建立员工对压敏胶消泡剂工厂的认同感才能挽留

第一篇：建立员工对压敏胶消泡剂工厂的认同感才能挽留

建立员工对压敏胶消泡剂工厂的认同感才能挽留

（作者：德丰消泡剂厂）

随着社会的发展，市场竞争日益激烈。人才对于企业的生存和发展起到了越来越重要的作用，压敏胶消泡剂工厂自然也不例外。然而，目前众多压敏胶消泡剂工厂普遍存在着人才紧缺现象，“重要的人才用不好，优秀的人才留不住。这也往往造成了压敏胶消泡剂工厂对人才的投入成了竹篮打水一场空，更甚者一旦优秀人才流失到同行业，所有努力都是在他人做嫁衣。因此，招人、用人、留人已不应该再是“重要不主要”的问题了，而是已经上升到必须解决的问题上。

建立员工对压敏胶消泡剂工厂的认同感

员工是否愿意到一个单位工作并长期留在那里，要看这个单位有无发展前途和有无适合自己发展的空间。因此压敏胶消泡剂工厂应采取多种途径宣传企业形象、企业精神，灌输企业经营理念，价值观念等，使之对企业文化产生认同，从而形成统一的意志和行为规范。同时更多的展示企业的发展方向，使员工全面了解和参与到企业的全程经营与发展中，从而对企业的发展目标产生认同，树立主人翁意识和为单位建功立业的使命感。

成就感是人才留下来的意义所在压敏胶消泡剂工厂管理人员必须有意识的为他们创造成功的机会，提供成才的条件，不断满足其成就欲望，才能防止“移情别恋”。

第二篇：农药消泡剂工厂定制规划才能长远发展

农药消泡剂工厂定制规划才能长远发展

（作者：德丰消泡剂厂）

农药消泡剂工厂拓展市场，抢占市场先机，是整个农药消泡剂行业面临的一个渠道下沉的问题。企业不应该再墨守成规，要打破过去的一些经营理念，在拓展招商渠道时，以考虑经销商的利益为出发点。农药消泡剂工厂想发展，就必须有所突破，无论是在产品质量上，还是在招商加盟政策上。只要真心对待经销商，经销商们也会以高销量来回报企业。

此时，农药消泡剂工厂又将如何选择经销商呢? 农药消泡剂工厂不要只限定在选择有实力的经销商，资金足不一定销量就好;此时农药消泡剂工厂就要注重经销商对企业自身品牌的一个认知度，要想与公司共同发展，就必须认可企业文化与价值观，这样经销商才能与企业建立良好的合作关系，达到一个双赢的目的。

还要注意的是，经销商是否有对未来的战略规划，一个企业要发展，不是单单靠企业的老板就行的，而是需要更多的农药消泡剂工厂经销商帮助一起制定未来规划发展之路，企业才能更长远发展。

第三篇：如何挽留对公司有价值的员工

如何挽留对公司有价值的员工

链条所能承受的拉力，是由链条最薄弱的一环决定的，同样员工忠诚度管理的整体成效是由管理能力最弱的阶段决定的，因此，只有各个阶段的员工忠诚度管理能力协调发展，才能最有效地提升企业员工的忠诚度。

1.招聘期———以忠诚度为导向

招聘，作为员工忠诚度全程管理的第一站，是员工进入企业的“过滤器”，其“过滤”效果的好坏直接影响着后续阶段忠诚度管理的难度。

排除跳槽倾向大的求职者

企业在招聘和甄选过程中，往往只重视对求职者工作能力的考察，但是仔细查看求职者的申请材料并加以分析，还能获得其它有用信息，例如：该求职者曾经在哪些企业工作过，平均工作时间长短，离职原因等等。通过这些信息可以预先排除那些跳槽倾向较大的求职者。

2.注重价值观倾向

企业在招聘过程中不仅要看求职者的工作关联技能，还要了解求职者的个人品质、价值观、与企业价值观的差异程度以及改造难度等，并将其作为录用与否的重要考虑因素。为了保证员工忠诚度，有些公司甚至宁愿放弃雇佣经验丰富但价值观受其他公司影响较深的求职者，而去雇佣毫无经验但价值观可塑性强的应届大学毕业生。

