海尔客户关系营销案例（5篇材料）

第一篇：海尔客户关系营销案例

海尔扎根客户关系

海尔集团副总裁周云杰每天上班的第一件事是登陆海尔的 CRM网站，按地域和产品查看销售信息。作为海尔集团商流本部的负责人，他会敏感地发现任何异常的情况。事实上，此类信息在 14 年前也有，那时周云杰刚刚分配到海尔一年。“那时是铁制的档案盒，里头有海尔的销售员手写的每家商场的销售档案。”

如今，海尔的客户档案盒已经被 CRM 信息系统取代，但是周云杰强调，CRM（客户关系管理）不仅仅是一个技术手段，而是企业对待客户的态度，即使没有这些软件系统，海尔仍然会非常重视与客户的关系。

就像客户关系管理的硬件系统在升级换代一样，海尔在客户关系管理的理念上也在不断创新。现在，海尔对销售员的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。也就是说，考核的指标不是你有没有帮助海尔赚钱，而是你有没有帮助客户赚钱。

C：客户

海尔的客户主要包括以下 5 类：跨国连锁公司、本土连锁公司、大商场、加盟专卖店、专营店。其中销售额较大的为专卖店和大商场，其销售额分别占海尔总销售额的 1/3 左右，但本土连锁的增长幅度飞速提高。尽管周云杰说对每一个客户海尔都一视同仁，海尔仍然需要将有限的资源向重点客户倾斜，为此他们在总部设有大客户部，同时在全国42 个工贸公司中都设有专人为大客户服务。

海尔目前在全国的客户经理有 600 多个，平均 1 个人负责 10 个左右的客户，而海尔在全国的销售网点大概在 6000-7000 个之间。从2000 年开始，海尔将以往以产品线为单元的客户管理整合为按区域划分的客户管理。此后海尔的三类经理将各司其职：产品经理负责了解产品知识并实施营销策略；客户经理发现客户需求并满足客户需求；型号经理找寻市场机会开发新产品。

“表面上的需求只要用心都可以看到。但是要做到聆听消费者的声音，那就需要全身心投入了。”周云杰说，对海尔目前 1.6 万人的营销队伍来说，观念的彻底改变仍待加强。如果观念改变了，和客户的关系就能改变，海尔和国美电器的合作就是一个例子。R：关系

国美与海尔的关系曾经不如人意。双方在做生意的理念上有差距：国美坚持提供价格最低廉的产品，而降价却是海尔最不愿意做的事情。然而，2003 年 1-4 月，海尔与国美在北京市场上的关系发生了大转折：销售额比去年同时期增加了4 倍以上，国美成为海尔在北京市场销售额最大也是最重要的客户之一。不仅如此，国美与海尔还达成了战略伙伴关系，在北京市场上共同展开营销活动，进行强势联合。

负责海尔在北京地区销售的北京海尔工贸有限公司总经理张鹏对此变化的解释只有一个：海尔对客户，尤其是像国美这样的大客户的营销态度发生了变化。“说实话，对集团总部提出的让客户赚钱、用户满意、员工增值的说法，早先我们并没有悟透。”而在天才企业家加管理思想家张瑞敏的领导下，新的客户关系管理思想在员工的头脑中慢慢地渗透。同时，CRM 信息系统为差异化营销提供了支持。具体说来，张鹏每天登陆的海尔CRM网络为他和其他销售人员掌握整体销售情况提供大量帮助，而总部的商流本部为各地销售员搭建整体营销舞台又使各地区获得极大支持。而且，国美在北京总部的负责人通过这个网络，可以同时从海尔在北京的负责人和青岛的负责人那里获得快速反馈。

张鹏发现，海尔和国美市场定位冲突是可以解决的，以往海尔的销售者并未仔细研究国美的需求。一个销售代表被专门派往国美，了解对方的需求。“举个例子来说，尽管同为低

价电器销售连锁店，国美和大中对海尔的需求有很大的不同。以冰箱为例，国美需要180－220 升、价格在2000 元左右的产品，功能上需要耗电少。而大中则需要品种更为齐全，不像国美需要高端精品和低价产品两个极端。”从去年开始，海尔在北京的销售人员行动起来，主动上门确定客户的市场优势和所需产品，帮助客户完成差异化定单。

国美电器总公司采购中心总经理李俊涛对海尔的服务很满意。“以往我们与海尔之间的冲突主要是价格冲突。随着海尔提供的定制产品策略推出，以往包销买断的矛盾就可以规避了。去年在北京市场上我们进行了大的整合，在此之前我们之间的交易量少，合作也不像现在这么通畅。”李俊涛强调国美目前在全国范围内都实行了新的采购方式，即定制的方式。以国美销售的海尔产品为例，其中 70％-80％是应消费者需求而定制。

张瑞敏强调的速度也是和国美合作的一个法宝。“像按顾客需求定制产品的采购方式，我们与其他企业之间也采用。但是海尔的反应速度比较快，对我们需求的跟进速度快。”李俊涛说，“这种反应速度体现出海尔对客户需求的把握度，说明海尔略高一筹。”M：管理

和张瑞敏一样，周云杰按照三个阶段来划分海尔的客户关系管理（1984年-1991年的名牌战略阶段；1991年-1998年的多元化阶段；1998 年至今的国际化阶段）。不过，张瑞敏强调的是三个阶段不同的管理理念：“质量”、“服务”和“文化”，周云杰则侧重于不同的管理实践。

