精细化管理 高利润的秘密

第一篇：精细化管理 高利润的秘密

智慧365—企业管理在线学习领导者

精细化管理 高利润的秘密

更重要的，通过电子管理系统对客户需求的记录，更便于商场分析客户资源与需求，从而细化产品分类、重置产品组合，实现更大的销售利润。

老子的《道德经》中说，“治大国，若烹小鲜”，把每一个环节都做好，才能办好事。细数世界500强公司，无一不是先做好精细化管理，高利润自然产生。2012年中国零售细分市场增幅，百货10.3%，超市8.7%，餐饮13.6%，专业店5.3%。对百货店增幅来说，细分市场效果不错，从快速经济发展到后面的中速发展也是必然的因素。细分市场更有利于精细化管理。

精细化管理的概念起源于20世纪初的美国。1911年，25岁的泰勒在钢铁工厂工作期间，通过对工人操作动作的研究和分析，改正错误动作并确定合理的操作方法与工具，而发表了《科学管理原理》一书。这是世界上第一本精细化管理著作，有意思的是，理论形成于美国，应用与发展却实现在日本，以日本丰田汽车创造的丰田精益生产方式（TPS）为杰出代表。现代精细化管理建立在常规管理的基础上，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

目前中国的百货行业发展波动大，销售额毛利额下降较为严重，增长率下降明显，新的业态层出不穷。在一系列问题的背后，精细化管理是有效推动百货业转型与发展的强劲动力。细化员工管理职能

传统企业的员工结构从最上层的领导者到核心部门的主管大都是深度通才型，这就是没有对企业员工进行精细分配的管理。事实上，一个企业的核心领导者必须是整合型经营者，供、产、销、人、财、物每个部门的领导者应该是结构型的管理者。企业必须把传统的员工结构改造成以“结构型”为架构，以“整合型”为核心，在“结构型”之下是深度通才型的金牌人才结构。只有对员工进行精细化的分配管理，企业才可能有一个获胜的坚实基础。

零售行业中，一线销售人员直接同消费者接触，他们的一言一行代表着企业理念与态度。但目前百货业存在着服务人员不搭理客人、未从消费者角度出发而推荐商品等，这就需要企业树立销售人员的角色意识，细分员工责任，真正以服务消费者为己任。企业可以要求每一个单品负责人给自己定目标，设定“万元目标”、“两万目标”等等，在完成的基础上逐步提高提升每件商品的最大销量，从而提升整体销售额。

员工流动性大是另一紧要问题。留住人才就是留住企业，百货企业应该在实践中将精细化管理的理念变为管理人员的自觉行为。比如在招聘时细问员工的经验与特长，给员工公平、公正的工作环境，出现问题时耐心细致地为员工做思想工作等，精细化与人性化管理相结合，贯彻到管理的每一个细节当中。

深入调研顾客需求

丰富百货店的服务，实现精细化管理，才能对顾客完成更精准的营销。什么类型的顾客购买什么品牌，什么时段购买的，同一品牌产品哪种款型最受欢迎，这些都要提前做好调研。商场针对分析数据，对不同的顾客分别使用不同的促销手段，可有效维护商场的优质会员。一些会员甚至能够带动朋友圈推荐商品，这一点在信息时代是非常重要的。

以往百货业营销更多的通过短信与相关电视广告的方式，现在就需要考虑到客群，中高端大部分的客群相对比较传统一点。80、90的营销方式不一样了，微博、微信、社区都是极受欢迎的。相关主流的，或者本地有品牌号召力的、意见领袖的网上的达人，也要做相应的营销工作。

阳光百货集团杜晓彤在第十一届中国百货业高峰论坛上指出，“会员方面可以通过APP形式，这不仅利用了百货业自身的资源，通过线上和线下的双重管理，可以更全面而有效地为消费者服务。”

体现在进货及供应商管理上面，就是揣摩顾客的想法，提供差异化货品及服务。消费者有了更多、更实际的选择，生活方式有了新的参考，才会更愿意到实体店购物。电子管理设备的应用

传统销售和电子商务的融合，对行业的流程再造有着重大意义，对移动POS系统的需求也越来越多。在百货单品管理方面，电子开发方面作用越来越大，国内一线城市百货两三年前已经开始做一些尝试。香港新世纪百货，首都机场T1、T2、T3号航站楼的店面都有设置。

把所有的需求融合到一个手持端，有利于获取信息，进行相应的支付。拍档科技总经理孙凯锋在百货业高峰论坛上说道，“移动POS最重要的特征一定有支付功能。商场可主要在专柜收银、移动销售、会员管理、单品管理等几个方面实现管理。移动POS要通过银联认证，要把金流和信息流归拢到一个设备上，如果没有银联认证的支付，很难直线金流的流程。”平板电脑在百货中的运用。这个产品在2009年投放到市场，可以灵活运用。手持平板，底座形成一台传统的POS。不仅可以随意移动，还可以和消费者互动，进行信息的交流，提高消费者的消费体验。除此之外，柜台的电子开票、专柜的单品管理、专柜收银、会员卡的管理、VIP的导购、统一促销的管理等功能均可实现。

