我国企业管理创新案例及其评述摘要[5篇范例]

第一篇：我国企业管理创新案例及其评述摘要

我国企业管理创新案例及其评述摘要：美国经济学家熊彼特在《经济发展理论》一书中提出了管理创新的概念。按照他的定义，创新是指“企业家实行对生产要素的新的结合”，它涉及到人类的各种活动，包括观念与思维方式创新、制度与体制创新、管理模式创新、技术与知识创新、产品创新、市场创新等等，由此构成了具体的管理创新体系。创新日益正成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。本文阐述了我国企业管理创新的案例，并对其做了简要的评述。关键词：企业管理 创新

一、管理创新的背景及其内涵

（一）管理创新的背景首先，随着知识经济时代的来临，越来越多的企业发现，仅有良好的生产效率、足够高的质量、甚至灵活性已不足以保持市场竞争优势。管理创新正日益成为企业生存与发展的不竭源泉和动力。其次，环境的动荡、竞争的激烈和顾客需求的变化都需要企业进行全方位的竞争，比竞争对手以更快速度响应顾客全方位的需求，这就不仅要求企业技术创新，而且必须以此为中心进行全面、系统、持续地创新。国外的许多创新型企业，如微软、惠普、3M、三星等，以及我国少数领先企业，如海尔、宝钢等，都已开始了转向创新管理新范式的实践探索。例如，韩国三星近年来实施TPI／TPM(全员劳动生产率创新／管理)，使得自身有了脱胎换骨的变化；宝钢近年来开展了“全员创新”的实践，取得了良好效果。

（二）管理创新的内涵 管理创新的内涵是：以价值增加为目标，以培育和增强核心能力、提高核心竞争力为中心，以战略为导向，以各创新要素(如技术、组织、市场、战略、管理、文化、制度等)的协同创新为手段，通过有效的创新管理机制、方法和工具，力求做到人人创新，事事创新，时时创新，处处创新。具体包括技术创新、战略创新、市场创新、管理创新、组织创新、观念与文化创新、制度创新、协同创新。

二、管理创新的案例及其评述

（一）春兰的创新型矩阵管理在“第八届中国机械行业企业管理现代化创新成果奖”大会上，“春兰创新型矩阵管理”夺得建国以来我国企业管理领域评选的唯一特等奖。春兰的创新型矩阵管理有一个“16字方针”，主要内容是“横向立法、纵向运行、资源共享、合成作战”。前8个字重点解决集团和产业公司集权与分权的矛盾，力求放而不乱，提高运行效率。所谓“纵向运行”，指保留“扁平化”按产业公司运行的特点，以产业为纵向；“横向立法”，是指针对原来管理有所失控的问题，将集团的法律、人力、投资、财务、信息等部门划为横向部门，负责制定运行的规则，并依据规则对纵向运行部门实施监管。这样一来，横向部门“立法”并监管，纵向部门依然大权在握，能充分发挥主观能动性和积极性，不过是在“法”定的圈子里，要依“法”运行。“16字方针”中的后8个字，重点解决原来资源不能共享的问题。把横向职能部门划分为A系列和B系列，制定运行规则，“立法”的是横向中的A系列；B系列则负责实现对春兰内部资源的共享，为产业公司提供专家支持和优质服务。比如春兰的整个法律事物，在公司总部设一名法律副总裁，分管法律事务工作，对首席执行官负责；集团下设法务处，在法律副总裁的领导下，具体实施对集团所属各子公司法务工作的指导和管理；集团所属子公司根据工作需要设立法务部门，在子公司负责人领导下开展本单位的法务工作，业务上接受集团公司法务处的指导和管理。按照原先的运行制度，48个部门都需要律师。而根据矩阵管理模式现在只设立一个法律顾问组，为集团所有部门使用，大大节约了管理成本，而且，容易规范化。评述：

1、新的矩阵管理具有良好的前瞻性和可扩展性。春兰的不断发展，不断进入新的产品领域和竞争领域，同时也可能退出一些经营不好的领域。公司需要一种易于扩展的组织模式，以避免每次随经营范围调整而引致的结构调整使企业伤筋动骨。矩阵结构可以很容易、迅速地以产品事业部的形式扩充新的建制，也容易退出经营不好的领域，而不必对整体架构做出调整。

2、创新型矩阵结构具有灵活性。例如，面向产品市场设计的组织架构有强烈的市场导向意识，不同的产品进入不同的市场，采用不同的销售方式，或直销，或分销，或实行代理制，或OEM、ODM。每个产品事业部都可以根据市场特点确定不同的产品策略、定价策略、市场推进策略，有效避免了产品策略的一般化、简单化，收到了更好的开拓市场的效果。

3、春兰矩阵结构有利于步调一致，针对同样的情况采取统一的策略。创新型矩阵管理强调资源共享和合作，提高了资源利用效率，形成了整体合力。但是春兰的矩阵管理仅仅将重点放在了解剖组织上，而忽视了生理学和心理学。著名管理学家曾对类似于春兰的矩阵式管理提出建议，首要的目标是从改变组织的心态入手，才能通过在传统机构中改变组织的构造，巩固和夯实企业管理。

（二）国美的连锁经营模式用理性的语言给国美模式进行总结就是：“以低价打市场(以包销、勤进快销、薄利多销为支撑)；以管理服务稳市场(三级管理体系、奖惩分明、严密细致的管理制度)，推行全方位本土化策略(管理人员本土化、业务本土化)。”国美之所以胜，就胜在它的观念新、业态新。

1、业态模式连锁经营。国美在北京、天津、上海、成都、青岛等拥有70余家商城，年销售能力超过100亿元。国美每个地区、每个门店在经营管理上保留自己的特色，真正形成连锁模式。专业特色。经营家用电器的国美，在产品种类、型号规格、价位、性能上连营业员也能如数家珍般道来。从售前的电话咨询，到售中的专业讲解，还有周到细致的售后服务。超市运作。国美一方面让样机、货品堆积店内，方便顾客试听筛选；另一方面以自己的资金实力包销某些品牌或型号，让利于消费者，又将资金及时兑付厂家。

2、组织结构国美现有的连锁店，均采用了“正规连锁”或“加盟连锁”的经营形态，它们都由国美总部或分部全资经营，国美电器连锁系统组织结构纵向设立，分为三个层次：总部：负责统一管理，实行经营方针、经营规划、工作计划、人事、培训、采购、财务、保险、法律事务、店铺的选择、设计及装修、商品配置与陈列等工作的规划、服务、调控和发展等各项管理职能。地区分部：依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对该地区的各门店实行二级业务经营及行政管理，并实施对所属门店的监督、指导、服务、沟通等功能，同时接受并服从总部各职能部门的职能管理。门店：接受并服从总部及地区分部的领导和职能管理，依照总部制订的各项经营管理制度和规定，负责对本门店实施日常经营管理。基本职能是商品销售、进货及存货管理、绩效评估。评述：

