中国华信能源有限公司董事局主席叶简明简历

第一篇：中国华信能源有限公司董事局主席叶简明简历

叶简明同志简历

中文名：叶简明

国籍：中国香港

民族：汉族,出生日期： 1977年2月23日

职业：实业家、慈善家

学历：大学本科、在读研究生

代表作品：构建有组织的共同经济体

所属公司：中国华信能源有限公司

职务：董事局主席

社会职务 ：中华能源基金委员会主席, 中国文化院主席, 上海能源安全研究中心主任,上海华信公益基金会主席。

第二篇：中国华信总经理工作会议召开 叶简明主席出席并讲话

叶简明主席出席中国华信总经理工作会议召开并讲话

4月1至3日，中国华信总经理工作会议在上海召开，董事局主席叶简明出席并作重要指示。此次会议旨在学习传达叶主席关于“强魂固本，打造中国永续经营的标志性公司”等重要讲话精神，集中讨论交流“强魂固本”学习体会，分析判断企业发展面临的机遇与挑战，统筹部署工作任务。

叶主席在会上重点围绕“安全建设、品牌建设和制度建设”进行了工作部署。叶主席指出：华信发展到今天，长远的战略安全发展要放在第一位。我们是为国家、为民族，为了我们共同的事业。这是一份责任。安全发展是保证这份责任的首要前提。

中国华信是“中华魂、信用本”。信用是华信的核心品牌价值。我们的品牌战略是非常清楚的，我们在发展的同时要做好减法，理顺内部关系，维护并不断提升华信的品牌价值。全面完善制度建设。叶主席强调，制度是中国华信以国家法律为根基，结合商人契约建立的一个标准。这就是华信商业行为准则和各部门的制度。在我们的经营活动中，要用制度来加强企业管理，落实考核奖惩机制，严格干部选拔任用。

叶主席还在讲话中着重强调了各集团公司、总部各大机关的主要工作，要求各公司、各部门要根据公司整体发展布局，明确定位，细化制度，做好工作任务的落实推动。

陈秋途总裁在会上指出，召开此次会议的目的是统一思想，把叶主席的战略部署传递到每一个单位、每一个华信员工，共同推进华信事业朝着一个目标发展。他要求与会代表认真学习领会叶主席关于“强魂固本”的重要指示精神，将其融合到内心深处，融会到具体的工作部署中，全面推进华信事业的快速发展。

臧建军、兰华升、庄苗忠、叶向东、郑雄斌、张敬奎、王立国等总经理围绕会议主题作了重点汇报发言，分别总结回顾了各自公司去年取得的成绩和经验，并畅谈学习“强魂固本”的体会和对下一步工作的思考。总部机关总经理李勇、董进强、李山、熊凤生就相关工作进行了部署并与与会总经理就诸多具体问题进行了互动交流。

此次会议还针对经营、财务、内审、管理、党务等相关问题进行了分组讨论，并提出了许多建设性意见和建议。（宣传中心）

第三篇：中国华信董事局叶简明主席关于宣传片制作的讲话(根据讲话录音全文记录)

中国华信董事局叶简明主席关于宣传片制作的讲话

（根据讲话录音全文记录）

很多企业拍宣传片，拍他有多少楼，有多少资产，都是想表现有多少实力，老板有多么厉害，表现企业在社会上有多少影响力。但是实际看了之后，这些东西表现出来会让人心里很反感，甚至会妒忌，会起反作用。中国人有三个层面:第一个层面就是你比别人高一分，这是老子原来讲的树的故事，你高一分，大家就有点妒忌你。如果高两分，别人可能就谋害你了。但是往往高三分以后，别人最后追随你了。所以这个短片就要拍出比别人高三分的效果，人家就能追随你。

高三分是什么？实际是一个灵魂，就是刚才讲的短片背后的故事。要让人感觉这个短片拍出来之后是可以学习的，对别人甚至有一些启发，人家看了这个片子以后，感觉有很多地方是他的企业做不到的，这样效果就出来了。第二就是震撼力，就像我们原来的短片，实际没有什么内容，但是它有一个效果就是震撼力。别人看了这个短片，他看不出什么，就是感觉，感觉很重要，感觉比看更重要。

就像人家拍电影，这个电影起什么效果，为什么有的电影看完之后有一个故事？它的逻辑最后能变成一个故事，最后能回味无穷，让人去联想和感觉。或者这个电影里的人物，为什么特别出名的明星一出来我们要追星？他实际也是一种震撼力，看到他就很崇拜他，他怎么演都好看，效果就在这里。所以我们那个短片原来感觉有震撼力，总感觉这个企业有实力。达到这个效果，实际你的目的就达到了。并不是说就要把所有的楼都摆出来，未必是正确的。这是我讲的第一点。

第二点就是文化，文化大家都在提，仁者见仁，智者见智。最开始文化的来源是什么？我简单地跟你们聊聊这些东西，对你们会有一些启发。我们最初的社会人有三种关系：第一种是巫师，第二种是奴隶主，第三种是奴隶。奴隶主往往是贵族。但是他没有文化，并不代表奴隶主文化。这个文化是什么？所有世界上的文化都来源于巫师。巫师是什么？巫师用佛学讲就是开智慧的人，他能达到天人合一。所以易经也好，老子、孔子也好，所有人写出来的这些东西，不是他写出来的，他实际是一个汇总，来源于这个巫师能天人合一。我们古代无论要做什么都要巫师来弄，他要预测，要卜卦。最后这些部族长、奴隶主组织了很多人把这些东西传承下来，形成了文化。所以文化的来源实际是来源于巫师这种天人合一感应的总结。有古罗马文化，有古埃及文化，为什么没有古中国文化？因为那些文化都不长久，中华文化一直传承。我们的为官之道、为人之道、为商之道，文化通过父母孩子已经潜移默化地传承下来。中华文化的汇总就是儒释道，主要分为三个阶段：第一个阶段是前2500年前，几派学说，百家争鸣，开始都是神学、道学。所以开始神很多，这些巫师每个都代表一个神，各种的神，我们的图腾有鸟、鸡、鸭、豹、虎各种。姜子牙封神就代表着这种融合统一的过程，封神以后把所有图腾结合成龙。最后它就有一个凝聚力，中华文化很重要的一个图腾就是龙的图腾，它形成一种凝聚力。这种凝聚力就使我们中国确定了，逐步融合了所有部族。

到秦始皇统一中国以后，他也在寻求以什么文化来统治。他在方法上有很多，实际已经进步，由奴隶主和奴隶的关系变成农民与地主的关系。我们到现在还是沿用这个，中央集权的管理。他自称是天子，是天上派下来的，这也是一种文化统治。别人说中国没有基督教、伊斯兰教，实际中国也有教，当时的皇帝就是天子，所以他行使的就是天的旨意。汉代刘邦统一后，与当时的道学结合起来，到汉武帝独尊儒术，以儒学文化来统一中国。三国以后一直战乱，佛学又进来了。

文化很重要，因为人是由三体组成的：第一体是动物的本体，我们讲肉身，动物干的什么事你都能感应到；第二体叫化身，你当学生的时候就有学生的样子，你现在当总监就有总监的样，哪天你当了老总就有老总的样，不同阶段是不同的化身；再有一个就是法身，法身是现在人类生命科学没办法理解的，但它最终是一种汇总。地球如果没有人，所有就都是黑漆漆的，没有意义，一切就是因为有了人。