在第一个阶段，即名牌战略阶段，海尔除了“抓质量抓服务”外，对国内的客户严格挑选，主要目标是国内声誉较佳、规模较大的商场。1984 年，在国内冰箱还处于买方市场的时候，海尔在国内挑选了 10 家大商场作为专门销售点。此后商场的数目不断扩大，海尔在每个商场专门派一个人回访客户，了解销售动态、顾客反应等信息，并将客户资料放在铁制档案盒里。

在多元化阶段，为了将海尔的不同产品集中展示给顾客，海尔推行在大商场建立专卖店的销售方式。海尔曾在半年时间内一举与大商场共同建立了600多个此类的店中店。为了获得商场的支持，海尔向商场承诺专卖店的单位面积销售额会高于平均水平的1.2倍。

周云杰说，事后证明海尔的店中店单位面积销售额已经达到了平均水平的1.5倍。这让海尔有机会把不同产品的客户关系管理统一起来，而通过海尔当时执行的“日清日毕、日清日高”的制度，海尔的销售员能够迅速每天把顾客的反应反馈回总部。

周云杰说，海尔此时的客户关系管理处于“人盯人”战术阶段，销售员对各商场的情况被要求迅速返回总部。而海尔的 Call Center（电话服务中心）体系也开始在全国建立起来。1997 年，海尔第一个电话中心在青岛建立。此后的一年时间里，海尔在全国29 个省市纷纷成立了电话服务中心，2000 年省市范围扩大到了 34 个。

在国际化阶段，海尔开始整合内部资源，试图开放网络平台，为客户创造新的价值。2000年春节后，海尔上了由 IBM 和吉林大学合作研发的 CRM 系统。事实上，在此之前海尔就采用了 SAP 的ERP 系统整合物流等内部流程。周云杰说，海尔对 CRM 系统的态度是实用就好，海尔希望用最少的投入取得最好的效果，从而为海尔整个销售系统提供有力的支持。

目前，海尔通过CRM 技术实现了与客户的“零距离接触”。海尔产品在各个销售点的每日销售情况在系统中会很快查询出来。具体说来，客户可以通过海尔的 CRM 网络获得三种服务：网上财务对账、费用查询等在线账务服务，管理咨询、客户投诉服务，以及企业文化、产品推介、促销活动等网上信息服务。对海尔内部的员工来说，他们作为内部客户可以享受到库存查询、日期查询、客户进销存查询、商业智能分析等在线系统服务。

周云杰说，CRM 是拆除企业与客户之间的“墙”，从而达到快速获取客户定单，快速满足用户需求，缩短销售周期，降低销售成本的目的；使企业在最短的时间内了解并解决客户在营销和使用产品过程中遇到的问题，从而大幅度提高销售业绩与客户满意度。

最后，肩负海尔营销重任的周云杰概括说，就客户关系管理而言：“客户关系是树根，信息技术是树干，销售结果是树叶。”

第二篇：海尔营销

海尔公司的营销策划 公司简介：海尔集团的前身是1984年由濒临倒闭的两个集团小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1985年引进德国“利勃海尔”公司先进技术和设备生产出亚洲第一代“四星级”电冰箱。海尔目前已发展成为拥有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉等42个门类、8600余个规格品种产品的国家特大型企业。

市场分析：优势（S）：海尔有9种产品在中国市场位居行业之首，3种产品在世界市场占有率居行业前三位，在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。在国际市场彰显出发展实力。“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

劣势（W）：海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔有关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。海尔这些年发展得实在是太快了，以至于我们毫不怀疑它的国际化。信息化进行得如火如荼，内部的信息化还好说，外部的信息化，尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换，却一直处于两难境地，采购和分销成本的降低仍然难以彻底实现。海尔的愿望是好的，它希望它的供应商和分销商的信息化水平都能够跟上它自己，但实际情况与预计却是大相径庭，没有人能跟得上海尔的步伐，海尔最终是孤掌难鸣。试问有哪些家能够真正与海尔实现网上订单？个别用户的点菜式订货究竟是不是新闻噱头？国情所限，方法必须变通，结果仍然是回到原来的电话、传真订货流程去，“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因。机会(O)：海尔之所以能取得很大的成就很大一部分原因在于海尔的企业文化，有生于无——海尔的文化观人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观先谋势，后谋利——海尔的战企业如同斜坡上的球市场无处不在，人人都有市 品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销企业生存的土壤是用户——海尔的服务走出去、走进去、走上去——国际化的海尔管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之。海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。

威胁(T)：目前，海尔仍然面临着很多威胁，伴随着家电企业的不断兴起，技术的不断完善，海尔必须不断的提高科学技术创新水平，进而提高自己的优势。此外还而应该向多产业方向发展，以提高自己的竞争力。面对海尔的信息化，国内同行们大约是一边看海尔外部信息化的热闹，一边加紧自身内部信息化的推进，这就是海尔所面临的威胁，竞争对手的虎视眈眈使海尔如芒刺在背，敢于吃螃蟹的也许是英雄，但不一定是成功者。海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒；可以预见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。

