家电企业广告语

第一篇：家电企业广告语

海尔真诚到永远

海尔：海尔，中国造

美的：原来生活可以更美的澳柯玛：没有最好，只有更好

科龙：梦想无界，科技无限

海信：海信空调，变频专家

新科：DVD进入移动时代

LG：LG清新空调，专利专享/清新健康

方太：方太厨房专家，让家的感觉更好

格力：好空调，格力造

东芝：数字，在这里起舞

东芝：怡然生活，品位时尚

海信：同样是高清，不一样的清晰

松下：绚丽鲜艳，本色还原

德生：因为梦着你的梦

夏普：影像至尚，慧中而秀外

厦华：有了厦华等离子，真想再活500年

万家乐：万家乐，乐万家

科龙：全过程无忧虑

华凌：华凌电器，专业制冷十八年

海信：创造完美，服务社会

美的：认真做足100分

创维：您的满意就是我们的服务标准

小天鹅：全心全意小天鹅

松下：服务就是心满意足

飞利浦：让我们做得更好！

长虹：以产业报国，以民族昌盛炎己任

新飞：新飞广告做得好，不如新飞冰箱好

长虹：从更大到更好

海尔：海尔氧吧聪明风空调，海尔氧吧，有氧有活力

三菱电梯：上上下下的享受！

伊莱克斯冰箱： 众里寻他千百度，想要几度就几度

方太厨具：方太，让家的感觉更好

第二篇：家电企业开业发言稿

尊敬的各位领导、各位来宾、朋友们：

大家上午好！

今天是个喜庆的日子，在县委这政府的亲切关怀下，在怀来信用联社领导的大力支持下，经过全体员工的共同努力，****今天盛大开业了。

首先，我代表全体**人，对各位领导、各位嘉宾、各界朋友亲临今天的开业庆典表示热烈的欢迎！

沐浴在建党90周年的温暖阳光里，经过我们的精心筹划，****盛大开业了，这里汇集了美的、容声、小天鹅、海信、TCL、熊猫、科龙、荣事达、LG、三洋、东芝、三星、索尼、方太、格力、步步高、新科、利仁、海尔、九阳、小鸭、新飞等商家的尖端家用电器产品。经过精心装修与布置，展现在顾客眼前的是一个温暖而舒适的购物环境。

经过严格把关、综合培训、审查考核，我们组建了一支年轻、富有战斗力的服务团队，为每位顾客提供更优质的购物、配送、售后服务。依托个商家质量过硬的产品，凭借高素质的服务团队，我们有信心也有能力让每位顾客朋友高兴而来、开心选购、满意而归、放心使用。

我们始终秉承高素质管理、诚信经营、精诚合作、尖端服务的创业理念。在今后的工作中，我们虚心接受，各级领导，社会各界朋友及消费者朋友的监督广泛征求各界朋友的意见、建议。

同志们、朋友们，成绩只代表过去。今天的开业是我们**人创业的一个新的起点，以现在为契机，融合在县与经济发展的滚滚大潮中，我们必将坚定信心，勤奋工作、迎接挑战。用高水平管理，高质量产品，尖端服务来创造价值，最终更好的服务于社会，为我县经济发展更上一个新台阶做出我们应有的贡献！

至此开业之际，我们热忱欢迎各界有识之士，加入我们的团队，在这里成就一番事业，共同实现我们的人生价值。

各位来宾、各位朋友，在这里我向大家承诺：****所售商品均属各商家的尖端科技产品，请领导放心，请顾客朋友放心，请大家放心！

最后，我代表全体**人衷心感谢各位领导在百忙之中前来指导工作，同时预祝各位领导、各位嘉宾、各位朋友身体健康、工作顺利、万事如意！

谢谢！

88888销售有限公司

2011-07-22

第三篇：家电企业如何做促销策划

家电企业如何做促销策划？

----------中国营销传播网，2003-09-22，作者: 肖南方，访问人数: 805

目 录

第一式

第二式

第三式

在中国，家电业是公认为竞争最激烈、也最充分的一个行业，产品同质化、技术同质化、营销同质化等现象严重，这是一件最令人头疼的事。特别是中国企业研发与营销脱节的现象，令几乎所有的产品，都得靠策划去包装，否则根本就买不出去。面对日益爆发的信息轰炸，如何使企业的行为得到消费者的认可，成为公众的焦点，这就突显出了一个企业的营销策划实力。

企业促销策划活动是一种具有创意性的专业实践，它涉及的内容很多，诸如新闻、产品、价格等等。经过借鉴他人的理论经验和笔者的悟性，总结出企业做促销策划活动的“乾坤三式”——营销目标策划、营销市场定位策划及营销组合策略策划。在此，本文试图通过笔者自身所策划的一个案例来进行分析，以期能够抛砖引玉，供大家在做促销策划时多些参考。

第一式：弯弓射月——确定目标

在武侠小说里我们知道，杀手的剑法没有一点花哨之感，往往都是一剑封喉，非常实用且有效，因为他心中只有一个意愿，就是将手中的剑准确地刺向对手的喉咙。这里有一个前提，就是杀手非常清楚对手的喉咙所在，企业策划也一样，要想让策划实用且有效，就必须先有一个明确的目标。“弯弓射月”讲究的就是正确性。

对任何企业策划活动来说，只有明确所要达到的目标才有冲刺的动力，才有可能依据科学的目标制定战略战术。因此，确立正确的策划目标是企业促销策划的首要任务。为了搞好企划中的目标确立，首先应该对企业即时营销背景进行分析，如国家或行业的宏观大环境、大趋势，企业自身的微观SWOT分析（即企业内部环境的优势、劣势、机会与威胁）等，企业只有在搞好这些市场综合行情分析的基础上，找出问题，并在企业战略目标的指导下去发现营销机会，从而制定出切实可行的促销策划目标。

下面笔者以在2002年燃气热水器行业引起强烈反响的万和集团“十月革命”促销策划案为例。当时，燃气热水器整个行业处于低迷状态，但经过万和集团在五月底发动的“六月革命”整合后，杂牌在市场上的嚣张气焰受到严重打击，给品牌厂家注入了一副兴奋剂，同时也创造了一个较为和平的市场环境。不可否认的是，燃气热水器行业的格局非常明朗化，即国产品牌纠缠在低端市场，外资品牌却在高高在上，独享丰厚利润，因此，国产品牌意识到要长足发展，就必须进行行业突围；而且随着“金九银十”销售旺季的到来，国产品牌整体全线作战的意识日趋加强（企业的外部环境分析）。从企业角度来说，万和集团曾发动旨在整顿杂牌市场的“六月革命”成效较显著，非常有必要乘胜追击；同时为了配合万和集团夺取行业盟主的地位，必须通过对高盈利产品上市的推、拉，成功扭转万和“低价冲市场”、“好价格战”的市场形象，成功实现品牌战略升级（企业的战略目标）。从微观层面看，万和经过“六月革命”痛击对手、清理市场、抢占份额，初步奠定了龙头地位；在技术实力上，万和

