核心企业文化对海尔的影响[最终版]

第一篇：核心企业文化对海尔的影响[最终版]

四、核心企业文化对海尔的影响

1、从案例看海尔

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。“请大家想想看，1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。

第二篇：核心企业文化对海尔的影响

四、核心企业文化对海尔的影响

1、从案例看海尔

海尔文化走进哈佛讲坛

1998年3月25日，在美国哈佛商学院内，工商管理硕士二年级学生的课堂上是一番异常热烈的景象，大家正欣喜万分地迎接一位陌生的老师——来自中国的企业家海尔集团首席执行官张瑞敏。“请大家想想看，1984 年张瑞敏先生面临的严重挑战是什么？”林佩恩教授循循善诱地向大家提出一个又一个问题。呈马蹄形排列的座位上立即举起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美国人。

教授不断提问，把讨论逐渐引向深入。“海尔具有每年增长 80% 的速度，成为家电发展最快的企业，大家认为什么是影响海尔成功的因素？你若是张先生，又如何做出决策？海尔管理为什么是有效的？一条„休克鱼'为什么能被海尔文化激活？为什么研究企业文化就是研究活力？”学员们各自发表着看法。张瑞敏听着各国硕士生的提问和对海尔文化案例的热烈讨论，对他们提出的问题一一作了解答。

一位美国的学生说：“从张先生的讲课中，我第一次了解到了中国企业成功的管理！”张瑞敏是走上哈佛讲坛的第一位中国企业家，以海尔的卓著业绩和精辟经营理念让世界认识了中国企业与成功的海尔文化。这一事件在中国企业管理史上具有重要历史意义，它说明，中国企业只要创新，同样也可以在企业管理方面为世界做出贡献。

2、海尔的企业文化使高层和员工凝聚

11月份，淅川汽车减振器厂制管车间主任李军生积极响应工厂号召，大胆创新，将海尔经验与工作实际相结合，通过对管理干部过程细致的观察、分析和试验，把原有“水平位置”的设备布局改为“垂直布局”即“U”型布局，使轿车减振器贮油缸焊接工序从投料到产出由原来的72小时缩短到3分钟，生产场地由原来的占地100平方米缩小到40平方米，生产人员由13人降为6人，从而实现了产品产件流、在制品零库存，极大地提高了该工序的劳动效率。

12月初，厂里组织验证，认为李军生项目组实现的流线化生产，缩短了加工时间，减少了在制品占压，节约了用地面积，保证了产品质量，提高了工作效率，为厂里的创新工作起到了模范带头作用，遂决定将该工作方法命名为“李军生焊接作业法”，并予以重奖。以员工姓名命名作业法激励了企业全体职工，目前，在淅川减振器厂学习李军生，敢于创新，大胆实践的热潮已经兴起。这一举动无疑使员工对公司和领导的认同感加强。使员工、领导、公司凝聚成一个整体，使企业竞争能力再上一个台阶。

3、海尔的企业文化对市场竞争力的影响

受欧洲主权债务危机影响，人民币兑欧元的贬值已经从“10字头”时代进入“8字头”时代。欧洲持续贬值直接对中国出口企业的营业额与利润产生了深远影响。同时，作为全球最大的家电生产基地，欧元贬值也对中国家电出口造成极大影响。与中国家电企业出口面临的困境相比，以海尔为代表的一些坚持通过自主创新在海外创牌的企业则表现不俗。记者日前从世界第一冰箱品牌海尔了解到，面对同样遭遇欧元贬值的金融环境，海尔冰箱通过欧洲本土化生产与调整高端产品的市场结构成功规避了汇率风险。提升高端冰箱占比是海尔冰箱规避欧元贬值的措施之一。“现在海尔在欧洲市场销售的高端冰箱占比已经达到了70%。”海尔冰箱欧洲区经理田相珍告诉记者。据田相珍透露，今年1-6月份，以对开门冰箱为代表的海尔高端冰箱实现了100%的增长。记者同时获悉，海尔冰箱研发的卡萨帝意式三门冰箱、法式对开门冰箱等高端产品凭借原创设计与全新的体验备受欧洲消费者青睐。其中，在西班牙市场，海尔多门冰箱以36.1%的市场占有率领先欧洲本土品牌。