行业分析：今年来，在我国市场经济的迅猛发展大潮中，家电行业的发展与增长也随之水

涨船高：一方面，行业整体竞争力不断提升。产能呈现大规模化发展，上千万套的生产基地层出不穷；产业链不断完善，珠三角、长三角、环渤海湾三大产业基地不断发力，合肥、武汉、芜湖等新兴产业基地正在崛起;企业竞争日趋成熟，价格恶战趋缓，品牌、服务、产品、技术等诸多因素轮番上阵，短期内中国迅速成长为全球家电业的制造中心。另一方面。国内涌现出来了一大批具备国际竞争力的家电巨头，海尔、美的、海信、格力、春兰等企业除了在国内市场树立了较有力的竞争优势，还积极拓展海外市场，分别在欧美等地开拓销售网络，并建立生产制造工厂，实现了“走出去”的发展。

就在我们为国内家电企业在短短二十年的时间内获得了迅猛发展而欣喜的同时，一些存在于行业内部的问题开始频频出现：盲目扩张规模，圈地建厂造成产能过剩，一些家电领域的产能足以支撑全球的需求量，但市场范围却囤于国内，最突出的就是空调和彩电；产能过剩企业间的恶性竞争，价格战火持续不断，企业利润持续走低、企业竞争力薄弱。因此，企业在内部挖掘潜能，降低消耗、压缩成本，提高产品竞争力的同时，应积极寻求国际市场的开拓。

海尔的营销策略：一：海尔集团向世界市场进军采用的先难后易”战略——产品质量

首先突破最困难的发达国家的市场，然后再占领发展中国家的市场。这一战略实施的结果，取得了令人欣慰的成果。迄今，海尔冰箱成为中国出口到工业发达的七国产品数量最多的冰箱。海尔冰箱得到了国际经销商的认可，拥有了自己的国际销售网络。海尔也是中国向日本出口洗衣机最多的厂家，出口量居全国第一位。在拓展国内市场方面，海尔同样采取先难后易的战略，把北京、上海、广州列为销售铁三角。广州是进口家电和国产名牌云集的地方，同时广州市场对两广、湖南、福建、贵州等地市场的消费趋势影响颇大，先攻下广州这个坚硬的堡垒，再向四邻地区拓展渗透，逐步覆盖南方市场。

二：“创造感动”策略——服务质量，“创造感动”策略是海尔CEO张瑞敏提出的。他主张营销是“买”不是“卖”。不是卖产品而是买用户的心灵”。海尔通过质量、服务、个性化设计来解决用户的抱怨，从而创造一次又一次的感动，买来用户对海尔产品的满意、信赖和忠诚，买来用户的“心”。由此我们可看出：在同样的产品、同样的服务下，人们还是会选择自己心中喜爱与充满感激的品牌，而这种效应是企业“攻心为上”的最好营销策略。三;价格策略:海尔制订了层次分明的价格组合:（1）认知价值定价方法：所谓的认知价值定价就是：依照海尔产品所能表现出来的实物价值、品牌价值、服务价值和其它价值形式，建立了相对独立的在消费者心目中的认知价值，并以此作为海尔产品的价格基础，取得了相对独立价值认知系统。（2）提高顾客让渡价值，增加顾客满意：传统的竞争理论一直将价格因素认为是影响消费者购买行为的主要因素。而事实上，在消费者高度成熟的今天，消费者已经不仅仅单纯地以价格为度量购买的惟一尺度，与顾客让渡价值有关的因素已经开始在消费者的购买选择中越来越多地体现出来。海尔针对消费者的这种价值认知心理，以提高品牌形象，提高服务价值等来提高总顾客价值，增加总顾客让渡价值，提高顾客满意度。（3）以价值补偿替代价格变化：表面上看，价格因素好象是主宰购买行为的关键因素，而事实上，价值因素才是消费者真正关注的内在驱动因素。面对其它同类产品的降价压力，海尔很少简单地跟随，而是积极地在价格之外的因素寻找补偿机会。

四：渠道策略：（1）国内营销渠道：在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠

道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。（2）网络营销渠道：海尔与众不同的网络营销模式(a)优化供应链取代本公司的制造业，变推动销售的模式为拉动销售模式。提高新经济的企业的核心竞争力。(b)、商家代替顾客为设计

师，“个性化”产品不增加成本。（3）海尔对营销渠道的控制：海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。主要在两个方面：a、对店中店和电器园的控，b、对专卖店的控制（4）国内营销渠道海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：一级：省会城市、二级：一般城市、三级：县级市、地区、四、五级：乡镇、农村地区.在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

五：促销策略

（一）广告策略：独具特色，透露除对消费者的处处关怀。

（二）营业推广

策略。近年来在国内市场冰箱大战、空调大战、彩电大战愈演愈烈的情况下，许多厂商都采取降价销售、买“一”送“一”、清仑大甩卖、特价销售等促销手段争取市场。这此促销手段有一个共同的特点，即眼睛只盯着某种具体商品的目标消费者，希望通过这些促销活动在某一特定期限内提高该商品销售额和市场占有率，从而达到增加盈利的目的。这些行为在很大程度上仍然停留在以目标市场中心的“市场营销观念”阶段。相反，海尔集团公司下属的三大公司所开展的每次宣传促销活动则已不是针对某种具体产品而进行的，不是以短期内提高某种具体产品的销售额和市场占有率为唯一目标，而是集中于一个共同的目标——在“海尔”的目标社会公众中传播、维护和完善“海尔”良好的企业形象，树“海尔”这块牌子，更重要的是把营销对象扩展到更广泛的范围。