如实沟通，保持诚信

一些企业特别是急需人才的中小企业，为了能尽快招聘到合格的人才，常常会在与求职者的沟通中夸大企业的业绩和发展前景，并给求职者过高的承诺（如薪水、住房、培训等）。当求职者到了企业之后才发现原来的承诺不能兑现，那么企业很可能会失去员工的信任，从而导致忠诚度的降低。

3.员工稳定期———忠诚度的培养

很难想象一个对企业不满意的员工会忠于企业。因此，培养员工的忠诚度首先要提高员工的满意度。这就需要给员工提供富有挑战性的工作和舒适的工作环境，建立合理的薪酬制度和公平透明的晋升制度，以及推行人性化的管理等。但是，满意度高并不表示忠诚度一定高，要建立高忠诚度还必须培养员工的归属感———让员工感觉到自己是企业不可或缺（尽管事实上可能并非如此）的一员，只有这样，员工才会忠于企业，才有可能把企业视为自己生命的一部分。以下是建立归属感行之有效的几种方法：

1.信息共享

没有人喜欢被蒙在鼓里。员工可获得信息的多少及其重要程度，不仅直接影响员工的工作绩效，而且会影响其对自己在企业中地位和重要性的评价。如果企业能够加强内部沟通，做到信息共享，就可以创造一种坦诚相待、相互信任的“家庭”氛围，使员工产生强烈的归属感，员工自然也就会忠于企业。

2.员工参与

员工参与企业决策的范围越广、程度越大，员工对自己在企业中地位和重要性的评价就越高，其归属感也就越强烈；如果员工希望参与，而你却不给他这种机会时，他们就会疏远管理层和整个组织，企业对他来说也就仅仅是一个“暂居之地”，当然也就谈不上忠于企业了。

3.团队合作

员工每天都要上班，与之打交道最多的是其所在的团队，而不是庞大的企业整体。相对于整个企业来说，团队内员工的技能互补性更强，任务的完成更需要彼此之间的密切合作，因此，员工在团队内的重要

性更为明显，其团队意识也就更强烈；同样，团队对于企业的重要性比个人要更为明显。所以，利用团队的中介作用，企业可以更有效地培养员工的归属感。

4.离职潜伏期———忠诚度的挽救

维持员工忠诚度的条件处于变化过程中。如果企业不能及时发现这些变化，并有针对性地做出令员工满意的调整，员工忠诚度很可能会下降到足以使员工产生离职念头的程度，员工也就会步入离职潜伏期。离职潜伏期是员工离开企业的最后一道“闸门”，所以必须尽力采取有效措施，挽救员工特别是关键员工的忠诚度，防止人才流失，而且挽留成功与否也是检验员工忠诚度管理成效的重要标准。

要挽救员工忠诚度，首先要找到员工离职的真正原因，对发现的离职原因按照合理程度进行归类。然后，还需要对员工进行分类。美国哈佛大学商学院教授凯佩里（Peter Cappelli）认为，任何企业的员工都可以分为三类：1.企业希望能长期留住的员工，例如高智商的工程技术人员，非常有创造力的产品设计人员等；2.企业希望能在一段时期内留住的员工，例如具有某种技能、目前供不应求的员工，新产品开发项目小组的成员；3.企业不必尽力挽留的员工，例如企业很容易招聘、不需要多少培训的员工，目前供大于求的员工等。企业应主要挽留前两类员工。

最后，综合考虑离职原因的合理性、员工类别以及企业的实力等因素，制定挽留员工的具体措施。

4.辞职期———忠诚度管理的完善

从员工递交辞职报告到正式离开企业，这段时期企业需要做两件工作：其一是重新招聘合格的员工以填补空缺职位；其二是进行离职面谈。而后者往往被企业所忽视。

离职面谈，就是指安排一个中立人（一般请专业咨询公司来进行）与即将离开企业的员工进行面对面的沟通。其主要目的是，了解离职员工真正的离职原因（可以和前面的分析结果相对照，来印证分析的准确性），以及其对企业各方面的意见和看法，从而发现目前在员工忠诚度管理及其他方面存在的缺陷，为今后员工忠诚度管理的完善提供依据。

