现代管理学第一次作业

第一篇：现代管理学第一次作业

现代管理学第一次作业

一、1.P39，案例1-9百年老院的现代管理启蒙，回答问题第3题；

题干：结合案例，谈谈对医院管理者技能和基本素质的理解/

答：

I、作为医院管理者，应该具备的技能应该有：

1）技术技能：作为同仁医院的管理者首先应该懂得一定的医学知识和医学业务知

识，当然医院所聘的MBA并非最基层的管理者，所以技术技能要懂得但不需要达到医生的技术水平。

2）人际技能：作为同仁医院的管理者，要具备与医院内部和外部各种人共事的技

能。

3）概念技能：作为同仁医院的管理则要具有概念技能。概念能力主要是“分析和

决策“的技能。概念能力对高层管理者特别重要，如果高层管理者的概念能力不强，就有可能危及到整个组织的成功。

II、作为医院管理者，应该具备的基本素质有：

1）远见卓识：作为医院的管理者应该对医院的发展前途具有远见，并且在大是大

非面前能够镇定地、果断地指明指明医院的发展方向。远见卓识是管理者的基本素质中的重要方面。

2）健全的心理：作为医院管理者，其心理因素对企业的成就、创新都有重要影响。

3）真诚待人：这是管理者的首要品质。

第二篇：现代管理学第一次作业

现代管理学第一次作业

1.P39，案例1-9百年老院的现代管理启蒙，回答问题第3题

------结合案例,谈谈对医院管理者技能和基本素质的理解

读了百北京同仁医院引进MBA的现代管理制度的案例结合了我们刚刚学的现代管理知识个人对于目前医院的管理有这样的理解——

首先现代管理的主要目的是指导实践活动，管理的内容受到了各方面的影响，比如：政治、经济、科学、技术等各个方面。我们的管理者需要在实践中不断充实，完善和发展，而且需要通过收集数据和经验对未来的未知的东西进行预估和探索。管理没有固定的模式,一切要因人、因地、因时、因情制宜，是动态的、不断适应新形式的。

我查了一些资料，看到目前我国国内大部分包括那些知名的所谓的大医院，名医院都具有同仁医院相同的“病症”——所谓的行政编制大、员工超编严重、医务人员的学术技术价值得不到有效的体现„„并且这些医院都还仍然还处于低层次的管理状态，绝大多数医院并没有营销意识，而且根本没有或者说缺乏现代化经营管理常识。而且大部分的医院管理者的理念仍然停留在“医院只需要完成救命治病的本质，没有盈利是正常的”这种想法听起来和救死扶伤一样的高尚，然而在当前医疗资源严重缺乏、医患矛盾日益尖锐的情况下

在这样糟糕的环境下同仁医院通过引入现代市场营销观念、进行人事制度改革。对医院进行企业化管理包含了经营战略、服务营销、服务管理、成本控制、人力资源、医疗质量管理、信息系统、企业文化等等。无疑给医疗界注入了一股清风，我们知道管理是指为了有效地实现组织目标,由专门的管理人员利用专门的知识、技术和方法对组织活动及其参与要素进行决策、组织、领导、控制与创新的过程。它是一个专门的职业，有自己的一整套系统的方法和理论，其本身不是目的而是手段。管理的职能具体包括计划、组织、领导、控制以及创新。同仁医院正是意识到了这一点才引进了这样一批管理者或职业经理人，当然有效的管理者不仅仅是理论掌握，还要注意技巧的运用，管理的实践性要求职业经理人在具体的经营管理实践中去展现自己的能力。

无疑，同仁医院是医院管理改革的先驱，是医院管理改革启蒙的开始，这个开始寄托着太多人的希望。

第三篇：现代管理学作业

任何管理者想在千变万化的负责环境中进行有效的管理，就必须掌握必要的管理技能，其中包括技术技能、人际技能及概念技能。

本案中把引进的MBA们下放到手术室3个月，很显然是让他们了解自己管理范围内所需的业务性知识，如果对业务和技术性知识一窍不通，就很难领导和指挥医院的经营活动，这就是让他们具备基础的技术技能。调回科室后为他们辟出MBA办公室，以课题组的形式，研究医院的经营模式和管理制度，运用了人际技能，人际技能指的是在组织目标取得的过程中与人共事的能力，MBA们以小组成员的身份有效工作，并能建立起合作的努力。一个管理者的大部分时间和活动都是与人打交道，因此这些技能对各层次的管理者都具有同等重要的意义。然而对于管理者来说，最重要的还是概念能力，因此虽然引进的MBA们缺乏医科背景，但是现代组织的高节奏使得管理者需要快速敏捷地从复杂多变的环境中分清各种因素的互相联系，能抓住问题的实质并根据形势和问题果断地做出正确的决策，这就要求管理者具备管理的基本理论、基本原则和基本方法等管理原理性知识，而MBA们具备这一技能。