1、薄利多销，树立品牌国美的经营定位就是“薄利多销”，靠大批量地销售产品，扩大市场占有份额，从而赢得利润绝对值的提高。低价销售是国美最有力的竞争武器之一，首先，国美在全国拥有70余家连锁商城，年销售能力达到100亿元，厂家给予国美的价格和其他政策的优惠自然比其他商家大；其次，国美直接与厂家贸易，抛开一切中间商，免去了一切中间环节和费用，降低了成本；第三，国美采取特有的招标采购、买断、现款现货等供销方式，大批量进货，单次定货达到亿元，节省了厂家的宣传、营销费用，从而也得到了厂家更优惠的价格；第四，国美的规模效应和企业定位使国美可以极大的降低自身的经营成本。国美薄利多销的目的在于树立品牌，家电销售企业在产业价值链中的优势地位实际上来源于两个方面：一是企业关于顾客的知识和信息，二是顾客的品牌忠诚。

2、更新业态，连锁经营连锁经营是一种新兴的业态，具有规模效应。规模经济几乎可以表现在一个企业经营的每一职能环节中，如制造、采购、研究与开发、市场营销、售后服务网、销售能力的利用以及分销等，对于家电销售业而言，它的规模经济主要表现在采购上。国美因其巨大的销售能力成为各个家电企业合作的首选对象，这样，国美因为巨大的规模而拥有了单个百货店不具有的规模优势。

3、把握终端，参与市场定价厂商之间的“定价权之争”，究其根底是“利润分割之争”。因为，价格是影响商品营销的一个重要因素，也是现代商业竞争最直接、有效的手段。在中国的市场上，以前商业资本是很弱小的，长虹、TCL、康佳等众多的生产企业，其年生产量均在百亿元以上。而商业企业由于受地域和行业的限制，销售规模和企业实力与生产厂家比较就要弱小得多，因此“定价权”多掌握在上游厂家手里。随着国美这种全国性的大型家电连锁企业的出现和不断成熟，商家在家电的零售价格上也有了一定的发言权，商家可以通过包销、定制等方式来直接影响价格。

4、供销方式创新国美所倡导的“包销”、“定制”、“招标采购”等新型营销模式引导了我国商业的发展趋势。它与传统的代销制存在显著的区别，商家以承担风险的方式获得企业更大的让利，实质上是商家利用自己销售终端的优势，获得更大的发言权。定制有其优势：定制的产品综合了生产厂家与零售商所获取的市场信息和市场判断，从而使其市场适应性更强，销售速度更快；厂家根据订单计划性地生产，零售商根据约定的供货情况计划性地组织销售，最大程度地缩短了商品的在库期及周转环节，使厂商的资金利用率得以提高；生产厂家和零售商的各种资源(品牌、信誉、销售人员和网络渠道、广告宣传、物流等等)得以最大化的结合，减少浪费，降低了成本。招标采购，一方面，对厂家来说，现款现货，规模采购，使厂家的生产更具计划性，规避了产品积压的风险。同时也节省大笔的宣传推广、产品促销和人员管理费用，使面市的产品成本更低，从而更有竞争力。另一方面，零售商对市场的了解更直接、更快捷，及时为消费者提供多种质优价廉、性价比可靠、满足其真正需要的产品。而且，规模采购现款现货，低价销售，最终受益的还将是消费者。

（三）上海通用汽车的柔性化生产在上海通用汽车3年的发展历程中，柔性化管理也已经成为上海通用的一道亮丽风景。目前，中国几乎所有的汽车工厂都是采用一个车型、一个平台、一条流水线、一个厂房的制造方式。惟有上海通用是另类，上海通用最多可以一条线上共线生产四种不同平台的车型。这种生产方式就是“柔性化”生产方式，它在国内汽车企业里是绝无仅有的。柔性化生产能为厂家和消费者最直接带来的就是时间和金钱。上海通用的别克GS、别克赛欧就是很好的证明。上海通用，以柔性化生产线为基础，严格而规范的采购系统，科学而严密的物流配送系统，以市场为导向高度柔性化的精益生产系统以及以客户为中心的客户关系管理共同构成了其柔性化生产管理的支撑体系，使上海通用汽车成为GM(通用公司)全球范围内柔性最强的生产厂家，形成了企业柔性化管理的经典范例。评述：上海通用的柔性生产管理绝不仅仅是生产线上柔性的制造技术，而是一个以客户为中心的，从采购、物流、工程、制造、质量到销售、服务的一个大概念的柔性与精益的理念。多年来，它已经成为上海通用企业的核心价值观，并深入到企业经营管理的每一个环节。

1、以市场变化为导向市场竞争激烈，需求日趋多样，每一个消费者有自己对产品的嗜好，上海通用在激烈的市场竞争中，面对着千差万别的客户定单，“大规模、单一化”的生产模式受到越来越大的挑战，“多品种、小批量”的定制生产方式开始走俏。面对加入世贸之后更为激烈的制造业竞争，上海通用利用先进的信息技术，进行管理系统和生产流程的变革，推行柔性化生产管理，满足了不同用户多样化需求。

2、精确无误的信息系统“定制时代”，离不开充分的客户信息网络所传送的大量的市场信息。上海通用以客户关系管理系统为核心，全面打造全国信息采集和反馈系统，将单一的产品销售模式，改造成“物流、生产、销售、维修、配件、信息反馈”为一体的模式，完善产品客户和潜在用户信息收集渠道，并推行网上订购，为企业的柔性化生产管理打下了坚实的市场基础，并为将来的“定制生产”铺设“菜单传送渠道”。

3、一体化的流程再造生产模式的变革，是对企业管理体系和理念的全面提升。从过去的“生产什么就销售什么”逐步走向“按顾客的定单生产”，客户不仅是经营链的终端，更成为起点。上海通用按照柔性化生产管理的流程，对信息、物料、生产、销售、财务及技术等模块重新组合，以控制产品质量和缩短交货时间为目标，构筑新的经营管理体系，并加大对管理、生产、销售等部门的重整力度，让“以用户为中心”理念真正深入人心，为步入“定制时代”打造坚实的基石。

（四）华菱集团的危机管理华菱集团在中国还不能说如雷贯耳，但在湖南却是威名赫赫。正是危机理念，使华菱形成了独特的管理模式。华菱集团董事长李效伟的第一个危机理念：“孙子哲学”。“在企业里我是董事长，但在外面我就是孙子！人家都是爷！这听起来不雅，但我为什么还要大张旗鼓地提出来?因为这就是针对我们国企普遍存在的自大心理得来的。我们