（三）人员推销策略1.从1996年，海尔集团陆续投入近千万元，为139个县的农民送映一万场电影。2.开展消费者学校系列活动，向消费者介绍如何选购家电、和家电保养等当面的知识。并开展夏令营活动，通过这项活动对入营青少面开展以爱国主义为主题的旅游活动。3.2001年，在青岛儿童医院隆重举行海尔集团向青岛市残疾儿童医疗康复基金会捐赠海尔爱心基金暨海尔爱心病房挂牌仪式，在爱心病房中配备了海尔的冰箱、空调等，再次体现了海尔发展不忘社会公益，受到社会各界的一致好评

（四）公共关系策略策略一：惊人的服务动作,让“恋人 ”感动!策略二: 砸掉76台冰箱,砸出海尔质量,砸出海尔信誉!行业状况

表12007-2009年主营业务收入分布表单位：万元

由上表可以看出，近三年产品销售收入中空调、冰箱和洗衣机及它们的零部件的收入占到总销售收入的90％以上，其中空调及零部件占据很大一部分比重，均高于65%，2007、2008年和2009年所占比率分别为91.89%、100.00%、94％。其中2008年空调及零部件占有比率上升，而冰箱及零部件、洗衣机及零部件收入所占比重下降，到2009年，冰箱、洗衣机及零部件所占比重大幅上升，而空调及零部件比重下降。总体上，主营业务收入水平还

是稳步上升的。

下面将主要阐述公司占主导地位的三大行业状况：

1、空调器行业随着中国经济的发展和人民生活水平的提高，空调作为一款重要的家用电器，在国民经济生产和人们社会生活中扮演的角色越来越重要。2010年的空调业之所以如此红火，一是国内经济形势保持稳定增长，空调业受惠于政策东风的助力，如“家电下乡”“节能惠民”“以旧换新”等政策的持续发力；二是农村市场的潜力不断被挖掘，三四级市场份额持续扩大；三是一二线城市迎来产品更新换代期，加上变频空调逐渐普及，以上三点带动了空调业这一轮的迅猛增长。从生产企业的地域分布来看，空调器生产企业比较集中在华南和华东地区。从消费地区市场看，空调器的主要销售地区以华东、华南、中南及华北为主。过度的集中导致竞争加剧。主要空调厂商的产能急剧扩张，规模化优势将进一步挤压其他品牌的生存空间。

以2010年第三季度为例，在中国空调市场上，最受中国空调市场消费者关注的10个品牌中仅有松下、三菱电机、大金三个国外品牌，且名列末三位。三大本土品牌格力、美的和海尔把握着主要的话语权，可谓是三强鼎立，各有千秋。

2010年第三季度中国空调市场品牌关注比例分布图

2、冰箱、冰柜行业目前在比较成熟的一二级城市市场，冰箱的品牌、性能、品质、环保等均成为消费者综合考虑的因素，冰箱已经不再只被当作传统冷冻、冷藏食品的家电产品，而是在品味、时尚、新潮等新时代的要求下，被赋予了各种不同的功能诉求和生活涵义，因此，中高端市场将会随着消费需求的升级而不断的被扩大，在这个过程中，把握住这一趋势的厂家就能更好的满足消费者需求，占得市场先机。

3、洗衣机行业2010年洗衣机市场的增长超出很多企业的预期。2010年中国洗衣机整

体市场难得的火爆，明显好于2009年。根据产业在线数据，2010年1～9月，洗衣机行业总销量为3572.9万台，同比增长25.1%，其中，来自内销市场的贡献为2243.4万台，同比增长21.1%，增长率均远远高于2009年同期。10月以后，洗衣机市场增长速度有所放缓，尽管如此，业内普遍对洗衣机整体市场形势持乐观态度。

发展能力分析按行业划分的营业收入及利润构成情况单位：（人民币）千

从上表反映出在公司主要业务中，空调及零部件仍是主导，但其市场被压缩，不过营业成绩降幅大于营业收入，故导致毛利率上升。在主营业务中，冰箱及零部件和洗衣机及零部件营业收入大幅上升，其他业务收入有所下降。总体来看，与去年同期相比，营业收入和营业成本都是增加的，而且收入增幅大于成本增幅，毛利率增幅为正，说明公司发展势头良好

结论：第一、企业必须有创名牌产品的精神。名牌产品是企业在市场舞台上求生存

和图发展的重要资产，是企业走向世界和活跃于世界市场的基石。每个企业必须有创名牌的意识，拥有自己的名牌产品。海尔集团把走向世界、参与国际竞争作为企业发展的基本目标，把跨国公司作为自己的竞争对手，海尔靠什么精神和力量在国际市场上争占一席之地？副总裁杨绵绵认为是靠创名牌产品、创明星企业的精神。精神可以变成力量。有了这种精神使海尔能在产品品牌、质量、价格、服务多方面与世界名牌产品、明星企业一比高低的实力，而当企业不是单项而是综合实力可比时就够得上称世界名牌企业。海尔精神的启示是，一个企业，不论大小，要想走向世界和活跃于世界舞台上，其所实施的名牌战略起点要高，不在高起点上创名牌产品和名牌企业，这种企业很难成为国家级的和世界级的明星企业。第二，企业要有应变精神和革新谋略。一个企业要在市场经济中站得住，走得动，必须具有对付市场多变的精神和能力，必须实施一套常变常新的革新谋略。市场经济的特征就是技术日新月异，产品不断更新换代，人们的消费需求越来越多样化、个性化，面对这个变的市场，任何一个最大的企业也无法垄断一切，而谁具有应变的精神和能力，谁就有可能在市场中生存和发展。海尔集团正是这样由小变大，从国内走向国际。海尔的生存和发展始终没有离开