利用自身“强制换热”和“强化燃烧”的专项技术开发出“超薄蓝屏”燃气热水器，是业内最新的超薄强排机，一改热水器市场产品深沉色彩，万和集团为此申请了专利权；而且，万和集团在九月份先后获得中国名牌、广东省名牌、全国质量管理先进个人等荣誉，初显行业龙头风范（企业优势）。但是万和品牌在知名度，特别是在美誉度方面的拉力还是非常小（企业劣势）。同时，竞争对手如万家乐、华帝等也正准备发力冲击，而国外品牌在万和“六月革命”的冲击下，也开始悄悄地在终端降价，以实现对市场的侵占（企业的威胁点）。当然，万和在“六月革命”之后，市场占有率稳步提升，其研究出的“超薄蓝屏”新产品是万和高端技术的最好体现，加上中怡康的数据表明，在一级市场，一些更高档次、更高安全保障的强排式燃气热水器前景看好（企业的机会点）。综上所述，借助此次万和“十月革命”对中、高档市场的冲击和对杂牌机的清理，进一步大幅提升销量、继续扩大市场份额；同时，主推超薄强排式燃气热水器，优化产品销售组合，实现品牌战略转移，提高盈利水平（促销策划的目标确立）。

从上面的案例我们可以看出，企业的策划活动要“一剑封喉”，就必须先明确“喉”在哪里，并在综合分析“喉”与“剑”情况的基础之上，进行“弯弓射月”。这也说明，企业在确立促销策划目标时应该抓主要矛盾、解决企业最急迫解决的问题，并注意掌握其目标的针对性和实用性原则，考虑企业现有的经营实力等多方情况。第二式：戟指南天——市场定位

武林中，一个“一剑封喉”式的杀手，除了掌握了“喉”与“剑”的基本知识外，更深刻地领悟了如何准确地将“剑”刺到对手的“喉”上，也就是说更好地寻找到了“喉”与“剑”之间的最佳结合点。同样，在日益激烈竞争的市场中，怎样找准企业与市场间的“最佳结合点”以完成预定的营销目标，这是策划中经常碰到的问题。“戟指南天”讲究的就是准确性。

营销中的这种结合点在理论上称此为定位，即利用市场中任何有利的机会，选择适合的产品和市场或者是宣传主题，进行控制与扩张，以争取更大的市场占有率。产品和市场或宣传主题的定位决定了企业或活动今后采取的促销措施，因此，定位可以说是策划的核心。

当然，在做促销策划时，这种定位就体现在促销的主题创意方面了。因此，我们在策划“十月革命”时，首先做的便是围绕企业战略目标而展开思路，以战略目标演绎战术思想。如何实现万和集团品牌转型、加大利润产品销售力度的战略目标？为此，我们颇费心血。经过“六月革命”，万和夺得了行业的“话语权”，向上发展，万和还是行业的新龙头，如果再来一次“整肃市场、清理杂牌”的活动，媒体及公众的关心度则必然会降低。那如何能够保持聚焦效应，继续发挥万和迅猛的攻势呢？在策划时，我们注意到了，一直以来的行业营销活动都只是个别企业宣布降价、新品推介之类的陈词滥调，而这些现象经过整理归纳之后，可以统称为低端争夺战，相比起高高在上的外资品牌而言，国产品牌的市场份额和总体利润却越来越少了，但国产品牌品似乎仍然没有发现这些危机所在。再查阅一段时间以来的媒体报道，发现放多外资品牌纷纷以不同的形式进入中国市场或者加大在中国的投资，而且都是瞄准了热水器行业刚刚启动的高端市场。因此，国产品牌亟需一个强势品牌出来振臂高呼，以引起国产品牌的深刻反思和共谋出路，作为行业新兴龙头的万和，刚好可以担当此任。为此，万和将本次主题包装为“布局高端、挑战洋品牌，演绎行业新攻略”，并表明要带领品牌企业从以打击杂牌、清理市场为主的策略转向挑战高端、与外资品牌争抢市场份额的竞争，引领行业新的发展。

由于这是万和继“六月革命”整合国内热水器行业、加快行业升级之后，在高端市场与

洋品牌的第一次实质性交锋，成为业内挑战洋品牌的第一呐喊者，得到了媒体和公众的广泛关注，全国各大媒体纷纷加以大篇幅的宣传报道，还得到了许多主流媒体来企业的专程采访，《人民日报》华南版还以“自由品牌的突围”加以高度评价。

但一般而言，我们做策划时很大程度上是一个宣传切入点的不同而己，这点尤其在营销手段严重同质化的家电企业显得特别突出。如同样是清理燃气热水器行业杂牌，提高市场占有率，万和宣传的是“整顿行业秩序，誓做行业新龙头”，万家乐则宣传其“三新（新机制、新产品、新技术）行动”。

做一个成功的策划，最重要的是为它定位，即找出自己的优势。要做到人无我有，人有我先，人先我变，跟别人不一样，突出自己的优势，然后找出企业或产品与市场间的最佳结合点，才能以最小的投入，取得最大收获。第三式：风云一剑——营销组合“小李飞刀，例不虚发”。原因就在于主人将全部的精神和力量都付注在这把小刀上，从而使武林中无人敢于一试。在市场策划活动中，大量的实践表明，即使企业制定的目标很科学，选择的市场很有潜力，确立的产品质量很好，价格合理，性能优越，但是，若企业组合促销不力，消费者就不能很好地认识和理解其主题，市场反应势必冷淡。反之则会收到极佳的效果。“风云一剑”讲究的就是协调性。

促销组合的内容比较广泛，就一个家电企业的主题策划活动而言，我们可以从4P的角度去诠释，即产品（product）、渠道(place)、促销(promotion)、价格（price）。从整合营销传播理论我们可以知道，只有让这些不同的方面发出同一种声音，将定位、产品价格、分销、公关、促销推广等几种策略视为有机部分，寻求它们之间的相利益彰的整合力，从而产生出“1＋1＞2”的营销几何力。