在欧洲当地化设计、生产、销售是海尔冰箱规避欧元贬值的另一举措。据悉，海尔冰箱位于意大利威尼斯附近的生产基地一半的产能都在欧洲本土销售。“在去年时，只有27%的产能在欧洲本土销售，今年之所以加大，就是为了规避欧元贬值带来的不利影响。”田相珍对记者表示。

归根到底，海尔冰箱应对外部环境突变的能力得益于其正在实施的全球化品牌战略。到目前，海尔冰箱已经在全球29个国家和地区拥有自己的基地，同时还有8个设计分部，这些全球布局为海尔冰箱规避风险，提升本土化运营能力与品牌建设奠定了良好的基础，并能够在汇率变化时仍然保持着高增长。

第三篇：海尔的企业文化对我们的影响

一、引言

二、摘要三、四、五、六、七、树立正确的创新观念形成创新的企业文化氛围 企业文化应该不断创新结论参考文献

海尔的创新型企业文化

关键词：海尔、创新、战略、变化

一、树立正确的创新观念

1、海尔的质量观是有缺陷的产品就是废品。

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高，在1988年12月就得全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说，我们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格地质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球，质量创名牌。

2、自上而下的推进观念的改变。

张瑞敏强调一个企业的的创新体制的改变必须是由企业的领导提出自上而下的推进才会取得良好的成果，如果一个企业的观念的转变是自下而上的改变，那么企业的转变是被动且不及时的。所以企业的领导人要不断的提高自身的水平，与时俱进，带领企业改革创新，企业才会充满活力经久不衰。

3、先做好一个产品再做其他产品

中国有句古话“东方不亮西方亮”但张瑞敏强调“东方亮了再亮西方”也就是说首先要选定某一种产品作为企业的主导产品，集中精力把这个产品做大做强再考虑拓展公司的其他业务，因为这会为企业成功做好其他产品积累丰富的经验并且可以为企业锻炼一个强而有力的队伍。

4、海尔的出口观：先难后易

一般而言，企业的国际化过程有两种模式，一种是“全球启动”模式，可以说是“先难后易”，另一种是渐进模式，即“先易后难”。在开发海外绝大多数市场的过程中，海尔采取“先难后易”，即先进入国外要求最为挑剔的市场，占领制高点，然后居高临下进入其他国家市场。在这种思想的指导下，海尔的产品通过了世界上所有六种产品认证，成功进入了德国、美国、日本等世界上竞争最激烈的市场，赢得了广泛赞誉，从而为海尔的国际化之路打下坚

实基础。然而，从公司在美国的发展路线来看，海尔采取的战略是“先易后难”战略。这主要表现在经营方式上，海尔先通过简单易行、投资要求最少的出口方式参与国际市场的竞争，然后逐渐从事资金要求更高、风险更大的跨国经营活动，包括直接投资，即建立自己的工厂。这种模式的优点在于使企业有时间积累经验、积聚资源、提升管理能力、减少决策的风险和对失败的承受能力。

6、“以时间消灭空间”

张瑞敏提出以时间消灭空间的新的市场链的形式，在此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。这种外部竞争内部化的链状流程不再是以往的只有营销部门和售后服务部门去面对顾客，而是从研发和生产、到营销与服务，每个流程的出发点都是为了顾客满意。企业的目的是一切为了最大限度地满足用户的需求。

二、形成创新的文化氛围：创新三原则

1、创新的目标：创造有价值的订单

海尔的生产的每件产品都是有订单的，张瑞敏强调一个企业要想盈利首先必须创造有价值的订单。所谓有价值的订单是指企业盈利且用户所愿意接受的订单，没有利润的订单和没有订单的盲目生产只能导致产品的积压和企业利润的亏损这些都是不利于企业的长久发展的，所以海尔很重视创造有价值的订单。