总部当时大部分人都是从省冶金厅直接拨过来的，我必须要解决他们行为习惯中的架子、思想意识上的惰性。首先，你出去必须要放下架子，先当孙子!同时，你要广交朋友。特别是企业上层要和人家的基层办事员交朋友。你想，我们上层都是老资格，而人家全是大学毕业生，结果他坐着听，我站着给他汇报，这时我靠什么去支撑?就是靠‘孙子精神’”。伴随着“孙子哲学”的是李效伟提出的“湘勇精神”。即曾国藩湘军的“屡败屡战”精神。上市后，为了配合华菱薄板的项目，华菱做了一个“增发新股”的计划，并已经得到了上级的批准。忽然间证监会发文，说政策改了，增发要被取消。周围人都认为既然板上钉钉，就肯定不行了。李效伟却马上来到北京，找到有关部门，从下午一直游说到傍晚，甚至连站在人家走廊堵人的招儿都使了，终于赢得了上级部门的支持。这种不达目的势不罢休的精神被李效伟渗透到华菱的每一个员工中，成为华菱的企业精神。“孙子哲学”和“湘勇精神”形成了华菱危机管理的雏形和基础。评述：李效伟的危机理念使华菱集团取得了长足的发展，作为一家从事传统钢铁产业的国有大型企业，华菱的管理模式具有典型的意义。

1、完整的危机理念体系李效伟的危机管理理念并不仅仅限于传统的危机事件管理，它包括危机的预测、危机的规避、危机的制造、危机的转移以及相应战略的制定等等。这样，华菱的危机管理理念作为企业文化最重要的组成部分，就融入到了企业管理的各个环节，从而使危机意识时时刻刻都融合在华菱的各级管理之中。

2、未雨绸缪的危机管理真正有效的危机管理应该是前瞻性的，它要求企业家预测企业发展过程中所潜伏的危机，制订相应的企业战略，并最终避免危机的发生，而不是在危机发生后再采取措施进行补救。正是在这种危机理念的指引下，李效伟在华菱集团的创建、上市以及中国加入WTO后等不同的发展阶段，科学地分析与预测了企业可能面临的危机与风险，并制订适当的企业战略。从而使华菱能够及时地抓住机会、避开威胁、扬长避短，使华菱取得了膨胀式的发展。

3、全员的危机意识在华菱的危机理念体系中，李效伟通过危机下移、危机制造，全员利润等方法将华菱可能面临的危机与风险层层分解，并具体落实到企业的每一位员工的头上。在华菱，中高层管理人员，实行一年一次360度、量化考核的动态管理。同时，针对中层管理人员，还实行“末尾淘汰”。普通员工则实行3％～5％的“劳动合同到期不续签”制度。危机的层层分解，极大地增强了员工的危机意识，激发了他们的潜力，为华菱集团的发展打下了坚实的基础。

（五）湖南衡钢的ERP管理湖南衡阳钢管（集团）有限公司（以下简称衡钢）始建于1958年，改革开放以后，企业飞速发展，从一家地方小厂变成了一家大型一档工业企业。拥有5条钢管生产线和一套全水平连铸圆坯生产系统，是全国第二大专业化钢管生产企业、中南地区最大的钢管生产基地、我国最大的小口径钢管生产厂家。衡钢需要新的管理思想、观念、方法、手段来满足企业的内部生产经营的需要，以适应企业的规模和发展。而进行管理流程重组（BRP），建立完善的现代企业制度，充分利用信息技术，引入体现现代企业管理思想的ERP系统是最佳的选择。

1、管理流程重组（BRP）根据衡钢实际情况，引入管理咨询，分析和诊断管理现状，找出集团公司管理的症结和不合理、不增值的流程，结合ERP的管理思想和管理理念，对管理模式进行“彻底性”、革命性的变革。通过业务流程重组规范和优化了集团公司的业务流程，建立了面向业务流程的扁平化组织机构和面向电子商务及信息流、资金流、物流集中动态为特征的管理体系，制订了公司管理白皮书，建立了现代企业制度体系，进一步深化了企业改革改制。

2、企业资源计划（ERP）根据业务流程重组对信息系统的需求、企业的实际情况以及国内外软件应用效果比较，衡钢企业资源计划（ERP）软件采用“外购”ORACLE ERP产品与“定做”其他辅助模块相结合的方式来实现。对于制造企业，分销、采购、库存、财务、制造、质量是主要业务流程，根据业务流程重组需求及企业的业务特点，衡钢采用了成熟的国际先进ERP软件。根据现阶段国有大型企业及冶金行业的实际情况，衡钢和天工远

科信息技术股份有限公司联合开发人力资源、设备管理、计量管理、科技管理、安全管理、环保管理、档案管理、党群管理等八大辅助模块。评述：

1、变革了管理模式，企业从传统的科层制管理模式转变为流程制管理模式，组织结构由直线职能型转变为扁平型。衡钢的组织框架为四大中心：决策中心、管理中心、利润中心、成本中心，层次清晰，职责明确。管理思想由职能导向型转变为流程导向型，确立了流程服从原则和流程负责制，即在坚持客户导向原则的基础上，物质供应服从生产，生产服从技术质量，技术质量服从营销；流程牵头部门必须对本流程内部工作负全面责任。由此，基本建立了与企业规模相适应的现代企业管理模式。

2、理顺了管理关系，提高了工作效率。为解决以前各管理部门职能交叉或职能重叠的问题，按增值性原则和客户导向原则对非增值性或重复的环节予以过滤清除，衡钢在此基础上重新设计目标业务流程，划分各部门的管理职责，确定各管理岗位设置。通过流程重组，建立ERP系统后，提高了工作效率，改善了工作质量。

3、强化了基础工作，堵塞了管理漏洞。衡钢通过建立ERP系统，在基础数据的管理上，由计算机系统的规范程序代替了人工的不规范状态，避免了过去人为干扰现象，杜绝了人为差错，提高了核算的准确性，堵塞了管理漏洞。在价格管理、成本管理等核心数据上，改变了过去人为因素的不正常干扰，规范了进出物资价格和管理，真实反映了企业的成本状况，为领导决策提供了可靠的依据。

4、提高了市场反应速度和客户满意度。通过建立ERP系统，衡钢从采购、生产、库存到销售、回款的各个环节的数据都可在系统内迅速传递，随时查阅。全面推行订单管理，以订单流带动资金流、信息流、物流。提高料采购计划、生产计划的准确性、科学性，避免了原辅材料、半成品、产成品的积压，提高了资金使用效率，提高企业经济效益，也提高了市场反应速度和客户满意度。

（六）联想的“大船结构”管理模式联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就无从谈起进军海外市场。在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生1+1＞2的总体效益。

1、“大船结构”。这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：集中指挥，统一协调。公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。根据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半军事化管理。“船舱”实行经济承包合同制。1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，体现企业主人翁地位。逐步实现制度化管理。从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。比如，财务制度、职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。着力进行规范化企业管理。实行制度管理，使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。实行集体领导，董事会下设总经理（总裁）室。总经理室四名成员，两个在香港，两个在国内，实行海内外统一指挥。公司高度重视领导班子的团结和带头作用。由于领导班子成员有共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。