更重要的，通过电子管理系统对客户需求的记录，更便于商场分析客户资源与需求，从而细化产品分类、重置产品组合，实现更大的销售利润。

中国的百货行业发展波动大，增长率下降明显

精细化管理是有效推动百货业转型与发展的强劲动力。

通过电子管理系统对客户需求的记录，更便于商场分析客户资源与需求，从而细化产品分类、重置产品组合，实现更大的销售利润。

第二篇：收入来自核心竞争力,利润来自精细化管理

收入来自核心竞争力，利润来自精细化管理

企业经营，利润是核心目标之一。在目前整个中国的市场环境下，企业赢利殊为不易，辛苦一年，盘算下来，大部分的企业主估计都在感叹：累的半死还不如去打工。

经营大环境的问题，从来都是有好有坏，有风险也一定会有机遇，哀鸿遍野之下也一定有人喜笑颜开。经营大环境我们可以去利用，但无法去改变和控制；而企业自身经营管理的好坏，则是我们切实能把握的事情。企业经营管理涉及的内容很多，核心问题其实只有两个，一是如何创收；二是如何赢利。

一、收入来自核心竞争力

收入是利润的源头，创收是企业经营管理的重中之重，这个重要性无需我们赘言，这里需要强调的是收入来自企业的核心竞争力。

企业的核心竞争力是什么？怎样提升企业的核心竞争力从而能不断扩大创收了？

1、首先，我们来看看企业的核心竞争力是什么？简单点说就是企业是靠什么带来收入的？

从这个角度看，企业与客户的关系是核心竞争力；企业的市场准入是核心竞争力；企业的技术是核心竞争力；企业的商业模式是核心竞争力；企业掌握的自然资源是核心竞争力；企业积累的渠道资源是核心竞争力；企业的低成本控制也是核心竞争力。举几个例子：

关系型企业在中国很多，有关系就有收入，官商勾结的事比比皆是。一荣俱荣，一损俱损。

中国的一些制药企业的商业模式也很简单，无钱投入研发新药，等着国外药企专利保护失效进而靠仿制和低成本打市场。

山西的煤矿企业众所周知，好的时候，企业主子女结婚的花销也让人瞠目结舌；现在，陷入班房的也有不少。

苏宁、国美靠集中式卖场淘汰各电器零售店；京东靠互联网模式威胁苏宁、国美以及让海龙、科贸等电子卖场一蹶不振，这都是典型的靠商业模式创新形成的核心竞争力。

在中国，以核心技术为企业核心竞争力的企业真是太少了。小米是很不错，但手机核心技术上它仍然只是一个组装企业，高通才是最终的受益者。从这个角度看，我更看好华为。

2、其次，我们再来看看企业应当如何提升自己的核心竞争力？ 这里需要大家明白的只有两点：

第一、企业首先要生存，企业擅长什么就发展什么为核心竞争力，创收是第一位的。

第二、商业模式和核心技术才是终极竞争力。商业模式还是相对比较好实现的，核心技术的投入也可能是无底洞且没有任何效果，大家要慎重。这两者之间，笔者更倾向于核心技术能让企业收入更丰厚和收入更持久。这里再拿小米来做例子，小米的营销模式创新让它发展迅速，但当别人学习和模仿后，小米的前景堪忧。当然，NOKIA也是技术型的公司，它也倒掉了，核心技术也不是唯一的。

二、利润来自精细化管理

企业有了收入就一定能有利润吗？非也，当企业大手大脚，收入再多，利润也可能没有。

大家都明白，创收一元钱有多难，而费用节约一元钱则相对容易的多，但是，这一元钱对企业利润来说都是一样的。尤其是企业大到一定规模，如何让企业少花钱，多创收从而让企业投入产出效率最大化是企业经营管理除打造核心竞争力以外最重要的事情。

1、这里，首先要澄清的是节约是大方向，但光喊节约是不行的。

有些企业主知道要节约，要省费用，但不知道如何节约费用，有时节约了小钱，花费更多。企业经营中经常见到很多让人啼笑皆非的事例，这里举几个例子。员工要求涨薪，我见过企业主给员工涨薪但打折的事情，最后，员工加了薪水，反而不满意，消极怠工。企业主多花了钱，反而导致效率更低。

某些销售不出业绩，企业主控制费用报销，捆住销售的手脚，但工资照发。企业经营困难，太多的企业首先想到的是缩减研发团队，销售团队以及业绩不好的经营团队，反而后勤团队安然无恙。