管理者除了必须具备一定的管理技能之外，还必须具备一定的基本素质，基本素质不是对企业管理者的特殊要求，但是基本素质的高低决定了企业管理者整体素质的高低，影响这企业管理者其他素质的发展和提升，主要的基本素质包括：远见卓识、健全的心理和真沉真诚待人。

本案中同仁医院管理层率先引入职业经理人就是具备了远见卓识的基本素质，同时他们树立“以患者为中心”的服务观念，以病人的需求为标准、简化就医流程等等的一系列措施无不体现他们他们具备健全的心理和真诚待人的基本素质。

优秀的品质是形成一个人良好行为习惯的重要因素和基础，管理者一定要有诚实的品质，扎扎实实一步一个脚印地工作，才能取得成功。我相信同仁医院的的管理层引入MBA的这一举措，一定能使这一闻名中外的百年老“店”走的更远，迎来它更加辉煌的明天。

第四篇：现代企业管理学作业

现代企业管理学作业

作业要求：

1．课程需完成三次作业，第一次作业中的两道题任选一道，第二、三次作业需全部完成。作业不需要抄题，三次作业形成一个word文档文件提交。

2．以电子邮件的附件形式提交，邮件地址：rdbj2005@126.com

3．提交作业时间：按课堂布置的时间要求。提交后以两天内得到教师回复邮件确认为准。

4．邮件主题、附件名称、作业正文均应注明学号、姓名。如:0551001王明

5．作业若出现各种形式的直接抄袭，成绩按0分计。

6．作业迟交，按延误时间，成绩逐渐降等。

第一次作业：（以下两道题任选一道，要求文字不低于1200字）

1．组织结构分析：请画出你所在单位的组织结构图，试分析你所在单位组织结构的合理性及存在的问题，并在此基础上提出组织结构的改进设想。

2．案例分析：教材第124—125页第五章案例：升任公司总裁后的思考

第二次作业：案例分析选择题（阅读案例，回答案例后的选择题）

建新公司的组织改革

建新公司原是军工企业，在我国体制改革过程中，为适应自身生存和发展的需要，在生产军品的基础上，又转向民品的开发与生产，并获得了成功。现该公司共有军用通讯设备、电话机、电视显示屏、音响设备、ＤＶＤ机等五大产品系列，企业资产总值10亿元，职工7600人。该公司30多年中一直采用较为传统的组织机构形式，共设有26个职能科室，各职能部门各自负责一部分管理业务。五个付总经理分别负责行政、生产、供应、销售、技术等部门，总经理直接负责公司办、财务和人事等部门。公司自上而下形成了八个管理层次。随着市场竞争日益激烈，该公司领导人越来越感到这种组织形式已经不能适应生产经营的需要，组织结构上存在的问题越来越突出，主要问题有：由于产品种类多，技术差异大，而每个管理职能部门都要涉及对所有产品的管理，因此管理人员觉得工作头绪过多，难以应付；各种产品的生产经营管理在各部门和单位之间交叉进行，相互扯皮现象严重，协调难度大；公司的高层领导整天陷入繁忙的日常事务，无暇考虑公司的长远发展。

2002年，王志被任命为公司总经理。王志上任伊始，对公司的状况极为不满，认为公司染上了不少大公司都有的“恐龙症”，机构臃肿、部门林立、等级森严、层次繁多、程序复杂、官僚主义严重、反应迟钝等，因此改革是当务之急。

王志一上任就大刀阔斧消减重叠机构。将原来的26个职能部门缩减为8个，将公司职工裁减为5000千人。有人称他为“中子弹王志”，意即他像中子弹一样把人干掉，同时使建筑物保持完好无损。不过，这个比喻并不十分恰当，因为王志连建筑物本身也要加以摧毁和改造。他在裁减冗员的同时，大力压缩管理层次，强制性要求在全公司任何地方从一线员工到他本人之间不得超过 4个层次。这样，原来高耸的金字塔型结构一下子变成了低平而坚实的扁平结构。

