精装工程师工作流程

第一篇：精装工程师工作流程

随着国内住宅产业化的发展，部分地区要求住宅项目逐步取消毛坯房，由开发商精装修后出售。精装修浪潮迫近，给建材部品企业和装饰装修行业带来前所未有的机遇。

为了确保精装修项目的品质，开发商对于关键部品的质量与环保性能最为看重。他们认为，装修还需选择性价比最高的装修材料，这样能在保证质量的前提下节省最多的开发成本。

为了确保精装修质量，福建泰禾集团非常重视部品采购环节的把关，他们通过不断的摸索、发展，其采购模式从以往的被动逐步规范为主动、从粗放转到精细，以达到控制成本、提高效率的目的。目前，他们正在努力推广与部品生产企业的集中采购与战略合作。

泰禾集团在采购上是严谨的、客观的。作为在高端别墅、公寓领域取得优异成绩的房地产开发企业，在对项目精装修的采购上有自己的规则。泰禾集团认为只有通过严格的层层把关，才能呈现出最好的精装房。为了精装房，泰禾专门成立了精装部，全部是由经验丰富的装修工程师组成。工程师们集体操作、严格监督，不仅负责挑选建材，还要负责后续施工的一切事宜。

第一道关，工程师们从成千上万种建材品牌中，挑选一线建材品牌，全面使用在精装房内。为了减少中间环节的一些隐性因素，精装部尽最大的努力与一线建材品牌的厂家直接达成战略协议，集中采购，直接进货，以保障产品的质量，因为好建材本身就是一重保障。

第二道关，精装部的工程师深入到建材的一线厂家，严把质量关。例如，在客厅和卫浴间里大量使用的石材，均是精装部的人深入到石材厂家一线作业现场，冒着粉尘、噪声的污染，精挑细选每一块石材，确保石材的色泽统一，工艺精良。

第三道关，现场监控，这让质量有了更好的保障。在精装房的装修现场，集团采取“一房一个工程师”的配比，每一道建材入场，工程师都要现场检验，在施工作业繁忙之时，工程师甚至连夜驻点，严把每一道施工环节。

另外，经验丰富的工程师们，更是发挥集体的智慧，严格控制用材标准。对于一些材料，尽量设计和使用“半成品”，即在工厂化加工，精度高、速度快，这样的流水作业，完全避免了普通家装常见的边做边摸索的效率低下、现场作业的污染以及材料的大量浪费，确保精装房的品质。

正是这样的层层把关，泰禾精装房质感十足，精致、环保，是一个让人放心的“未来之家”。肖林

第二篇：精装工程师岗位职责

精装工程师岗位职责

1、负责项目精装修工程的设计协调和现场施工管理工作。

2、参与招投标工作小组精装技术方面相关工作，编制招标技术文件，审核有关技术资料；配合或组织装饰类工程材料设备甲供、甲限的招标工作；负责合格供方的考察；

3、参加现场装饰工程的日常管理工作，协调土建、安装等专业工程的现场配合工作，完成现场装饰工程施工日志的准确记录；负责每日的现场巡查工作，并作好巡查记录；负责对监理单位关于装饰工程方面的监理工作进行日常检查；

4、根据公司批准的施工总进度计划, 审查装饰工程施工组织设计, 负责编制装饰工程项目的现场施工进度, 确保装饰工程项目进度计划的完成；

5、根据合同的约定、规程规范和设计图纸的要求, 严格监督装饰工程项目施工质量, 参加装饰工程检查验收, 参加装饰工程材料设备选型、封样及进场检查验收, 对装饰工程质量负责, 对现场安全文明施工负责；

6、严格监督控制装饰工程项目施工成本，对装饰工程的隐蔽工程和其他形式的现场签证严格监督，确保装饰工程项目成本控制目标的实现；

7、对装饰专业设计阶段提出设计建议并配合协调解决装饰工程项目中的设计、施工问题以及现场的装饰工程涉外关系；负责解决变更、洽商中有关工程专业技术方面的问题；参加装饰专业各阶段工程验收和竣工验收并办理相关手续；