凡此种种，不再多谈，这里最重要的提示是花钱有效率才是省钱，省钱但效率降低反而是种浪费。

2、企业首先要清楚费用都花在哪里了，投入产出效率如何 投入产出效率是指企业的费用直接或间接产生收入的效率。

以销售为例，销售签单有毛利收入，某个销售在经营周期产生的所有毛利收入除以这个销售的所有费用，包括：工资、社保、销售费用等的比例就是这个销售的投入产出比。这个比例如果是10，也不一定企业能有净利。只能说企业在这个销售身上花了的费用产生了10倍的收益。企业在了解了这个投入产出比以后，就可以有针对性的淘汰效率地下的销售人员，鼓励效率高的销售产出更高的投入产出比例。

本着这个思想，企业经营管理要做的是了解收入有多少；了解费用花在哪里了，是多少；收入和费用的投入产出比是多少。在这个基础上，缩减效率低下的费用，提升整个投入产出比。

3、企业需要精细化管理提升效率

企业要做到高投入产出比，核心是精细化管理，要建立经营分析体系，实时了解相关数据从而进行修正和改进。

来源：微信公众号 轻松管科技

第三篇：经销商利润管理

经销商利润管理

牵住经销商的“牛鼻子”

大品牌业务员一进门，经销商劈头盖脸就是一顿抱怨：“做你们品牌跟做苦力一样，一车货比不上人家一箱货赚钱。人家就看见我每天一车车往外送货，说我生意做得大，谁知道每天这么多人，这么多年，人吃马喂，做你们的产品连油钱都挣不出来！”

小品牌业务员一进门，经销商迎头就是一通臭骂：“你看看你看看，你们的产品都长毛了！当初说得好好的，做你们的产品卖一件顶人家卖两件，现在人家卖10件你们也卖不出去一件。每天门口小猫三两只，哪里有顾客上门，一天卖这点货连房租都不够付。赶紧跟你们厂里说说，给我搞点促销把库里的货清了！”

中档品牌业务员一进经销商的门，看到的还是一张臭脸：“你说你们这个牌子，讲销量比不过人家大品牌，讲利润又不如小品牌。你看看人家的产品，要么能跑量带货，要么能赚钱，你说你们这个牌子有什么好处。赶紧打申请把目标降一降，任务完成不了没了奖励，我这一年可就算白做了！”

所有品牌的业务员都会被经销商搞得一脑门子郁闷：这是怎么了，难道现在生意真的这么难做？真有那么一部分业务员，被经销商的抱怨给忽悠住了，觉得好像欠了人家天大的人情，所以厂里资源能争取的就给争取，经销商拿来的广告费发票，做没做就把字给签了，经销商卖点赠品、截留点政策，也睁只眼闭只眼。也许有一天，经销商把厂里资源都变成了兜里的现钱，你的市场却被搞得奄奄一息。

利润是经销商的“牛鼻子”，经销商利润管理就是那个牵牛鼻子的绳子，你有没有把绳子抓在手里？

经销商利管理什么

要真正做好对经销商的利润管理，实现双赢，首先要对经销商利润管理有正确的认识： 区分经销商的不同利润

经销商和利润按来源途径大致分为两种：一种是和厂家合作中的正当利润；一种是在市场操作中的不正当利润。

正当利润是指经销商在和厂家的合作过程中，通过提升销量，运作市场，达到一定的销量目标和市场操作要求，所获得的经营利润和厂家奖励。这部分又叫做显性利润.另一类正当利用，是经销商在市场操作过程中，遵守厂家要求的各项制度，按照厂家要求运作市场，得到的厂家费用补贴和奖励。这部分又叫做隐性利润.。

不正当利润是指经销商在和厂家合作的过程中，通过违规操作、扰乱市场、截留政策等违背厂家要求的方式获得的利润，包括：截留政策、虚报费用、异地冲货、挪用资源、违反厂家价格政策、倒卖赠品、残次充正品等。管理经销商利润，肯定是保持厂家销量和市场的稳定增长、品牌形象不断提升的前提下进行的。因此，经销商利润管理包括两方面内容：一要帮助经销商的合理利润实现增值；二要坚决制止和打击经销商的不正当利润，维护市场稳定和销量健康成长。经销商利润应该来自市场，而不是厂家 “会哭的孩子有奶吃”，是销售人员公认的“铁律”，指的是谁擅长内部沟通，能够获得领导的理解，降低销售目标，或者争取到更多资源，谁就容易出业绩。这话本来不错，拥有高明的内部沟通能力，能够获得厂家支持，自然容易开拓市场提升销量，从而使经销商获得更大的利润。厂家的资源本来是启动市场的“助推器”，劈开市场壁垒的“利斧”，钓起销量“大鱼”的“香铒”，可是现在很多业务人员却把这本好经念歪了，他们和经销商一起把助推器当作车自己开走了，把利斧当作柴塞进自己的灶膛里了，把香铒当作大鱼吃进了肚子里。厂家启动市场的资源变成了经销商直接的利润来源，市场不温不火，销量不见起色，厂家和商家的利润自然无法得到保障。厂家的支持自然要争取，但厂家资源就像是“年三十的饺子——有它要过年，没它也要过年”。必须要让经销商认识到：利润，是来源于市场，而不是来源于厂家。厂家的资源是帮你带来销量的，而不是给你带来利润