仍然以“十月革命”为例，为了实现万和集团“挑战高端、剑指洋品牌”的策划定位，在产品上，万和开发出一系列颇具竞争力的“超薄蓝屏”燃气热水器，从工艺、技术、质量、造型等方面与外资品牌抗衡；从渠道上，万和在活动开展前一个月就在全国范围内进行了大面积的铺货，解决了消费者“买得到”的问题；从价格上，万和以高性价比的优势，挤出高端价格水分，平均比洋品牌低20%—30%的冲击价杀入市场，使消费者“买得起”；在促销方面，万和致力于解决消费者“乐得买”的问题，一方面组织全面性的新闻发布会巡回路演，从报纸、电视、杂志等媒体进行空中轰炸，另一方面加强终端建设，进行人员培训、终端推广宣传、海报单张派送等，而且，总部的促销赠品、广告物料、活动指导等“子弹”充足而源源不断地供应给前方阵地，形成强大的地面攻势。而为确保活动的效果，万和集团还成立以中高层领导组成的“革命委员会”，对内要求各部门每周提交革命总结，并定期颁布革命公报，公布本阶段的革命成果；对外进行全国市场巡回督战，发现问题，当场解决，从而使得全公司上下内外都形成了一种团结作战的氛围，并愿意为了这次活动做出更大的努力。据统计，在本次“十月革命”活动中，万和集团取得了销售量平均增长152.7%，销售额平均增长了70%的业绩，并以绝对的优势成为了中国燃气热水器行业的第一品牌，极大地提升了品牌、销售和社会影响力，可以说，这是一个非常成功的品牌转型策划案。

考虑不周到，部署不严密，这是缺乏策划的弊端。并非随便做一个方案都可以称之为策划，策划的目的就是要减少行动的风险，最大限度地提高成功的保证，盲目与轻率理应与策划绝缘，而多“兵种”协同作战的战术运作是策划成功的保证。“弯弓射月”、“戟指南天”和

“风云一剑”，“乾坤三式”一气呵成，收发自如，方能成为一个一等一的绝顶高手；家电企业做策划，也需要将正确地明确目的、准确地市场定位与整合性的营销组合，才能够真正达到“一剑封喉”的效果。

目前，国内多个行业市场已由卖方市场转为买方市场，同行企业及相近行业企业间的市场竞争已日趋激烈。因此，如何在本行业有限的市场容量中拓展或保持相对大的市场份额，是摆在我们每一个策划人面前的现实问题。但是，需要强调的是，“三分策划、七分执行”，否则，再好的策划案也只是文本而已。此外，策划案要与企业的现实情况相吻合，适合企业自身个性的策划案才是最好的方案，不管是策划人，还是企业的管理者，都要清醒地认识到这一点。对男人来说，最好的女人，不是最漂亮的女人，而是最适合自己的女人，策划亦是如此。

原载：《家电市场》2003年15期

肖南方，曾任中国最大的燃气具和消毒柜制造商——顺德万和集团有限公司集团策划部高级品牌策划经理。成功策划万和集团“六月革命”、“十月革命”、“春季攻势”三大品牌战略转型营销策划活动，在多家专业性报刊杂志和网站发表文章字数达数十万，并被多家报刊杂志聘为特约撰稿人。在文案创意、品牌策划、形象传播、行业观察方面颇有见解。欢迎交流：emailat@163.com

第四篇：浅谈家电企业销售渠道管理

浅谈家电企业销售渠道管理

摘要

随着家电行业的销售渠道之争日趋激烈，谁控制了终端谁就拥有了制定渠道规则的话语权。本文在对中国家电企业分销渠道的现状进行分析的基础上并在结合渠道发展历程中，指出了原有的传统渠道的弊端以及企业必须进行渠道变革的基本原因。如今,分销渠道结构扁平化以及关系互动化已成为家电企业分销渠道变革的主要趋势,而其中家电企业自建渠这一方式尤为突出，在这一大背景下由此本文在这一大背景下对这些企业分销渠道变革的具体途径进行了简要探讨。关键词：分销渠道;结构扁平化;关系互动化

重庆科技学院本科生学年论文

英文摘要

Abstract

With the appliance industry sales channels is becoming increasingly fierce battle, who controls the terminal one who will have the right to develop channels of the rules of discourse.In this paper, China's household electrical appliance enterprises the current status of distribution channels based on the analysis and combination of channels in the course of development, points out the shortcomings of the existing traditional channels, as well as enterprises must carry out the underlying causes of channel change.Today, flat structure of distribution channels, as well as the relationship between interactive technology has become a household electrical appliance enterprises the main trends in changes in distribution channels, of which household electrical appliance enterprises especially self-built drainage in this manner, in this context of this paper in the Great the context of changes in distribution channels, these companies are briefly explored concrete ways.Key words： distribution channels;structure flat;the relationship between interaction

重庆科技学院本科生学年论文

中国家电企业分销渠道现状分析

一、中国家电企业分销渠道的现状分析

（一）分销渠道的界定及其重要性

分销渠道就是指实现产品从生产者向消费者转移的所有组织和个人。很多人都把分销渠道和市场营销渠道不加以区分,但实际上,分销渠道中不包括生产企业的供应商和辅助商。而营销渠道则不仅包括制造商、中间商和终端消费者,还包括供应商和辅助商。本文讨论的是家电企业的分销渠道,即通常所讲的销售通路,它仅仅是范围更大的营销渠道的一个子集。对于家电企业来说,当产品进入成熟期,同质化已经成为一个不争的事实,分销渠道的重要性更加突现出来,主要表现在以下方面:(1)提高产品与消费者接触的有效性。由于消费者分布广泛,只有一个良好的分销渠道能在家电制造商和最终消费者之间架起一座桥梁,使厂家更好的接触消费者,了解他们的需求。(2)提供专业化的劳动与分工。制造商往往只在技术或者品牌等方面占有优势,而分销渠道成员专业化则可以有效克服他们在分销上的相对不足,提高分销效率。(3)有利于服务的传递和信息的沟通。企业利用渠道成员获得信息,有利于提高各项决策的准确性;同时渠道为企业向消费者提供多样化服务增加了途径。(4)有利于降低库存水平,加快资金回笼。