很多哲学家都是以“我”为中心，因为有“我”，我们讲叫“相”。首先是我相，然后是你相，因为有了“我”这个意识，才会有“你”。比如今天我想弄这个广告，有了我才有你的出现，如果没有我，你也不会出现，我们可能都不认识，有我才有你，有你才有他。我相、你相、他相，他相就是众生相。最后是寿者相，寿者相就是这个东西生命的长短。佛学讲人的一辈子就是一刹那，宇宙一转就是几亿年，我们最多活一百年。这个东西的长短我们讲叫寿相，寿者相。

企业的文化实际是来源于一把手的文化。我刚才讲华信的文化“由力起，由善终”。这个不能解释得太多。为什么习主席提出的中国梦很厉害？提出中国梦以后，如果每个部门都来解释一下这个中国梦，就会把他歪曲了。这个东西由你自己去想，你认为中国梦要做什么。但是中国梦是有目标的，没目标不行。中国梦是什么？中国梦是可以无限遐想的，但是具体要干什么？中华民族的伟大复兴。就是它有目标，不能没有目标。如果没有这个目标，也会出问题，你的东西就会变得非常空洞。

所以我讲华信由力起，力我曾经讲过，但是不能解释太多，比如吸引力、凝聚力、战斗力，不能今天张三一个解释，明天李四又一个解释，最后就把它弄歪了。宇宙之事本身就是由力起，宇宙大爆炸本身就是由力起，所有东西就是力。我们讲人类的故事就是两个苹果的故事，为什么苹果掉到地上？牛顿就感觉到了。力首先是吸引力。

华信的文化由力起、由善终，这个善本身实际是一种很高的境界。像佛学菩萨是什么？菩萨是我们翻译过来的，菩萨在佛学的梵文里就是两句话，一个是开悟的人，实际就是巫师，懂得天人合一的人。第二，开悟之后有慈悲之心的人，如果他没有慈悲，开悟了反而是坏事。神和魔就是这样，你开悟了可能是神，也可能是魔，但是因为你有慈悲，你就变成神，就变成菩萨了。所以菩萨是开悟并有慈悲之心的人。古代讲大学之道，大学之道最终是什么，就是在于明明德，最后止于至善。世界上最终的东西就是善，没有比这个更高的境界。但是为什么我们讲终？终在《易经》里讲是无终无疾，周而复始。像我们每天过的就是星期一到星期天，一年一年过，到底是过还是没过，不停地从星期一到星期天，没有终，实际是一个周而复始。我简单地给你们讲文化的概念，要能理解由力起、由善终。

文化对一个企业太重要了。它解决了人的价值观，解决了人思想的问题。因为如果是家族企业，单姓的家族企业，他有血缘关系，就像我们的孩子们，他如果不听话，你揍他两下，他总得听话，他总知道不能损害父母的利益。但是我们是异姓家族，他也是家族，国家本身就是所有家的组成，形成了一个国家。异姓家族为什么认同你？就是靠文化，文化就非常重要了。

但是文化要结合战略，要先把战略问题讲清楚。战略很简单，我们讲拓展国家海外能源的经济利益，后来用词改了，叫拓展海外能源经济合作。要把这些东西读懂，现在为什么这么多经济出问题的？大家不明白问题出在哪里。因为中国改革开放实际对社会主义市场经济的理解本身还很肤浅，不像西方对公司的理解，我们是摸着石头过河，当年邓小平讲得很好，碰到问题改一下。实际公司是非常重要的一个载体。公司解决了什么问题？公司实际已经是一个社会了，但是这个社会没有行政权力。虽然它有经济载体，实际它已经养活了很多人，比如我们公司有几万人，你已经养活了这么多人。这几万人流到社会上是很容易乱的，但是因为公司给他付工资，让他过好生活，人的基础生活被公司解决了，而且公司有管理能力，有制度。所以说很重要。

公司并不是我们古代叫的商人，它已经是承接了公权力与私有财产相结合的载体。它本身就有很多人，有这么多人都凝聚在这里，不同资源、不同教育背景的人，怎么能形成凝聚力，怎么能形成战斗力？就是文化加战略。所以我们的战略是拓展国家海外能源经济合作。

我们改革开放三十年，时间很短，我们主要的经济结构现在是三块：第一个是央企和国企，它是一个经济结构。第二就是我们吸引了外资，我们以资源、土地向海外融资，跟外资进行合作，逐步有外资进来，所以它是一个主导。还有一个就是私营企业，实际是很多个体户倒买倒卖，最后成立了公司。私营企业结合沿海土地的放开,做加工业。当时纺织品、服装品发展起来了。这些起来了以后土地也就增值了，为什么我们的房价增值了？就是因为这些靠沿海的区域有很多加工业，劳动力就创造出剩余价值。中国从来都没有这么多的剩余价值。这么多的剩余价值要怎么分配，本身就是一个很大的问题。老外发现这些剩余价值这么多，他对上游原材料控制，把资源不断地控制、涨价，等于我们的利润全部被这些资源夺走了。实际他一直在谋划，特别是欧美和日本的财团。为什么日本这么小的国家，他没有任何生产，他能那么富有？中国人很会干活，有十几亿人口，也盖了这么多工厂，也拼命在劳动，而且还是消费大国，十几亿人口解决了下游的通道问题。但是他们控制了上游的资源，本来房价涨了十倍，你应该是很有钱的，但是我们老百姓实际没钱，因为全被这些资源夺走了。他们这些资源涨了二十倍，比你涨的还多，你的利润全部已经被夺走了。

我为什么讲这些道理，就是让你们明白华信是干什么的。中国华信很早就看到了这个，我们这十几年来一直想做的不是再去盖一个工厂去生产服装或者什么，我们在做的很重要，分几个阶段：第一，在海外建库存，建中转站，我的目的是在上游资源上通过国际贸易建中转站，建库存，有话语权，实际就有定价权，能影响价格。很多产品我们是能影响价格的，得有话语权，这个是中国企业从来没有考虑过的。我们建立海外库存，在全世界布点。我们为什么在几十个国家布点，为什么那么多国家政要都担任我们的企业顾问。我们一是信息资源，二是获取他们资源。当然因为这些资源都要资本，资本是很大的，买一个都要几十亿美元，没有那么多钱。别人是国家在做，像日本那些财团，实际背后力量都是财团。欧美也是。这是第一个阶段。

第二个阶段要获取这些资源，必须建立的就是我们的资本平台。我们这十几年是轻资产，形成了商贸体系。这种商贸体系就要靠金融。我们现在金融基本上是全牌照，证券、信托、资产、财务、金融资产、银行等等。有了金融手段，才能对我们的战略节点合拢。所以我们的战略节点对外实际就是获取油气资源，已经非常明确了。但是获取油气资源要大量的资金，这些资金怎么办？开始更多的是靠贸易资本金的积累。资本金积累以后，我们还有股权的买卖，所以我们很多在买卖拆分、整合企业。

积累到一定时期，现在我们进行产业阶段。产业也是有战略的，不是什么都做，对内我们做石油储备、油气资源储备，大宗物资的储备，包括天然气的储备。所以我们在很多港口，都是做国家储备和商业储备。我们先走了一步，做国家战略储备，这个定位是非常准确的。我们在世界很多地方布点，很多总统跟我们已经形成了很好的关系。这种资源中国没有任何一家有这个能力，这个资源实际已经是一种无形资源了。我们在几十个国家布点，世界上有多少专家、学者、政要在我们这里当研究人员和顾问，这是一般企业做不到的。这种资源是能在经济的基础上还能拓展国家利益。我们能为中石油、中石化这些大型央企起补充作用。