经销商利润管理，从堵住经销商不正当利润的方面，是为了维护市场和渠道稳定，保证品牌和销量健康成长；从帮助经销商提高正当利润的方面说，是为了提升经销商的忠诚度和销售积极性，从而快速提升产品销量。所以，经销商利润管理的终极目的是为了厂家品牌和产品销量的提升，这是每一位厂家业务人员牢牢记住的。

经销商不该捞的十条“鱼”

现实中，由于企业经营管理缺失、业务人员失职和渎职，以及经销商求利心切，导致大多数经销商容易陷入向上游（厂家）“捞一把”的误区，不能形成良性盈利模式，最终导致市场出现极大被动。

经过观察，企业需高度关注经销商不该捞的十条“鱼”： 第一条鱼：推广费用截留得利

现象：当厂家制定出一系列市场推广策略和费用支持后，经销商不能将费用全部用于市场。如：某饼干企业根据“独立包”新产品上市需要，在某市场推出20%的品尝包（印有非卖品字样）派送方案，经销商却擅自将一半的品尝包拆“散饼”销售，剩余的才进行终端派送。后果：企业制定的推广方案和费用支持是为了迅速打开市场，打击竞争对手的，若经销商将支持广告费用截留，会造成策略在执行中大打折扣，从而缺乏市场冲击力，最终造成厂家花了钱，市场不见产出，经销商也赚不到更多的钱。第二条鱼：虚报费用得利

现象：经销商虚报各类费用得利，如商超的进店费、堆头费、陈列费、店庆费、活动费、导购人员费等，没花的费用说花了，花得少的费用说花多了，通过各类名目繁多的费用向企业要钱。

后果：厂家屡次投入后发现市场投入产出不成正比，在质疑业务人员能力的同时，会怀疑经销商的实力和网络控制力，进而转移费用支持方向，向投入产出比高的市场倾斜。第三条鱼：特价造假得利

现象：当厂家在超市推出某款产品特价时，产品的“特价”低于经销商的“进货价”，经销商派人将特价产品购回，在赚取费用支持的同时，还给厂家制造咄了产品“快销”的假象，继而向厂家要进一步的费用支持。流通经销商会在厂家针对一部分“迟销”产品消化时，申请到费用后，口头上说把货铺下去了，实则根本没铺货，过一段时间说迟销产品又退货了，继续向厂家要钱。

后果：“特价”没有把该消化的产品消化掉，也没真正形成市场消费，打击竞争对手，经销商在赚取眼前利益的同时，实际上是在掩耳盗铃，欺人欺已。因为，当厂家取消对你的继续支持后，那些产品还是会烂在你的仓库里。第四条鱼：贿金换费用得利 现象：经销商主动或被动地向业务人员，甚至是向企业管理人员行贿，甚至是向企业管理人员行贿，贿赂方式或明或暗。明的方式常常是双方直接“交换”，经销商给厂家营销人员好处费，营销人员给经销商申请相应的各类费用；暗的方式如经销商和业务人员一起打牌，主动输钱。

后果：厂家业务人员一旦从中捞到好处，就会不断索取，最终导致厂家投入的费用一部分落到业务人员手中，经销商自己再收起一部分费用，市场实际投入大大减少，不能满足需要。而且，一旦被企业发现，在业务人员被“炒掉”的同时，经销商也可能失去企业重视。第五条鱼：压货得利

现象：由于企业对于业务人员的考核目标是企业的出货量，每到月底，业务人员不得不向经销商压货。而业务人员要向经销商压货，就不得不给经销商申请特定的压货“费用”，或向经销商承诺下月给予更大的支持力度。

后果：压货导致经销商每到月底就被搞大“肚子”，还没消化完时，又被压货撑大“胃”，日子一长，经销商难免患上“肠胃病”；而业务人员习惯于靠压货转嫁自己该承担的压力后，就难免颐指气使了，若你不同意压货，他就要换个“空肚子”（换经销商）去压货。第六条鱼：缓进货得利 现象：如果说压货得利是经销商被动得利的话，缓进货得利则是经销商主动在进货时间上谋取利益的一种途径。如：某经销商按正常销售速度该进货时，却有意推迟进货速度，进而向企业大谈市场操作如何困难，竞品促销力度如何大，向企业申请更大的促销费用支持，一旦业务人员急于要经销商进货，就会给予经销商更多的费用支持。

后果：业务人员也不是傻子，双方在“该进”与“不能进”之间内耗时，白白丧失着市场机会，而且导致经销商和业务人员都不能集中精力做有效的工作，做能够带来销量持续增长的工作，甚至不欢而散。第七条鱼：窜货得利

