明书的内容：项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的需求和可交付物；项目的边界；产品的验收标准；项目的约束条件；项目的假定；最初的项目组织；对项目工作的初步分解；最初定义的风险；进度里程碑；初步的成本估算；项目配置管理的需求；审批要求 变更管理活动的内容：识别可能发生的变更；管理每个已识别的变更；维持所有基线的完整性；根据已批准的变更，更新协调整体项目内的变更；基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

变更管理的基本过程：变更申请；变更评估；变更决策；变更实施；变更验证；沟通存档 进度管理

1程资产；项目范围说明书；活动定义：输入：企业环境因素；组织过wbs；wbs字典；项目管理计划。工具：分解；模板；滚动式规划；专家判断；规划组成部分（次序：控制账户、规划组合、工作包、活动）。输出：活动清单；活动属性；里程碑清单；发起的变更。

2.动清单属性；活动（工作）排序：输入：活动清单；活项目范围说明书；里程碑清单；批准的变更请求。工具：前导图法（PDM、AON时间 ：标准节点：任务编号）；箭线图法（ES LS EF LF ADM AOA工期 浮动）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。输出：项目计划网络图；活动清单（更新）；活动属性（更新）；请求的变更。3.织过程资产；活动清单；活动属性；资源可活动资源估算：输入：企业环境因素；组用性；项目管理计划。工具：专家判断；替换方案确定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估算。输出：活动资源需求；活动属性（更新）；资源分解结构（RBS）；资源日历（更新）；变更请求

4.织过程资产；项目范围说明书；活动清单；活动历时估算：输入：企业环境因素；组活动属性；活动资源需求；资源日历；项目管理计划。工具：专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产效率、图纸数*单张工时等）；三点估算；预留时间。输出：活动历时估算结果；活动清单属性（更新）。5.目范围说明书；活动清单；活动属性；项目制定进度计划：输入：组织过程资产；项进度网络图；活动资源需求；资源日历；活动持续时间估算；项目管理计划。工具：进度网络分析；关键路径法（CPM）；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。输出：项目进度计划（项目进度计划网络图、甘特图、里程碑图）；进度模型数据；进度基准；资源需求（更新）；活动属性（更新）；项目日历（更新）；请求的变更；项目管理计划更新。

6.对造成进度变化的因素施加影响，以保证这进度控制：内容：确定当前进度的状况；种变化朝着有力的方向发展；确定进度是否已发生变化；在实际变化发生和正在发生时，对其实施管理。过程：定期收集项目完成情况的数据，将实际完成情况与计划过程进行比较，一旦发现进度滞后则采取措施进行纠正，如果纠正引起的变更被列入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计划。步骤：知干系人）；变更需求；建议的纠正措施；组织过程资产，活动清单（更新）；活动属性（更新）；项目管理计划（更新）。1要早期参与拉项目团队成员没有及早参与，2经验不足，进度计划制需求分析耗时长，定不准，采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强沟通，减少变更9先完成关键需求加强控制，避免返工12增加资源有时可能压缩10外包11加强沟通，工期有限13关注关键路径，在关键路径上加资源14关注里程碑15加强进度与成本、风险、质量等知识点的协调 时间管理

1划；专家判断；规划组成部分（次序：控制活动定义：工具：分解；模板；滚动式规账户、规划组合、工作包、活动）2.AON活动（工作）排序：工具：前导图法（PDM、时间 ：标准节点：任务编号）；箭线图法（ES LS EF LF ADM AOA工期 浮动）；进度计划网络模板；确定依赖关系；提前滞后。

3.案确定；公开的估算数据；项目管理软件；活动资源估算：工具：专家判断；替换方自下而上的估算。

4.算法；活动历时估算：工具：专家判断；类比估参数估算（工作量*生产效率、图纸数*5.单张工时等）；三点估算；预留时间。键路径法（制定进度计划：工具：进度网络分析；关CPM）：一种进度网络分析技术；进度压缩；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。

6.制系统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分进度控制：工具：进展报告；进度变更控析；计划比较甘特图。

步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采取的纠正措施的效果。

缩短工期的措施：投入更多的资源以加速关键活动进程，指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作，减小项目范围，降低项目要求（分期交付），通过改进方法或技术提高生产率，外包，赶工，加大重用力度，并行，内部流程优化，采用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率；优化网络图（重排工作顺序、压缩关键路径）。人力资源管理：