这是一个很重要的东西，不是说有多少楼，那已经没有意义了。是我们在海外的影响力，我们这个企业是拓展国家海外的利益，而且它的作用是非常重要的，后面会越来越重要。资本一合拢，解决这些问题我们都有目标，哪里有资源，加上我们有很强的勘探技术，我们跟东方物理勘探合作，全世界的油到底在哪里，全都在我们的地图里面。

我们的信息包括人脉资源都已经不是问题了，问题实际是资本的问题。这种资本又需要刚才讲的两个积累，就是资本金的积累，不是国家能给你一千亿、两千亿，是需要我们自身的积累。在这个过程中，怎么积累是非常重要的，不是天上掉下来的。我们宣传很多时候给人感觉这个是很容易的，总是表现你的强大，但是不知道你是怎么来的。为什么我一直讲这句话“十年来华信人一条心，历经磨难，风雨同舟”。

而且我们有我们的特点，战略明确之后，战略的执行在于人，解决问题是人。我们怎么解决人的问题？实际我们还有机制的创新。这种创新有几个作用是非常大的。首先我们是三种关系，大家一直不理解何为三种关系。现在年轻人想法太多，我认为就像《易经》里讲的“藏”，还是属于刚刚出来的，哪怕你有能力，也得藏住。我们就讲刚到华信来的，别有太多想法，就是我们用军事化的管理来管控他们，使你不断地学习积累，哪怕吃苦，吃苦也是福。

第二种关系就是实际已经是很成功的人了，他有的是带着资源来的，有的带着资金来的，有的带着项目来的，有的本身就是资源。比如我就是银行的行长，本身我来就是资源，我自身对金融很懂，无论是人脉资源还是圈子的资源，还是你的思想、能力，本身就是资源，这种人我们叫事业经理人。事业经理人有专业型、领导型和技术型等等，按照不同的分配。

再有就是他敢于承担的，甚至就是他更有主动性的，就想当董事长，想当老板。有的人也不想那么多，就按劳取酬。所以我们这个公司还有很多老板，这个老板真正股权就是他的。但是都要分股权，中国华信怎么分？一人分1%，分一百个人就没了。所以中国华信有一个特色，就是中国华信是不分的。这是我悟出来的。鲁冠球是改革开放第一个吃螃蟹的人，很多跟他同一批起来的全部倒了，只有他一个还留着。很重要的一个原因就是他的股权从来不分，等于他股权上的斗争没有了。不然这个东西怎么分？到底是你的功劳大还是他的功劳大。所以中国华信就先给人家讲不分，你也别想这些东西。我们有一个很重要的特色就是已经承诺了，这个公司就是社会的。他不是家族，不是我个人的，是属于社会的。

中国华信为什么能做得这么稳，有一个很重要的凝聚力就是股权不分。但是要解决三种关系中老板的问题是靠什么？很多我们核心战略以外的实际是异曲同工的，比如我们做石油的，你到了别的国家之后，别人把很多项目拿出来。这些项目我们又设立了卫星公司，用基金的形式去投资。后来把在华信做出特别贡献的人，派去担任这个公司的董事长，股权就是属于他自己的。但是如果都属于自己的，那你就把华信的利益去为他个人的公司谋利益了，不是这样，虽然你是这个公司董事长，但是你未必在这个公司做。所以我们管理的手段又是董事局领导下的总经理负责制，虽然你是董事长，但是你不一定说了算，是在董事局的领导下。我们叫有组织的共同经济体，这是一个很重要的创新，是有组织的。

所以我们的董事局一个很重要的就是集权的管控能力。我们有专业委员会——行政委、财务委、战略委等，作为我们董事局对所有企业的管控能力。这种管控能力是非常强的，解决了很多问题。为什么当年德隆系轰然倒塌？并不是他投资失误。就是因为他管控不住，他所有投资出去的企业都被别人掏空。

中国华信有商业基本准则，我们是以共同的契约精神、国家的法律和我们的制度相结合的这么一个共同体的法则，在董事局的领导下进行管控。所以我们是有组织地在完成战略。一定要把我们的三种关系、一企两制的分配方案、有组织的共同经济体弄清楚，它是一个非常重要的内涵。我们是异姓家族企业，为什么家族企业做不大，为什么中国民营企业做不大？就是刚才讲的，他没办法分配，很容易形成矛盾斗争，企业很容易就倒闭了。但是中国华信为什么管得住？很重要的就是解决了这个问题。所以我们在完成战略中，很重要的一点就是文化加上我们体制的一种创新，一定要把这个问题讲清楚。

刚才讲的，重要的文化、战略制定完，我们以拓展海外为战略，我们的资源在哪里，我们怎么使别人有震撼力，我们的灵魂在哪里。我们实行我们的战略，我们这一批人是什么人，为什么会有这样的吸引力、凝聚力和战斗力。我们这批人有多少？华信是怎么培养人的？在我们这里非常一般，已经是被淘汰的，到别人公司里，人家都觉得很好。我们很多人到了别人公司都担任很重要的领导岗位，而且人家都是非常满意的。我们这里还是比较全面，而且格局大，年轻人在这里都学习成长。自身的格局很重要，已经就让人有很多学习的地方。所以人的华信，这个“人”不是一群笨蛋在这里，都是一些能人志士，都是汇聚精英，都是有共同价值取向的人，都是想为国家建设、为国家战略服务的人。因为华信的战略就是服务于国家，他都想为国家战略服务，这些人不完全是为了个人。一定要把人的华信体现出来，因为有这一批人，而且是有组织地在干，所以才会把这个事情干好。

当然我们有一定的资本金，围绕着战略，我们还做了很多公益慈善事业。公益慈善我们分成几个方面：第一就是文化，国家文化安全战略实际也是一种公益，大家不要认为文化就是飘的。我们设立了中国文化院，搞了世界文明论坛。世界文明论坛是非常重要的，哪一个组织能把那么多教派的领袖叫在一起？我们就提出一个东西，不同的宗教、派别形成一个共同的伦理，每年在一起，就来讨论伦理问题。宗教不一致，伦理是一致的，所以大家非常认同这个共同伦理，每年都在举办，影响力非常大。

第二就是教育慈善，我们是在点上发力，不是搞虚的。我们起了什么作用？比如我们支教，把上海退下来的教师组织起来，让他们感觉很开心。有的刚退，他身体很好，能力很强，组织到西部去教学，这是一个。第二个，组织一些大学生到西部支教。再有一个因为上海教学能力很强，跟每个区形成点对点的互动，把西部的校长、老师组织到上海来听课、学习，还建立了他们的互动微信圈。很多问题在教学的时候都受益匪浅，实际一个老师或者一个校长可能就会改变那个农村的一代人，非常重要。比如一个西部镇里的校长，政府盖了学校，学校刷得很白，学生在墙壁上画一个东西他就罚站。到了上海以后，他看到学校满墙都是学生画的图案，他就不理解。后来他理解了，他认为是正确的，现在他学校的墙壁也可以让学生画。他这样一种观念的改变实际已经让他的教学方式都改变了，这是非常重要的。所以我们对教育上的慈善是非常重要的。为什么我们每年能评上十大慈善？我们在这个点上发力，逐步延伸。还有很多慈善没写出来，不光是捐钱捐物，而是通过实际行动逐步改变人的思想，这也是一种慈善。