现象：不少经销商完不成销售任务时，就低价向别人卖得好的市场窜货，以获得基本利润和完成任务后的返利。

后果：窜货的结果必然是渠道冲突，产品价格透明化，当渠道各环节没有利润保障时，经销商根本无法再操作这个市场了。而且，企业大多会对窜货严格处罚，经销商也许因此招致“杀身之祸”。即使企业不管，一个恶性窜货的经销商，也必然会遭受周围经销商的“围攻”。第八条鱼：恐吓得利

现象：“再不给追加促销，我就不做了”，“产品再不降价，市场就死了”。第九条鱼：掺假得利

现象：这主要集中在一些散装产品上，如在冷冻食品行业，汤圆、饺子、粽子等散装销售量较大，而且一些正规厂家也有相当一部分产品靠外协厂加工，经销商进正规厂家的货卖得快但赚钱少，于是经销商自己进一些小厂的货，往冷库里一掺，就都成了正规厂家的产品，卖出的价格都一样，利润迅速提高。

后果：掺假后的产品质量参差不齐，严重影响消费者的品牌忠诚，一旦被媒体曝光，会砸掉自己和企业辛苦养大的品牌。第十条鱼：骗货得利

现象：经销商利用厂家货款结算方式上的漏洞，采用不卸货不付款、少付款，或汇票有意识出小差错等方式，骗取货款。

后果：这些经销商严格来讲，已走在触犯法律的边缘，他们只会赚到一车的货，而不会赢得市场，也必然会被市场淘汰。

怎样识破经销商“哭穷” “哭穷”，是经销商对付厂家业务人员常用的手段。怎样识破经销商哭穷，掌控他的利润情况，通过利润分析来引导他的操作思路呢？

ROL，又名投资回报率，是评估投资能否获得令人满意的回报的指标。ROL指标是经营管理、计算损益的神兵利器，也是看透经销商利润的火眼金睛。基础：注意收集市场信息

对内：经销商业务人员的工资水平、车辆的费用、资金的构成（哪些是银行代款，哪些是自由资金，哪些是民间融资）、门市房租、水电费用、税务金额、招待费用等等，这些信息，通过经销商的业务员、司机、会计，全都可以不费吹灰之力地了解到。了解到这些信息，就能够大概估计出经销商的运营成本，是谓“知已”。

对外；经销商运作的基他品牌的销量、毛利水平、各项政策补贴力度。其他经销商操作的和本品牌的相当档次，价位的品牌的销量、毛得和政策。这些内容只要多在市场上走动，也能够了解个大概，如果跟超级终端有较好的客情关系，往往还能拿到复印件。有了这些情报，自己品牌和竞争对手之间的优劣就呼之欲出了，是谓“知彼”。应用：合理使用ROL指标

ROL%=净利/平均投资额*100%

净利=毛利-费用

平均投资额=库存+应收帐款

掌握了这个公式就能够评估经销商的利润状况了吧？不是的。要想运用好这个指标还要遵循以下三个原则：

1、以百分比表示，而非金额。

2、以同样的时间区间来衡量。

3、以投资净值来计算，而非总资值。

掌握了以上三个原则，你才算是真正掌握了这把利器，能够用这个指标来分析问题，得出正确结论。

当你做到知已知彼，又手持利器的时候，基本上不可以“战”了。不要误会，这里说的战并不是拿着这些数据去和经销商吵架，或者干脆另立山头，而是抱着一个谦虚、探计、共赢的心态去和经销商“算帐”，拉着经销商老板做一个经营分析。给经销商制订一份盈利方案

厂家不是取款机，向市场要资源，从市场中赚钱才是经销商的利润之道。经销商必须通过提升自身的核心竞争力，获得超值的显性利润，而不是通过采取追求不正当利润的短期行为。业务人员可以帮经销商制作一份详细的市场运作计划，通过这份计划改变经销商的经营意识，使市场从销售型向经营型改变。

一、对产品资源进行优化组合

主要有两点：一是针对经销商“做多赚多”的心理，选择产品一定要适合自己。虽然经销商有一定的网络资源，但并不是所有的产品都合适，应该把限有的资源集中于自己的优势项目上，从而形成核心优势。

二是对已有产品的优化。一般而言，经销商对市场成熟产品往往推广力度较大，对于厂家投放市场的新产品推广比较谨慎。成熟产品由于利润相对较低，需要销售量的保证，而新产品虽然利润高，但是短期内销量上不去。因此，很多经销商往往很矛盾。

对此，可以给经销商两点建议：对于成熟产品，要尽量降低经营成本；对于新产品的推广，要站在提升本身品牌的高度，加强市场推广和提高铺货率。

二、提升经销商经营能力，优化经营环境

很多经销商对产品的进销存、销售差价、费用成本等方面概念模糊，认识不清，没有定期盘点经营状况的习惯，年终出现大量的应收帐款和不合理库存，自然影响利润。厂家的业务人员可以每月带领双方的财务人员，对产品进行经营盘点，并把公司所用的财务系统向经销商推荐，以便更加准确和快速。在盘点时，重点关注核心产品的数量、成本、利润。尤其是产品进销存的数量、资金量（进款、出款、余款、应收款）、毛利、经营费用等具体数字要清晰。