达到上述目的的假设前提是，即将离开企业的员工会比较客观公正。研究人员发现，即将离职的员工有38％的人指责工资和福利，只有4％的人指责基层主管，但在此18个月之后有24％的人指责基层主管，只有12％的人指责工资和福利。因此，要想在离职谈话中发现真正的问题可能还需要作进一步的努力，例如，选择合适的离职沟通员，控制面谈时间，选择合适的地点，设计科学合理的面谈问卷，注意离职员工在谈话过程中的语气和形体语言等。

6.辞职后———忠诚度的延伸

员工离开企业并不一定意味着对企业的背叛，离职后的员工仍然可以成为企业的重要资源，如变成企业的拥护者、客户或商业伙伴。因此企业应该把忠诚度管理的范围延伸到离职后的员工，继续与他们保持联系，充分利用这一低成本资源。

第四篇：浅谈努力培育员工对企业的认同感

文章标题：浅谈努力培育员工对企业的认同感

一、认同感及其在高速公路企业文化建设中的性质和地位

认同感是指个体将自己和某一对象视为同质，在理解、同化、接受、内化的过程中产生密不可分的主体性感觉。笔者认为：就高速公路企业文化建设而言，这种认同感的培育，应该是企业管理的内在要求，是高速公路企业文化建设的本质属性。高速公

路经营管理企业由于自身具有的社会性、服务性、分散性、窗口性等特点，对员工的参与性、自觉性以及对企业的忠诚性有着很高的要求，员工对公司的要求、目标、理念甚至制度是否理解、认同，是否努力去实践，在很大程度上影响着企业的社会形象，这就要求高速公路的员工要将自己与企业结成利益共同体、事业共同体和命运共同体，在主人翁意识的支配下，对企业的价值取向、经营目标、企业精神、规章制度、标志标识等，予以认知认可、理解赞同、接受并笃行，从而使员工与企业共同成长、和谐发展，而这一切，正是高速公路企业文化建设所要达到的效果。因此，努力培育员工对企业的认同感，应该是建设高速公路企业文化的本质要求。

二、培育认同感在高速公路企业文化建设中的重要作用

笔者认为：培育高速公路企业员工对企业的认同感，对推进高速公路企业文化建设具有十分重要的作用，具体主要是：

（一）有利于员工的自觉自律。高速公路企业企业文化体现了现代企业管理的精髓，特别是它的制度文化以及对员工行为准则，对企业的形象和标识有着重要的作用，路公司对生产和管理有着严格的程序、严密的内部分工、严明的组织纪律性，以我公司为例，三个国际认证标准的贯彻，构成了公司管理的重要体系框架。然而，制度权威的树立必须以认同为前提，认同度的高低决定着制度贯彻的有效性的大小。往往有这种情况：一个必须的制度，由于缺少宣传和沟通，没有被员工认同即强令执行，员工会表现出不满和无奈，领导在场和不在场完全不一样，尽管预防在先，但防不胜防；违规当管，但管不胜管；违纪该罚，但罚不胜罚，“按倒葫芦翘起瓢”。相反，如果得到了员工的认同，这些规章的精髓会渗透到员工的心灵深处，内化为员工的自控自律意识，就会克服被动性，增强主动性；克服强迫性，增强自觉性；克服消极性，增强积极性，“变要我”做为“我要做”，效果就会截然不同。如笔者所在单位的各个收费站都提出的“8个一样”、“四声服务”等，就是在对公司的行业性质和对收费服务充分理解认同基础上提出的，大家都能自觉地按照企业的要求去履行自己的职责，践言笃行。