这个“变”，而且依赖实施谋略利用这个变的机遇，常变常新，发展壮大了自己。海尔在资本扩张、市场扩张和技术革新方面，一方面掌握机遇，因势利导，顺水推舟，在市场的竞争中靠发扬自身优势，战胜对手，夺得更高的阵地；另一方面不与国内外竞争强手拼个你死我活，而是适时采取与竞争对手联合、合作策略或市场回避策略，使自己以较小的代价获得资本扩张、扩展市场份额和实现技术创新。它告诉人们，一个企业要在市场经济不断变化的环境中求生存、图发展，企业家必须有胆、有识、有智、有谋，能掌握住市场变化的大局，用好对己有利的机遇，发扬自己的优势和优点，采用谋略手段，规避自己的劣势、短处和不利因素，才能保证既定战略目标的成功。

第三、企业要有忧患意识和防险精神。明星企业与普通企业不同之处，在于前者具有很强的忧患意识和防险措施，能冷静地、准确对待自己，在顺利中看到困难，在成就中看到不足，在市场暴利中自我约束。

第四、重视弘扬和发掘中国传统优秀文化，并创造性地运用于企业经营管理工作中。中国企业要与跨国公司一比高下，首先要靠一种文化、一种精神，这就是弘扬中国传统优秀文化和发掘其中的人生哲理和谋略，能把它创造性地贯彻到企业经营管理工作中去，使经营管理工作上到一个新境界，变成一种新的创造力。

第三篇：4P营销理论案例分析--海尔

海尔集团的国际市场营销策略

公司简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司全球员工超过6万人。2009年，海尔全球营业额实现1243亿元，2010年品牌价值已达207.65亿元。海尔积极履行社会责任，援建129所希望小学，制作212集科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白电赞助商。

名牌战略阶段（1984年—1991年）

特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出一套可移植的管理模式。

多元化战略阶段（1992年—1998年）

特征：从一个产品向多个产品发展（1984 年只有冰箱，1998 年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。

国际化战略阶段（1998年—2005年）

特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，Haier 品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。

全球化品牌战略阶段（2005年—）

特征：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔 品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。

企业文化 海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

市场分析和目标目前我国大中城市的家庭拥有冰箱率已超过95％，在个别城市已达到99％，而调查显示的农村冰箱拥有率是22.7％，说明在城市冰箱市场已趋成熟时，农村市场仍处于导入阶段，两者普及的程度相差10多年。在激烈的市场竞争状况下，海尔认识到：只有抢先占有农村市场，才能占得市场先机。

同时，有两个重要的外部原因也促进农村冰箱需求增长。市场的宏观环境渐趋有利。中央把增加农民收入视为扩大内需的重点，改造农村电网，改善农村交通、通信设施等，都成为培育农村冰箱市场的有利因素。产品策略1.降低冰箱科技含量，生产价低耐用的冰箱产品。

海尔投放农村的冰箱需做到：减少产品中不必要的功能设置，防止功能多余造成闲置；从大多数农民的消费能力出发，实施产品档次的多元化配置；合理提高冰箱产品的民俗文化品味。实施产品档次的多元化配置，合理提高冰箱产品的民俗文化品味。

2.健全售后服务网络，消除农民的后顾之忧。

海尔的售后服务网络是强大的，但在农村三级市场还不够完善。为了弥补农村市场服务落后的状态，海尔以巡回维修大篷车和小分队形式深入农村，进行宣传和实际维修服务。

3.海尔以顾客为中心，从满足不同的消费者需求出发，在对市场进行合理细分的基础上，开发生产出品种繁多，格局特色的产品，每个消费者群都能从海尔的产品中选出适合自己的款式。

4.创新是海尔品牌的核心，这也是海尔在过去26年快速发展繁荣并从青岛当地一家中国制造商发展成为家电领域的世界领先者的关键所在。

价格策略－中低价位海尔集团采用需求导向的定价法，即以目标市场的消费者的需求为定价的基础。海尔集团同时采用差别定价法(dis-criminationprice)，在低端市场，采用价值定价法（valuepricing），即用相对的低价出售高品质的产品或服务，而非牺牲质量的前提下降低成本；在高端市场，通常采取撇脂定价。所谓“撇脂定价法”（market-skimmingpricing）又称高价法，即将产品的价格定得较高，尽可能在产品生命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快地收回投资，并且取得相当的利润

据调查，74.6%的农村家庭只能接受中低价位的产品，希望的价位是1600－1800元，能接受的价位是2000－2200元。因此，营销活动中将“囍”系列160、180、200升产品定价在1600－1800元；将“福”系列186、196、216升产品定价2000－2200元之间。为防止“窜货”和“乱价”，对于“囍”和“福”系列的产品外包装上有明显的专供XXX农村地区的标示。

渠道策略海尔的营销渠道网络的建设，经历了一个由区域性网络到全国性网络，由全国性网络再到全球性网络的发展过程。经营发展初期，海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店，树立起海尔品牌的知名度和信誉度。此后，海尔对营销渠道重新进行设计，即从产品销售逐步向客户服务