1.环境和组织因素；项目管理计划。工具：组人力资源计划编制：输入：活动资源估计；织结构图和职位描述（RACI图：责任分配矩阵）；人力资源模板；人际网络；组织理论。输出：角色和职责；项目的组织结构图；人员配备管理计划（人员获取、时间表、人力资源释放标准、培训需求、认可和奖励、遵从某些约定、安全性）；

2.的组织结构图；人员配备管理计划；环境和组建项目团队：输入：角色和职责；项目组织因素；组织过程资产。工具：实现分派；谈判；采购；虚拟团队。输出：项目人员分配；人员配备管理计划（更新）；资源可用性。3.需要协同工作。项目经理九条影响因素：权项目团队建设：团队特点：有共同目标；利（合法的权利、强制力、专家权利、奖励权力、潜示权利）；任务分配；预算支配；员工升职；薪金待遇；实施处罚；工作挑战；专门技术；友谊。成功团队特点：团队目标明确，成员清楚自己工作对目标的贡献；团队组织结构清晰，岗位明确；有成文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标

准，工作结果公开公正、赏罚分明；组织纪律性好；相互信任，善于总结和学习。输入：项目人员分配；人员配备管理计划。工具：一般管理技能；培训；团队建设活动；行为基本原则；同地办公；认可和奖励。输出：团队绩效评估。

4.管理项目团队：输入：项目人员分配；角色和职责；项目组织结构图；人员配备管理计划；绩效报告；团队绩效报告；组织过程资产。工具：观察和对话；项目绩效评估；冲突管理（冲突类型：概念阶段：项目优先级、管理过程、进度。计划阶段：项目优先外部、正式非正式、纵向横向）；信息收集和检索系统；信息分发方法；取得的经验。输出：更新的项目管理计划；组织过程资产； 3.绩效报告：输入：工作绩效信息；项目管理计划；已工具：信息表示工具；绩效信息收集和编辑；状态评审会议。输出：绩效报告；预测；需求变更；更新的项目管理计划；建议的纠正措施；组织过程资产。

4.项目干系人管理：输入：项目管理计划；沟通管理计划；组织过程资产。工具：沟通方法；问题日志。输出：问题解决；更新的项目沟通管理计划；组织过程资产。

风险管理

风险管理计划编制：1项目章程2项目范围说明书3项目管理计划4企业环境因素5组织过程资产1计划会议2WBS3风险核对表4风险管理表格5风险数据库1风险管理计划 风险识别：1项目章程2项目范围说明书3风险管理计划4企业环境因素5组织过程资产1文件审查2信息收集技术（德尔菲法、头脑风暴法、访谈法、SWOT分析）3检查表 4假设分析5图解技术（因果图：流程图、影响图）1风险记录 2项目管理计划（更新）信息系统研发人员技术能力的差异。6）管理层压力与误解在对项目成本估算时，应该避免以下的常见错误1）草率的成本估算。2）在项目范围尚未确定时就进行成本估算。3）过于乐观或者保守的估算

成本估算的主要步骤：1识别并分析项目成本的构成科目2根据识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小3分析估算的成本结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各成本之间的比例关系

质量管理

定义的过失或疏忽

3、增值变更

4、应对风

险的紧急计划或回避计划

5、项目执行过程与项目基准要求不一致带来的被动调整

6、外部事件

16.2 变更管理的基本原则：

1、基准管理

2、建立变更控制流程

3、明确组织分工

4、完整体现变更的影响

5、妥善保存变更产生的文档，适当的时候可引入配置管理工具。

变更管理活动的内容：

1识别可能发生的变更2管理每个已识别的变更3维持所有基线的完整性

级、进度、管理过程。执行：进度、技术、资源。收尾：进度、资源、个人冲突）；问题日志。输出：人员配备管理计划（更新）；变更请求；组织过程资产。

1验项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经2项目经理精力和能力不够－负荷均衡3项目经理没有进入项目经理的角色4项目经理没有被培训和被指导5加强沟通，管理风格与沟通技巧选择。6加强员工技能、管理能力的培训，提高工作水平。7配备合适的人员，明确职责和角色。8采用激励理论与实际制度相一致。9加强团队建设的活动10 形成共同的行为准则11争取公司认可的奖励机制，认可成员的工作