（二）有利于建立融洽的人际关系。在高速公路企业中，由于分工的需要，员工从事的工作各有不同，由此决定了经济收入乃至地位有明显的差异，员工如果对此没有认同，就容易心理失衡，产生嫉妒、隔阂、矛盾，甚至互相拆台，恶化企业的人文环境，增加企业的经营成本，影响企业的社会形象。相反，员工如果都对自己的能力水平、工作岗位、工资收入、奖惩情况、地位作用等予以认同，就能够接受员工之间能力强有弱、贡献有大有小、工资有高有低、的客观事实，就会坦然面对别人拿钱比自己多、提升比自己快等事实，只要大多数员工觉得企业是公正的、公平的，就会出现一种彼此信任、尊重、理解、包容、互助、合作的良好氛围，就会展开有规则的竞赛，从而会极大地调动员工的积极性和创造性，进而形成强有力的竞争力。笔者所在的单位有个新组建的收费站，由于开通时间短，车流量少，因此绩效工资为全处最低。由于该站对公司的薪筹制度进行了充分的宣传，得到了员工的理解和认同，员工全站员工的积极性始终保持得很好，一些收费员还主动写了倡议书，提出要“讲贡献，看发展，建设身心愉悦的和谐收费站”，在全公司推行“6s”管理中取得了良好成绩。

（三）有利于增强员工的归属感和凝聚力。笔者认为：员工到高速公路企业就职，首先是为了赚钱养家糊口，也就是现在需求理论中所谓满足生存和安全的需要，但是决非仅此而已。高速公路行业作为我国交通行业中一个新兴的行业，员工队伍有着年轻化的特点。笔者在工作调研中发现，约三分之二青年员工，更看重的还是个人人生价值的实现，希望能够籍此找到一个最适合自己水平、最能发挥自己才能、最能体现自身价值的平台，以满足自身情感和归属的需要、地位和受人尊重、自我实现的需要，享受团队的乐趣。而这种归属感的前提是员工对企业的认同，否则，员工和企业间就会存在较大的心理距离，与企业的决策者、管理者难沟通，对企业不信任，甚至想离开。相反，只要认同企业，员工才能够将个人的小目标和企业的大目标一致起来，将个人的荣辱得失和企业的兴盛衰败一致起来，自觉地心系企业，为企业操心，为领导分忧。笔者所在的单位由于员工对企业的认同度比较高，所以员工各项活动踊跃争先，十分在乎集体的成就和荣誉，在各项工作中逐渐形成了一种“永不懈怠、追求卓越”的精神，可以算是一个例子。

（四）

第五篇：浅谈如何挽留对公司最有价值的员工

浅谈如何挽留对公司最有价值的员工

曹启刚冀中能源股份有限公司葛泉矿劳人部

摘要：在知识经济时代，企业之间的竞争，归根结底是人才的竞争，尤其是公司最有价值员工之间的竞争，需要我们要认真研究对策实现企业健康和可持续发展。关键词：挽留；最有价值员工； 对策

一、最有价值员工概念：为公司创造最大的价值、拥有最高的业绩、拓展最大的客户群，致力于开发最新的产品和服务、提高质量、为公司争得声誉等的员工。即：公司中80％的工作是由20％的员工完成的，他们就是“公司最有价值的员工”。最有价值员的一般有以下几个共同点：

1、具有成功开展工作的专业技能和丰富经验；

2、受内在工作热情的激励，勇于承担职责；

3、致力于为实现公司的价值观和愿景而努力；

4、致力于为提高公司的荣誉而努力。

二、挽留企业最有价值员工的相关对策

对于一个公司来说，不同类型的员工对公司具有不同的战略意义和独特价值，他们对企业具有不同的重要程度，对于起着关键作用的核心人才，也是企业最有“价值”的员工，企业需要倾注更多的重视。

1、为最有价值员工提供挑战性的工作。对于最有价值员工员工来说，具有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。他们很难满足于一般事务性工作，而更热衷于具有挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。根据他们从事创造性工作、注重独立性、自主性的特点，企业应给最有价值员工提供一个自我激励的平台并且进行充分授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令方式强制性地发布指令，让员工有权处理自己业务范围内的事情，同时，要为他们独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资和人力支持，保证其创新活动的顺利进行。最重要的是：当项目成功时，公司要给予荣誉和奖励；当项目失败时，公司领导要勇于承担责任