（二）家电企业分销渠道现状

我国的家电行业是在20世纪70年代末期引进国外生产线发展起来的。从20世纪70年代末期到80年代中后期，家电产品的销售渠道模式比较粗放，一般采取区域总经销的方式，生产厂家通过区域总经销商(批发商)、国营百货商场(零售商)这两个环节将商品传递至消费者手中，零售终端几乎全靠国营百货商场。20世纪80年代末期后，随着国营百货商场的发展萎缩，家电专营商场逐渐兴起。产品不仅能在国营百货商场购买到，消费者还可以到家电专营店购买。20世纪90年代后，全国各地的家电专营商场所占有的销售额比重迅速增长，在此期间国美、苏宁等大型家电零售连锁企业逐渐诞生。进入21世纪，家电产品的销售渠道模式不再是单一的某个环节在整个销售链条中占主导地位，而因为家电生产企业搭建销售渠道的变化、下游零售企业的格局变化以及地区市场需求的差异呈现出多元化。

面对家电零售连锁业的日益壮大，对于家电产品销售渠道权力的增强，2006年前后部分国内家电生产企业不约而同地开始重新自建销售渠道。TCL、美 重庆科技学院本科生学年论文

中国家电企业分销渠道现状分析 的、格兰仕等知名家电生产企业纷纷表示要在全国的三、四级市场发展自己的专营店，数量都在数百家以上。由此可见，家电生产企业正在谋求与家电零售连锁企业分庭抗礼的道路。当然，很多生产企业在自建销售渠道的同时都表示，自建渠道并不排斥与零售卖场合作。

（三）传统分销渠道的弊端及面临的挑战

1、来自分销商经营产品多样化的威胁

面临着家电行业日益激烈的竞争,想要经销商专营一家产品的可能性已经越来越小。在代理独家产品的利润急剧下降之时,中间商们更多是选择经营多样化产品。这样可以满足消费者个性化的需求,提高中间商的收益,但采用传统渠道的家电企业需要取悦他们的经销商,提高自己产品在他们眼中的吸引力,从而努力避免像长虹曾经出现的渠道危机。

2、机构重叠与渠道方式单一

在现有的分销渠道中,有些环节不是必要的,它的功能完全可以由它的上游或下游来代替解决。这就是渠道中的机构重叠现象,它不利于生产厂家和消费者之间的沟通,也无法实现两者关系的互动。很多家电企业已经意识到了这一点,但是他们往往只是取消一种分销渠道,而不是消去渠道中一个无关紧要的层次,这样便无法解决渠道结构重叠的问题,相反造成了渠道方式单一,市场覆盖出现空白。

3、渠道成本渐增引起企业回报的降低

像家电产品这样一个成熟的市场必然是微利的市场,这从客观条件上不允许企业在分销渠道上消耗过大的成本。目前很多企业重视在内部进行产品成本和费用的降低,而忽视渠道的改善带来的收益往往要比企业内部成本压缩大得多。一个行业商品或服务的价格构成中分销渠道费用基本上占15%—50%左右,反映出分销渠道的创新对提高企业利润和竞争力有很大的潜力。现有的传统渠道模式已经引起了渠道费用的急剧增加,引起企业回报的降低。

4、不利于与消费者的沟通

企业要想发展市场,就必须以实现顾客满意为基本目标。这要求企业对消费者的购买要求做出迅速的反应,并以快捷的方式接受消费者购后感觉与评价的反馈信息。但是在传统的松散、间接的渠道模式下,中间商和家电制造商的利益相互独立,他们各自认为他们之间存在的只是零和博奕(即如买卖关系一般一方利益的获得以另一方的利益损失为前提),而无法实现双赢。经销商往往不会很配合的提供消费者的反馈,使厂家与消费者的沟通在中间商这一层次受阻。5 重庆科技学院本科生学年论文

现有分销渠道变革与创新的原因

二、现有分销渠道变革与创新的原因

（一）家电企业经营环境的变化

1、家电企业经营环境的变化

随着计划经济向市场经济的转变,家电制造商早已实现了由计划体系下的供销社渠道系统向以个体为特色的批发系统的转变,大量的个体代理商、批发商成了企业产品销售的主渠道。我国正式加入ＷＴＯ后,国外批发巨头涌入,经营环境再一次发生改变时,这种以个体为特色的批、零渠道网络将逐渐被规模化经营的家电销售巨头和家电超市渠道所代替———产品的分销渠道将由过去的长渠道模式向未来的短渠道模式转型。

2、家电企业的产品多元化

越来越多的家电企业为了降低风险,都走上了多元化的经营道路。由于产品种类的拓展。原有的只适应单一产品的分销渠道已经显得力不从心,需要变革与创新。由于产品的特性对于分销渠道的设计也会产生影响(如小型家电的渠道模式更需要增加渠道的灵活性),对于以前只生产大型家电,现在进军中小家电市场的企业来说,改革现有的渠道模式,或者设计新的分销渠道,显得更为必要。

3、家电产品生命周期的变化

在产品的整个生命周期中始终保持竞争力的渠道是没有的。早期产品的采用者可能愿意通过增值高的渠道来购买,但后期的采用者转向低成本渠道购买。具体来讲,在引入期新产品一般经由专业的渠道(诸如商品展示会)进入市场,这样来发现流行趋势并吸引早期的使用者;在成长期,随着购买者兴趣的增长,高销售额渠道会被逐渐采用(如连锁商店);在成熟期,随着销售增长变缓,一些竞争者便会将其产品转入低成本渠道(如大型综合商场、家电销售巨头)销售:在衰退期,成本更低的渠道(如邮购商店、大减价商店)会应运而生。

（二）下游家电零售连锁商的强势压迫

目前，家电零售连锁企业获取利润的主要方式除了赚取进销差价，就是向上游的家电生产企业要利润。家电连锁商们通过扩大网点规模和维持对消费者的低价优惠市场策略，不断提高其渠道终端的市场影响力，在此基础上通过提高其销售规模，以提高产品绝对销量和采购量，要挟供应商加大返利力度和交纳更多的通道费。

以国美电器为例，公告显示，它的其他业务利润伴随着主营业务收入的增长而快速增长，且增速远高于主营业务收入的增幅。国美电器2002年其他业务利 重庆科技学院本科生学年论文

现有分销渠道变革与创新的原因

润增长率达249.33%，是其主营业务收入增长率的3.51倍；到2004年，国美电器其他业务利润增长率虽滑落至64.5%，但仍是其主营业务收入增长率的1.83倍。与此同时，其他业务利润还成为了国美电器利润的主要来源。数据显示，2001-2004年国美电器其他业务利润在净利润中所占份额均超过100%，这意味着如果没有其他业务利润，国美电器实际上将是亏损的。这些高速增长的其他业务利润实际上主要由进场费用、产品上架费、促销费用、广告费、展台费、管理费用、上门安装管理费、代理费收入等构成。这些收入归根结底均来源于供应商返利及交纳的通道费。