8、负责装饰工程竣工验收工作，做好工程交付工作，督促资料员将装饰资料合理归档和移交。

第三篇：精装房工程师2013工作总结

2012年工作总结

 “驻扎”工地

精装修房对我来说是既熟悉又陌生的词汇。之前做精装修设计，叫做装饰工程；但精装修房却是一个整体的概念，之前虽早有耳闻，但在房地产公司这个市场还是少之又少，并未真正进入过这个领域。所以在进入之前我做了一些调查，也算是了解吧。住宅精装修工程已经是现今房地产的大势所趋。据我了解，在北京和上海，精装修房每年以15％至20％的速度增长：2002年精装修楼盘的市场占有量只有1％，2003年达到16％，2004年达到35％，2005年达到50％，如今已经将达到70%。批量精装修管理也成了随之日益剧增的问题。

进入这个领域，我就想干好这个工程。我查了很多资料，精装修还包括很多内容：从审核设计图开始，到施工单位和物资招标，场地移交，进入施工流程，把控和管理进度及质量，再到整改验收和成品保护，到最后移交等等，这是一个很大的综合工程项目。对于这个综合体，我从缕顺每一条项目开始。

刚来的那段时间，认真了解了下阳光100公司的项目情况，主要负责一期洋房和别墅的维修整改工作，其间发现了许多问题，在汪工和刘总的指导支持下对每个问题认真分析，慎重考虑，逐个解决。其中对业主投诉、要求、我都认真友好接待，帮助解决各方面的问题，努力的工作也得到好几个客户的好评和尊重；对于总包和分包责任问题，我都和监理公司廖工配合做好相关责任的划分，每个指令都实事求是地让相关责任单位承担费用，工作中和总包中国一冶、中建三局及各分包装修公司负责人配合融洽。做人做事让人心服口服。

十月份，由于三期E地块精装修工程的需求，我被分配到三期E地块的精装修负责团队中，为了对三期E地块工程总体而细致的了解，把控每一环节。我对这些总包和分包单位进行了一定了解之后，我开始查阅审核精装修图纸，并到工地现场进行多次考察，其中发现了一些问题，比如阳台洗衣机下水污水管没有装存水弯，电路安装不合理，阳台防水原设计没有考虑等问题，在工程总监刘总的指导下，通过与土建工程师宋杰及水电工程师闫旭协作，这些问题都得到了完善的解决，不过弄清这些只是一个基础，我觉得真正的管理是在这开始的。

工程开始，我主要负责2#楼、1#楼一单元的精装修管理，并配合精装UTF长范工管理3#楼和4#楼。我分析了一下，四楼共存工程管理的统一：

1、户型：户型较多，且相对分布统一。

2、施工现场虽然面积较大，装修顺序按楼层、时间、施工单位等因素分层交叉进行。

3、本工程施工范围由总包、总包逐层分包、精装分包、各部品供应商独立分包组成，施工单位多达十几家，所以最重要的也是工作中的难点就是对这些单位的施工现场管理及组织协调。

对于这些问题，我现在的认识是：分层管理，交叉进行；开会协调，指导管理；逐层落实，奖惩并用。

 遇到“麻烦”

进入工程管理阶段，问题并不是那么简单。

首先是图纸。根据以往的经验，改动图纸也是很常见的事情，就算大的方案的改动，只要技术条件能达到，工程中也可以应对自如。但精装修房并非与此。工程中发现设计问题，但不能立刻改动方案。各楼曾出现多次设计变更。例如烟道止回阀开孔和安装问题，卫生间防水不合格，卫生间包立管大小要与浴柜、浴缸大小统一美观问题等等。对于个别户型，这种问题可以不费精力就可避免，但对于整个楼，要到达统一效果和标准，就得统一做法，统一美观，统一标高。总的来说要统一。这也是精装修房的统一标准。