就是要让人有一种感觉，有震撼力，而且这个企业是很实的，不是追求名利。为什么我不要任何名？因为我不把这个当作我的追求目标。既然在搞经济工作，就应该把经济工作做好，这是实的东西。如果我每天又去吃吃喝喝，每天去开会，每天讲飘的东西，那企业能做好吗？我就没办法思考问题，没办法把企业管理好。所以我们做的就要是实的，有“虚”的文化，但又是接地气的，要把这些在具体的事情上体现出来。

就围绕着这些事情，要有灵魂。特别文字的解说是非常重要的，有灵魂，又有震撼力，又要让人感觉是实的。因为是企业，搞得太飘不行，要实实在在的。但是这种实在的东西不是物，物有一两下就可以了。像做宣传册，你就不知道这个宣传册厉害在哪里。有一天有个人跟我讲，说你这个宣传册很厉害，厉害在哪里？体现了你做什么，之后体现了你的实力，这个楼是上海浦西第一高楼，体现了你的实力，别的都没体现，不需要再体现。你在上海，上海是中国的金融中心，浦东第一高楼是环球中心和金贸大厦，浦西第一高楼就是你的明天广场，这是都知道的，这个楼是你的，已经体现了你的实力，不需要再解释任何东西了。为什么你们拍的各省的楼我都去掉了，没必要，这样就画蛇添足了，人家就觉得你很爱表现，心里就不舒服。

这是物，但所有的东西都是人干出来的。人的精神面貌我们一直没拍过。为什么有的时候我会要这个图（团队）？本来是可以选择更好的，这个图是给人一种欣欣向荣的感觉。实际规模可以更大一些，办公厅完全可以组织起来，所有着装一致，现在摄像都可以一圈录下来以后变成一张照片。所有东西是人做，要把人体现出来，人的体现就要体现到人的格局、人员的结构、人员的精神面貌，包括你的阵容，这个我们是没有体现出来的。所以拍摄的时候这个东西可以组织起来弄，用什么样的思维方式能体现出人员结构的格局，这是非常重要的。

还有国际化，像我们海外也有公司，要把国际化体现出来。再有我选了几张非常好的（照片），为什么领导人也有几张？像潘基文，包括这些总统，近期又可以稍微改一些，比如我们见蒙古总统，还有阿联酋的国务部长，类似这样的就可以改变一下。还有像尼山论坛这些，联合国上面的这些人是别人不能体现出来的。

还有要体现爱国，爱国首先是爱党，党建工作、包括职工工作。爱国的文化规模要大，我们经常搞的规模很小，可以为了拍这个专程去组织，搞规模大一些的，一个点就体现出来了。震撼力首先是规模，而不是两三个人升个国旗，那就体现不了。两三个人更多的体现的是一种温暖融合。为什么有一些广告拍得很好？几个人窃窃私语，穿得非常大气，这是一种效益，美也是一种效益。

再有一个整个片子想说什么是需要一个故事的，这个故事让人看完之后会回味无穷，能带给人思考。就像我们讲话一样，为什么有的领导人讲话讲得很好，有的人讲得不好，讲话很重要的就是逻辑，还有他语言的表达能力，包括跟现场的互动能力。逻辑要非常清晰，语言表达要非常准确，要感觉在跟别人互动，就是看的人感觉自己已经在互动了，所以要不断地提出问题，然后自我解释。所以一个好的片子就要给人一种玄机。它是分阶段的，比如十个阶段，突然有一个问题出来，很期待看下一个阶段。而不是像机关枪一样在十分钟之内一口气讲完，人家不爱听，两分钟就坐不住了。要让人还想看，感觉意犹未尽，还带着问题思考，这个片子就非常成功了。要把这些都读懂。

其实所有东西都是人干出来的，要把人活的东西表现出来。这次有一个片子《转折中的邓小平》,我看了几集，拍得很好。邓小平是一个很平常生活的人，拍得很接地气。老把他拍得那么伟大，现在大家这种心态看不进去。把他拍的让人感觉他也是那么难，也是普通的一个人，但是他做的事又是那么了不起。这个片应该是非常有作用的，达到这个目的就可以了。

再有一个要结合现在的社会需要，勤俭治企，要体现出这种简朴的美德。格局、布局，加上勤俭治企的美德，把它表现出来。不要搞得都是吃吃喝喝，阵容非常豪华，让人看得非常不舒服。整体给人感觉是做事的，虽然承担了国家任务，格局很大，布局很大，但是又非常低调、务实，能看出这种刚柔的结合。要把这些东西都体现出来，动与静结合，这个非常重要。

二〇一四年九月十日

第四篇：中国华信董事局叶简明主席在中国华信工会工作会议上的讲话

中国华信董事局叶简明主席在中国华信工会工作

会议上的讲话

叶简明主席出席中国华信工会工作会议并讲话

叶简明主席出席中国华信工会工作会议听取报告

7月27日，中国华信工会工作会议在沪召开，董事局主席叶简明出席会议并讲话。叶主席在讲话中指出，中国华信进入世界五百强，品牌影响在不断扩大，在国内外的影响力有很大的提升。各级领导要重视和加强工会工作，重视职工的关爱与培养，建好职工利益代表制度、职工爱企联席会议制度、职工基金、职工民主会议讨论制度和职工之家，营造公正、竞争、自由、温暖的发展环境。他强调，职工工作重在深入人心。

叶主席讲话全文如下：

中国华信现在进入了世界五百强，品牌影响在不断扩大，在国内外的影响力、社会地位，都有了很大的提升。今天我来参加这个会议，想对今后公司各级领导如何重视和加强工会工作，提出一些设想。

很多人，特别是中国人，对公司的理解不足，在经营中总把公司当作是商人，实际商人只是公司的一部分。什么叫公司？公司在古代没有，这是欧洲人的发明。公司是政府与社会之间的一个补充力量，代表的是公权力和私有财产的结合。公司的作用有多大？它实际形成了政府与社会之间的重要调剂，解决社会财富的组织与分配问题，公司本身也是一个社会。

我们中国的传统历史上下五千年。前两千多年，各个部落、部族以龙为图腾，形成了中华民族的传统文化，政府与社会关系主要是奴隶与奴隶主的关系。后两千多年，基本上以儒家为主，特别是在汉武帝独尊儒术之后。后来印度佛教传入中国，再结合原来的道学，形成了以儒释道三者融合的文化传统。社会关系、生产力关系，主要还是地主与农民的关系。原来很多财产完全是属于国家的，在封建时期属于帝王，生产的流动性全部是由政府或者朝廷控制。现在由公司来经营。公司超过一定规模，其实就是一个社会问题。

我经常听一些很成功的朋友说某某人赚了十几亿、几十亿，做得很好什么的。我就很不理解，你赚了几十亿，怎么赚来的？为什么能赚这么多？有多少人在给你做？实际公司的财富是公的，虽然是私有财产，但是它是有公权力的，是一个集体共同完成的杰作，它是社会问题。我们作为公司董事局的成员，只是挑了这个大梁。我们是汇聚了力量，把大家的力量集中在这样一个平台，这就是公司。