通过对进销存的分析，发现存在的销售结构缺陷，如果压货太多就会造成渠道堵塞；如库存出现空间，除了会损失掉销量，还会让竞争对手有机可乘。厂家业务人员根据这些数据，每月给经销商提供一份经营本公司产品的投入产出比分析和调整建议，有了这个分析，经销商才清楚各产品对自己生意的的贡献度，才清楚自己生意的重点及下一步应该采取的措施。最后确定合理的经营组合。另一方面，要加强对经销商业务人员的培训。在了解业务员的需求前提下，制定对应的培训内容，根据经销商存在的问题，进销存管理、分销商管理、营销政策管理、终端管理、促销技巧、导购技巧、行业发展趋势、直营零售商营销政策运用、工厂销售流程、谈判技巧、促销策划等培训都是经销商业务员所需要的。

在经营意识树立的条件下，推行这些具体措施，将极大提高经销商的经营能力。

三、加强市场管理，和厂家保持顺畅沟通

所有厂家对经销商的违规操作行为都深恶痛绝，发现后都会给予一定的处罚。其实，经销商在经营过程中最大的利润损失来源于窜货、乱价、甩货等扰乱市场秩序的行为，因此可以建议和经销商建立厂商一体化合作共赢的模式，从根本上杜绝违规行为的发生。

对如何保护市场价格，可以承诺采取以下措施：做好产品差异化供货，按特价产品和利润产品系列和型号进行供货，如甲经销商卖瓶装，乙经销商就卖罐装。在传统渠道与特殊渠道的价格管理方面，通过价格政策的合理制定来调控终端零售价格，如给予特殊渠道的供货价格，为传统渠道卖场的最低零售价限价。

在窜货、甩货方面，可以采取识别码以及暗码的形式进行双重保护，制定合理的阶梯奖励，减少区域间价差，同时可以在区域市场监察小组，以保护经销商的利益。

第四篇：多家银行行长否认高利润

多家银行行长否认高利润

行业实际利润约2千亿

2012年03月11日08:10

今天早上9点，全国政协经济组的小组讨论是在委员们关于“银行利润”的话题中热闹开场的。

国家税务总局原副局长许善达抱着一台电脑，指着新闻稿念道：“银行挣钱如何让大家心服口服？全国人大代表、全国人大财政经济委员会副主任委员吴晓灵称，中国银行业巨额的利润的确有不合理的地方„„”

许善达还没念完，中国进出口银行董事长李若谷就急了。他大喊：“不对！她不清楚情况！”

李若谷是大嗓门，他一激动，大家都笑起来。

许善达继续抑扬顿挫地朗声念道：“去年年底，民生银行行长洪崎说，银行利润高到自己都不好意思公布„„晓灵同志说了，银行业存贷利差相对较高，某些收费不透明，准入门槛高，确实有些不合适。”

笑的人更多，李若谷更急了：“商业银行就一个责任：是不是把经济搞活了，国家还有股东的投资是不是增值了。银行的利润给了政府，财政就有钱做事了！” 人们盯着银行的钱袋子首先看利差。目前我国存款利率是3.5%，贷款利率是6.56%，息差超过3%，高于国际平均水平。有评论指出，利差是由政府强制规定的，这就导致银行“躺在金山上”，不赚钱也难。

在另一个会场，本报记者向中国工商银行行长杨凯生提及上述话题时，他的语气也急促起来：“这都是不太了解情况的说法。在世界上范围来看，中国银行的利差是不高的，是偏低的。为国家为股东挣钱有什么错？”

今年两会以来，对银行暴利的拷问总让行长们难堪。“现在弄得银行行长在外面都不敢讲话了，应该有个正确的引导。”前两天，全国政协委员、中国农业银行副行长潘功胜表示，“银行业利润没有与工业企业背离，并不是价格提高带来的。”

2月17日公布的数字显示，去年银行业利润10412亿元，创历史新高，平均每天赚得约28.5亿元。

李若谷在会后接受本报记者采访时表示，这10400多亿拿去补充资本金就需要8000亿，就剩2000多亿了，绝没有大家想像得高。

“不要以偏概全，不要盲人摸象，要全面地看问题。银行这几年的发展也是与经济发展相适应的，他们给国家做了很多贡献，也等于给老百姓做了很多贡献。”李若谷说。

（中国青年报）

第五篇：高范庄小学精细化管理实施细则

高范庄小学精细化管理实施细则

为深入贯彻乔集乡中心学校学校精细化管理的要求，落实县教育局精细化管理的精神，根据乡中心校要求，学校内部实施精细化管理，努力提高我校的精细化管理水平，营造教育教学精细化工作氛围，使学校管理精、细、实，并具可操作性，特制订细则如下：