2、创新的本质：创造性的破坏。

海尔强调企业要“创造性的破坏”即企业要不断的打破原来的成功模式创造一种新的成功模式。这对任何一个成功的企业来说都是不容易做到的，大多数人的思维是按照成功的模式和经验做下去就一定会成功，而张瑞敏确认为不管多成功都不能固守原来的模式，因为这个市场每分每秒都在变化一定要根据市场的变化创造新的成功模式。

3、创新的途径：创造性的借鉴

创新并不意味着摒弃所有，我们应该在借鉴合适的成功的模式的基础上创造性的建立适合自己的企业发展模式。

第四篇：浅谈企业文化对提升核心竞争能力的影响

浅谈企业文化对提升核心竞争能力的影响

企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式，能保证企业员工积极性和知识系统的充分发挥。企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等。这些功能的发挥，都有助于直接或间接地提升企业核心竞争能力。

“企业文化”对提升核心竞争能力的作用，由不同的态度决定着不同的后果。“知其然并知其所以然”，而“运用其然”，则将产生巨大的正向提升作用；“知其然而不知其所以然”，仅“顺其然”，则至多是保持或受惠已有的文化资源，不会形成新的有价值的核心竞争能力； “不知其然且反其然”，则其作用亦反之。

通过研究企业文化对提升核心竞争能力的影响，不仅有助于加深对“企业文化”的理解和认识，而且有助于提升企业的核心竞争能力，同时还有助于彰显和汲取中华文明和文化的精髓，从而提高企业和员工的整体素质。

一、挖掘具有竞争价值的企业文化资源，提升核心竞争能力

胡锦涛总书记在党的十七大报告中指出：“当今时代，文化越来越成为民族凝聚力和创造力的重要源泉，越来越成为综合国力竞争的重要因素”。文化对国家来说如此重要，对企业来说同样如此。我们说现代企业的竞争是资源的竞争，包括人才资源，文化资源，自然资源等。资源拥有的优劣强弱直接反映在企业的竞争能力上，包括可持续发展能力，企业核心竞争能力等。企业的竞争优势应该是其所拥有的且丰富而独特的文化资源优势。但它的最大限度优势的发挥由此而最大功率地驱动经济发展。

企业所拥有的文化资源是具有竞争价值的资源。企业要十分重视文化资源的优势，重视文化资源对竞争优势的转换，重视具有竞争价值资源的挖掘，从而提高企业内在的核心竞争能力。

核心竞争能力就是通过科学方法对企业内部和外部的最优资源进行辨析、创新和整合、利用，从而形成企业更大竞争优势的能力。它是企业所独有的专长，来自于技能、组织及文化的整合优势，贯穿于企业活动的价值链中，是组织中共同积累的学识所形成的一套知识体系。它不仅让竞争对手难以仿效或占有，而且企业能够从这种核心能力上衍生出一系列的产品和服务，拓展了核心竞争能力的辐射力。

企业核心能力的提升，首先是要把资源转化为能力，然后予以培育、锻造，以致形成发展和扩张，达到提升的目的。一是利用文化资源，提升盈利能力。文化资源之所以能成为企业发展的重要战略资源，是因为这种资源有助于提升企业的盈利能力。人们对企业文化资源的认同，决定了这种“资源一能力”的转化的可能性;二是投资文化资源，实现资源升级。营造富有自身特色的文化氛围，从更高层次上整合资源，最终形成“获得资源—提升能力—获取新的资源—提升更大的能力”这样一个具有互动性、正强化的良性循环。

从本质上讲，企业是一系列资源和能力的结合体。企业核心竞争能力是企业通过对其组织资本和社会资本的有机结合和发挥，从而有效地获取、协调和配置各种资源和技术一体化的优势能力。这种优势能力与一般竞争能力是有区别的，其表现出如下显著特征：

第一，价值性。价值性是核心竞争能力的最基本的特性，识别一种竞争能力是否是核心竞争能力，首要判断其是否具有价值性，能否为消费者提供更大的好处。核心竞争能力应当能够为用户提供重要价值，应当有利于企业功率的提高，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀。