12目团队。绩效考核14 做好人员风险分析，13招聘掌握技能的人员加入项制定相应的计划与措施15 采用项目管理管理系统，提高工作效率

七.冲突的原因是什么？

1以及每个人的不同的工作方式与风格对稀缺资源的争抢、进度的优先级的不同2项目的高压环境3责任模糊，责任不清或权利责任失衡都会产生冲突4存在多个上级5新科技的使用

八、如何处理冲突？

1每一个项目细节、风险分析和应急方案减少项目成员面对的高度压力，周密规划2让员工积极参与管理3让员工承担那些他们认为和项目相关的任务4适当的放松，短暂的休假、培训等

九、如何建设团队：

1的能力、正式或非正式的培训以增进项目团队成员提高团队整体能力，包括课堂培训、在线培训、计算机辅导培训等2团队建设活动，包括专门的活动和个人行为，目的是提高团队绩效。如日常的评审会议中的5分钟议事日程，为了增进项目成员人际关系的专业的团队拓展训练、野外生存训练以及组织一些娱乐活动3建立清晰的共同的行为准则以减少误解、提高生产率。

4成员进行奖励和表彰通过绩效考核以正式的或非正式的方式对

5、加强沟通，集中办公

十、如何管理团队

1如完成了哪些可交付成果？让项目成员感到、跟踪团队的执行情况，监控项目的进展，骄傲的成就有哪些？以及人际关系等问题 2评估的，、项目绩效评估，从团队成员处得到建设性的反馈，在项目实施期间进行绩效发现一些未知的和未解决的问题 3问题，记录在问题清单里有助于知道在预定、问题清单在管理项目团队的过程中出现的日前责任解决这个问题。4管为了酿造这种氛围，需要做这些努力：奖、营造积极进取团结向上的工作氛围项目主罚分明公正，对于工作成绩突出者一定要让其精神物质双丰收，对于出工不出力者受到相应的惩罚；让每个成员承担一定的压力，项目主管不应该成为“所有的苦，所有的累，我都独自承担”的典型，项目主管越轻松，说明管理得越到位；在学术问题讨论上，要民主要平等，不做学霸不搞一言堂，充分调动每个成员的积极性。在生活中，项目主管需要多关心多照顾项目组成员，让大家都能感受到团队的温暖。沟通管理

1.目章程；项目管理计划；项目范围说明书。沟通计划编制：输入：组织过程资产；项工具：项目干系人分析；沟通需求分析；沟通技术。输出：沟通管理计划

2.理计划。工具：沟通技术（书面口头、内部信息分发：输入：工作绩效信息；沟通管项目需求沟通：首先，应了解即将做的项目背景、项目涉及到的业务属性和基本规律、业界的主流技术、业界和本企业以往的成功经验。其次了解项目本身的需求信息。再次项目组以业务咨询的角色对客户的业务模式提出建议（业务梳理：评估业务状态，说明当前业务，确定业务流程，改进业务流程的定义，设计业务流程的实现，改进角色和职责；研究流程信息化）。最后确定项目需求 1加强沟通，让客户了解项目具体情况缺乏沟通，合作氛围不够2及时信息分发，3注重沟通技巧，建立融洽的合作气氛4没有对团队成员的沟通需求和沟通风格进行分析5没有开一个高效的会

6、沟通方式单一

7、没有冲突管理

8、开高效会议的做法

9、分析成员的沟通风格，从而采用相应的沟通方式1012、多种沟通方式1114、加强冲突管理、采用一些沟通模板 解决冲突，包括干系人对项目期望之间的冲、加强冲突管理1513、多供应商的沟通、采用一些沟通模板

16、突、资源冲突等。

17、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求。

18、周期性的沟通。19、突发事件的协调。配置管理：流程：制定配置管理计划、识别配置项、建立配置管理系统、创建或发行基线、跟踪变更、控制变更、建立配置管理记录、执行配置审核、版本控制。

1.理的组织方针；配置管理计划：步骤：建立并维护配置管确定配置管理需使用的资源；分配责任；培训计划；确定配置管理的项目干系人，并确定介入时机；制定识别配置项的准则；制定配置项管理表；制定配置管理软硬件资源；制定基线计划；制定变更控制流程（申请人提出变更请求、配置管理员受理

变更请求、配置管理员评估变更对项目的影响、CCB审批变更请求、配置管理员和相关人员实施变更、CCB审批变更结果）；制定审批计划。

采购管理

1明书、编制采购计划3项目管理计划 1项目章程4WBS和2WBS项目范围说字典5环境和组织因素6组织过程资产7风险记录。方法:1自制外购分析2专家判断3合同类型。输出：1采购管理计划2工作说明书SOW3自制外购决定4项目管理计划更新