2、“大船文化”。“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的过程中提炼升华而成的，大致包括以下内容。灌输全新的价值观，一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。铸造集团公司的整体意识。“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。塑造高科技企业的社会形象。联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”，“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真实施，坚决落实。弘扬拼搏创业的公司精神。联想集团有句著名的口号：反民“5%的希望变成100%的现实”。公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳扎稳打。一旦目标确立，就要发扬轮番拼打的精神，不达目的，决不罢休，公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！评述：联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：

1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。

2、善于制定并实施企业的发展战略。从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。

3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而 以实际贡献为依据。要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。

4、创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。由于联想创立之初只有20万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。

5、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。

第二篇：浅析我国企业管理与创新

浅析我国企业管理与创新 摘要：企业管理(Business Management)是对企业的生产经营活动进行组织、计划、指挥、监督和调节等一系列职能的总称。而管理的创新则是信息时代企业发展的永恒主题，没有管理创新，企业就难于发展。最直接的最有效的途径是管理观念创新、战略方式创新、管理制度创新、竞争力创新。

关键词：企业管理 创新 理念 途径

自上世纪90年代以来，人类社会已进入后工业化社会，又称为信息社会。这是一个以信息的收集、加工、存储、传输、接收和显示为主的信息与通信技术产业，并开始在发达的工业化国家兴起，并迅速在全球范围内扩散。处在信息社会中，各种新事物、新观念、新思路、新理论层出不穷，使人们感到应接不暇，企业面临着前所未有的挑战。企业管理创新是一项复杂的系统工程，是现代企业面对信息技术的迅猛发展和国际市场的激烈竞争求生存求发展的根本途径。市场作用引导着企业，而市场信息是千变万化、非常活跃的，企业要适应市场并谋求领先，就必须根据瞬息万变的信息，不断调整，创新管理。因此，管理创新是信息时代企业发展的永恒主题，没有管理创新，企业就难于发展。随着新经济时代的来临，经济体制不断创新，为企业带来了快速发展的契机，同时也向企业管理者提出了新课题。当外部环境发生变化时，企业内部环境也必然随之变化，以应对随时而来的市场挑战，企业内部管理如何创新，以跟进经济快速发展的脚步，迎接新的市场挑战，成为摆在众多企业管理者面前的一道难题。

1、加强管理创新已经成为企业的必然选择

1．1管理创新的含义管理创新是指在掌握和创造新的管理知识基础上，主动适应外部环境的变化，提高组织整体的技能，有效的配置、整合和利用有限的资源，以实现企业战略目标的创造性活动，它是生产要素在质和量上发生新变化和新组合的过程。

1.2加强管理创新的必然性

1.2.1社会主义市场经济体制的建立，加深了企业问竞争的激烈程度，给管理创新打下坚实的制度基础。在党的十四大之后，我国确立了社会主义市场经济体制，市场主体逐渐形成，市场体系得到确立，政府职能的转变，都有了开创性的发展。随着经济快速发展的需要，我国社会主义市场经济体制更加完善。市场体制给我国的公司提供了一个和过去完全不同的经济环境，产供销、人财物的运作，同以往的计划经济有本质上的区别，企业必须建立新的管理机制和经营体制，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。所以说市场经济体制 给企业的管理创新打下制度基础。

1.2.2卖方市场淘汰，买方市场确立，给管理创新带来了机遇和挑战。上世纪九十年代，我国的经济就已经形成了买方市场。这时的市场呈现出新的特点：生产的能力过剩、产品过剩、有些资源不能得到很好的利用，市场没有热点。当时许多专家呼吁，只有创新品牌、打 造品牌才是企业的核心，企业必须要转变固有的观念，目光要转到品牌竞争上未。这就表明对资源和劳动能力的占有不再是竞争的关键，主要是在价格、品质、品牌、服务等诸多方面。实质上，竞争主要表现在生产、科术和市场营销等几个方面。那些仍然依靠稀缺市场，从而 导致盲目开发的企业，是适应不了这种环境的。而那些最先进行管理创新，特别是科术创新、观念创新、业务创新的企业，都得到了新生。买方市场的形成，加速企业间的优胜劣汰，因此只有在管理上进行创新，才能顺应时代的发展而生存下去。

1.2.3 自我国加入WT0后，已进入全球化的激烈竞争之中，竞争的对象已不仅仅是和自己一同发展的企业，而是拥有高技术、高质素、高管理水平的国际性大企业，我国企业的管理创新显得尤为迫切。加入世贸后，我国企业的市场会扩大，但是竞争也会更加激烈。因 为国外的大型企业，比我们发展的时间长，看待问题的眼光更加独到，处理问题的手法更成熟。如果我们不加强自身的发展，没有足够的实力就只能坐失良机。另一方面，如果我们去开拓国外市场，我们也会遇到国内少遇的习俗、文化、政治、宗教等障碍。因此，我国加入 世界贸易组织以后，我国的企业，必须要进行一场具有国际化标准的管理制度的创新。

1.2.4知识经济要求我国企业必须创新。知识经济是一种建立在信息和知识的生产、使用、分配基础上的经济。信息技术将人类带入了网络时代，知识经济无时无刻地对人们的生产生活产生着重大影响。对公司来说，它已经成为公司与市场之间的桥梁，传统的生产经营方式已经被灵活的信息服务所取代。所以企业只有更加深入探究知识经济所带来的巨大机遇和挑战，高度重视信息化电子化问题的改造，才能懂得管理创新的方向。

2、当前我国企业管理创新所存在的问题

2．1企业的员工创新意识不强。在实际的企业管理工作过程中，员工普遍对创新产生抵触情绪，而终其原因，在于人的懒惰心理，即在思维和行为上存在着对固有的形式的依赖。管理创新的关键之处就在于对现行或是沿用多年的管理模式的超越，因此员工有抵触心理就不足为奇。然而不是所有人对创新抵制态度都是一样的，有些人能从企业的长远发展的角度来克制这种抵触情绪，用积极、正面的眼光来对待变革；而另一些人则固步自封，将改革的坏处放大，形成了消极情绪，通常情形下，如果不处理这些抵触情绪将会增加企业管理 创新的难度。

2.2利益失调。只有员工的根本利益得到了满足，才能让企业管理的创新性能继续下去。企业进行管理创新的根本目的是为企业创造更多的经济效益。但是，管理创新所营造的新利益格局将会改变固有的利益分配关系，这样的变革，存在着机会也存在着威胁，有些员工为了保护自身的利益，比如地位、权利，便会对改革产生巨大的抵触情绪。同时改革也有可能增加个别员工的工作强度，一旦员工的自由度减小或对他们的技术水平提出了更高的要求，员工对管理创新的反对程度就会大大加强。

3、企业管理创新的基本途径

3.1企业战略构想创新。

美国著名未来学家阿尔温托夫勒在其著作《企业必须面向未来》中指出：没有战略的企业就像在是险恶气候中飞行的飞机一最后很有可能迷失方向。不管企业的规模有多大，地位有多稳固，都会将在市场浪潮的推动下，最终在大变革中失去其生存的条件，因此企业的战略发展必须符合市场发展，设计出适合市场规律的战略构想。一般来说，企业战略构想有以下几大方面：一是企业即定行业内争取更大的市场份额和有利的市场竞争地位；二是选择最具发展力的行业为目标；三是产业创新。新经济时代的快速发展使企业外部环境变化加速，企业欲在战略上创新必然具备前瞻性与预知性，要求企业管理层对行业市场发展动态的发展了解非常透彻。