第二，独特性。核心竞争能力是独树一帜的，是不易也不能被行业内的其他企业所模仿的。

第三，系统整合性。系统整合性是核心竞争能力的显著标志。一组分散的技术或技能就不能形成核心竞争能力，核心竞争能力是提供其竞争能力和竞争优势基础的多方面技术、技能和知识的有机整体，是多种能力提炼、升华的结果。在某些情况下，整合可以使一些原本十分平常的技术组合成一种超强的核心能力。

第四，动态性。核心竞争能力是一种合力，随着企业所处的内、外环境的变化和科学技术的进步，企业原有的核心竞争能力很有可能变成一般能力或者不适应企业的发展，因此核心竞争能力也具有动态性。

在核心竞争能力所具有的四个特征中，价值性居于核心地位，影响并决定了其他三个特征。核心竞争能力之所以能把整个企业的技术、生产能力、人力资源等整合为一个整体，使企业能够适应千变万化的市场并在市场竞争中处于优势地位，正是由于其将企业的整体价值(为消费者带来最大利益)与企业经营者和员工的个体价值有机结合在一起，实现了整体价值与个人自我价值的统一。而促进这种整合与价值统一的重要因素，是同样以企业核心价值观为第一位，通过寻求企业核心价值观与个人自我价值追求一致，从而引导整体价值与个体价值实现的企业文化。

二、培育营造“人无我有”的独特企业文化，提升核心竞争能力

《科学发展观学习读本》中指出：“国家核心竞争力越来越表现为对智力资源和智慧成果的培育、配置、调控能力，表现为对知识产权的拥有、运用能力。谁在知识和科技创新方面占据优势，谁就能在综合国力竞争中占据更有利的战略地位”。从这一点出发联系到企业，我们可以看到企业文化对企业来说实在是太重要了，它是一种资源，而且是优势资源，人们对此存在着文化的认同，富有自身特色的文化氛围所形成的企业文化和提炼出的企业精神，按理说不尽比其他一般企业更有意义和作用，而且更有特点和优势，由此产生的竞争优势或许就是企业的制胜关键。

企业文化的理论，始于上世纪80年代初期，是企业在经营活动中形成的一种意识形态。在文化之前冠以企业的名词，就表现出这种文化的特殊性和局限性。在日本企业中凡经营最成功的企业，居首的并非是所谓的设备等“硬件”的拥有，而是非技术、非经济的“软件”—企业文化的成功策划和拥有。这种企业文化往往是以企业的价值观为纽带，以企业精神为支柱，以企业形象为外部表现。无论你承认与否，它都作用于企业。注重自身的本质特点，意识自身的文化背景，认清企业的功能定位，确立自己的价值趋向，才能使企业文化在经营活动中起正向推动作用。

企业文化对于一个企业的成长来说，也许不是直接的因素，但却是最持久的决定因素。资金的多少、技术的高低、产品的优劣、服务的完善、精明的决策，往往依托于企业深厚的文化底蕴。它具有自我内聚，自我改造，自我调控，自我完善，自我延续等独特功能。通过改变员工旧有价值观念，培育认同感和归属感，建立起成员与组织之间的依托关系，使个人行为、思想、感情、信念、习惯与整个组织有机地统一起来，形成相对稳固的文化氛围、凝聚成一种合力和整体趋向，激发出限度最大的主观能动性，达到为共同目标而努力的结果。大量的事实证明，企业文化的不断完善深人，一旦形成良性循环，就会持续推动企业本身的发展。一个具有强大企业文化的企业，如果能与企业的环境或战略相符，则共同的信条能使沟通更便捷、决策更有效、绩效更明显。由此我们可以得到—企业文化的内涵是企业的核心理念、经营哲学、管理方式、用人机制、行为准则的总和，最主要的是企业的核心价值观。

企业的核心价值观是在企业成长过程中不断沉淀积累的结果，企业在价值观的引导下，聚集起一批具有相同价值观的员工，在相互认同的工作方式和工作氛围里，为共同的价值目标而努力，使企业具有极强的凝聚力和竞争力，最终赢得竞争的胜利，求得企业的扩张和发展。培养营造“人无我有”的独特企业文化，是企业持续、稳定、发展的基础。根据自己的特点，自己的经营环境进行具体的企业文化设计定位，才能在万变的市场上立于不败之地。