2明书、编制询价计划SOW3项目管理计划 1采购管理计划4自制外购决定2工作说1标准表格2专家判断1采购文件2评估标准33采购文件、询价工作说明书更新 11组织过程资产

投标人会议2刊登广告2采购管理计划3制定合3格卖方清单1合格卖方清单2采购文件3建议书

4程资产、供方选择4风险数据库 1建议书52风险相关的合同协议评估标准3组织过6独立估算合格卖方清单3筛选系统7采购文件包4合同谈判1加权系统1选中的卖2方2合同3合同管理计划4资源可用性5对采购管理计划的更新

5报告、合同管理4已批准的变更申请 1合同2合同管理计划5工作绩效信息3绩效6选择的供方1合同变更控制系统2买方主持的绩效评审3检查和审计4绩效报告5支付系统6索赔管理7记录管理系统1组织过程资产更新2请求的变更3建议的纠正措施4合同文件

6合同收尾程序、合同收尾 11合同文件及合同管理计划采购审计2合同档案管理系2统1组织过程资产更新 定性风险分析：1风险管理计划2组织过程资产3工作绩效信息4项目范围说明书5风险记录1风险概率与影响评估２概率和影响矩阵３风险数据质量评估４风险分类５风险紧迫性评估1风险记录更新

定量风险分析：1项目范围说明书2风险管理计划3组织过程资产4风险记录5项目管理计划1数据收集和表示技术（风险信息访谈、概分布、专家判断）定量风险分析和建模技术（灵敏度分析、期望货币价值分析EMV录更新、决策树分析、建模和仿真）

1风险记风险应对计划编制：输入1风险管理计划2风险记录１.负面风险（消极风险，或威胁）的应对策略１）规避２）转移３）减轻 2.正面风险（积极风险，或机会）的应对策略１）开拓２）分享３）提高输出1风险记录更新2与风险相关的合同协议

风险监控：输入1风险管理计划2风险记录3险再评估工作绩效信息2风险审计和定期的风险评审3批准的变更请求 工具13风变差和趋势分析4技术的绩效评估5预留管理（储备金分析）6权变措施7状态审查会输出1建议的纠正措施2变更申请3申请记录更新4组织过程资产更新

1专家、多角度采用多种风险识别方法，找到项目分析－2运用分析分析工具3制定风险管理计划4识别干系人的风险的容忍度5要制定相应的风险应对策略6监控风险－项目财务报表、人事报告、项目阶段审核、以往项目的教训报告、项会议报告、项目变更申请7选择好合同类型风险管理方案要可行、有效、全面、及时8风险管理的综合性措施－经济措施、技术措施、组织管理措施9

好的风险管理工作程序 成本管理

成本估算1事业环境因素2组织过程资产3项目范围说明书4工作分解结构5工作分解结构词汇表6项目管理计划 工具： 1类比估算2确定资源费率3自下而上估算4参数估算5项目管理软件6供货商投标分析7准备金分析8质量成本1活动成本估算2活动成本估算的支持性细节3请求的变更4更新的成本管理计划

成本预算1项目范围说明书2工作分解结构3活动成本估算的支持性细节工作分解结构词汇表4活动的成本估算6项目进度计划57工具：资源日历1成本汇总8合同2 准备金分析3参数估算4资金限制平衡。输出：1成本基准2项目资金需求3更新的成本管理计划4请求的变更 成本控制1成本基准2项目资金需求3绩效报告4工作绩效信息5批准的变更请求6项目管理计划1成本变更控制系统2绩效衡量分析3预测技术4项目绩效审核5项目管理软件6偏差管理1更新的成本估算2更新的成本基准3绩效衡量4完工预测5推荐的纠正措施6更新的成本管理计划7请求的变更81成本与范围、进度等约束之间的关系、组织过程资产更新各种成本估算方法、工具