3.2企业内部组织架构创新。

企业组织架构的调整创新应打破传统金字塔式的权力型组织架构，而着眼于企业发展的要求，调整各部门的组织架构，以岗定人而非以人定岗。其关键就在于明确企业发展需要什么样的职能部门完成，而这些职责部门需要什么样的人才来操作。建立明晰的各部门组织之

时应明确每岗每人的工作内容，即明晰的组织架构，明确各岗位的工作职能与工作权限，使在岗人员与职位相符，权责相当，分配得当。建立企业内部沟通管理机制，使信息公开化、畅通化，减少相应的管理层级，实行分散决策，以达到企业管理上下级、平级间的顺畅。这种网络化、扁平化的组织架构使企业上下沟通顺畅，同时权责明晰，尤其是对于家庭企业来说，更是一种借鉴，它是未来企业内部管理的必然趋势。

3.3企业人才架构创新。

打破企业传统的任人唯亲的制度改为任人难贤似乎已被喊了很多年，但部分家庭式企业仍存在亲情管理因素，使“外来人”感到束手束脚，难以发挥所长。事实上，任人唯贤不仪表现在企业管理的用人方面，还体现在人员成长方面，即企业培训，这也是企业人员长期保有的重要方式，体现了企业对员工的关爱。现代企业发展已开始转向人才的竞争，建立市场化的选人与用人制度，广泛招聘大量社会有用之才，同时在内部形成人才竞争的局面，为各类人才提供公平的竞争与发展平台。同时，对所有人员进行不同级别的培训与在职提升教育。员工在走入企业之时便形成学习、成长、成功的理念，使其不断为企业发挥自身优势的同 时，人才发展与企业发展也相匹配，从而达到人员流失率降低。

3.4员工管理创新——员工持股。

这是一种有效的人员激励制度。传统人员激励以加薪等为手段，几十年的企业发展，企业已开始将薪资与绩效相挂钩。在分配上将企业股份与员工薪资挂钩，可使员工个人财富增 长与企业发展相连通，使二者成为口利益共同体王，以达到激励与保持员工对企业的忠诚度。

4、总结

管理是一个永恒的课题，但它不是一成不变的，它是一个不断发展、不断创新、不断变化的过程。企业刨新是提高我国企业的市场竞争力的关键因素，而管理创新则是整个企业创新的重要环节。随着世界经济的飞速发展，现代管理科学也在竞争中不断发展。毋庸置疑，现代的管理科学正如逆水行舟，不进则退，人类正面对着管理创新发展的挑战。正确处理好创新与继承的关系，在继承中创新，在创新中完善，逐步实现管理的科学化，最终促进管理的刨新，可以为企业的管理发展带来质的飞跃。

第三篇：企业管理论文摘要

论文摘要：随着知识经济的兴起，企业的经营管理也由生产管理向知识管理转变，从知识管理的定义、目标、步骤等方面来探讨企业管理。

论文关键词：企业管理；知识经济，知识管理

对知识的管理是社会经济发展的主要驱动力和提高企业竞争力的重要手段。知识和信息正在取代资本和能源成为最主要的资源，知识经济迫切要求管理创新。适应此要求近几年来，一种新的企业管理理念——知识管理正在国外一些大公司中形成并不断完善。其中心内容便是通过知识共享、运用集体的智慧提高应变和创新能力，知识管理的实施在于建立激励雇员参与知识共享的机制，设立知识总监，培养组织创新和集体创造力。总结和研究知识管理的做法和成功经验将有利于我国企业管理的创新，有利于引导我国企业步入知识经济时代。由于经济发展的需要和管理实践的发展，知识管理逐渐从信息管理中独立出来，从而形成一个崭新的管理领域，此时，知识管理已有了不同于信息管理的内含和外延，知识管理的主要内容是对人的管理。知识作为认知过程存在于信息的使用者身上，只有在人际交流的互动过程中才能创新，知识管理要求把信息与信息、信息与活动、信息与人连结起来，实现知识(包括显性的和隐性的知识)共享，运用集体的智慧和创新能力，以赢得竞争优势。从信息管理到知识管理的转化，是管理理论与实践中“以人为本”的管理主线进一步体现。知识管理有助于信息处理能力与员工创新能力相互结合，进而增强企业或其他组织的应变能力和预见能力，现代科学技术日新月异的发展，全球化以空前未有的速度推进。这一切都改变着社会、经济和文化，也改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。在这样的背景下知识管理的目标和任务就必然体现为提高组织的应变和创新能力。

知识管理的目标与核心就是通过提高人的发明和创新能力来实现企业创新，知识管理为企业实现显性和隐性知识共享提供了新的途径，显性知识易于整理和进行计算机存储，而隐性知识是则难以掌握，它集中存储在雇员的脑海里，是雇员所取得经验的体现，任何组织要在知识经济中求得生存，就必须把信息与信息、信息与人、信息与过程联系起来，以进行大量创新。但决不能将知识管理简单等同于信息管理。二者的关系体现在：信息管理是知识管理的基础，知识管理是信息管理的延伸与发展。

知识管理也是网路新经济时代的新兴管理思潮与方法，所谓知识管理是在企业中建构一个量化与质化的知识系统，让企业中的资讯与知识，透过获得、创造、分享、整合、存取、更新、创新等过程，不断的回馈到知识系统内，形成永不间断的累积个人与企业的知识成为企业智慧的循环，在企业组织中成为管理与应用的智慧资本，有助于企业做出正确的决策，以应市场的变迁。

知识管理是技术，因为知识管理系统的实现，依赖于知识管理技术。这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。

第四篇：谈我国科技型中小企业管理创新

谈我国科技型中小企业管理创新

发布时间：2011-7-19信息来源：中国论文下载中心 作者：代宝

摘要：我国科技型中小企业在经营管理方面还存在很多问题，需要通过不断创新来加以解决以实现企业的进一步发展。本文在对我国科技型中小企业管理现状进行简要分析的基础上，结合著名学者芮明杰对管理创新的定义，提出了5点管理创新举措。

关键词：科技型中小企业；管理创新；技术创新；制度创新；核心竞争力

一、我国科技型中小企业管理上存在的问题

1． 在管理思想方面，由于很多科技型中小企业的管理者是技术人员出身，大多没有接受过系统科学的管理思想和理论的训练,因而不太精通经营管理之道；加上这类企业受规模和财力等条件的限制，几乎不能外聘到受过专业训练的职业经理人，从而使企业的经营活动很容易陷入困境。