找准自身的“独特”，用足自身的“独特”，完善自身经营的内容，最大限度地将这种“独特”转化为核心能力的“独特”。使功能定位更符合自身资源的独特性，更符合现代人的需求，应该是企业逐步提升核心竞争能力的阶梯，也应该是企业特色文化最佳发挥的方向。张瑞敏认为渗透在“海尔”经营理念和管理模式中的“海尔文化”为提升“海尔”竞争力奠定了基础。“海尔文化”是在中国传统文化底蕴的基础上，吸收了日本特色的团队意识和吃苦精神以及美国的个性舒展和创新竞争意识而成的独特的企业文化。核心竞争能力对于“海尔”来说就是能抓住市场需求，以企业对用户的诚信度获得用户对企业的忠诚度，这也是 “海尔文化”的真正价值所在。

三、最大限度发挥具有个性的企业文化资源，提升核心竞争能力

《科学发展观学习读本》中指出:“先进文化是一个民族的血脉和灵魂，是推动经济社会发展的强大动力，是综合国力的重要组成部分，是社会程度和发展水平的重要标志”。企业作为经济社会发展的载体，一种具体形式，一个有机细胞，整合其文化资源和功能，疏理现有资源，认识现有资源、运用现有资源，从而最大限度地发挥具有个性的资源优势，使其转换为“货真价实”的企业核心竞争能力，就显得尤为重要。

企业的文化沉淀显示了它的文化资源优势。应该说，它具有彰显和传播中华文明和文化功能，通过它传统的、个性又综合的方式，通过体验和快感，将文明、文化的符号，样式和意味满足人们的物质、心理和精神需要，它的竞争能力经过资源整合、功能调整、重塑文化、再造企业是能够进一步提升的。

一是要从自身文化资源优势入手，重新审视行业定位，决定企业核心竞争力可以来自许多方面，而文化层面的作用不可忽视；二是要十分重视企业文化作用，使科学的管理方式——与人性化的组织融为一体，以提升企业的核心竞争能力;三是要表白自身的组织文化，只有弄清“企业为什么存在、企业发展目标、企业如何生存”这些问题，才能构筑企业统一的价值观，使企业有更持久的竞争能力。

企业文化是企业所独有的，它是企业在长期发展过程中形成的企业价值观和经营哲学，很难被竞争对手和其他企业所模仿，因此具有核心竞争能力的特性。价值观是企业文化的基石，企业文化的所有内容都是在价值观的基础上产生，都是价值观在不同层次、不同角度、不同方面和不同时期的体现和具体化。正是基于这一点，我们说企业文化的本质就是塑造价值，就是追求价值的个性化，只有个性化才会给企业所拥有的各种资源和能力以导向，才会形成竞争力。有个性的文化是很难模仿的，文化个性一旦转变成产品竞争力，也就形成了独特的核心竞争力。

与此同时，表明文明、文化特征和样式，既要形象化，更要深刻性，否则，流于表面、拘于形式，就难以形成有别于他人的核心专长。这种深刻性往往需要通过企业文化来表达，通过企业的行为系统来反映。例如员工对客户的服务，不能仅停留在功能性的、或技巧性的服务上，而应提升到具有中华民族道德水准的道德性服务上来。同时，可以看到，能较好地体现企业文化的载体是“品牌”，人们通过以品牌为标志的服务，就能真实地感受到企业文化的内在魅力，做大做强相应品牌，并树立起强势的品牌形象和品牌文化，将有助于提升企业的核心竞争能力。

有鉴于此，笔者认为企业文化是企业管理的灵魂，企业管理讲求成本最小、收益最大，企业文化亦然，企业文化从本质上说应是一种经济文化。具有核心竞争能力的企业文化，同样需要贯彻成本领先的管理思想，推行“学习至上”的新成本管理模式，用有形成本换取无形成本，提升企业整体文化氛围和员工整体技术能力和素质水平。在转变经济增长方式的过程中，塑造企业文化应该是企业提升核心竞争能力一项较为迫切的任务。