2、资源平衡

4、综

3、合考虑影响成本的因素：管理水平、技术水平、组织形式

5、对共用资源的可用性进行分析，引入资源日历。6成本控制方法－不可预见费的控制、变更的控制、设计标准的控制、采购合同的控制、支付进度的控制。

7、综合起来，信息系统的项目成本估算的困难主要包括以下方面

1的不断变化。）需求信息的复杂性。3）缺乏类似的项目估算数据可2）开发技术与工具供参考。4）缺乏专业和富有经验的人才。5）质量管理计划：1质量方针2项目范围说明书3产品描述4标准与规则5其他过程的输出工具：1效益/成本分析2基准比较3流程图4试验设计5质量成本分析6质量功能展开（质量屋）7过程决策程序图法（PDPC法）输出：1质量管理计划2质量测量指标3质量检查表4过程改进计划5更新的项目管理计划

质量保证（QA）1质量管理计划2质量度量数据3过程改进计划4工作绩效信息5批准的变更请求6质量控制度量数据7实施的变更请求、缺陷修订、纠正措施、预防措施工具：1绩效/成本分析2质量成本分析3基准比较4流程图5工程决策程序图（PDPC图）6分析质量功能展开9项目质量审计输出：（质量屋）7试验设计1变更请求8过程2建议的纠正措施3更新的组织过程资产4更新的项目管理计划

质量控制（QC）1质量管理计划2项目质量工作说明3项目质量控制标准和要求4项目质量的实际结果工具：1检查2测试3统计抽样46σ5因果图（鱼刺图）6流程图7直方图8检查表9散点图10排列图（帕累托图）11图控制图15矩阵图1216相互关系图优先矩阵图1317亲和图过程决策流程14树状图（PDPC图）18活动网络图输出：1项目质量改进2对于项目质量的接受3返工4完成的检查表5项目调整和变更

范围管理

编制范围管理计划输入 1项目章程 2初步的项目范围说明书3 项目管理计划环境、组织因素组织过程资产工具专家判断模板、表格和标准输出 项目范围管理计划

范围定义 输入1项目章程2初步的项目范围说明书3项目（范围）管理计划4组织过程资产5批准的变更申请工具1专家判断2产品分析3识别出多个可选的方案输出1详细的项目范围管理书2更新的项目文档工作分解结构输入1详细的项目范围说明书2项目管理计划3组织过程资产工具1分解2工作分解结构模板3WBS中的工作包格式4滚动波式计划（近期详细远期粗）输出1WBS和WBS字典2范围基准3更新的项目管理计划

范围确认输入1项目管理计划2项目范围说明书3WBS和WBS字典4可交付物工具检查输出1可接受的项目交付物和工作2变更申请3更新的WBS和WBS字典范围控制：输入1项目管理计划2工作绩效数据3绩效报告4已批准的变更请求工具1和变更管理委员会偏差分析2重新制定计划4配置管理系统3变更控制系统输出1变更请求2工作绩效3组织过程资产更新4更新的项目管理计划

WBS和与其相关的工作制定过程：1识别和分析项目可交付物2构造和组织WBS 3分解WBS 解程度是必要的充分的4为WBS工作单元分配代码

5确认分WBS明完成项目所必须完成的各项工作的计划工的用途：1是展现项目的全貌，详细说具2是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具3是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依据4定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具

项目变更

变更产生原因

1、产品范围定义的过失或疏忽

2、项目范围4本、预算、质量要求，协调整体项目内的变根据已批准的变更，更新范围、进度、成更5基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束 变更管理的基本过程：1变更申请2变更评估3变更决策4变更实施5变更验证6沟通存档

变更控制的焦点问题：1确认范围变更已产生2对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可3当变更发生时，管理实际的变更

合同管理

合同管理的主要内容：合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理、合同档案管理合同管理的依据：合同及合同管理计划、绩效报告、已批准的变更申请、工作绩效信息、选中的供方。

合同管理工具和技术：

1、合同变更控制系统2验和审计、买方主持的绩效审核

5、支付系统 63、索赔管理、检验审计

47、检、自动的工具 系统合同管理的交付物：合同文件、请求的变更、更新的组织过程资产、推荐的纠正措施。

1a.． 范围管理中存在的问题

或领导的部署不能代替范围管理计划没有制定范围管理计划并按照计划管理，新产品研发项目的管理过程中存在什么问题？

b.就开展可行性研究工作没有正式、书面的新产品研发项目建议书

尤其缺少技术可行性分析和论证c.新产品研发的可行性研究工作不充分，d.的风险缺乏充分的分析，没有合理有效的应研发过程中对人才缺乏、竞争对手等带来对方案

工作e.没有新产品的初步设计方案就开始研发

f.关，应进行外部评审新产品的需求和技术指标不应由领导把

成本估算工作未到位g.在项目启动前缺少对项目成本的估算或

外部评估环节h.可行性研究报告缺少必要的内部论证或

i.度计划不能代替项目管理计划，领导的指示没有制订综合、全面的项目管理计划，进不能代替项目管理计划

j.或更新进度计划并与领导及相关各方沟通项目发生进度延误的可能性时未及时调整k.键技术人员和财务人员前期立项工作中人员参与不充分，缺少关2.a.公司应该吸取什么教训