还有一些按照图纸无法施工，只能改变方案。但必须要考虑到批量的可实施性，费用大小，涉及到的其他变更和费用的大小等等。比如各楼一层和十八层公共区域的吊顶，因为消防管道安装很低，各楼标准层公共区域过道因为有梁，无法按原图纸施工等等，这些问题都得通过协调各部门来确定修改统一方案。

施工管理中的问题。施工中的问题是工程中最多最大的问题。由于图纸不明确，图纸变更，场地移交，施工工序交叉，招标采购，施工临时设施等不可避免的问题的出现，也成了做为精装修工程师工作的主要内容，也是工程管理中的重中之重。

对于这些问题，我也有了一定的心得体会。

 解决“麻烦”

解决这些问题，不得不提的是公司的基础流程操作。我觉得基础流程操作就是文档流程，包括电子文档的和纸质的文档。这样我能更准确的判断如何合理的处理问题。而且我越来越觉得OA系统是一个非常好的交流平台，和每个部门、领导的交流。

施工中的管理，我觉得最重要的主体是人，其次是机、料、法的管理。作为甲方，我很清楚我在工程中的作用和关系。甲方就像一个杠杆，要平衡各方的工作需求和利益，达到各方的统一，从而使事情办下去，使各方按照统一的标准执行甲方所要求的标准。这一点，作为精装修工程师，我觉得是必须要求各单位做到的。如果把握不好这个杠杆，每个施工单位都可能会以各种理由不完成甲方指定的目标。各方都希望达到自己的品质保证，也希望达到自己的利益最大化，这一点是造成工程中出现配合问题的原因。所以我觉得首先要管理各单位的责任人，才能把控整个工程局面。如果连甲方的要求都不听，那么整个工程的进度，工程的质量都不占主控。虽然各单位自身要保证完工保证质量，但各种问题会使他们有各种推脱的借口，最后损失的是我们自己，可能损失时间，损失质量，甚至损失信誉等等。对他们的管理包括经常和他们沟通，定时组织开会，掌握有效推动的技巧给予施加压力，也给他们创造一定的作业环境，甚至关心他们内部的管理。比如江苏住建这样的企业，卫生间防水问题一直是住建公司“拖后腿”的老问题，作为总包住建的吴经理也使尽浑身解数，虽然在卫生间防水维修方面也做了好多工作，但任然导致冬天来临无法继续施工。于是我和范工帮他分析公司的流程制度，自我管理方式等等，引导他组织加班加点施工。最后虽然耽误了一些时日，但已经起到了很大的效果。对于木门厂家，A2、A1户型的电视背景墙及隐藏门、书柜颜色必须统一定做，富煌门业的只做户内门而不做隐藏门的背景墙，这样就达不到原设计好的效果，后来在领导的指导下确定了由另一家阳光100集团长期合作的华府门厂来负责这两个户型的户内门和背景墙木饰面，从而完善解决了设计施工统一的效果。

对于不按照协调建议实施的单位，我也采取了措施，对各单位实施奖惩政策，各单位按照要求逐个实施，最后慢慢整体调动起来。对于落实和执行，确实是一件比较难把控的事情，我的想法是把监理也拉入此政策的实施单位，调动起每个部门应该发挥的作用，一起做到奖惩并用，双重管理。在2013年1月我把这个管理策略贯彻到监理部门，并和监理进行了会议正式对话。这一策略很奏效，从此开始监理组织各专业监理师开始整楼检查，包括质量问题和扯不清的纠纷，经过一星期的检查，住建及各精装班组整体检查一遍，随后出汇总表，我想这对每个施工单位都是一个不小的警示，对监理也算是开了头。