在改革中，公司将电视显示屏业务剥离出来，通过与电视机生产为主业的光明公司谈判，双方共同出资组建了建光有限责任公司，其中建新公司拥有51%的股权，该公司的主业是研发、生产新一代的电视显示屏。在改革中，公司围绕原五个产品系列中的四个，即军用通讯设备、电话机、音响设备、ＤＶＤ机等，成立了四个事业部。公司对事业部高度授权，使其

在公司战略决策的指导下具有充分的经营自主权，自主进行相关产品的研发、生产和销售活动。但公司在某些方面又高度集权化，如资金实行统一控制和使用，每个事业部都可以按照预算计划使用资金，但所有的销售收入都必须归入到公司的统一账户上，既不能有“利润保存”，也不参与公司进行“利润分成”。各事业部发展需要的投资，均统一由公司计划安排。公司的这种资金上的高度集中体制至少有两大好处：一是可以减少应纳税额；二是可以集中大量资金有利于发展那些有较大市场效益但投资规模较大的项目。

有人问王志，在企业管理中是独裁领导好还是民主领导好？他说最好是二者的结合，即决策前应该广泛征求意见，但决策时必须一个人说了算。

请根据案例提供的资料，回答下列问题：

1．改革前建新公司总经理的管理幅度是【】

A．8人B．7人C．6人D．5人

2．建新公司改革前的组织结构为【】

A．直线职能制B．职能制C．事业部制D．矩阵制

3．建新公司改革前的管理部门是按什么划分的【】

A．职能B．产品C．工艺流程D．顾客

4．建新公司改革后形成了【】

A．事业部型企业B．矩阵型企业C．集团控股型企业D．网络型企业

5．建新公司的经营范围涉及军用通讯设备、电话机、电视显示屏、音响设备、ＤＶＤ机等五大产品系列，其表现为多样化的发展战略。多样化战略有利于企业的发展，以下不属于多样化战略的优点的是【】

A．有利于企业拓展经营领域B．有利于企业分散经营风险

C．有利于资源的集中整合D．有利于扩大企业的用户

6．王志上任后所作的改革主要体现为【】

A．大规模的裁减人员B．大规模的组织结构调整

C．公司的流程再造D．大规模的裁减人员和组织结构调整

7．从建新公司的组织结构看，王志上任后【】

A．管理层次增加了B．权力高度集中了C．管理幅度扩大了D．以上都对

8．新成立的建光有限责任公司【】

A．相当于建新公司的一个分公司B．具备自然人资格

C．是一个独立的法人单位D．上述说法都不对

9．光明公司参与对建光公司的出资。从光明公司的发展战略看，其表现为【】

A．横向一体化战略 B．前向一体化战略 C．后向一体化战略 D．纵向多样化战略

10．建新公司与新成立的建光有限责任公司之间的关系属于【】

A．母子公司关系B．直线制的隶属关系

C．规范的事业部制管理D．行政隶属关系

11．王志对决策工作的认识，体现了其领导行为属于【】

A．协商式B．参与式C．专权的命令式D．温和的命令式

12．王志连“建筑物本身也要加以摧毁和改造”的做法，从其体现的管理思想看，体现了下述哪种管理思想【】

A．权变理论B．决策理论C．学习型组织理论D．流程再造理论

第三次作业：完成以下定量分析题

1．某公司生产的某种机床，销售价格为 12万元/台，单位产品变动成本为 8万元，预计明年总的固定成本为 1000 万元。那么，问：（1）该企业不亏本的产量是多少？（2）

该公司若要实现利润 1000 万元，从生产过程这一环节看，至少需要生产多少台机床?。（3）若企业生产能力为500台，在产销平衡时，则企业生产这一产品的最大利润是多少？

1.设不亏本的产量为X，算的是一个盈亏临界点！

公式：X*（12-8）-1000=0

X=250台

2.设利润为200万的产量为X！

公式：X*（12-8）-1000= 1000

X=500台

3.产销平衡，生产500台！

利润=500*（12-8）-1000=1000万元

2．某企业生产某种产品的固定成本为20万元，单位产品价格为5000元，单位产品变动费用为3000元，2001年销量为900台，实现利润为160万元。

现提出2002年预测方案，单位产品价格降低20％，则销量可增加30％；进行设备改造可使单位产品变动费用降低1000元，而企业的固定费用会增加4万元，问此方案是否可行。（要求多个因素综合考虑）