管理规范和流程重视制定和遵循合理的新产品研发立项

b.研究的全面性和充分性重视项目的可行性研究工作，包括可行性c.d.重视技术人才的培养和引进

e.重视新产品研发过程中的成本估算工作f.重视项目的论证和评估工作 3加强各有关部门和领导间的协调和沟通

救或改进措施？．公司对该新产品的研发日后可采取哪些补

a.b.开展关键技术模块研制的专题研究项流程启动关键技术模块的研发立项根据专题研究结果，按照合理、规范的立

质量管理体系的建立和运行中容易犯哪些错误

体系建设应全员参与，不应由质量部门单独负责体系文件编制

第五篇：信息系统总结

信息系统总结

随着现代物流的发展，物流信息系统在物流中的作用在不断地增强，各个环节，各个部分，物流信息发挥着不可替代的作用。越来越的多的企业在实施物流现代化的过程中，对物流信息的重视程度在不断地提升，作为学校复合型人才的培养，我们不仅在德智体美等方面的提高，而且要在现代信息技术上让同学有进一步的提升，并作出进一步的人才培养改革总结：

（一）人才培养目标

培养面向生产一线的操作层、管理层，德、智、体、美全面发展，掌握现代物流管理基本理论和专门知识，能在生产、流通和服务领域中从事物流各作业流程管理、物流作业信息管理，正确选择、熟练操作各类物流设备，能指导、管理他人进行物流作业活动，具有良好的职业道德和创新精神、物流现场组织管理、市场开拓、客户关系管理能力，符合社会发展需要的“精操作、能管理、懂经营”高素质技能型人才。

（二）课程建设目标

以学生为中心、以作业流程为导向，以真实工作任务为主要教学内容，建立职业能力和素质培养的课程标准，改革教学方法和手段，融“教、学、做”为一体，强化学生职业能力的培养，是每一个同学都能熟练的使用现代信息设备。

（三）实训基地建设目标

建设模拟性、生产性、开放性的“多环节、多岗位、多流程”校内实训基地。拥有集专门化、现代化、多功能，集运作、信息管理、管理决策于一体的校内模拟仿真实训室，建成后校内实训基地可同时容纳学生进行各项目的专业技能训练。另新建校外实训基地，将物流管理实训基地建设成省级重点实习实训基地。

二、改革的基本思路

（一）探索订单驱动的物流人才培养新模式

在学院校企合作、订单培养的办学模式下，以公司的运输、装卸搬运、仓储配送、货代、流通加工、信息等作业流程为载体，融合职业岗位标准，分析本专业应具备的能力、素质、知识，探索订单驱动的物流人才培养新模式，培养具有区域特征和竞争优势的既满足社会人才需求、又符合人才个性发展需要的“精操作、能管理、懂经营”的高素质技能型物流管理人才。

（二）构建“宽平台、多方向”的专业课程体系

针对地区差异、行业特色、专业人才需求层次、职业岗位能力、职业素质与知识点进行调研，针对运输、仓储、配送、采购、营销、信息等主要岗位群设置课程，整合课程内容，动态调整与优化专业教学方案，构建与物流职业岗位紧密结合的“宽平台、多方向”课程体系。专业课程体系开发流程

（三）建设模拟性、生产性、开放性的实训基地

以职业岗位技能为核心，以培养学生职业能力、职业道德及可持续发展能力为基本点，以作业流程为导向，按专业基础实训、专项技能实训、专业综合实训和生产顶岗实习四个层次建设专业实训实习基地。实现校内实训基地的模拟性、生产性、开放性，校外实训基地的生产实践性、顶岗实习性、技术服务性。专业实训实习基地建设思路