第五篇：企业文化对企业核心竞争力的影响

天津农学院

企业文化期末论文

题目：企业文化对企业核心竞争力的影响

学生姓名系别专业班级学号

一．企业文化：核心竞争力的另一种阐释 1.企业文化是企业核心竞争力的主要构成部分

在激烈的市场竞争中，能获得持续竞争优势的企业的文化必然具有三个基本的条件，即有价值、杰出和难以模仿。有价值的企业文化，能在制度和经营流程上使企业以高销售、低成本和高收益的方式运行，或者以其他方式实现企业价值和增值。关于企业文化的许多文献都认为，文化对企业而言具有重要的积极的经济价值，一定的企业文化能促使企业按照其员工、顾客、供应商和其他组织期望的方式进行经营，而没有这样文化的企业则很难做到或者不能获取相应的价值与经济地位。难以模仿的企业文化使竞争对手不能实施改变其自身文化的行为从而具有被模仿企业的文化特征，或者即使能尝试模仿，这些竞争者相对于被模仿的企业也将处于某种不利状态（如企业声誉、经验等）。2.企业文化对核心竞争力的核心效应

判断一个企业的资源和能力能否构成核心竞争力，可以从有价值、稀少、难以模仿、不可替代和具有延展性五个标准来着手。有价值这意味着企业能通过利用其外部环境中的机会或消除外部环境中的威胁来创造价值，形成和实施能创造特定客户价值或客户感知价值的战略。稀少和独特意味着企业拥有的构成核心竞争力的资源和能力在竞争对手中是差异化的、稀缺的和非普遍存在的。而难以模仿则强调，不同的企业有其不同的成长路径，能不断积累反映其独特历史的能力和资源；同时，这些能力和资源形成的原因与具体在企业中的运用是比较模糊的，其中许多也是复杂的社会现象和社会资源的产物，包括企业长久形成的公众关系、声誉等，都是竞争对手难以清晰辨别加以模仿的。不可替代指企业拥有其他竞争对手所不具有的战略对等资源，资源和能力越不可替代，而且越不可见，竞争对手就越难以超越企业现有的竞争优势和地位。资源和能力的延展性要求其能拓展到企业其它产品和服务中，形成资源和能力的规模经济效应。

二、理论分析

（一）企业竞争力的内涵

在竞争性的市场中，一个企业所具有的能够持续地比其他企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得赢利和自身发展的综合素质。

（二）企业文化的内涵

1、企业文化是一个企业的灵魂

2、企业文化是企业的形象

3、企业问化共同信守的基本信念、价值标准职业道德及精神风貌

4、企业文化是企业经营哲学、企业精神、企业风气、企业目标及企业道德的体现

三．企业文化对企业核心竞争力的促进作用

（一）发挥企业文化的凝聚作用，提高企业竞争力

企业文化管理模式在强化企业凝聚力方面把亲密情感、价值共识与目标认同作为强化企业凝聚力的关键因素。具有强烈文化的企业特别重视企业内部的情感投资，不断地满足企业职工的情感需求，加强企业对职工的吸引力及企业内部人际关系的吸引力。同时，企业文化又为企业内部职工提供统一的行为规范与准则，建立起在企业价值观基础上的行为模式，从而把职工的行为吸引到实现企业目标的轨道上来。企业文化引导职工追求的崇高目标中除了要充分体现企业的经营理念与经营宗旨外，还要广泛地容纳企业职工的利益要求，使企业职工能够感觉到企业目标的实现也意味着个人利益需求的实现。这样就能最大限度地激发职工为实现企业的崇高目标而勤奋工作、积极进取。要发挥企业的文化作用必须做到以下几点：第一，定时对新员工进行企业文化培训学习。第二，不断丰富和挖掘企业文化。第三，对依照企业文化工作的员工进行及时的奖励。第四，企业文化是为了企业更好的生存而兴起，企业应站在社会的立场上来，将企业法人作为社会的一份子为社会做出贡献。

（二）发挥企业文化的激励作用，提高企业竞争力

激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化氛围和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来，使员工的能力得到全面发展，并提高下属机构和员工的自主管理能力、自主经营能力及活力，增强企业的整体执行力。