销售方式转变，从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。

在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;在一级城市设有海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;在二、四级市场按“一县一

点”设专卖店。这样，取消了中间环节，降低了销售通路的成本，有利于对零售终端销售的控制和管理业绩。

一对一上门销售减少中间环节，实现渠道扁平化，增加对三级市场管理的同时，增加三级市场的销售网点数量，尤其是扩大县一级的营销网络；派营销代表辅助经销商，加强销售网络功能，但效果不太明显。接着又进行两次有针对性的大规模的市场调查表明，农民对冰箱需求一般属于被动购买，光有渠道还不够，还要能唤起农民的购买欲望。而市场试验表明定点、定区域由冰箱市场部、当地海尔工贸和经销商联合进行一对一上门销售是一种行之有效的方法。不但能迅速提高销售业绩，还能节省大量延伸销售网络成本费用。促销策略－贴近农民，做农民式促销

海尔，中国造。在中国家电工业走向成熟的时候，海尔果断地打出“中国造”的旗号，加强了消费者的民族自豪感和产品的忠诚度。从90年代开始，海尔人开始把营销对象的选择从目标市场的消费者扩大到目标社会公众，2000年底海尔集团冰箱事业部将目光转向具有良好销售前景的农村市场，制定了海尔冰箱的“一对一”中国农村市场营销策略。

一对一策略就是根据农村各地区不同的收入和消费行为特征，分别采取直接入户销售、直接对村队的销售促进和对乡镇的销售推广的三个层次的营销手段，最终海尔在农村市场上取得巨大的成功，迅速占据了农村市场。“企业社会责任”一经提出，便受到社会的广泛重视。一直以来，海尔都把援建希望小学作为参与公益事业的主要内容。尤其在2008年奥运会期间，海尔又倡导了“一所金牌希望小学”行动，海尔成为了中国唯一一个将公益与奥运完美结合的家电企业。1.一对一促销人员职能

对半年内有冰箱需求的消费者要直接上门入户推介海尔冰箱，确定消费者对冰箱购买的准确信息；对一年内有需求的要不断跟踪促销；对两年内有需求的要建档，并利用节假日等当地特有的风俗习惯的机会以海尔文化和品牌为主题进行宣传，建立良好的品牌和产品形象； 2.广告宣传

通过调查了解到：广告在促使农村消费者注意、认知、了解、购买品牌的过程中起到重要作用。由于农村消费者的文化素质、风俗习惯、媒体接触、价值观和审美情趣等都有自己的特点。因此，海尔冰箱面向农村消费者的广告宣传力求因地制宜，有所创新。3.注重口碑宣传

调查显示：有20.4%的现有冰箱农民家庭购买冰箱时是接受了亲戚朋友的介绍和推荐，即口碑宣传。所以促销人员要抓住消费领袖和现有冰箱消费者，利用亲朋好友以及左邻右舍对他们评价的信任，提高海尔冰箱良好的口碑形象。4.营业外推广

农村冰箱市场有着典型的淡季、旺季之分，根据淡季、旺季的特点，制定了不同的营业外推广手段，充分发挥营业外推广的促销作用，抓紧时机，提高海尔的市场份额。农村消费者不了解冰箱的使用和各种功能，组织海尔大篷车深入农村现场演示海尔冰箱的使用方法、功能，讲解冰箱使用注意事项，同时开展认知冰箱的消费教育。冰箱送上门后安装调试，消费者使用满意后付款的措施更易赢得农村消费者的信任，有利于海尔冰箱的口碑和品牌形象建设。5.公共关系策略－海尔，真诚到永远

农村消费者是一个比较感性的群体，他们爱憎分明，如果有哪个企业给他们留下了好的印象，打动了他们的心，获得了他们的好感，他们将成为这个企业永远的忠诚的支持者。相反，这个企业在农村将永远没有市场。因此要十分注重与农民建立起良好的公共关系，塑造良好的公众形象。

海尔为农民举办知识讲座、维修队免费放电影、送科普读物，组织符合民俗的文艺演出等等，使他们赢得农村消费者的信赖。海尔营销模式的启示

海尔二十多年发展历程中，始终以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，始终坚持顾客是第一位，顾客永远是对的，采取以顾客为导向的现代营销策略，从而能够牢牢把握用户的需求，不断去创造市场，不断将产品更新换代，不断地去创造用户的需求，从而使海尔从小到大、从大到强、从中国走向世界。

第四篇：《海尔的营销网络》案例分析

《海尔的营销网络》案例分析报告

《海尔的营销网络》案例分析报告

提交人：清华大学经济管理学院00MBA-P2班 第一组

刘煜（009078）曹小京（009147）黄小明（009148）洛炬（009149）袁亚彬（009150）张晴（006976）执笔人：曹小京

2001年3月28日

第一部分：背景介绍

一、海尔集团简介：

海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。

在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。

海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；

----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；

----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。

从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。

二、海尔的经营理念：

经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。

市场观念：

“市场唯一不变的法则就是永远在变”，“只有淡季的思想，没有淡季的市场”。“卖信誉不是卖产品”、“否定自我，创造市场”。

创名牌方面：

名牌战略：要么不干，要干就要争第一。

国门之内无名牌。

质量观念：

高标准 精细化 零缺陷

优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：

用户永远是对的。

海尔发展方向：

创中国的世界名牌。

三、海尔营销渠道状况：

⒈国内营销渠道

海尔与经销商、代理商合作的方式主要有店中店和专卖店，这是海尔营销渠道中颇具特色的两种形式。

海尔将国内城市按规模分为五个等级，即：

一级：省会城市

二级：一般城市

三级：县级市、地区四、五级：乡镇、农村地区

在一、二级市场上以店中店、海尔产品专柜为主，原则上不设专卖店，在三级市场和部分二级市场建立专卖店。

四、五级网络是二、三级销售渠道的延伸，主要面对农村市场。同时，海尔鼓励各个零售商主动开拓网点。目前海尔已经在国内建立营销网点近10000个，但在中小城市特别是农村地区建立的销售渠道有限。