机、料、法是工厂化作业，材料管理，和技术管理。对于橱柜这样大规模安装的分包，有很多封边板材需要按现场尺寸切割，成品无法保证美观和质量，我要求橱柜厂家分几个尺寸生产，到现场测量安装，利用他们厂家的优势弥补现场切割的不足。在技术管理这方面我的方式是经常巡查各施工环节，这是避免出现错误和造成成本浪费的必要手段。如有不好确定的技术问题，就和刘总和各专业工程师探讨，和领导和各部门探讨，我又不得不说OA是个很好的平台，非常好用。

 仍很欠缺 还需努力

虽有一点的工作体会，但我还觉得还有很大的空间去完善自我。到现在还面临很多需要解决、完善的问题：

1、对施工队伍管理及材料管理，包括对材料的辨别，新材料的技术做法，工艺要求，还需多学习，不断了解和充实；

2、土建与机电专业间协调。很多专业方面的知识需要储备；

3、进度、质量、安全文明施工管理。这是工程中最重要的部分，做好这些，还需要太多的积累与技巧。

4、执行力度不够。对下发的文件和要求，有些施工单位未执行，未能有效管理。这些还需要多学习管理方面的知识，自我充实。

 吸取经验 做的更好

精装修房在武汉还处于初级阶段，相对与其他城市精装房楼盘还是很少，我所要吸取的不仅仅是今年的经验，避免今年出现的问题，更想快速的成长，做和北京上海深圳一样的精装房管理，少走弯路，少一点质量问题，少一点客户投诉，少一点后期维修，多一点品牌信誉，提高阳光100武汉项目的知名度和美誉。

总结人：石顺利

2013-1-23

第四篇：精装房工程师工作总结

2010年工作总结及2011年工作计划

 “驻扎”工地

精装修房对我来说是既熟悉又陌生的词汇。之前做精装修，叫做装饰工程；但精装修房却是一个整体的概念，之前虽早有耳闻，但在**这个市场还是少之又少，并未真正进入过这个领域。所以在进入之前我做了一些调查，也算是了解吧。住宅精装修工程已经是现今房地产的大势所趋。据我了解，在北京和上海，精装修房每年以15％至20％的速度增长：2002年精装修楼盘的市场占有量只有1％，2003年达到16％，2004年达到35％，2005年达到50％，如今已经将达到70%。批量精装修管理也成了随之日益剧增的问题。

进入这个领域，我就想干好这个工程。我查了很多资料，精装修还包括很多内容：从设计开始，到施工单位和物资招标，场地移交，进入施工流程，把控和管理进度及质量，再到整改验收和成品保护，到最后移交等等，这是一个很大的综合工程项目。对于这个综合体，我从缕顺每一条项目开始。

刚来的几天中，看过一遍图后，往后的日子都是在工地度过，一遍一遍的爬楼，一遍一遍的数数，用了几天时间搞清楚了所有户型和楼内的大部分结构，施工洞，工程进度等等。结合工程部现有的资料和网上寥寥无几的资料，手中的装修图纸，从不懂到懂，我用差不多半个多月的时间，进入了实际的正真的精装修管理中。

弄清了自己负责的A4、A5楼工程实际情况，接下来我开始不断的接触和认识各总包单位、精装分包单位和各个独立分包单位的项目管理人员。这期间负责A1C1组团的土建工程师杨永斌也给了我很多帮助，带我缕顺了各工地责任关系和隶属关系。这些总包、分包单位我也慢慢的熟悉起来，我清点了一下，总共有二十几家总包与分包：

建设总包单位：中建城市建设发展有限公司

监理单位：北京****监理有限公司

装修承包方：中***发展有限公司 消防分包：***智能控制有

限公司

窗户分包：***工贸有限公司、****工程有限公司

入户门分包：**门业有限公司 电梯分包：****电梯有限公司 木门分包：****家具装饰有限公司

空调分包：***空调工程有限公司

地板分包：***木业有限公司

家居分包：****有限公司北京分公司 淋浴隔断：中**有限公司 等等。

对工程总体而细致的了解，才能把控每一环节。这是我对工程的认识。对这些总包和分包单位有一定了解之后，我开始时不时的翻看和他们签订的合同，了解图纸。不过弄清这些只是一个基础，我觉得真正的管理是在这基础之上。