家电销售商名目繁多的销售费用大大压缩了家电生产企业的利润空间，他们多次要求整顿家电行业的市场秩序。最近商务部颁布了首部家电连锁业“行规”——《家电专业店经营规范》，并于2007年12月1日起正式实施。《规范》的核心内容主要集中在两个方面，即减少家电零售行业过度竞争和进一步协调零供关系。可是，家电制造反应十分冷淡，因为规范仅仅是一个推荐性的行业标准，而非部门规章，并不具有强制执行效力，因此，家电连锁企业会在多大程度上照章执行的确是个问题。

（三）生产成本的上涨

资料显示，今年来年彩电、空调、洗衣机、冰箱、热水器、燃气灶、微波炉7类家用电器中，除彩电类以外，6类家电产品的生产成本均有不同程度提高，而直接原因就是上游原材料价格的迅速上涨。

面对突如其来的原材料涨价，家电生产企业通知家电零售连锁商将产品价格上调，可是连锁商热衷于“价格战”，忙于跑马圈地，他们拒绝家电产品价格上涨。上游原材料价格上涨压缩利润空间，下游渠道商收取高昂的流通费用，这样的局势让家电制造商重新思考销售渠道的建立与管理。重庆科技学院本科生学年论文

家电企业渠道变革的方式及问题

三、家电企业渠道变革的方式及问题

（一）分销渠道结构扁平化

戴尔的直销模式,ＮＥＣ的城市代理制度的成功,给家电企业渠道结构革新起了很好的示范作用。众多企业把渠道改革的方向放在了优化供应链,减少不必要环节,同时给必需的中间商足够的盈利空间,以实现渠道结构扁平化。渠道扁平化旨在优化结构,降低分销成本,增加利润,同时拉近厂家与最终消费者的距离,以更好的满足消费者的需求。

企业的变革会遇到一定的阻力,分销渠道结构的变革同样如此。因此,在结构扁平化之前,应该让企业成员和渠道成员同时意识到,我们无须对渠道扁平化恐惧,因为渠道扁平化的实质是削减冗长无用的环节,提高渠道运作的效率,在厂、商、用户间构筑一个完整、有机、高效的网络体系,使成千上万的用户通过这个网络同厂家、商家进行信息的交流和互动。渠道是为销售服务的,无论渠道如何扁平,优秀的分销商都能适时调整自己的策略.找到适合自身的生存空间。

渠道结构扁平化是企业渠道变革与创新的趋势和方向,但也不能一蹴而就。家电企业应根据自身资源状况和产品特征,在“压扁”渠道结构过程中,充分利用互联网络,尝试实行直销模式,或是加快企业渠道电子化和电子平台的建设实行网络营销,或是减少经销商中的某些效率低下的层次等。

（二）分销渠道关系互动化

一是建立厂家与经销商之间的双向互动。厂家通过人际交往、有组织的联系、沟通等手段邀请经销商参加本企业的公关活动,并对经销商提供的及时的反馈(如销售状况、消费者投诉状况等)给予激励,以强化这种反馈行为。可以利用互连网技术使销售活动电子化,提高供货、配货等环节的效率和准确性,而且可以及时了解市场情况以利于企业制定营销策略。二是建立厂家与终端消费者之间的双向互动。网络技术的日益成熟,使厂家可以越过中间商直接建立与消费者之间的互动。厂家可以通过主页、在门户网站设立链接、网络广告、电子邮件等方式把信息准确无误地传递给消费者,同时也可以通过网上论坛与留言簿、网上问卷调查、Ｅ-ｍａｉｌ投诉信箱等来接受消费者的反馈信息,以了解消费者的需求和产品的不足之处,便于改进和实现供需一致。

值得一提的是,与消费者的双向互动还有利于实现渠道终端的个性化,即企业可以按照消费者的特殊要求定制生产。针对消费者的产品定制不仅可以减少中 8 重庆科技学院本科生学年论文

家电企业渠道变革的方式及问题

间环节,没有产品积压,而且个性化的产品价格缺乏弹性,所以可以为企业带来较大的利润。

（三）企业自建渠道方式

1、TCL的“幸福树”计划

2005年由TCL集团投资2亿元人民币打造的幸福树电器连锁有限公司，在河北沧州开出了第一家分店。按照TCL的计划，随后3年内，TCL的幸福树规模将达到3000家。TCL对幸福树的定位则是以特许加盟为主要形式、面向广阔的中国农村三、四级市场的家电零售企业。幸福树电器采用“加盟+三四级市场”发展模式简单地说有以下两个原因：首先，一、二线城市留给家电生产企业的渠道发展空间已经非常小，留下三、四级市场的空白，而三、四级市场电器消费总额占到全国的47%，连锁的份额几乎为零，市场容量巨大；第二，由于自身的资源有限，加盟连锁这种形式充分地利用了市场上的渠道资源，将三、四级市场上的家电专门店，夫妻档等各种资源充分地利用起来，自己建立如此庞大的销售体系基本是不可能实现的。

不难看出，TCl想凭借幸福树在中国农村三、四级市场搭建一座高效率、低成本的流通平台，为其自建渠道打好基础，可是幸福树电器运营的情况并不好。2007年6月有消息称，TCL集团旗下幸福树连锁将纳入多媒体中国业务中心管理，标志着幸福树的枯萎。

此间美的集团也暂停开设专卖店计划，因此，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道模式，成为了家电生产企业努力探索的问题。

2、格力模式——厂商合作股份制

格力公司是家电企业中自建渠道较早的企业之一，它的经营模式经过了市场的检验，得到了认可。2004年格力与国美因价格促销问题没有谈拢而决裂，国美清空格力的产品，格力将国美踢出自己的销售体系。几年过去了，与家电连锁分道扬镳的格力不仅销售业绩很好，还创建了自己的销售渠道模式。

格力公司搭建的销售渠道有三个层级：第一个层级是格力公司在每个省和当 地经销商合资建立的地区性的、格力为大股东的省级合资销售公司。各省级合资销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地空调销售大户，并且销售格力空调占其经营业务的70%以上。所有省级合资销售公司以统一的价格从厂家获得产品。第二个层级是以多方参股的区域销售公司形式，由各地市级的经销商成立的合资销售分公司，这些合资企业负责格力空调的销售工作。当地所有合资分公司必须从省级合资销售公司进货，严 重庆科技学院本科生学年论文