2． 在管理制度方面，很多科技型中小企业深受产权不清和制度不健全之苦。由于我国的特殊国情，主要靠自筹资金建立起来的科技型中小企业曾经为了寻求政治上的安全感和获得公平的经营环境和优惠的政策而纷纷挂靠国有或集体单位，造成产权不清并进而导致责权不明和利益分配不公等问题。此外，相当一部分科技型中小企业的财会、分配、劳动人事等方面的管理制度也不够健全，管理很不规范，使得企业的经营活动常处于混乱状态。

3． 在管理方式方法方面,很多科技型中小企业实行的是“家族式”、“泰勒式”、“军队式”等管理方法。这类方法在企业成长的初期可能会有一定的成效，但随着企业的快速发展，它们具有的先天性缺陷就逐渐显现出来了，成为发展的桎梏。

二、我国科技型中小企业管理创新的措施

我国著名学者芮明杰认为，“管理创新是指创造一种新的更有效的资源整合范式，这种范式既可以是新的有效整合资源以达到企业目标和责任的全过程式管理，也可以是新的具体资源整合及目标制定等方面的细节管理”。管理创新至少包括以下几种情况：“提出一种新的经营思路并加以有效实施”；“创设一个新的组织机构并使之有效运转”；“提出一个新的管理方式方法”；“设计一种新的管理模式”；“进行一项制度的创新”。基于这一观点，再结合我国科技型中小企业管理现状，笔者认为我国科技型中小企业可以从以下几个方面着手进行管理创新。

1． 走依靠技术创新发展之路，积极构筑企业核心竞争力。技术创新是科技型中小企业赖以生存的手段和方式。目前，我国科技型中小企业的技术创新活动受资金短缺、技术实力不足、风险防范能力弱、缺乏创新动力机制等诸多不利条件的制约。（1）关于资金短缺问题，科技型中小企业可从以下两个方面着手解决：一是依靠自有资金滚动积累来加大技术创新的资金投入；二是善于利用外部资金，具体办法有：争取科技部的科技型中小企业创新基金、自然科学研究发展基金；申请国债贴息的政策优惠；争取银行等金融机构的给予高新项目的低息贷款；出售产权再租赁融资；吸纳风险投资、创业投资；争取上市发行股票债券筹资等。（2）关于技术实力不足问题，科技型中小企业一方面要通过实行有效的激励措施来利用好并留住现有人才和招揽新的人才，形成高水平的科研队伍和持续的自主创新能力，从而使企业具有原创性创新能力；另一方面在财力允许并经过充分论证的前提下积极引进更加先进的技术，进而消化吸收、改进提高，实行

改进型创新；此外，科技型中小企业还可以通过开展与其他企业的联合攻关及加大与科研院所、高等院校等机构的合作来提高自身技术实力。（3）关于技术创新的风险防范问题，科技型中小企业可以通过加强全员的风险防范意识、完善风险管理体系、增强技术实力、搞好信息收集和创新项目的事前调研论证工作等途径来规避和降低风险。（4）对于主要因产权问题造成的企业缺乏创新动力这一难题，科技型中小企业应借鉴四通、联想等企业解决产权问题的成功经验，结合企业实际，在时机成熟时果断地加以改革；同时，那些有条件的企业可以通过技术入股等手段来激发创新人员的创新激情。

2． 推动企业内部成员学习，探索建立学习型组织。对科技型中小企业而言，知识尤其有关技术、技能的知识具有非常重要的意义。这要求企业积极推动内部成员的学习行为，建立 “学习型组织”。从整体上讲，科技型中小企业的知识由两部分构成，一部分是企业中所有或一部分人共享的知识，如企业的规章制度、工作程序、共有价值观和行为准则等；另一部分是个体成员的知识储备，保留在成员的头脑中，并可以再分为两部分：与组织有关并直接为组织所用的部分以及潜在的难以被组织调动和利用的部分。因此，为了使组织中的知识尽可能多地被利用和发挥作用，企业可采取以下几种途径：（1）扩大共享的部分。具体有两种方法：一是将个人先进的经验、工作方法和观念等广泛推广宣传，使之上升为共识；二是借助信息沟通过程和决策过程把个别、零散的知识综合加工成为系统知识。（2）扩大个体成员储备的知识。这一途径是基于“分配比例不变而总体增大同样能增加各分配方利益”的原理。鼓励企业成员学习并为之创造条件是该途径的具体实施方法。（3）扩大个体成员知识储备中能为企业所用的部分。具体方法是借助有效的激励手段和优秀的企业文化来改变个人对企业的态度和加大个体与企业的一体化程度。

3． 建立健全企业各项制度，实施规范的制度化管理。鉴于目前相当一部分科技型中小企业实行的仍是“家族式”、“泰勒式”管理方式,科技型中小企业必须通过逐步建立健全各项制度规范来实行制度化管理。其实质是以科学的制度规范作为组织协作行为的基本约束机制；其实施的前提是建立起科学合理的、完善的制度体系并承认这些制度规范的权威性；其优越性不仅体现在克服了以往管理方式的随机性、易变性、主观性等弱点，使管理具有了精确性、连续性、可靠性和稳定性，而且由于制度化管理依靠的是一整套严密而科学的制度体系，从而充分发挥了管理的科学性。但是，由于纯粹的制度化管理只强调规律、科学和理性，在实施中难以达到理想效果，因此科技型中小企业最好以制度化管理为基本手段，同时辅以文化管理等其他手段。企业文化是一种无形的控制手段，它起作用的力量来源于人们对于归宿感和认同感的需要。具体而言，企业文化是通过一套价值标准来规范成员行为的，由于惧怕受到其他成员的孤立和谴责等惩罚，企业成员会主动调整自己的行为以符合企业的价值观。这就使得依靠企业文化进行管理可以弥补纯粹的制度化管理的不足，实现制度化与人性化的平衡，从而达到理想的管理绩效。因此，科技型中小企业一方面要重新审视传统文化，找到为大多数人普遍珍视的、适应企业管理需要的基本价值观，并将其与时代特点有机结合起来；另一方面要注意中西文化的交汇与兼容，最终建立起具有自身特色的企业文化，并将其用作一种有效管理手段。

4． 重视人力资本的特殊性和重要性，实行人本管理模式。在科技型中小企业中，管理的对象主要是拥有各种技能和技术的“知识工作者”，对这类人的管理具有特殊性。加之随着社会的进步和经济的发展，工作已不再单纯的是谋生手段，同时也是个体实现自身价值的方式。因此，科技型中小企业应该积极推行人本管理模式，在充分重视人力资源重要意义的基础上，围绕满足

个体需要和促进个体发展来展开管理活动。一般而言，科技型中小企业在实行人本管理模式时，可采取以下措施：（1）在条件允许的情况下，尽其所能提供令成员满意的薪酬和福利待遇及创造和谐的企业文化以满足企业成员的物质和精神需求。（2）通过多种形式的员工参与来激励成员的主动性和创造性。通过实行员工持股制、员工董事制，组建自律性工作小组等让企业中的人员在不同层次上参与管理的方法正在越来越多的企业中被实践。（3）通过各种形式的培训来促进企业成员的发展。知识经济时代的到来使所有人都必须不断学习以适应工作需要和实现自身的发展；科技型中小企业要保持和获得持续的创新能力也必须对其成员进行多种形式的培训。在岗教育培训、工作轮换、半脱产培训、脱产学习等是企业培训的常见手段，科技型中小企业可根据需要选用合适的培训方式。