所以我说公司有三种关系，也就是公司与股东、老板的关系，公司与事业经理人的关系，公司与职工的关系。这三种关系蕴藏的概念，用一个词叫隐契约和显契约。怎么讲？看得见的叫显契约，隐契约是看不见的。我们是国家制度与商人契约的结合，国家制度规定的违法、违纪的肯定不能做，这个大家都明白，是显的。但是有个隐契约，隐契约就是别人为什么要追随你干这个事，为什么我要在这个平台做。如果这个隐性契约不和谐，这个企业就活不长，三种关系就会很矛盾。

比如我们公司，中国华信是不分的，我们提出了自己的理论高度，而且我们进行了自己的战略定位。我们通过贸易带动经济，以经济带动人才，以人为本结合金融资本对能源产业进行整合投资，同时拓展国家海外的能源经济利益，最后做民族产业。这十余年来，紧紧地围绕着我们的战略一步一步在实施，坚持在海外建库存，建中转站，对大宗能源物资、化工石油产品有话语权，有定价权，有一定的控制力。从小产品做起，去年我们开始转型了，变成签长约。但是没有小产品打开的渠道，像跟上游这些大的石油公司形成的战略合作，就不可能有现在的原油、天然气长约。由贸易形成商业体系的时候，又延伸到金融和产业体系的结合。在金融上，我们有银行、证券、信托、保理、交易中心、财务公司、基金、资产公司，由金融服务再到对产业的并购。产业对内做石油储备基地，控股工业、炼化企业，集中采购，发展来料加工。最后都是为了获取海外资源的物流结点，最终达到拓展海外资源的目的。我们一直是坚持这个战略。

我们坚持这个战略，不断地发展壮大，最近与中石油勘探公司成立合资公司，它是全球勘探技术最强的。有了这个勘探能力，加上我们海外的布局，就能与海外的资源相结合。下一步通过控股上市公司，通过基金和金融平台，获取低成本资金，可以对海外的油气资源进行并购。

我们坚持这个战略，积累了一定的财富，用三种关系分配财富。第一种目前是以董事局常委为核心的，叫老板关系。但不是在中国华信去分，我自己以身作则，没有说这个财产属于我私人。我们是有组织地分配，通过华信的影响力，到我们核心产业以外的领域去投资，做出特殊贡献的，让这些老板担任董事长。董事长还可以不断做大，生生不息，不断发展。

第二种关系是事业经理人关系。什么是事业经理人？今天我们的品牌、影响力已经有了，实力也有了，有很多带着技术、资金、团队、资源的人投奔到华信来，他们把华信的事业当作自己的事业，这叫事业经理人。事业经理人今后能变成老板。对于事业经理人，我们用奖励、合作的办法。有很多不成文的规定，像副总进来可以配车，有的重要的人来，还给房贴。在华信担任老总以后，社会地位也很高。这就是公司与老板的关系，公司与事业经理人的关系，是和谐的。华信这十几年能走到今天，变成世界五百强这样一个大企业，有赖于公司与老板、公司与事业经理人的关系非常和谐。

但是现在的发展不像十年前，已经是几何式的发展。比如今年五百亿，可能明年就是一千亿，是在五百亿的基础上再去翻，这个发展非常快。很多人还没有反应过来，又增加了很多的实力。在实力增加的时候，也增加了很多矛盾，因为增加了很多人。我们通过一些管理办法，开展一些活动，来发展员工，这是显契约。显契约当然需要，但是还有一个隐契约。我内心中珍爱这个企业吗？我是否认为这个企业有盼头？我愿意把我的一生交给这个企业吗？要反过来想这些问题，这叫隐契约。如果所有的员工都认为这个企业不行，并不是给他多一些工资或者奖励，他就能满足。多一点工资只是一时的快乐。比如今天这个员工工资是一万块，给他加了一千块，他可能很高兴，过几天他又不高兴了，他会说张三的工资为什么比我多，为什么领导对张三那么好，张三为什么能突然提拔。人的欲望是无法满足的，特别在基层欲望之中，不能对他要求那么高。我上次开会说，人生有三个阶段，第一阶段是为基础物质生活的阶段，这个阶段思想比较肤浅，他想的问题是最简单的问题。所以要让他内心对这个企业有一种爱，有一种感恩，有一种归属感，形成隐契约，那第三种关系就和谐了。

所以我想应该为此采取一些办法，你们要做一些探讨。首先要有个中国华信职工公正利益代表制度。什么是公正利益代表制度？就是干部的晋升，尤其副总监以下干部的晋升，还是要公正竞争、公平。对于员工，特别是在晋升制度上，要有一定的办法。

还有就是对员工平时的牢骚，高层要重视，哪怕是小事。当然不是什么牢骚都要听，形成保姆式的服务也是不对的。他发牢骚是对还是不对，如果不对，用什么样的机制让他明白，谁去沟通？刚出来的年轻人对社会还是很迷茫的，需要引导。我家有个亲戚的孩子，去年这个小孩很糟糕，跟我一起生活了几个月，改变了很多。因为他父母对他只是很强势地教育他，根本不告诉他对不对。你要让他能明白对与不对。我们很多年轻人也有这个问题，老总有没有告诉他对与不对？所以要有职工公正利益代表制度。

今天我为什么讲这个？因为在座的都是领导，要有这个观念和意识，不要感觉职工不重要，要重视这项工作。蒋书记刚才讲得很好，得人心者得天下。职工如果心里不满意，他到社会上影响的是一个家庭，一个家庭影响的又是一批人。华信花多少钱做广告，品牌做得多好，但是职工到处说坏话，你在经营中的气势就已经不行了。凡事都是由内而外，内都不行了，怎么去对外？对外的工作也做不好。

再要有个中国华信职工爱企的联席会议制度。我们现在有三种会议，董事局会议、总经理会议、监事会，这已经非常清楚了。但是缺乏职工爱企联席会议。就是以一级部门、一级单位所在地为单位，员工一定要季度性的全体一起开会，也要租用这种大的场地，而且这个会议要务实一些。会议到底想干什么，我们很多同志做事经常不知道想干什么。这个会议想解决问题，而不是想唱独角戏，就要租用一个能让大家更加融合的场地。比如今天的会议让我来开，我肯定不这么做，我们就可以把这些桌子围在一起，大家合在一起，拉近距离来探讨问题，话筒不断传递，这样就能解决问题。总经理会议和董事会不同，董事会是我的讲话，我是汇总了所有人的讲话之后做总结，那就是我一个人讲。如果总经理会议是解决问题，应该还是要开得更轻松，而且要解决问题。特别是职工会议，就不要太讲究形式，让他们把心里的诉求充分表达出来，也培养了他们。各一级单位要开展这个会议。

第三，各级单位的办公室有一个很大的问题。办公室的工作很重要的一个是文字工作，不只是其它的服务工作。实际理论机制是非常重要的，每一次的改革能稳定，很重要的就是理论的提升。所以要结合我多次的讲话和华信所有的布局，上升到一个理论高度，要有一套理论机制。这个理论机制要深入员工的心，让他能明白，要开展理论的培训。要不定期地组织学习、竞赛，比如一年学习几次，有的东西要强背，随时提问要能讲出来。所以要建立一种适合中国华信战略发展的工会理论和活动制度。这个制度要让每个员工都能明白华信的理论，只有理论高度上让大家明白、理解了，工作自然就执行好了。这比显契约更重要。规章制度再多，他都不想干活，破坏力是更大的。