一、校园管理精细化细则

（一）结合学校实际，进行整体规划，制定学校的近期、远期发展目标。

（二）实行以分块梯级管理为主，分条分线管理的模式。充分发挥学校、班级的工作积极性，力求人人有事做，事事有人管。具体分解为以下五块：

1，是分块梯级管理：将学校工作分行政、教学、德育、后勤管理和班级管理四大块。高瞻负责全面工作和教学管理工作;高运德负责后勤管理工会工作；刘永峰责德育、安全、班级管理工作。

分管领导职责：对分管的工作做出中长期规划落实具体工作。

在本职范围内创造性地开展工作，落实学校对该项工作的要求，完成各项工作任务；做好教师学生的考核工作，及时检查、总结、反馈、整改。学校工作，可谓千头万绪，要将工作做到细处，落在实处，大家要分工合作，有全局意识，将全校工作有机结合，避免工作冲突。

为教师和学生创设良好的教学环境和学习氛围是学校工作并不可少的环节，校园力求达到“绿化、美化、净化”。

1.绿化：我们追求以绿为主色调，充分利用每一个可绿化的地方，增加绿色。追求可持续发展，花草树木的布局错落有致，疏密相间。

2.“让每一面墙说话”在墙上做文章，是我们对校园文化墙的构思源点。我们本着“高品位、儿童化”的原则，对学校的墙壁进行文化着装。让每一面墙所说的话，和它的外在形式和谐统一。

3.标语：体现“文以载道”的教育理念，动，是主动出击的一种人生态度，静是一种内敛、智慧的含蓄，以静制动，动静结合，显示出我们所追求的教育理想。4.班级文化建设：高度重视班级文化建设，通过班级文化建设带动校园文化建设的发展，提高校园文化建设的内涵。《小学生守则》、《小学生日常行为规范》和激励性语言要张贴在教室内，教室两侧有名人、名言，且清洁卫生、美观大方。

二、德育管理精细化

1．强化班级管理。要根据德育递进层次的目标体系，严格要求各班开展相应的德育教育活动，进一步完善《班级量化管理考核细则》，对于常规工作要做到每天有检查反馈、每周有小结评价、每月有评比表彰。年终要依量化考核评选先进班级、优秀班主任和相应的评优项目，并进行表彰奖励。

2．全力培养高素质的教师队伍

以校本培训为主要途径，使青年教师成长为骨干教师、学科带头人，调动和发挥他们的主动性和积极性。

（一）是狠抓教育观念转变。使广大教师树立了以学生发展为本，为学生终身发展奠基的教育理念，树立正确的教育观、人才观、学生观和质量观，着眼于人的全面发展、主动发展、和谐发展。

（二）是狠抓师德建设，提高教师素质。定期举办师德培训，评选“师德标兵”、“先进个人”等活动，推动师德建设深入开展，从而使全校教师树立忠诚和献身教育事业的职业情操，形成“团结协作、争先创优、追求卓越、敬业奉献”的教师从业精神。

（三）是建立竞争机制，优化师资队伍。通过培养，使教师队伍不断优化，使不同层次、不同类别教师的内在潜能得到充分发挥，最大程度地实现其自身价值，使教学名师不断出现，成为学校教育教学工作的中坚力量。

3、科学施教，向学生精细化管理要质量。

向学生管理要质量是“以人为本”教育理念的具体体现。努力构建学校、家庭、社会三位一体的教育模式。

⑴构建管理网络。培养学生自己管理自己的意识，发挥学生的主动性。

⑵利用学校电视台从组织纪律、学习习惯、文明礼仪、信心教育、吃苦教育、安全教育等方面入手，培养学生良好习惯的养成。

⑶通过给家长一封信、召开家长座谈会、社区走访等多种形式加强学校与社会、家长的沟通，共同担负起管理学生责任

4、卫生管理。卫生管理人员负责教室及卫生区的管理和打扫，公共卫生区的卫生保持、厕所卫生的管理和打扫，负责教职工办公室卫生的管理打扫与保持，各分管班主任要将卫生区划分到组到人，并提出明确的职责要求。把室内外卫生、门窗、墙壁、各种设施、卫生区内的环境卫生、花草树木等方面均纳入考核范围，并要进行适当的美化和人性化提示。

5、加强封闭式管理，严格控制学生上课期间进出校。学校将加强学生请假的管理。学生上课时间进出校门必须有班主任签批的请假条方可进出学校。

6、继续加强家校联系工作。班主任要充分利用通讯、公开信等形式，密切家校联系，进一步扎实做好学生家访工作，尤其加强对特殊学生、后进学生的联系工作，并记好联系记录。

三、安全管理

1、加强领导，明确职责。学校成立安全管理工作领导小组,高瞻任组长,高运德任副组长，全体教师任组员。根据学校的安全工作规章制度，明确安全责任要求。

2、建立重大安全隐患登记及整改反馈等制度。每学期开学第一周确定为“安全法制教育周”。在教育周活动中制定计划、实施方案、并做好工作总结。班主任都备有一份师生联系通讯簿，保障家校联系渠道畅通，实现对学生的共同管理。