2、加强后备人才的培养。最有价值的员工能为公司创造最大的价值、拥有最高的业绩、拓展最大的客户群，致力于开发最新的产品和服务、提高质量、为公司争得声誉，很容易被竞争者以更诱人的条件挖走。因此我们应强加公司最有价值的员工后备人才的培养，一是让他们充满竞争感，二是每个关键岗位都要有人随时准备替补。这时，团队管理就会很顺畅，不会因为担心某个关键岗位的人员离职而紧张，后备人才的关注点应该有两个，一是公司最关键的中高层管理人员是否胜任和优秀；二是关键岗位的技术人员是否胜任和优秀。一些掌握核心技术的人员，比如说软件开发公司的软件开发人员，他一旦流失，将会给公司带来无法估量的损失。所以，一个公司若要持续良性发展，他的后备人才应该像流水一样源源不断。一些注重后备人才培养的跨国公司，如麦当劳、IBM、宝洁，公司总裁突然离职都没关系，因为至少有两个以上的副总裁可以接替。我们可以不断地看到新的梯队和选手被择优选拔上岗。

3、岗位的动态优化配置

要更好的发挥核心人才的作用，必须做到人才达到人———岗匹配,尽量做到事适其人,人尽其才,才尽其用,消除人才闲置和浪费的现象。首先要坚持能力至上，要以人的能力作为提拔、晋升和任用的第一要素；其次，要深层次挖掘员工的个性、特质和动机，使之与岗位匹配，并使之与团队其他成员形成互补；第三，要适应核心人才的能力变化。由于核心人才掌握的知识、技能和经验会不断地老化、或者更新和提升，那么对企业关键岗位人员进行提升或者更换也是保持人岗匹配的必然要求，比如竞争上岗就是一个保持核心人才能更好的发挥作用、保持人岗匹配的好办法。

4、绩效考核上要关注其对战略的贡献

绩效考核是企业管理员工的重要方法，对于核心人才也不应该例外。对于核心人才的考核，要关注其对企业战略的贡献度，具体绩效标准的制定要有较强的知识和技能导向，重点放在强调知识和技能的增长以及知识信息共享上。

5、基于差异化薪酬管理

要根据不同类型的员工制定不同的薪酬激励制度。对于企业的核心人才，他们一般能享受比较高位的薪酬水平。对于相对价值较低的员工，企业可以给予较低的报酬。这样差异化得薪酬结构有利于减少企业成本。对核心人才来说，他们所拥有的知识和能力不仅具有很高的战略价值,同时还具有不能被企业竞争对手模仿的独特性,是企业持续竞争优势的重要来源。所以企业要重视和核心人才长期的利益共享和风险分担。在福利项目的设置上更需要根据核心人才需要，如采用比较流行的“个性化福利菜单”，为他们提供所需的住房、带薪休假、俱乐部会员金卡、养老年金等特殊福利。企业应该采用延期或分期支付的方式给予这些高福利。

6、系统的培训和开发，提升人才价值

核心人才虽然在一段时期内掌握着不容易被别人获取的知识和技能，在知识经济社会中，知识、技能、技术更新的速度越来越快。这些知识和技能往往由于更容易引起他人争相学习和模仿，是更容易被更新和淘汰的，所以对核心人才的人力资本投资使其不断提升是必须的。要引导核心人才偏重对企业战略发展所需要的能力进行储备，为他们才能的发挥创造软、硬件条件，使员工的才能发挥与企业发展更好的结合在一起，增加员工对企业的依赖性。通过系统的培训和开发，可以提高人才的素质和层次，可以提升人力资本的价值，促进更多的员工向企业核心人才转化，从而扩大企业核心人才的范围，为企业的后续发展提供源泉。

7、加强情感交流，培养员工的归属感

要通过情感交流和心理沟通来留住人才，在价值理念上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才，善于用感情纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样人才就不会轻易离去。

结束语

“留人先留心”，最有价值人员是企业价值的主要创造者，是企业的重要资源之一。只有采取各种措施，挽留住企业最有价值员工，不断激发其潜能，体察其需求，帮助其发展。为企业发展壮大提供必要的资源支持。

参考文献：

[1]作者:褚法玉 《管理@人》日期：2008.01.04 13:48

[2]范飞龙 袁云峰:知识员工激励的实政策研究[J].中央财经大学学报,2001.