第四，要建立中国华信工会职工基金。我说提升工资要与世界五百强看齐，工资提升了，比如一万块工资，提到一万二了，这两千块是不是要拿多少留在工会的基金里不拿走？实际没拿走的时候，他已经把心也留下来了。要让他有归属感，要把这部分工资留多少，放在这里作为基金。我们有金融控股公司，有财务公司，可以进行理财，理财的收益可以作为他们每年的福利和奖励，实际又是一次提高。甚至我们参与的，包括我们的股票，所有的员工也就是股东了。一些好的项目，我们切割下来比较好的给工会，作为他们的基金去参与，这个基金也就不断地放大。设立这个基金同时还可以帮扶他们。每级工会要建立这样一种职工基金制度。

第五，要有职工晋升的民主讨论会议制度，这个一定要开展。特别是对晋升这件事，大家都非常看中。中国华信发展这十几年来，主要的源动力还是以董事局领导为主。董事局领导有时候也充当了职工的角色，都在一线上，这个是错误的，最近一直在改革。公司基本上有两个阶段，一种叫轻资产阶段，一种叫重资产阶段，也就是一种是攻的时候，一种是守的时候。十年来我们基本上是以攻为主，攻城掠地，无论是开展游击战还是兵团战，不管是董事还是老总，都上前杀敌了。但是守的时候，更多的是在于领导，可以不上前杀敌。

今后我们要明确领导层、经营层、执行层这三个层次。我们现在是领导层、经营层、执行层三层为一层。这个行政制度很容易形成官僚主义，所有的老总都会变得很有权力。如果看你不顺，这个事可能就会卡住，会形成官僚。为什么我多次提出改革，但是一直没改？当然我们也有罗兰贝格一起来设计。就是每一级公司要建立董事会制度，董事会制度叫领导层。何为领导层？就是我们要干什么事，全年干什么事，每月干什么事，应该在董事会上开会，形成会议纪要，大家共同签字。之后就不存在再审批了，已经形成集体决策了。我们现在的审批是非常复杂的，叫行政审批，实际也是形同虚设，最后会卡在某一个最能刁难的或者手中最有权力的人手上，其它的审批都形同虚设。这是不对的。

所以一级单位要形成董事会制度。董事会开会，今年要干什么，下个月要干什么，一周开一次或者一个月开一次。开完之后形成会议纪要，会议纪要由谁批。我们都有分工，什么由我批，总裁批，臧总批，李勇批，甚至由一些常委批，或者总部机关批。像投资、融资、固定资产的转让要我批，副总以上要我批，其它东西就不要拿给我批了。这应该要领导集体决策，在领导层就要把它批掉。我只看集体决策，如果集体都腐败了，集体都不行了，那就没办法了，这是另外一回事了。这叫领导层。

第二个叫经营层。在经营层上，总经理就是审批人。战略、战术布局已经在领导层审批完了，剩下的就是总经理把关了。比如海南的一个事情，海南有十几个人批，到了石油集团又五、六个人批，然后到了总部机关又五、六个人批，最后再到我批。这样肯定是不行的，公司就发展不了，将来会出问题，应该要做一个划分。

我们所做的事，首先要明白大战略。刚才讲了有贸易，之后有金融和产业。我一直讲很多同志没有时间和空间的概念，经常把项目报给我，说能赚多少钱，但是你有没有考虑到赚这个钱的成本是多少，退出机制是什么。我们华信是有退出机制的。就像新东方一上市就是几十亿美金，他退出了。到了我们今天这个程度，我一直讲我是开了五星级酒店，你再去卖

快餐，我为什么要这么做？你们就得明白，要在大战略上去设计你们自身想做什么。有的同志讲你投资给我来做，我会给你做得很好，一年给我投二十亿，我能给你赚几千万。我凭什么投二十亿给你？很多问题大家没有想到，他不明白。要根据自身的情况，与我们的战略相结合。先要懂我们的战略，能做什么，这都是一级单位董事会要开会的讨论。

第二个就是经营，我刚才讲了总经理。总经理一定得放权，这个放权一定是卫星式的管理。处长的权力是非常重要的，你们要把权力放给各单位、部门。比如海南公司有五个处或者五个部，就要把所有的审批权放给这五个部，你是最终把关人，不要把所有东西都控制在自己手上，而且又不敢担责任。

我们很多老总是不担责任的，比如底下一批人签了，签完了最后都往上呈，呈到我这里来批，我要如何把关？最后出了问题都是叶主席批示的，那你们就没责任了吗？这样问责机制就没了。你们要把这个权分清楚，要三层分权。到了经理这一级，就是副总监以下的，原则上从今开始要招应届生，不是应届生的要特批，除非是特别好的人才，我们挖过来的。应届毕业生是一张白纸，将来可以变成我们的机动部队，可以一辈子都服务于华信。但是这些应届生进来不知道怎么干怎么办？就是要处长、总监做老师去带他。带到一定时期的时候，这种审批权限一定要放给他们自己选出来的经理。

今后我们要制定一个退休机制，原来制定过，比如男同志68岁，女同志是65岁。你68岁了，我还要用你的时候，怎么办？可以弄一个叫导师或者师傅，或者好听一点叫执行委员。师傅就不能有行政审批权了，一个师傅可以带十个或者多少学生。不能学生一进来就急于提拔，应该还是要立功表现，要考核他们。比如蒋春余的新闻处有十个人，一个处长带了十个学生，十个人都不要任职，应该让他干

一、两年以后再来任职。要有一种长远的、可持续的规划。比如十个学生都好了，就像我刚才说的，要有职工晋升的民主会议制度，大家都认为他真的很好。而且员工、干部到经理，应该要有几个阶段，先由优秀员工到主管，再到副经理、经理，要有一个爬楼梯的过程。不是我看好哪个人，就让他当经理，实际他根本没有经理的能力。对这些员工的提拔，我们的党委、工会、行政部门要拿出一套方案，甚至这个方案的讨论我也可以参加。要让员工感觉到我们这里是竞争的，又是公正的、自由的、温暖的；要让人感觉到这个提拔是名与实相符的。而不是某些人一看好就提拔，这样会导致很多矛盾，会导致他可能干两年就不干了，或者到社会上去说我们，或者真有本事的人提不起来，把别人耽误了，误人子弟。

他也不一定一辈子只服务于华信，我们为什么不能成就别人？大家一直不理解由力起、由善终。实际宇宙之事就是由力起，由善来摆脱。力就是吸引力，由吸引力变成凝聚力、战斗力。善是什么？大善我们服务于国家，拓展国家利益，服务国家战略。小善就是成就个人。我们有足够的自信，华信有足够的吸引力。既然已经要成就个人，为什么不能把有本事的人提拔起来？他在华信当了处长，可能他在别的单位也能当处长，我们是成就别人。就像我把华信的各部门通讯录写在网上的时候，别人讲如果猎头来挖怎么办。我说想走的无非就是两种情况，一种是靠不住，一种是我们自己不够自信。如果我们足够自信，人往高处走，我们也替他高兴。说明在华信这个平台的时候，我们成就了他，那也是好事。所以对于晋升问题，特别是副总监以下的，一定要非常公正、民主，一定要在非常自由的情况下，把真正能干的人提拔起来。