工程开始，A1楼、A2楼处于不同的阶段。我分析了一下，两楼共存工程管理的统一：

1、户型：户型较多，且相对分布统一。

2、施工现场虽然面积较大，装修顺序按楼层、时间、施工单位等因素分层交叉进行。

3、本工程施工范围由总包、总包逐层分包、精装分包、各部品供应商独立分包组成，施工单位多达十几家，所以最重要的也是工作中的难点就是对这些单位的施工现场管理及组织协调。

对于这些问题，我现在的认识是：分层管理，交叉进行；开会协调，指导管理；逐层落实，奖惩并用。

 遇到“麻烦”

进入工程管理阶段，问题并不是那么简单。

首先是图纸。根据以往的经验，改动图纸也是很常见的事情，就算大的方案的改动，只要技术条件能达到，工程中也可以应对自如。但精装修房并非与此。工程中发现设计问题，但不能立刻改动方案。A5楼曾出现多次设计变更。例如烟道止回阀开孔和安装问题，空调吊顶增减移位问题等等。对于个别户型，这种问题可以不费精力就可避免，但对于整个楼，要到达统一效果和标准，就得统一做法，统一

美观，统一标高。总的来说要统一图一：止回阀洞口径小且上边有梁 图二：统一修改方案

标准。这也是精装修房的标准——统一标准。

还有一些按照图纸无法施工，只能改变方案。但必须要考虑到批量的可实施性，费用大小，涉及到的其他变更和费用的大小等等。

施工管理中的问题。施工中的问题是工程中最多最大的问题。由于图纸不明确，图纸变更，场地移交，施工工序交叉，招标采购，施工临时设施等不可避免的问题的出现，也成了做为精装修工程师工作的主要内容，也是工程管理中的重中之重。

对于这些问题，我也有了一定的心得体会。

 解决“麻烦”

解决这些问题，不得不提的是公司的基础流程操作。我觉得基础流程操作就是文档流程，包括电子文档的和纸质的文档。这样我能更准确的判断如何合理的处理问题。而且我越来越觉得OA系统是一个非常好的交流平台，和每个部门、领导的交流。

施工中的管理，我觉得最重要的主体是人，其次是机、料、法的管理。作为甲方，我很清楚我在工程中的作用和关系。甲方就像一个杠杆，要平衡各方的工作需求和利益，达到各方的统一，从而使事情办下去，使各方按照统一的标准执行甲方所要求的标准。这一点，作为精装修工程师，我觉得是必须要求各单位做到的。如果把握不好这个杠杆，每个施工单位都可能会以各种理由不完成甲方指定的目标。各方都希望达到自己的品质保证，也希望达到自己的利益最大化，这一点是造成工程中出现配合问题的原因。所以我觉得首先要管理各单位的责任人，才能把控整个工程局面。如果连甲方的要求都不听，那么整个工程的进度，工程的质量都不占主控。虽然各单位自身要保证完工保证质量，但各种问题会使他们有各种推脱的借口，最后损失的是我们自己，可能损失时间，损失质量，甚至损失信誉等等。对他们的管理包括经常和他们沟通，定时组织开会，掌握有效推动的技巧给予施加压力，也给他们创造一定的作业环境，甚至关心他们内部的管理。像宇田门窗这样的企业，门窗问题一直是A组团“拖后腿”的老问题，作为门窗的窦经理也使尽浑身解数，门窗也迟迟未到，导致冬天来临无法继续施工。于是我和杨工帮他分析公司的流程制度，自我管理方式等等，引导他组织加班加点施工。最后虽然进场时间还是很晚，但已经起到了很大的效果，后续来料也一批接一批，比原来好了很多。对于木门厂家的负责人，很多问题都堆在甲方，来之前就有一大堆问题了，很多费用问题都牵扯不清。如果一味的解决这些问题，要花很多的时间和精力。通过引导管理，划分责任，让他认识到问题的后果，这些问题在他那得到有效的归纳和管理，我解决起来也快了很多，效率大大提高。各单位都管理好自我，我想这是最理想的状态。这是我所谓的分层管理。对各单位之间的组织相互协调，单独控制，整体把握，就是我所谓的交叉进行，开会协调，指导管理。