家电企业渠道变革的方式及问题

禁跨省、市串货。合资销售分公司再负责向所在区域内的处于第三个层级的零售商供货。格力公司给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。”

格力渠道模式对市场、经销商、厂家三方均有益处。在一个地区只有一个单位出货，避免了多头供货带来的价格混乱，使得市场健康有序运转。经销商成为股东，利润来源于合资销售公司年终红利，货源、价格有了保障，没有必要再为地盘和价格互相争斗不休，即使有问题也可以在公司内部会议上解决。以股份的形式把厂商的利益捆绑在一起，厂家避免了与势均力敌的经销商相争，维持了产品适当的利润。另外，格力公司自身不需要大量的编制销售人员，节省了大量的人力资源成本。

当然，格力公司在二、三线城市搭建的这样的渠道也面临着一些问题，最主要的就是如何有效地管理渠道上的销售公司，维持股东利益的同时还要统一公司的发展方向，尤其是在目前空调市场竞争日趋激烈的情况下。

3、海尔模式——“合纵联横”战略。

经过了20年的发展，海尔集团的销售渠道的建设经历了一个由区域性网络到全国性网络的发展过程，所建的销售渠道网络也为海尔的高速发展作出了重大的贡献。发展初期，海尔从在商场设立店中店到建设自己的品牌专卖店，树立了自己的品牌知名度和信誉度。随着集团的多元化经营战略，海尔根据自身的产品类别多、品牌知名度高等特点，适时进行了通路整合。在全国每一个一级城市建立海尔工贸公司；在二级城市建立海尔营销中心，负责当地所有海尔产品的销售工作，包括对二级市场零售商和三级市场零售商的管理；在三、四级市场按“一县一点”设立专卖店。

海尔工贸公司直接向零售商供货还提供相应支持，比如提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机，将很多零售商改造成了海尔专卖店。海尔的销售政策更倾向于零售商，不但向他们提供很多的服务和支持，比如向专柜、专卖店提供促销

人员，由公司负责人员的招聘、培训和管理；公司制定市场推广计划，零售商只需要配合完成工作即可；公司设立售后服务站点负责售后的安装和维修工作。而且保证零售商可以获得更高的毛利率，因此，零售商基本依从于制造商。

综上所述，海尔集团根据形势的转变积极探索销售渠道的构建方式，形成了以专卖店做品牌，以连锁做形象，靠经销商做市场这样的形式，意味着海尔以后将形成专卖店、大连锁、代理经销商三管齐下的销售模式，并且三个销售渠道的产品营销定位各有不同，互相并不冲突，有效实施了它的“合纵联横”战略。当然，海尔模式的良好运营需要有雄厚的资金和足够的管理能力。

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家电产品销售渠道整合趋势

四、家电产品销售渠道整合趋势

家电企业在以渠道结构扁平化和关系互动化为方向进行渠道变革与创新时,不可盲目学习其他企业的经验,而必须在分析自身产品的特性和复杂性的基础上进行渠道设计的变革。

取消哪些渠道层次,又设计什么样的新的渠道模式,必须实现渠道的接触性和家电产品复杂性之间的良好匹配。渠道接触性的差别在于公司与客户的相互作用、服务和他们能提供的支持三方面。产品的复杂性与渠道的接触性是研究渠道与产品适应性的基本出发点。家电产品中,需要大量服务、培训和支持的复杂产品,如数码摄像机、冰柜等,更适用于能提供买卖双方可以充分相互作用的“高接触性渠道”(比如派出自己的销售人员)。反之,简单的产品特别是一些中小家电,如随身听、收音机等,用低接触性的渠道(没有相互作用)会更有效率,比如利用网络营销就可以大大节省成本。在现实分销中,识别产品的复杂性和渠道的接触性间的良好适应性是构建适宜的产品———渠道的基本出发点。重庆科技学院本科生学年论文

总结

总结

综上所诉，当前家电生产企业为了摆脱在产业链条中不利的地位，在渠道建设与管理上进行了不断创新。当然，我们也应该看到，自建渠道无论是建立失败还是运转良好，都产生了一定的问题，最突出的问题就是家电生产企业自建渠道网络成本太大且经营效率低下。家电生产企业为了摆脱家电连锁企业的控制自建渠道这样的尝试摸索是必要的，但是，每个家电生产企业肯定不会、也不可能忽视家电连锁企业的巨大销售能量，毕竟，占家电总销售量60%以上的一、二级市场是一个相当大的诱惑。况且，一、二级市场的开拓还非常有利于家电生产企业和产品品牌的宣传与提升。所以，对各种渠道的综合管理与整合在这样的形势下显得非常必要，渠道整合将会是家电企业渠道未来发展的大趋势，是实现家电企业渠道重组的最大动力。

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参考文献

参考文献

[1] 吴建安.市场营销学[J].高等教育出版社,2007(4)[2] 周三多.管理学[J].高等教育出版社,2005(11)[3] 郭勇.产品分销渠道策划[J].中国时代经济出版社,2005(1)[4] 李先国.分销渠道管理[J].清华大学出版社,2007(7)[5] 罗森布洛姆.营销渠道管理[J].机械工业出版社,2003(1)[6] 陈志强.TCL成长密码[J].海天出版社,2008(7)[7] 陈守麟,周锡冰.格力非常道[J]广东经济出版社，2007(11)[8] 吴良平.海尔商道.中国城市出版社[J],中国城市出版社,2007(1)

第五篇：家电企业怎样经营乡镇市场

家电企业怎样经营乡镇市场

一、“乡”机无限

近几年来中国的农村展现出了巨大的经济活力，耕地免税补贴政策的出台、义务教育免费政策的推出、农村医疗保险事业的落实，切实的帮助农民解决了一定的负担。粮油等生活原材料的涨价、乡镇工业的日渐发达推动了农民收入的持续增加。在此基础之上，中国的农村市场展现出了巨大的消费潜力。

最为中国竞争最充分、最成熟的家电行业在近两年加快了行业整合、集中的步伐。以洗衣机品类为例，07年有40多个大小品牌退出市场、60%以上的市场份额集中在海尔、美的（美的、荣事达、小天鹅）两家企业，行业集中度的进一步提高意味着市场空间越来越小、规模优势越来越明显、更多的中小规模品牌即将转型或者退出市场；在一二级市场（包括部分三级市场），以国美和苏宁为代表的家电连锁大鳄基本完成了跑马圈地、一二级市场70%以上的零售额被大连锁垄断，面对大连锁的垄断挤压，大多数企业的生存状况愈加紧迫。因此，中国的家电生产厂家急需寻找新的生存空间和市场增长点。