第六个就是刚才讲的职工之家，要建立职工之家活动机制。职工之家在北京公司已经做得很好了。每一个公司都要腾出地方，在硬件设施上把职工之家做好。有些员工有时有困难不好说，我们要能及时知道，对他进行帮扶。另外，还要有工会的专职干部，要真正能解决职工的问题。各个单位应该还要有职工利益代表，跟专职干部形成沟通。利益代表要把职工的困难和问题反映给专职干部。能解决的，总部工会要解决，解决不了的要报给我，不能压着。原来的一些架构、制度、职责，原来的一些硬件、软件都做得挺好，要结合我刚才讲的几点，做的更加务实，不能官僚化。重要的是深入人心。

我讲这么多实际就是一句话：我能感受到我们的领导层是非常和谐的，大家也很爱这个企业。但是我们的员工爱企业吗？你们要把这个传递下去。如果员工也能像你们这样爱企业，就没有我们干不成的事，我们的战略就能更快地完成。

第五篇：叶简明主席在“中国华信总经理会议暨首期商学培训”之讲话

叶简明主席在“中国华信总经理会议暨首期商学培训”之讲话

中国华信总经理会议暨首期商学培训在沪举行，董事局主席叶简明出席会议并讲话。叶主席在讲话中强调，中国华信发展到今天，品牌越来越有价值，实力越来越强，社会影响力也越来越大。大家要珍惜这个平台，我们是能为国家担大任的。大家一定要制定好文化的标准、制度的标准、奖惩机制考核的标准。

任何一个集体发展到一定的时期，品牌越来越有价值，实力越来越强，它在社会上的影响力就越来越大。但任何事物都是在矛盾中发展的，要发展就有新的矛盾、新的困难，这是一定的。如果没做好面对困难的准备，那就无法发展。

一

企业发展可以分为创业阶段和守业阶段。我们现在是既创业，又守业：一方面还在往前攻，一方面也创造了一定的财富和利润。这个时候，谁当了老总，谁掌握这个权力，想让谁富，谁就能富，想提拨谁，就能提拔谁。这种权力实际是一种公的权力。公司其实是由公和私组成的，我们属于民营企业，整体是属于私有，但属于大家的，又是一个公的集体，最后也是社会的。

公就是当财富交给老总管理的时候，实际上就碰到一种公共权利。在这个问题上，每个人都是受监督的，如果没有一个公共的标准和制度，就会出问题。入职两、三年，干得很好的没有提拔，结果刚进来不干事、有裙带关系的被提拔了，这就已经破坏了公共权利。一个工程明明是两千万就有人做，但是你要两千五百万给别人做，这就触犯了公共权利。我们很多资源是属于公共平台的，而不是私人平台。握着公共权利又为自己创汇，这就不对了。

古人讲“商场如战场”，非战争年代商场就是战场。今天如果是做官，哪怕决策失误了，只要有一些成绩，可能还能提拔，遗留的问题是下一任解决。但是如果我们作为一个企业战略决策失误了，就不是下一任解决的问题了，可能就被别人消灭了。这就是战场。所以现实分成两个状态：一个是战争状态，一个是非战争状态。我们的同志有在后方的，是非战争状态；有在前方的，是战争状态。

这时候在用人制度上基本出现了三种关系。第一种关系是在战争状态中，基本上是路线主义，就像我们说的“政治路线”。董事局有什么重大构想，无论对错，你必须拼命执行，往前冲，无所顾忌，这属于政治路线。

第二种关系是专业型的。在他的专业领域里，能把他的事兢兢业业做好，没有私心，这很了不起。这两种为公的人都要重用，这是服务于“政治路线”的，服务于我们发展所需要的高超的管理和专业能力的人，但一个目的是出于公心。

第三种关系的人是坚决不能用的。他投机取巧，还整天找我们的毛病。人很奇怪，本身没有矛盾，但总是为了工作中一些错综复杂的事情之后，产生了很多莫名其妙的矛盾，而且不断升级。这里还有一个很糟糕的就是被人挑拨。就有这么一些人在中间利用这种矛盾去挑拨，不断提升自己，使自己掌权。

破坏公共权利的就是这第三种人，因为他实行的是官僚主义、机会主义。他搞错了，我们这是公司，不是让你来做官的。这种人今后坚决要剔除出系统。这是一个大浪淘沙的过程。

一定要设计一个标准，文化的标准、制度的标准、奖惩机制考核的标准。我们是有组织的共同经济体。如果说是无组织的，那就是失控的。这几个标准不制定好新的矛盾就会非常多。

二

企业很重要的一点就是我们一直谈的要有文化。文化是一个虚的，但是它是有灵魂的。世界上的各个国家，从原始状态到部落，到部族，到民族，这都是因为文化的力量。文化起源于巫术，科学、哲学也是来源于巫术。人类产生以后在大自然生活，对大自然有很多无知，就用巫术来求得未知的东西。像我们的甲骨文就是由巫术来，把甲骨烧裂占卜，占卜的结果用符号刻画在甲骨上，成了系统的文字。但是这个占卜又不是随便进行的，是由部族的首领来完成的。这个文化是什么？文化我总结了一点，文化其实就是一把手的文化。文化不要变来变去。我们有的同志写一些文化的东西，总是把自己的东西加进去，甚至电脑上抄来的再加进去，就会使我们走歪。在这个集体里，就要有适合这个集体的文化，不能把别人的文化搬到我们这里来，搞得四不象，变成我们的文化权威性没有了。实际我们华信的文化，一句话就讲得很清楚了，“由力而起，由善而终”。我们追求的是善报。既然是求善，如果用给你的力量做坏事，那就不对。

这些作为阴阳互动，都是存在的。存在的我们就得把它认清。我最近悟出一个道理。古人讲，人生道路有千万种，由你自己选。我发现这个道路只有一条。怎么会只有一条道？其实，人一出生，实际就已经把他走哪条道固定了，从你的父母、你认识的人、你的老师、你的合作伙伴、你的领导，如果你认识贵人就好了，如果遇到坏人可能就完了。这就是命，就这一条道就已经把它定下来了。

虽然这个道是改变不了的，但是有一个是可以改变的，正和邪的关系。这条道能不能走远，有始和终的关系。我们为什么讲善终？终又是始，人一出生是处于末端的。道生一，它就是一，一生二，二就是阴阳，到五行，到万象。人生出来是在万象中，在千万条道之中，但最后又回归到一条道。古来就有强盗当皇帝的，因为他在正与邪中，选择了正，所以他走得很远，又走到了这条大道上。任何一个集体，任何一种力量，它的发展都是由小到复苏，到自身强大。就像《易经》说的，一个事物在发展的过程中，首先是小龙，是非常弱小的，所以得藏。之后，它会碰到各种贵人和坏人，这时就在于选择。如果选择了正道，遇到的贵人就会越来越多；选择了坏人，就可能遇到的都是小人。当贵人遇到的多的时候，事业就发展了，实际这条龙就抬起头来了，准备飞了。本身大家都感觉它不是龙，结果它突然要变成龙了，就有人不服，就有人扔石头，想把它砸下来。这个时期就得靠你自己。你有没有这种力量能飞起来，飞起来别人就够不着了，飞不起来可能就掉下来了。

上兵伐谋，在这些过程中，会用一些谋略。但不能把谋略当作是干坏事，这要看走的是不是正道。很多企业，他们写出来的东西和做的是不同的，我们不是。我们做任何事都是求一个善字。企业发展到今天，最重要的一点，也最有价值的应该就是信用。至今我们没有一单合同对别人是违约的，没有一个承诺对别人是没有做到的。我们一年做几百亿业务，这不是最可贵的信用吗？