（三）发挥企业文化的约束作用，提高企业竞争力

企业文化的约束功能是通过制度文化和道德规范而发生作用的。一方面，企业规章制度的约束作用效为明显，而且是硬性的，规章制度面前人人平等；另一方面，企业的伦理包括社会公德和职业道德，员工都必须遵守，它是一种无形的、理性的韧性约束。

为了发挥企业文化约束功能，应制定严格的党员干部政绩考核制度，实行全员上岗聘任制，优胜劣汰；企业领导与基层企业法人代表签订目标经营责任状，实

行奖罚制度。这样，使党员干部和基层企业都有约束感、责任感和危机感，从而推进经济社会快速发展。

四、我国企业文化建设的现状

（一）海尔企业成功的文化建设

海尔的超速发展与壮大，得益于以创新为典型特征的海尔文化。海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。民族文化心理是中国式管理模式的核心，因为无论你承认也好，否定也罢，民族文化心理都是任何一个民族的文化基因，理性的态度与做法是：批判、吸收、借鉴、发扬。换句话说，对于今天的中国企业，“古为今用”是“洋为中用”的前提。海尔成功的根本原因，即在于此。

（二）我国企业文化建设存在的问题

在中国企业文化建设过程中最突出的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽视了企业文化的内涵。企业文化所形成的经营理念和价值是通过各种活动和形式表现出来才是比较完整的。如果只是打着企业文化建设的口号，就失去了企业文化建设的真正意义。不但使优良的企业文化难以维持，而且对企业的推动和发展将起到阻滞作用。比如有的企业天天开会倡导产品“质量”，然而天天在处理产品质量问题。没有把问题落到实处，没有把出现质量问题的根源予以切断并从根本上去分析原因，也就是没有把企业文化内涵的主体内容予以细分并实施，对企业文化的发展造成影响。

五、通过加强企业文化建设提高核心竞争力的对策

（一）构建优秀的企业文化，提高企业核心竞争力

企业文化是一项以人为本的系统工程，不是靠一时一事的经验总结出来的，而是企业经过长期的实践凝炼而成。优秀的企业文化需要长期的甚至几代人的共同建设。

构建优秀企业文化必须要坚持继承、学习与创新相结合。任何一个国家和民族，文化的延续和发展，都是在既有文化传统基础上的传承、变革与创新。继承本企业的优秀文化传统，以虚心的态度向先进的企业文化学习，并结合时代和社会发展的形势以及企业自身的实际，不断创新，以形成新时期的富有生命力的优秀企业文化。构建优秀企业文化必须要具有先进的个性文化。企业立身于社会，企业

文化不可能是一枝独秀，也不可能是孤立存在，它与企业战略相融合，与外部环境相影响。作为社会文化体系中的一个有机的重要组成部分，企业文化最忌讳的是缺乏个性，因为没有个性的企业文化是没有生命力的。构建优秀企业文化必须具有共同创造、共同接受、共同实践的群众性。企业精神是企业文化的灵魂，但企业文化绝不仅仅是企业精神，领导的思想和行为在一定程度上可以影响企业文化的发展走向，但企业文化不能仅仅停留在首长意识里。它更多要表达的是企业领导和员工对企业愿景的共同期盼，它覆盖员工群体，普遍受这个群体的欢迎和接纳，即我们常说的家喻户晓、深入人心。只有内化于广大员工心中的企业文化才具有强大的生命力。爱岗敬业、爱企如家成为全员的自觉行为，企业必将兴旺发达。

（二）推进企业文化创新，提高企业的核心竞争力

企业文化创新既是企业生存的基本需要又是推动企业发展的内在动力。海尔集团把“创新是企业的灵魂，是企业持续发展的保证”奉为企业精神。二十一世纪竞争胜利的企业只是那些学习性的组织，最终的竞争优势取决于一个企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力。这对于烟草企业同样适用，我们只有立足推陈出新，挖掘潜力，提升原有的企业价值观和企业文化，才可能在未来竞争格局中稳固自己的位置。

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