伴随着国家富农政策的东风、08年的家电下镇政策为众多家电生产厂家提供了一个机遇、一个巨大的市场机会呈现出来，可以说乡镇市场机遇无限，乡镇市场注定要成为家电行业最大的销售增长点。如此机会面前，一场乡镇家电市场争夺大战即将拉开序幕。那么，对于各个家电厂家来讲。那么如何才能抢得乡镇这块蛋糕？如何才能有效经营乡镇市场?乡镇市场营销工程的要点是哪些呢？让我们一起解读乡镇市场独特的经营命题。

二、乡镇市场的经营难题

这是一个全新的市场环境，相对于城市市场而言、乡镇市场是一个全新的经营环境，触目所及的是一系列的经营难题。

1、市场分散、乡镇数量庞杂、发达程度不同、经营背景差异过大

以河南省为例，全省共有110个县、1907个镇、6000多万农村人口。如此分散的市场背景下很难有效配置资源、以确保正向的投入产出。

在山东青岛、江苏扬州、浙江温州等区域，乡镇经济活力巨大，几乎每个乡镇都有专业的家电卖场；而在江苏徐州、安徽阜阳、湖南常德、湖南郴州等区域，很难在乡镇看到有门头、有专柜、经营品系齐全的门店，乡镇家电零售刚刚起步。

可以说，中国的乡镇市场层次不齐、差异较大。在如此的经营背景下，很难在大范围的区域内统一营销策略，制定清晰的经营规划，因此造成了市场管理难度过大。

2、强势媒体缺乏、品牌传播难度过大

在一二级城市市场，众多家电厂商早已将“电视、报纸、公交广告”等等强势媒体运用得炉火纯青，但是在乡镇市场难以寻找覆盖面和影响力足够大的“飞机大炮”。传播推广媒体的匮乏使得厂家很难像在一二级市场那样可以快速的推广新品、进行价值传播、构建品牌优势。

3、物流配送系统挑战巨大

经营乡镇市场的另一难题是物流配送体系所面临的巨大成本挑战（某品牌在青岛某一个县所辖乡镇的配送成本高达2个点）。由于乡镇市场地域分散、消费零散，物流配送费用相对高昂，同时又缺少成熟的第三方物流系统。因此，对于厂家而言，乡镇市场的物流配送很难独自完成。

4、乡镇分销客户难以掌控

这里我们主要强调的是那些相对发达、家电零售已经起步的乡镇。

乡镇市场的家电分销客户基本上都是当地农民依靠自然的市场需求机会逐步发展起来的，成长过程中更多的市场业绩都是通过自然销售实现的，家电的行业操作经验相对匮乏，并且经营意识陈旧，小富即安思想严重，注重现实短期利益。

随着乡镇市场倍受重视，乡镇市场分销客户已经成为“香饽饽”了，你不去抢别人就要去抢，以青岛XX县为例，所辖23个乡镇中，每个乡镇都至少有两家以上的家电卖场，其中最优质的两家客户必然被海尔和海信所抢占。因此，如何尽快完成乡镇市场占位、抢占优质客户资源是各个厂家的紧迫工作。

5、消费者的消费需求单

一、品牌意识淡薄

中国的杂牌和假冒品牌家电产品绝大多数集中在乡镇市场。以厨房电器为例，在一二级市场很难看到的“红日、创尔特、鑫奇、好太太”等杂牌产品通过较低的价格在乡镇市场占据着50%以上的市场份额。杂牌产品的畅销反应出来的问题就是乡镇消费者对产品的需求单一，关注的往往只是低廉的价格。

在乡镇市场，往往是“先入者、畅销者即品牌”。从挤压杂牌的角度来讲，只要放低价格就会收的成效，但是考虑到构建长期竞争优势就必须建立品牌。由于媒体资源的匮乏，在乡镇市场上厂家很难构建和发挥自身的品牌优势。

6、营销模式缺乏可视模板

伴随这一二级市场的竞争激励和增长乏力，乡镇市场早就备受关注。但是类似于康佳的“千村万店工程”、保洁的“飘柔下乡”失败案例层出不穷，乡镇市场一直缺乏可视的成功营销模板。

总结原因，可以说众多厂家看到了乡镇市场的无限机遇，但是对乡镇市场的营销环境和营销特点显然缺乏深刻的认知，对于如何有效经营更是没有找到有效办法。那么到底如何才能打开困局、如何才能有效经营乡镇市场呢？笔者根据走访的数十个省、上百家乡镇提炼客观的建议，希望对各层级的乡镇营销工作者提供一些可以借鉴的思路。它山之石、诚为所愿！

三、如何有效经营乡镇市场

1、正确认识乡镇市场的现状和趋势

我们说可以预见的趋势是“乡镇市场潜力无限、即将成为刺激消费的又一主力军”。但是目前乡镇市场的现状是消费市场正处于起步期，大部分乡镇市场的“产粮”还是有限的。因此，我们需要正确认识乡镇市场发展的阶段性，避免产生过重的依赖，正确制定投入规划和产出要求。

对于厂家而言，现阶段乡镇市场的经营命题是和竞争对手相比如何更有效率的打通分销客户和消费者两个层次的问题。

在分销客户层次上，由于乡镇市场规模有限，一个镇中经销家电的客户往往就那么两三家，同时大多数分销客户本身正处于成长期（经营品类逐渐增加，合作厂家尚未完全固定）。因此，现阶段乡镇营销工作重点是跑马圈地、掌控优质的分销客户资源。

在消费者层次上，由于乡镇市场的整体消费大环境萌芽待发，消费者目前的消费需求更多的体现在对产品价格和质量的关注、而对品牌的概念尚未有清晰的认知。因此，现阶段乡镇市场的操作要点应该集中在产品结构设计和适当的品牌传播方式探索方面。

2、构建有效的渠道模式

目前乡镇市场处于培育期，与分销客户达成合作共识，对分销客户进行培育是现阶段厂商合作的重点；乡镇的分销客户规模往往有限、同时数量庞大、过于分散，导致厂家业务人员本身很难有足够的精力进行有效管理；因此有效的渠道管理方式就是构建“1+N渠道模式”、同时尽量给乡镇分销客户放利，进而形成紧密的合作关系。