对于不按照协调建议实施的单位，我也采取了措施，对各单位实施奖惩政策，各单位按照要求逐个实施，最后慢慢整体调动起来。对于落实和执行，确实是一件比较难把控的事情，我的想法是把监理也拉入此政策的实施单位，调动起每个部门应该发挥的作用，一起做到奖惩并用，双重管理。在12月我把这个管理策略贯彻到监理部门，并和监理进行了半个小时的正式对话。这一策略很奏效，从12月18日开始监理组织各专业监理师开始整楼检查，包括质量问题和扯不清的纠纷，经过一星期的检查，A组团已经整体检查一遍，随后出汇总表，我想这对每个施工单位都是一个不小的警示，对监理也算是开了头。

机、料、法是工厂化作业，材料管理，和技术管理。对于橱柜这样大规模安装的分包，有很多封边板材需要按现场尺寸切割，成品无法保证美观和质量，我要求橱柜厂家分几个尺寸生产，到现场安装，利用他们厂家的优势弥补现场切割的不足。在技术管理这方面我的方式是经常巡查各施工环节，这是避免出现错误和造成成本浪费的必要手段。如有不好确定的技术问题，就和总工和各专业工程师探讨，和领导和各部门探讨，我又不得不说OA是个很好的平台，非常好用。

 仍很欠缺 还需努力

虽有一点的工作体会，但我还觉得还有很大的空间去完善自我。到现在还面临很多需要解决、完善的问题：

1、对施工队伍管理及材料管理，包括对材料的辨别，新材料的技术做法，工艺要求，还需多学习，不断了解和充实；

2、土建与机电专业间协调。很多专业方面的知识需要储备；

3、进度、质量、安全文明施工管理。这是工程中最重要的部分，做好这些，还需要太多的积累与技巧。

4、执行力度不够。对下发的文件和要求，有些施工单位未执行，未能有效管理。这些还需要多学习管理方面的知识，自我充实。

 鞭策2011  吸取经验 做的更好

精装修房在**还处于初级阶段，相对与其他城市精装房楼盘还是很少，我所要吸取的不仅仅是今年的经验，避免今年出现的问题，更想快速的成长，做和北京上海深圳一样的精装房管理，少走弯路，少一点质量问题，少一点客户投诉，少一点后期维修，多一点品牌信誉，提高**的知名度和美誉。

丁杰 2010-12-26

第五篇：系统集成工程师工作流程

系统集成工程师工作流程

1、概述

在工程项目中，工程师应接受项目经理/技术负责人分配的任务，按时保质完成工程现场实施工作；在工程现场与客户进行技术交流，向客户提供必要的现场技术培训；并将工程中出现的问题和获得的有价值的信息及时向公司反馈，积极配合部门完成部分技术研究工作。