项目可行。2002年单位产品价格为4000单位变动成本为2000

单位边际贡献=4000-2000=2000

2001年的单位边际贡献=5000-3000=2000=2002年的边际贡献所以单位产品价格下降和单位变动成本降低互相抵消 没有影响可以不考虑这两个因素。

现在只考虑增加的销量带来的收益是否能够弥补固定成本的增加，销量增加带来的收益=边际贡献*增加的产量=2000*900*30%=540000而固定成本只增加了40000所以纯收益=540000-40000=500000

3．企业某产品的计划生产能力为6000台，固定成本为2200万元，现国内用户的订货已有4200台。每台售价为3．5万元，经核算只能保本。现有一外商要订货1800台，要求价格为每台2．5万元。问：外商的订货是否可以接受，若接受，企业全年的损益值为多少？

（1）求产品单位变动成本：

产品单位变动成本3.522003(万元)4400

外商的订货价格为每台3.2万元，大于产品单位变动成本，根据临界收益的原理可以接受。

（2）接受外商订货后全年的损益值为：

44003.516003.2220060003320万元

答：外商的订货可以接受，此时企业可获利润320万元。

4．现有三个投资建厂方案，各自的使用期均为10年。方案一：投资1000万元；方案二：投资800万元；方一案三：投资500万元，产品投入市场，销路好的概率为0．7，销路差的概率为0．3。在不同概率下，3个方案损益分别为200万、－50万；100万元、40万元；50万元、20万元；你认为应采用哪个方案。

计算各方案的期望值

方案一：200*0.7*10+（-50）*0.3*10-1000=250（万元）方案二：100*0.7*10+40*0.3*10-800=20（万元）

方案三：50*0.7*10+20*0.3*10-500=-90(万元)

对比三个方案的期望值，方案一的期望值较大，所以选方案一。

第五篇：现代管理学第三次作业

问题：

1.刘成耀作为一位领导者其权力的来源有哪些？

答：在管理学里面我们将权力定义成特定管理主体组织管理对象在实现组织既定目标的过程中对管理对象的理念、行为的影响力和控制力。按照French和Raven 的研究在组织内部一般有五种权力来源法定权力、奖励权力、强制权力、专家权力和指示权力。刘耀成作为一名受到上级肯定的领导者其权力首先在于法定的权力其职位有赋予了他对于下属有奖励、强制的权力。以上这些权力来源也可以说是职位权力。在遵义工作期间他主张员工之间平等且其自身具有的高度判断力和自我控制能力受到了领导的认可员工的崇拜事业上的成功。所以在职位权力的同事他也获得了个人权力。

2.这个案例更好地说明了领导的行为理论还是领导的权变理论说明你的理由？

答：我认为这个案例更好地说明了领导的权变理论。“权变”一词有“随具体情境而变”或“依据情况而定”的意思。领导权变理论则是集中研究领导的工作作风、工作行为对领导有效性的影响这些理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度上级控制和下属参与两个角度对领导行为进行分类。从本例看刘成耀作为一名领导者在各地采取了相同的领导方式和处事方法但得到了不同的结果。也就是情境变化领导主体领导者的方法没有变化所以我认为此案例是更好的说明了领导的权变理论。

3.刘成耀在乌鲁木奇办事处没有获得成功你能帮助分析原因吗？

答：我认为刘成耀之所以在乌鲁木齐办事处没有获得成功其原因之根本是由于在他的领导中缺乏了变化因人而异、因地制宜的变化。没有一套固定的领导模式是可以一成不变的应用在不同的两个地方的乌鲁木齐一半以上是其它民族的人他刚上任还没来得及了解和清楚当地的情况就更换了几乎全部的25名员工那么对于他来说就几乎丧失了对于这个新的地方的最有效的认知途径再次在没有了解新环境的情况下制定了新计划还扩增了员工人数增加了开支。两次裁员使得他丧失了员工的信任和对自己工作的稳定和保障感。此即刘成耀便失去了领导的个人权利。那么他在乌鲁木齐办事处的失败则显得在情理之中了。