树上掉下来一个苹果，牛顿就发现了问题。苹果掉下来是地球引力吸引了苹果，实际苹果也吸引了地，是相互吸引的。我们用佛学讲叫缘分，不能总是怪别人，实际是相互的。就像爱因斯坦讲的，是相对的，所有事情都是在时间和空间中产生的，这个时间和空间都是片面的，过了此时此地就不是了。一些矛盾，今天可能是矛盾，明天就不是了。

三

华信是非常了不起的，我们做的事将来都可以写成书，是让人很感动的。不能总是用利益来权衡，还是要讲一些义气。我们讲，如果是为了个人的财富，根本不需要这么做。这是为什么？就是我讲的，这就是命，就是我们已经走上了这条道，这条道是正道。

现在国家形势大家应该都看得懂，我们这个企业将来是能为国家担大任的。我们不是那些倒买倒卖的小商人，我们是服务于国家战略，是民营国家队。不是我们在喊口号，拓展国家能源海外经济利益，我们是实实在在地在做。

华信所有权已经讲得很清楚，中国华信最后都是留给社会的。华信所有的不分。但华信以外的一些好的项目，就可以作为给做出特别贡献的人的奖励，属于他私人。甚至海外一些上市公司，一些金融性的投资、财务投资，都可以作为这些老板的。但是分配权在哪里？分配权在董事局常委这里。如果大家都想来分配，那这个蛋糕就被抢烂了，它是无序的。我们在所有权分配问题上也是有序的。

这个企业是社会、国家的，我们的契约精神，还是以国家法律为根基。《中国华信基本公约》第一句话就讲清楚了，公约的展开就是以国家法律为根基，和商人契约相结合。我们是建立一个有组织的共同经济体，把这个定位好，服务于国家战略。我们的任务就是拓展国家海外能源的利益，这就是我们的任务。围绕着这些任务，我们是有过程的。

饶宗颐说过，人活着就是六个字：天、地、人、理、事、名。最大的价值实际就是名，后面一切都是空的。什么是永恒的？只有社会的是永恒的。在国外，为什么能成为百年企业，实际后面的股东和所有权者，跟原来的股东一点关系都没有，只不过开始好比华信这个名字是我们取的，但是一直在传承。它一直在为社会和国家做贡献，这才是永恒的。甚至将来也能为我们的子孙造福。为你的孩子将来从事造福社会的事业，提供一个很好的支撑平台。这就是价值。

天、地、人，我讲过很多次了：天是变的，掌握天时；地是不变的，掌握空间；人是在变与不变之中，要自己把握自己，你有什么样的胸怀，取中。但是对这个“理”，我原来不理解，现在发现理太重要了。如果理不通，做什么都不通。朱元璋上半辈子还是乞丐，为什么下半辈子能当皇帝？因为他的理太大了，宋代以来，汉人长期受辽、金、蒙古的侵略，一直民不聊生，元朝把人分等级，汉人排在最后。朱元璋扛汉人的大旗，这个理非常大，就这么一面旗臶，一个乞丐就变成皇帝。所以，理很重要。

但是这个理能不能变成现实，这就是个事，事还是要靠人去做。在做事的时候，又有很多困难，如果没有困难就不要做了。就像我原来讲的，有很多矛盾，今天要去乘飞机，那肯定要上飞机和下飞机，要上飞机就担心飞机会不会掉下来，这样可能就不敢上飞机了，这就是矛盾，也是困难。这就要推理判断，飞机基本是不会掉的，这样事情可能就能做成。如果一碰到困难，就埋怨或者等待，就无法做成事。

任何事情都要有个标准，既然已经写出了标准，就要按标准做，定位好你要做什么事，把自己的事做好。事做好自然留下的都是名。

华信是不忘恩的，这也是我们的文化，对我们做出贡献的人我们都不能忘恩。我们掌握不了任何人的命运，我们只是说我们能成就别人。做任何事凭良心，只求问心无愧。实际这就是真理。

任何的理分为四个过程。首先是天理，天理就是良心，这是不用说的，大家心里能感觉到。第二是推理，推理就是有这么个事情，要来推断它的发展，可能会怎么样。推理的结果，大家都觉得这是可以的，一致公认了，这个理就定下来了，这就是定理。成了定理以后，事情都成功了，所有人都觉得这个很好，那就变成是真理。所以做事就要从天理、推理、定理，最后形成真理。

四

一个企业很重要的是能激发大家的活力，对基层的员工、经理们，首要一点是稳定。如果不能让大家稳定，那就其他什么也别谈。如果能稳定发展，对他们来讲就是要有好的考核机制。

我们要把干部用活，重要的一点就是提拔机制和奖惩机制要跟上去，要制定好。首先一定要找适合我们的人。如果是不适合我们的人，不干事又要生事，那是坚决不能用的。当然我们也要给人机会，不能走极端主义。就像孙悟空是很有本事的，而且心气非常高，但如来佛让他心服口服。为什么如来佛能制住他？上来先问他有什么本事，他说自己最厉害的本事是一个跟斗翻十万八千里。如来佛让他先翻三个跟斗，如果能翻出他的手掌心，就算他有本事。结果孙悟空翻了三个跟斗还写了到此一游，根本没翻出去，就被按在五指山下。但是他心服口服了，出来以后能认认真真地学习，能取回真经。因为他认为自己错了，自己本事没有那么大。不能不让人翻三个跟斗，一棍子把人敲死，那人家就没法发展了。

奖惩制度是非常重要的。在上市公司一般都有薪酬委员会，它对每个人考核是很重要的。这个考核一定要下放，根据他的具体工作，做得好，要有相应的奖励激励。任何一个项目，最重要的应该就是具体的管理者和执行者。对做出贡献的人，我们的三种关系已经讲得很清楚：特大贡献，如果有更大的抱负远见的，会成为老板；在重大项目上做出贡献的事业经理人，以项目进行奖励。

要做成一件事，第一格局非常重要。格局并不是我的能力有多大，是让别人相信你能做这么大的事。你去跟人家谈，说要做三十亿，但是人家觉得你三百万的事都做不成，他就不敢支持你。坐在一个领导位臵上，提升自己格局，掌握这方面的知识，把它弄懂，这是非常重要的。

第二个要有方案。一件事能做成要有一个可行性的方案，要思考缜密。第三还得有配合的人。一个好的领导得懂得用干部，可能你很厉害，如果你的手下不行，那事情就很难做成。

企业系统化的管理，归根到底就是几句话，最大的价值是信用，第二就是文化，第三是安全设密，第四是审批权限和奖惩机制。信用还有关键的一点是要让人感受到你的信用，如果别人感觉你没有信用，这个信用也无法体现出力量。这也是一个阴阳互动，这个哲理要明白。

现在我们很多人根本没有危机意识。人活在世界上很重要的一点就是要有危机意识。一个集体没有危机意识，它就没有获取自然物资的能力。没有危机意识，他也就无法理解我们的战略和我们的使命。华信公约不是去把一些别人的东西抄过来，是我们自身发展模式的总结和提升，是适合我们自己的、可行的。我们总经理会议也好、培训会议也好，更重要的是要研究涉及我们发展根本的务实的问题，这就会成为一种创新。现在讲创新，就是把所有大脑的智慧贡献出来，汇聚成成果。这就是自主研发的成果，也是一种模式的转型。一个企业能发展到今天这种规模，这个平台是很好的。希望大家都要去珍惜它。珍惜它，就是尊重自己，也给自己提供了机会。