（四）构建物流管理专业群

现代物流业是一个兼有知识密集和技术密集、资本密集和劳动密集特点的外向型

和增值型的服务产业，其涉及的领域十分广阔，覆盖会计、电子商务、市场营销和连锁经营(后两个专业拟开设)等专业。在物流运作链上，商流、资金流、信息流贯穿其中。而“物流”需要物流管理专业的支持，“商流”需要市场营销专业的支持，“资金流”需要会计专业的支持，“信息流”则需要电子商务专业的支持。连锁经营作为一种现代流通业的新的企业组织形式和经营方式在21世纪的今天呈现着快速发展的势头，发展连锁经营急需大量的连锁经营专业人才。物流管理专业群构建

物流管理专业的建设，有利于资源共享，形成实践教学优势，降低实训基地建设成本；有利于形成师资队伍整体优势，增强专业竞争力；有利于满足企业岗位群或产业链的需要；有利于加强专业内涵建设，提高人才培养质量、学生就业竞争力、可持续发展能力；有利于支撑重点专业形成特色和品牌优势；有利于带动专业群其他各专业共同发展。

三、建设的内容

（一）校企合作、订单培养，适时优化调整人才培养方案

采用不同形式、定期与不定期地对物流企业进行广泛的社会调研，追踪行业最新动态，依据行业和区域经济发展对物流管理专业人才需求层次、职业岗位能力、职业素质与知识点的需求，融合物流职业资格标准，以物流人才需求为出发点，以订单企业对专业人才“规格、道德、能力、素质”等方面的要求，以岗位作业流程为导向，全面分析就业岗位群及职位层次所需的职业岗位能力、职业素质、知识，制定人才培养方案，培养优秀人才，并在订单培养过程中动态地对专业培养方案进行适时优化调整，与用人企业共同培养专业人才。实现信息化人才培养。

（二）“宽平台、多方向”的专业课程体系建设

1．构建“宽平台、多方向”的专业课程体系

采用不同形式，对区域经济和行业特色、专业人才需求等进行调研，分析物流人才层次的差异性，按照物流管理职业岗位群需要的能力、职业素质和知识，融合物流职业资格标准，满足订单企业对人才的特殊要求，以作业流程为导向，设置课程，整合课程内容，构建与物流职业岗位紧密结合的“宽平台、多方向”课程体系。在课程体系中加大实践教学比例，使理论教学与实践教学达到1∶1.1，保证职业通用能力训练，强调职业技术能力训练，突出职业方向技术能力训练，培养学生职业岗位群的工作能力和可持续发展的学习与适应、迁移能力。

2．理论教学体系构建

按“必需、够用”的原则构建理论教学体系。理论教学体系由职业基础课程、职业技术课程、职业方向技术课程三部分组成，另有公共选修课和专业选修课作为补充，在理论教学的同时，让同学们熟练地掌握信息技术

3．完善递进式实践教学体系

根据职业岗位和岗位群的要求，以“实际、实用、实践”为原则，按认知与体验、岗位实训与技能考证、综合模拟实训与生产顶岗实习三个层次构建递进式实践教学体系。体现“多方向、分岗位、重操作”的实践教学特点，由联合办学企业兼职教师担任校内实践技能课程教学与指导工作，将学生岗位训练与综合训练、实践训练和技能鉴定、专业模拟和专业实战有机结合，实现物流信息处理能力训练和物流业务处理能力训练同步进行，提高学生的职业通用能力、职业技术能力和综合技术应用与创新能力，提高分析问题、解决问题的能力，形成专业核心能力和个人发展能力并进的局面。

结合主要职业岗位在第2～4学期安排模拟岗位技能训练，为培养学生技术应用

和创新能力在第3～4学期安排生产性轮岗实训，按职业方向在第5学期安排综合模拟实训，物流专业体验、叉车操作考证、机动车驾驶证可由学生自主选择寒暑假完成，在第6学期安排毕业综合实践和顶岗实习，与毕业生就业接轨，以增加学生就业的机会。

4．完善综合素质培养体系

以全面培养学生良好的综合素质为目标，将职业道德、专业素质、人文素质和创新精神教育贯穿专业人才培养的全过程和教学活动的始终，把学生培养成为德智体美全面发展的“四好”（好品德、好技能、好形象、好使用）高素质技能型人才，促进学生思想道德、职业道德、科学文化素质、创新精神和身心健康的协调发展。

5．完善教学评价体系

进一步完善教学评价体系，修订各教学环节的质量评价、考核标准和工作规范，特别是实践教学环节质量考核评价标准，建立健全教学质量监控机制。是同学们能够在现代健全的社会信息体制下，通过自己的学习，独立的完成现代物流信息理论的掌握与使用。