5． 实施股份制改造，建立现代企业制度。针对产权不清这一难题，科技型中小企业应该加快企业制度改革步伐，尽快建立现代企业制度，实现经营机制的转换。所谓现代企业制度是指能够适应市场经济体制要求的企业产权制度、组织制度、领导制度（即治理结构）、管理制度（如：财会制度、分配制度、劳动人事制度等）以及企业的各种制度环境（如社会保障制度、政府职能的转换等）的统称。其中，产权制度和治理结构是企业制度的核心，需要企业给予高度重视和妥善解决。以四通、联想等为代表的一些科技型企业的成功经验表明，实行股份制改造，组建各种类型的股份制企业是比较符合我国实际的解决产权问题的好方法。科技型中小企业只有在结合实际建立起明晰的产权制度后，企业的利益、管理者的利益才会清晰，企业才有长远的发展动力，进而在此基础上才能够组建出科学的公司治理结构。所谓的公司治理结构是有关所有者、董事会、高级执行人员即高级经理人员和其他利益相关者之间权力分配和制衡关系的一种制度安排，表现为明确界定股东大会、董事会、监事会、经理人员职责和功能的一种企业组织结构。其本质是企业产权安排的具体化，是有关公司控制权和剩余索取权分配的一整套法律、文化和制度性安排。需要说明的是，企业制度归根到底只不过是提高经营效率的手段，其本身并不值得作为追求的目标。因此，科技型中小企业的制度建设应该从实用出发，应该着重内容，而不是纠缠于形式，毕竟形式是为内容服务的，在环境条件尚不成熟的情况下既使已经在形式上建立了现代企业制度也不等于这一制度就能正常发挥作用。从这个意义上讲，科技型中小企业建立现代企业制度的行为应该是时机成熟时的水到渠成之举，而不应该是不分青红皂白的盲目之举。

目前，我国的科技型中小企业正在进行第二次创业，它是以市场为导向、效益为中心，以产业规模化、组织集团化、资产股份化、融资多元性、管理现代化、运营国际化为目标的群体创业实践。我国的科技型中小企业必须坚持以制度创新为前提、以技术创性为途径、以管理创新为保证，通过运用好这驱动企业发展的3只轮子来实现二次创业的成功。

参考文献：

1．王建华主编．科技型中小企业的发展．经济科学出版社，1996．

2．谭力文主编．管理创新．民主与建设出版社，2002．

3．林汉川，田东山著．WTO与中小企业发展．上海财经大学出版社，2001

第五篇：浅论企业管理创新

浅论企业管理创新

摘要 管理创新是企业适应外部环境变化、实现企业发展愿景的内在需要。对管理创新进行清晰地界定，全面分析管理创新的有利因素和阻力，深入探索实践管理创新的方式方法，对于指导企业有意识地开展管理创新活动，提升企业竞争力具有十分重要的意义。关键词 企业管理 创新 途径

管理创新是企业的内在属性。对于一个不断在市场竞争中磨砺、不断谋求发展的企业而言，适时、适当地开展管理创新，既显得十分必要，也显得十分自然。很难想象，在残酷、激烈的市场中，哪一个企业在管理上固步自封而能够存活下来。但我们必须同时认识到，管理创新本身也可能会给企业带来一定风险，不恰当的管理创新，或是为了创新而创新，不仅不会提升企业的竞争力，反而可能对企业的长远发展有害，甚至可能将企业推入万劫不复的境地。因此，我们有必要对管理创新进行理性的思考和认识，指导我们的企业科学地开展管理创新。

一、管理创新的界定

1、管理创新的定义到目前为止，国际、国内对于管理创新并没有一个统一、全面、准确的定义。持不同观点的学者们，从不同角度为管理创新给出了不同的定义。根据奥地利经济学家约瑟夫熊彼特所阐述的“创新”的含义，中国人民大学王建军博士认为：管理创新，就是把新管理要素或要素组合列入企业管理系统，使之具有新的功能和创新活动并创新效益，它是国家创新体系的重要组成部分。这是一种较为稳妥的表述，我们暂且采用这一定义。

2、管理创新的目的对企业而言，无论是进行具有全局性还是局部性的管理创新，其目的都在于变革和改良企业各类资源的配置方式，提高企业利用各类资源的效率，提升企业的效益水平，更好地适应当前及未来各种外部环境的变化，更好地实现企业未来的发展愿景。

3、管理创新的内容

管理创新包括管理思想、管理理论、管理知识、管理方法、管理工具等方面的创新。按照管理职能的不同，管理创新可分为目标、计划、实施、控制、领导、组织、人力资源等管理职能的创新。按照业务组织的分类，管理创新可分为管理模式创新、竞争战略创新、业务流程创新、标准创新、企业文化创新、组织结构创新、管理制度创新。按照职能部门的不同，企业管理创新可以分为研发管理创新、生产管理创新、市场营销创新、供应链管理创新、人力资源管理创新、财务管理创新、信息管理创新等。

4、管理创新的主要阶段

根据管理创新方式的不同，管理创新可以分为全新型管理创新和引进型管理创新。这两种管理创新所需经历的过程基本相同。

第一阶段：发现问题。这也往往是企业进行管理创新的起因所在。在企业的运营中，企业的管理者面对竞争对手，经常能够感受到企业自身在某些方面存在一些差距，致使企业与竞争对手相比缺乏竞争优势，又或者管理者居安思危，感觉到企业在提高效率、培养竞争力的过程中，某些方面明显还有改进的空间，促使管理者对企业运营、管理中的问题进行界定并探究原因。

第二阶段：寻求创新方案。这一阶段是全新型管理创新和引进型管理创新的主要区别阶段。企业既可以根据所发现的问题，采用全新的思想或方法，自主发明和实施全新的管理方

式来进行改进，这就是所谓的全新型管理创新，也可以从外界借鉴已有的管理理念或方法，即所谓的引进型管理创新。一般而言，企业会从不同的角度，就某一方面的管理内容选取多种创新方案以备选择。

第三阶段：评估和决策创新方案。根据自身发展和参与市场竞争的需要，企业必须对创新方案进行评估和遴选。全新型管理创新未必经济，引进型管理创新又未必适应企业实际情况。又或者，其所寻求到的创新方案的效果未必就能超过目前既有的运作方式，是否进行管理创新还不一定。但无论如何，企业都必须全面权衡之后作出一个决定。

第四阶段：管理创新实施阶段。管理创新必然涉及新技术运用、业务流程改造或者人力资源调配，注定不会一帆风顺，必须积极稳妥地予以实施。如果没有一套经过深思熟虑的实施方案，或不能及时调整管理创新的步伐、步骤，又或不能获得员工理解，往往可能导致管理创新的半途夭折。