⒉海外营销渠道：

在海外市场，海尔采取了直接利用国外经销商现有网络的方法，其优点在于可以直接利用国外经销商完善的销售和服务网络，极大的降低渠道建设成本。现在海尔在31个国家建立了经销网，一共拥有近10000个营销点，使得海尔产品可以随时进入世界上任何一个国家。

⒊海尔对营销渠道的控制

海尔在全国各地的销售渠道以设立店中店和专卖店等销售网点为主，为了加强对各个网点的控制，海尔在各个主要城市设立了营销中心。营销中心负责网点的设立、管理、评价和人员培训工作。

⑴对店中店和电器园的控制

从案例当中可以看到，海尔在选择建立店中店的商家上是十分慎重的，采取的原则是择优而设。为了加强对店中店和电器园的控制使其能够真正的成为海尔集团的窗口和发挥主渠道作用，海尔采用在当地招聘员工派入店中店或电器园担任直销员的方法。

直销员的职责是现场解答各种咨询和质疑，向顾客提供面对面的导购服务。每一个直销员每天必须按规定做好当日的日清报告，每周必须会当地的营销中心参加例会，接受新产品知识和营销知识培训等。同时，海尔对派驻各个网点的直销员实行严格的考评制度。

⑵对专卖店的控制

海尔设立专卖店的初衷是因为在一些二、三级地区和农村市场中找不到具备一定经营规模、能够达到海尔标准的零售商。

在对专卖店的管理中，海尔倾注了非常大的力量。如案例中提到：“海尔集团营销中心通过一系列的工作对专卖店进行指导，从而为各地专卖店在当地扩大网络和销量发挥了极大作用。为了提高专卖店经销海尔产品的积极性，集团营销中心还特意制定了海尔专卖店激励政策。”

在指导专卖店工作方面，集团营销中心每月编制《海尔专卖店月刊》，内容涉及对专卖店的讲评，前期专卖店工作的总结，最重要的是介绍专卖店的先进经验，在全国推广。海尔集团海采取各种措施鼓励所有的专卖店利用自身便利条件向下属的乡镇和农村开拓新的营销网点。

为了加强对专卖店的监督和管理，海尔集团每年对专卖店进行一次动态调

整，不符合要求的将被取消专卖店资格，这实际上是海尔集团对专卖店这一营销渠道的定期评价和调整。

第二部分：对海尔集团营销渠道的评价

市场实践表明，店中店和专卖店的形式为海尔产品的成功销售及品牌创立提供了极有利的支持。从总体上看，海尔集团对营销渠道的选择和管理是非常成功的，加上和营销渠道所交织的强大的售后服务体系，给海尔集团带来了巨大的效益。

⒈采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道的优点有：

⑴将其所有的家电产品全部直观地展现在消费者面前，不但有利于顾客选择商品，而且可以使海尔的家电产品得到一个集中展示的机会，从而扩大产品知名度。

⑵在商业配套设施不完善的地区，为顾客购买电器商品和接受售后服务提供方便。

⑶与消费者面对面进行接触、面对面服务，拉进了顾客与海尔的距离，从而使顾客满意度提高。

⑷海尔和商家优势互补，实现双赢。

⑸可以利用现有网络向周边进行辐射，降低在四、五级地区建立销售渠道的成本。

⒉采用店中店和专卖店形式作为营销主渠道存在的不足有：

⑴从案例中看到，海尔集团对在各地设立的店中店和电器园控制比较严格，但是有些商家自发建起的海尔店中店和电器园能否得到良好控制使一个疑问。

⑵部分专卖店保守意识比较强烈，坐等用户上门，不能主动走出去开拓市场。⑶依赖思想比较严重，促销活动、市场开拓方面不能主动根据当地市场情况有的放矢的开展。

⑷部分专卖店缺乏对海尔文化的了解，不能按照海尔的标准进行管理，以致给海尔的形象造成了极大损害。

⑸店中店和专卖店的营销渠道形式以经被诸多竞争对手所仿效，其效果在未来将会有所下降。

第三部分：对海尔集团拓展农村市场选择营销渠道的建议从目前城市地区家用电器市场状况来看，虽然仍然存在一定的继续发展空间，但是无论绝对增长数量还是相对增长速度都大不如前。而且由于各个生产制造商之间竞争已经达到白热化的程度，使得价格战、服务战愈演愈烈，制造商和各级经销商能够得到的利润相应越来越低。因此，家用电器生产企业要想得到继续发展和较高的销售利润，必须进入仍未被完全开发并且有着广阔前景的农村市场。