“1+N渠道模式”的打造，以县为单位，每县设立一名核心经销商作为“1”;将所辖乡镇每镇设立至少一家分销客户，作为“N”，实现“1+N”的渠道扁平化，充分发育厂商对于乡镇分销客户的管理与指导效率，发挥县级经营平台的灵活性。

在“1+N”模式中厂家业务员进行转型，成为核心经销商的经营指导顾问，同时承担市场秩序的维护功能；核心经销商承担起物流配送、品牌建设、市场开拓与维护、促销推广、乡

镇门店形象管理等功能；乡镇分销客户承担起日常销售、促销执行等操作层面的功能。

3、做好分销客户的管理

1）深入了解分销客户，乡镇市场的分销客户层次不齐，在一二级市场通行的客户管理办法在乡镇市场未必适用。多以，我们必须要深入了解我们的分销客户，通过对客户的深入了解，更好的深入沟通，达成深度合作共识。那么需要从哪些方面了解我们的客户呢？·了解客户生意的成长历程

·了解客户的经营理念

·了解客户的主要竞争对手

·了解客户的增长瓶颈

·掌握客户的销售规模

·掌握客户经营的各品类和各品牌的产出贡献

·政策引导、目标考核

·改变客户的经营观念

·由点及面、逐步渗透

·有效利用榜样的力量

2）为客户创造价值、帮助客户成长，深入了解分销客户能够达成的效果只是保证客户与我们同路前行，当客户和我们紧密合作之后，我们需要做的事情就是为客户创造价值，帮助客户成长，那么如何才能做到创造价值、一起成长呢？

·让客户通过经营我们的产品赚钱是第一步

·帮助客户做好门店管理

·帮助客户做好品类管理

·帮助客户做好促销管理

·帮助客户做好推广管理

·帮助客户实现经营规模的突破

3）制定政策引导、做到机制约束，根据乡镇的实际市场容量和竞争格局制定切实的销售政策。由于乡镇销售周期不定（某些区域在秋收和春节前后才是旺季）、市场规模有限，因此销售政策的制定更应该以年为考核周期；同时销售政策尽量做到简单、直接，更好的体现激励性；在制定销售政策的同时根据实际情况尽量签订排他性协议，比如“发现销售竞争品牌扣除返现XX元的相关规定。”进而，建立渠道壁垒。

4、进行有效的产品规划（服务）

如前文所述：现阶段的乡镇市场上，消费者对产品的关注更多的集中在价格和质量性能方面，因此在乡镇市场上厂家需要做出切实适合需求的产品规划（包括售后服务规划）。做好“利润机、形象机、规模机、战斗机”的产品组合策略，其中重点的应该突出规模机、战斗机和形象机的规划，通过战斗机来实现打压杂牌，通过规模机实现销售规模，通过形象机提升品牌形象。

同时打造乡镇服务牌，我们知道乡镇市场终端门店的竞争力更多的来自于产品、价格和售后服务，因此家电厂商有必要将售后服务提高到乡镇市场经营的战略层次上来，充分发挥乡镇分销客户的服务功能。

5、做好终端门店的管理，乡镇门店管理的目的是通过最大化的抢占乡镇终端的卖场空间，建设终端形象，最后促进消费、提升品牌形象。

1）展位管理，展位管理就是展台位置管理，在终端门店里展台位置选择的好坏决定着卖场形象的优劣，决定着我们是否能够吸引消费者，最终决定着我们的卖场表现，因此必须做好展位管理，这是卖场工作的第一步。需要做到：

·掌握各乡镇门店卖场的整改计划

·及时沟通抢占有利位置

·善于站位、要么贴近畅销品类和品牌、要么抢占客流量最大的卖场通道

2）展台管理，展台管理就是保证展台布置的规范化和生动化。展台规范化和生动化要求我们必须做好以下四部分工作：

·保持展台标识和形象的统一

·控制展台破损

·保持展台清洁

·做好展示器材的合理摆放

3）产品陈列管理，产品陈列管理是卖场管理的重要内容，通过适合的产品产列可以将产品形象更好的展示出来，同时通过有波次的产品陈列可以更好的拉动消费者购买高端产品。产品陈列管理的原则如下：

·掌握产品陈列的原则（由高到低、由低价到高价、由系列到系列）

·吸引消费者关注原则

·方便消费者体验原则

·方便展示原则

·产异化原则（与竞争对手相比形成鲜明的吸引力）

4）终端生动化管理，卖场生动化管理主要指厂家在卖场内的形象包装管理是否做到鲜活、生动、有吸引力、清楚的表达了品牌的形象。做好终端生动化要求我们必须做好一下几点：

·全面抢占卖场空间，挤压竞争对手卖场包装的空间

·条幅、墙体、喷绘、楼梯贴、海报、易拉宝、价签、功能卡、爆炸贴一个都不能少·突出主题，切忌杂乱无章

·在适当的位置进行适当的包装

5）终端物料管理，终端物料是卖场生动化和卖场促销活动的资源，终端物料往往不被重视、或者不能得到充分的使用。因此我们需要做好物料的管理：

·保证物料的合理利用

·严控物料浪费

·发挥物料的最大效果

·争取客户物料资源

·事前预算，事后保管

6、寻找有效的推广促销方式

由于乡镇市场缺少强势媒体，因此乡镇市场的推广促销模式更要因地制宜，寻找适当方式。目前，在乡镇市场中最有效的推广方式有以下几类：

·墙体广告，可以说目前乡镇市场推广的竞争就是“刷墙的竞争”

·集市现场宣传和售卖，通过“推广”人员和分销客户在集市现场摆放商品、同时拉起条幅、摆上拱门、帐篷进行现场销售，同时进行品牌传播

·标志性建筑物条幅，乡、镇、村政府和市场附近标志性建筑悬挂条幅

·促销单页，简单的促销单页在乡镇可以发挥出巨大的作用，某品牌在青岛某县举行了一场大型促销活动，活动前3天将1万份单页发放到镇辖区内的所有村、每一户百姓家里，活动当天、人气和销售业绩显而易见

·捕捉节假日，打造简单的假日和事件营销

7、营销组织建设

以“1+N模式”为核心的乡镇市场渠道模式要求厂家要充分发挥区域核心经销商的市场管控能力，切实做好“业务”和“推广”两条市场管理线的工作。相应的核心经销商的营销组织

建设必须遵循“业务”和“推广”两条线配置。通过“业务”队伍进行日常的销售发货和市场管理，通过“推广”队伍进行乡镇促销推广和品牌建设。