二、管理创新的动因和阻力

前面已经提到，管理创新存在一定的风险。要想成功地实施管理创新，达到预想效果，必须对有利于企业管理创新的因素加以利用，对阻碍管理创新的因素予以化解和排除。

1、管理创新的动因

(1)外部动因。一是新思想、新技术的出现。一种新的管理思想、一项新技术的诞生，往往可能推动整个行业管理方式的转变，面对竞争日益激烈的市场竞争，企业犹如逆水行舟，不进则退，忽视新思想、新技术的运用，就很有可能使企业的管理方式趋于落后。二是社会和文化环境的改变。随着时代的前进，人们的价值观念、兴趣爱好、行为方式都在不断变化的过程中，需要企业不断对管理方式进行调整，更好地适应这种改变。三是资源环境的约束增强。随着人口数量的不断膨胀和人类活动的日益频繁，人们越来越普遍认识到很多资源不可再生，生存环境一旦破坏难以修复，从而使人们对资源和环境的保护意识日益增强，这也对很多企业的管理运营提出了新的要求，以适应日益严峻的资源环境形势。四是经济发展水平的不断提高。经济水平提高的结果，是可供人们选择的新产品、新服务越来越多，人们对生活质量的要求越来越高，企业必须不断进行自身调整，提高生产力。

(2)内部动因。企业管理创新的主体不只是管理者，也包括被管理者。企业管理者总是在追逐成本的最小化、利润的最大化，这促使管理者不断寻找企业运营管理中不合理、效率不高的环节，谋求改良或改革途径。同时，受市场竞争环境的影响，企业管理者有一种自然的危机感，主动寻求创新、超越竞争对手的方式和方法。而对于被管理者而言，他们是管理制度、管理方式的受众，按照组织行为学的理论，这些管理制度、管理方式是否合理，也直接关系到被管理者的工作满意度，关系到被管理者自身价值的实现，对他们而言，也有一种改良管理方式的愿望，这种愿望也同样是企业进行管理创新的内部动因之一。

2、管理创新的阻力

尽管企业管理创新有着有利的外部、内部动因，但它的推行绝不可能一帆风顺，它必然面对以下一些因素的阻力。

(1)文化因素。企业文化伴随企业的成长不断强化。在中国，受东方文化的长久熏陶，企业普遍较为缺乏创新、冒险精神。另一方面，存续时间越久或者规模越大的企业，愈加趋于保守。对于这些缺乏创新、冒险精神的企业来说，他们往往会担心创新的管理方式可能导致企业的状况不如从前，会使企业走下坡路。

(2)利益因素。在特定的管理模式下，总有部分管理者或被管理者获得一些特定的利益。一旦企业进行管理创新，很有可能触动他们的利益，甚至让他们砌底失去特定利益。一经权衡，这些既得利益者会采取各种方式抵制管理创新的推进。

(3)习惯因素。对于一些长期在某种管理模式下工作的管理者和被管理者而言，他们已

经习惯于他们日常的工作方式、内容，害怕适应不了新的工作方式和内容，或是无法掌握新的管理技术，从而对管理创新怀揣一种抵触情绪。

(4)认知因素。尽管管理创新与科技创新同样重要，但是相对于科技创新而言，管理创新显得较为“隐性”，且其产生的效果，往往没有科技创新带来的效果那么直接，因此往往也容易得不到足够重视，难以保证实施力度。

三、企业增强管理创新能力的途径

1、建立创新型的企业文化

企业管理创新的主体是全体管理者和被管理者，他们都有可能成为管理创新的发起者和执行者，缺一不可。因此，必须在企业建立一种与时俱进、敢于创新的文化氛围，帮助员工培育和建立创新观念，让他们充分认识到企业要生存、要发展，就必须始终依靠创新。一旦企业全体员工建立起了乐于创新、勇于创新的价值观，企业的发展也就获得了源源不断的动力。例如，海尔连续14年以年均82.8％的速度高速前进，就得益于其创新型的文化激发出的发展活力。

2、建立有利于管理创新的组织结构

从西方企业的创新实践来看，为了应对日益变化多端的外部环境和市场需求，增强管理创新和适应能力，其组织结构逐渐朝着三个方向发展：一是小型化。即对企业进行“化大为小”，把大公司分解为小公司或模拟小公司，鼓励小公司担负职责，激发创新活力。二是扁平化。随着企业的发展，管理层次不断增加，企业的管理呈现官僚式的低效率，因此目前很多企业开始在组织结构设计上采用管理层次很少的扁平结构。例如日本的丰田公司，从总裁到第一线基层管理员工之间只有五个层次。三是有机化。也可称为组织结构的柔性化。有机的组织结构类似一个生命有机体，这种组织结构在复杂多变的条件下显示出良好的适应性，可以及时地对外部环境的变化作出灵活而有效地反应。对我们国内的一些大型企业而言，在一味强调“做大做强”的同时，也应该向国外先进企业学习，吸收借鉴他们这些优化组织结构的做法，不断增强自身创新和适应能力，才能在复杂激烈的未来市场竞争中保持竞争力。

3、建立学习型组织和知识分享机制

21世纪是属于知识经济的时代，各种新知识、新技术、新思想不断更新，企业必须努力将自身打造成学习型组织，才能不断从外部吸取新知识、新技术、新思想，才能保持企业的知识、理念不至于落后。而外部不断更新的新知识、新技术、新思想，正是企业管理创新的源头。“问渠那得清如许，为有源头活水来”。企业管理创新的过程，实质上也正是结合企业自身实际，对这些新知识、新技术、新思想加以吸收应用的过程。与此同时，当外部这些新的东西吸收到企业内部后，还应当建立起知识分享机制，每个员工都奉献自己所知道的东西，并随时可以学习他人贡献的知识，互通有无，更加有利于企业员工的知识积累。

4、建立管理创新激励机制

管理创新激励机制的建立，有利于激发员工研究、提出管理创新方案的热情。事实上，仅仅依靠少数的管理者，很难使企业持续保持管理创新的动力，也很难全方位地在企业内部开展管理创新，必须充分调动、发挥全部员工的创新热情和聪明智慧。现代人力资源管理理论认为，仅靠单纯的行政命令无法最大限度地发挥员工的潜力，个人的创新能力和适应能力远远超过企业的期望，同时员工同样能够进行自我管理。对企业的高层管理者而言，所需要做得就是把创新的权利真正赋予每一位员工，给予员工持续的创新支持，充分发挥员工的创新自主性。例如丰田公司，它之所以能够成为全球汽车企业之首，很大原因在于它每年有100万个创新，人均贡献35条创新，这也是它保持持续发展的关键因素。在国内很多企业，都建立了员工创新建议一旦采纳即给予物质奖励的措施，这样的措施和机制无疑对加强管理创新是十分有利的。