⒈农村家用电器市场的特点：

⑴一些农村地区，特别是沿海和大、中型城市附近的农村逐步富裕后，购买力有所增强，但平均水平仍低于城市居民。

⑵ 各地农村经济发展不均衡，购买力水平参差不齐。

⑶由于整体知识水平偏低，缺乏对家用电器的使用和维护常识。

⑷对家用电器的价格弹性比较高。

⑸对家用电器等大型耐用消费品的消费观念有待进一步加强。

⑹商业网点匮乏，购买、维修十分不便。

⑺不同的地区在供电、电视信号接受系统等基础设施建设上很不均衡。⑻目前农村市场对海尔家电品牌的认知程度远不如城市。

⒉海尔集团建立农村营销渠道的目标

⑴向广大农村地区提供符合农民需求和收入水平的优质产品。

⑵确保农村地区用户得到百分之百满意的优质服务。

⒊海尔集团建立农村营销渠道营注意的问题

由于农村市场和城镇市场有着本质的区别，因此海尔集团在开拓农村市场时必须注意以下几方面问题：

⑴针对农村市场进行深入调查，提供真正符合农民需要的物美价廉的产品。⑵新渠道的建立不能导致成本的大幅度上升。

⑶进行企业形象和产品形象的宣传，提高海尔的品牌知名度。

⑷要解决好服务问题，依据农村市场的特点提供区别于城镇地区的服务，有效解决农村地区购买、维修不方便的问题。

⑸对于渠道的控制不能放松。

⑹进入农村市场首先做的事是要培育市场，要让农民了解家用电器的用途和优越性，熟悉主要家用电器产品的操作和维护保养知识。

⑺注意基础设施建设对家用电器消费的影响。

⒋农村市场营销渠道的建立

⑴农村市场相对比较分散，如果以乡为单位建立专买店成本过高，而仅以县城为单位建立专卖店则不方便购买。应在全国推广莱州经验，辐射农村市场，以现有县级市、地区的专卖店为依托，在部分县城建立分销店。

⑵由各地经销商组织海尔家电下乡活动，让富裕起来的农民面对面接触海尔高质量的家电产品，在提高对海尔家电产品认知程度的同时熟悉对家用电器的使用和维修常识。

⑶目前在海尔集团的营销体系中，分销商和售后服务队伍是分离的。如在农村市场中仍采用这种体系，则会增加成本而且不利于售后服务质量的提高。所以可以考虑合二为一，以降低成本。

⑷各地农村经济发展差异性比较大，所以经销商要结合本地实际开展促销活动。

⑸在一些购买力符合要求，但由于基础设施建设落后而制约家电消费的地区给予适当支持，协助当地将基础设施建设好。这同时也是树立海尔品牌以及企业形象，增强与消费者感情的良好方式。

⒌对营销渠道的管理

⑴在进入农村市场时应当慎重选择营销渠道，一些在大城市经营的比较成功的大商场、大代理商并不一定可以搞好农村市场的销售。相反，一些熟悉农村市场规律、了解农们需求的中小批发商到可能比较合适。

⑵在订立激励政策上，应当有别于城市市场。鉴于农村市场正处于培育过程中，所以要花大力量鼓励渠道成员自觉的在所属地区进行促销和创立海尔品牌，在这方面的所做的努力甚至可以强于对销售额的追求。

⑶由于我国农价格弹性大，所以可以规定专卖店有小幅度的价格余地，但不能低于公司规定的销售价格。同时各个专卖店每天必须将本日销售情况和当地市

场价格汇总到公司总部。

⑷在建立的管理农村渠道过程中，应注意信息传递的有效性。一方面要求渠道成员将所收集到的信息源源不断的向公司总部反馈，以便于总公司决策；另一方面则应在建立渠道的同时帮助渠道成员建立健全一整套信息收集、整理、传递和运用的体系。

⑸在产品质量上，海尔对农村市场和城市市场必须一视同仁，坚持高标准、精细化、零缺陷的质量管理标准，搞好在广大农民心目中的形象。

⑹售后服务方面，对农村市场更要从严要求。因为农村市场地域分散，服务工作相比较于城镇地区差别最大，而农民自身的文化素质偏低，缺乏自行对家电产品维护维修的基础，对厂家服务的依赖性很强。

第五篇：海尔案例

How should Sun and his team respond to the worker's demands and resolve the strike?

Should the workers be arrested or fired? Should the plant be shut down?Should he give in to the workers/ demands?

个国有企业，企业的经营运作模式还是计划经济的，而海尔的运作模式是市场经济的，这样就必然产生了两种经济体制下不同企业文化的摩擦与碰撞。面对一些人闹事、罢工的严峻局面，海尔集团老总张瑞敏派人组织黄山电视机厂的职工“无限期”地进行大讨论，什么时候讨论清楚了再工作。讨论什么呢在市场经济的条件下，首先要职工弄懂一个基本道理：即使是“国企”的“主人翁”，是不是也得听“上帝”的。谁是企业的“上帝”那就是广大的消费者。企业生产的产品不能像计划经济时代一样，我生产什么，人民就要消费什么。张瑞敏提出了谁为我们发钱的问题，“我们的工资是客户发给的，不讲求质量、不生产出好产品来，就不能得到市场的认可，也就没有人给我们的职工发工资。”“无限期”讨论只进行了３天，电视机厂的大多数职工便认为，像以前那样，企业就无法参与市场竞争，就无利可图，就活不下去，最终非垮台不可。最后很多职工喊出了“我们要吃饭海尔不能走”的口号，并主动复工。