3、学校以课堂教学为主渠道，切实加强学生的安全法制教育，增强学生安全法制观念。班主任备好、上好每一节安全教育法制课，做到教师有教案、学生有笔记，教育有效果。

4、落实校园安全责任制。实施“领导干部带班制度”、“路队制放学制度”、“教师轮流值班制度”、“外来人员进校登记制度”、“学生外出审批制度”、“近路学生不得骑自行车制度”等。校长是校园安全第一责任人，班主任是班级安全第一责任人。校长与班主任教师签订安全责任书，把安全责任落实到岗、落实到人，一级抓一级、层层抓落实；并制定安全工作应急预案。

5、学校定期组织安全大演练，同时还制定符合本校实际的道路交通安全、防火、防溺水、防触电、防食物中毒等事关学生人身安全的防范措施。

6、经常进行安全隐患排查，及时处理排查中发现的问题严格执行安全零报告制度和书面周报制，安全工作分类建档，做到规范完整。

7、把学校安全教育纳入教育教学计划，计划、教材、教师三落实；加强安全宣传阵地建设，定期开展有针对性的安全宣传教育。

8、建立严格的开关门制度，实行定时开、关门。

9、除本校师生外，严禁外来人员随意进出校门，来访者必须服从值班人员的管理，特殊情况要到校内探访者，须经学校同意，来访者必须办理验证登记手续，以确保学生人身安全的规定及措施。

10、班主任定时清查人数，仔细核对；发现未到校学生，要及时上报，并与家长取得联系。

四、教学管理精细化

一、管理办法：以周为单位,量化得分,共20分.1．教学纪律（4分）

随时抽查，每周至少检查上报一次。

1）教师按时上、下课，上课期间不得抽烟、不得接打手机。（得1分）2）教师要严格按教学进度表、课程表上课，不经学校同意，不得随意挪用它课、随意停课，自行调课或找人代课。（得1分）

3）教师要服从学校安排，按各教学环节的要求履行其职责，认真完成教学工作量。（得1分）

4）教师执教期间，必须坚守岗位，任何人不得擅自离岗。（得1分）2．备课（4分）

教案每周至少检查上报一次

1）根据要求和本学期教学的情况，及时编排并上缴全学期的教学计划和教学进度。（得1分）

2）教案项目齐全。（1分）。

3）教案数量不得低于中心校要求。（得1分）

4）教案整洁、书写认真。电子教案布局合理，美观。（得1分）3.上课（4分）

1）做好课前各项准备工作，不上无教案、课件之课。（得1分）2）传授知识正确、教法要得当。（得1分）

3）组织好课堂教学。不做与本节课无关的事情：不看与本节课无关的报刊、不接到手机、不随意外出，不无故旷课。（得1分）

4）讲课精神饱满，教态自然，语音清晰，力求做到清楚、生动、富有感情、有启发性、激励性。（得1分）4.作业（4分）每四周检查一次

1）作业量：原则上一、二年级不布置家庭作业，三年级作业量不超过30分钟，四年级作业量不超过45分钟，五六年级作业量不超过60分钟。严禁布置机械重复和大量抄写的练习，作业次数要与课时数相统一。

2）批改要求：教师批改作业时一律用红笔，认真按作业批改符号和批改格式进行，作文要有评语。（得1分）批改日期要注明。（得1分）批改必须及时认真。（得1分）单元试卷批改及时、反馈认真。（得1分）

五、教研管理精细化

1）积极参加教研活动，及时上缴各种教学材料、课题材料等。（得1分）2）教师必须积极参学校对内或对外公开课、互相听课、评课，取长补短，每学年听课不少于10节。（得1分）

大课间活动：每天检查，活动认真（得2分）

六、后勤管理精细化

后勤精细化管理的中心和主题是节约型学校的建设。总体要求是要做到：日查、周结、月清。

1、明确岗位职责。把学校日常管理划分校园管理、校产管理、班级管理、门卫管理、水电管理、等板块，每个板块都有专人负责，层层落实。

2、具体细化管理内容，明确量化标准。把室内外卫生、门窗、墙壁各种设施、校园环境卫生、花草树木和室内外的的布局布置等均纳入量化考核范围。

3、水电节约管理。对各班、各室的电灯、电脑、电视机等用电设备定期、不定期检查，必须按规定时间关闭用电器电源。要求学生放学后洒水。

4、公物管理。各班、处室要切实保护好各项公物，开学初，要将各班的公物登记造册下发，每一处公物都要明确责任人，一旦损坏、丢失要追究相关责任人的责任。每周进行公物检查，并随时公布检查情况，及时处理责任人。

5、公物维修管理。维修方面严格执行公物维修的有关规定，凡有须维修的公物，报至校长室，批准后由具体安排维修人员进行维修，安排时要特别重视对完成时间的要求，提高维修速度和质量，尽量达到师生满意。特殊情况可口头安排，但过后需补填申请单。

高范庄小学

2012年3月28日