2、职责

工程师负责工程的现场实施工作；

工程师在现场负责与局方的交流沟通；

工程师负责向项目经理、技术负责人汇报相应的工作内容、进度等；

3、工作程序

1)、现场实施的前期准备

工程师出发去用户现场前需要做以下准备工作：

?与技术负责人交流，了解具体实施内容、技术特点以及注意事项；

鳿检查工程技术文档，如有问题应及时提出修正意见；按照工程技术文档中的配置要求，准备好服务器、路由器、接入服务器等设备的配置文件。

鳿编写“节点实施方案”或“节点割接方案”；并交技术负责人审核。

鳿同相应的项目文档负责人沟通，带齐节点的相应施工、测试、验收等签字文档以及设备、线缆标签等；具体文档种类、数量，由文档负责人决定；

?根据节点的实施内容，带齐施工相应需要的线缆、工具等；

?同项目经理沟通协商工作路线、进度等，确定行程；

鳿与局方沟通，让局方了解到你的行程、进度计划，同时确认节点是否具有可实施的条件；如果不具备条件的话，需要及时反馈给项目经理；

2)、工程现场实施

工程师到达节点用户现场后需要进行以下工作：

?到达施工场地后，首先应同当地局方工程负责人联系，同局方节点负责人交流，了解局方的具体情况，明确工程具体的联系人，各项工作的配合人员，以及相关文档的签字人员等；

鳿给局方人员讲解节点施工或割接的具体内容、实施方案以及时间安排等；

鳿勘查机房条件，同局方共同确定具体实施方案、时间、步骤等；如果与同项目经理安排的进度有差别，务必及时通知项目经理；如发现条件不具备等情况，必须及时通知项目经理； ?如有新设备需要验货，开箱后必须马上验货，同时签署验货报告；

鳿按工程实施文档内容，进行网络连接，需要固定的设备应固定在机架上；按照局方布线规范要求进行布线；

?每天施工后，需要将施工产生的废料、垃圾等清除；

鳿设备加电前需要征的局方的同意，同时由局方负责机架的电源供电；

?操作任何在网设备前，需要征得局方的同意；

?实施完成后，进行测试、验收，同时签署相应的文档；

鳿离开节点前必须通知项目经理、局方相应的负责人以及机房的配合人员，同时给局方相关人员留下通讯方式，包括：本人、项目经理、tsc的联系方式；

鳿当工程师在现场遇到无法解决和决定的问题时，应向客户方作出说明，表明可以向公司转达意见，但不要对自己职责范围以外的要求做出承诺；同时，应及时向公司相关负责人汇报，以免延误工程；

鳿在条件许可的情况下，对当地技术人员进行必要的现场技术培训；当对方遇到问题向我方请教时，应耐心解释。

4、注意事项

现场实施过程中，工程师应按照要求完成工作任务，在工程技术和工程质量上对客户负责，并注意保护公司利益，及时向项目经理和局方相关人员报告施工进展及施工状态。在施工过程中若涉及双方签字/盖章的工作，应给予充分的关注。

遇到需要几方协商的问题，工程师应首先弄清问题原因，并在此前提下及时报告客户方负责人请求协助解决，若客户方人员无法解决（例如：无相关知识或经验），工程师应酌情提出技术建议并且在可能范围内给予适当的帮助(如与北京网管、省网管联系)。

施工中需配合之处，可向对方提出要求，提要求应简要准确，并注意方式方法。

在整个施工过程中应与客户方人员和谐相处，遵守当地的工作制度及习惯。工作中多替对方着想。例如：涉及到需对方机房人员加班的事宜，应与其机房的相关负责人协商。

工程未通过初验之前，工程师绝不可将工程密码交给客户。对通过初验的节点，在交给客户密码的同时，双方应在工程密码交付备忘录上签字。

工程师需要将每天的工作内容回报给项目经理，发生问题时需要及时反馈给项目经理和技术负责人。

当存在监理的时候，任何施工操作时需要通知监理。实施前尽量先咨询监理以避免不必要的返工；测试验收也要得到监理的认可。

5、技术实施规范

工程师在工程实施时，必须遵守技术实施规范，比如路由器配置规范，目前有路由器、工作站、交换机、系统服务、网络管理、接入服务器、网络安全方面33个单项技术实施规范。

6、工作报告与技术总结

工程师在执行完工程施工任务或单项工作任务后，须认真填写有关工作报告，以书面形式向项目经理和部门经理汇报自己的工作情况。工程师在外地出差时，应与部门保持联系，及时通报联络方式。

工程初验后，技术负责人和现场工程师需要完成工程总结报告，对技术负责人布置的工程中专项技术总结文档，要及时编写，上交技术负责人。