会计学院09级《企业战略管理》考查题

第一篇：会计学院09级《企业战略管理》考查题

2011-2012学年春夏学期重庆理工大学课程考查试题 课程名称：企业战略管理Ⅲ共5页 姓名：班级：学号：

一.分析说明题（本大题共5小题,每题8分,共40分）

1.在企业高层管理的領域中，战略规划得当与否往往是企业是否能生存发展之最重要关键，试说明在实践中进行战略规划时，公司战略、经营（事业部）战略和职能战略三者追求目标之异同以及各自战略内容的侧重点。

2.洛宇公司是一个已经成立并正常运行5年的企业。有关洛宇公司的基本情况如下：所在行业的注册资金要求很高；洛宇公司很好地控制了所在地区的销售渠道；洛宇公司生产的产品所需原料A由于具有独特性，只能从供应商大明公司采购；洛宇公司从大明公司购入原料A占大明公司原料A销售量的比例很大；市场上充斥着大量与洛宇公司产品B功能类似的产品；由于洛宇公司产品与竞争企业产品存同质性，因此客户很容易转换供应商,客户不稳定；在市场上除洛宇公司外，生产B产品的企业较多；洛宇公司所在行业是一个增长迅速的行业。

要求：请根据波特的五力模型对洛宇公司进行行业环境分析，指出哪些因素会降低洛宇公司的竞争优势，哪些因素会提高洛宇公司的竞争优势。

3.佳维公司成立于1999年，主营业务为氨纶生产，自成立以来一直保持着高速增长，氨纶年生产能力从成立之初的1000吨发展到目前的30000吨。2005年，公司开始向其他业务扩张，先后投资建设了三家五星级酒店、一家旅游度假村以及省内一条高速公路的经营等。但这种扩张不但没有给企业带来进一步的发展，反而拖累了主业经营。三家五星级酒店由于客源稀少，经营惨淡。只有高速公路的经营给企业带来了一定回报，但也是寥寥无几。

随着我国纺织品生产和出口的快速发展，我国已成为全球最大的氨纶产销中心。目前在氨纶市场上有三类竞争者，一是以英威达、晓星为代表的在氨纶的生产规模、技术研发、品牌国际化、经营全球化方面具有优势的跨国企业，二是已经拥有较大生产规模和自己核心生产技术的国内领先企业，三是以价格为主要竞争手段的国内中小型企业。面对竞争日趋激烈的市场，佳维公司领导层经过慎重思考，决定剥离其他业务，回归氨纶生产，专注于氨纶产业，在工艺配方、反应机理、过程控制、差别化产品开发等方面形成自有专用技术，希望通过整合国内市场获取更大的市场份额，拥有完善的销售网络和强大的生产能力，形成较强的市场竞争力，力求进入全球氨纶产业前三强。

请简要说明：

（1）从业务范围选择的角度，根据以上资料判断佳维公司的公司层战略从何种战略转向了何种新战略？

（2）实施该种新战略的风险有哪些？

4.在市场上，一些企业之间长期竞争，又势均力敌。例如，胶片行业的柯达与富士、快餐行业的麦当劳与肯德基、饮料行业的可口可乐与百事可乐等。它们不但在本国，而且在许多国家摆开阵势，利用多种竞争手段进行竞争。在势均力敌的竞争形式下，你认为企业应该采取何种基本竞争战略，可以获得竞争优势？ 为什么？

5.波特在分析企业基本竞争战略时，为何认为企业应在成本领先战略与差异化战略两者选择其一呢？你同意吗？说说你的理由。你认为成本领先与差异化是一个好的课程名称：企业战略管理Ⅲ共5页 战略划分方法吗？

二.论述题(本大题共2小题,每题15分,共30分)

1.按照迈克尔·波特的观点,与总体环境相比,行业环境对企业的战略竞争力和超额利润的影响更为直接,行业的竞争强度和利润潜力可以由五个方面的竞争力量共同决定.试论述行业中的五种竞争力量如何影响行业的竞争强度和企业的盈利能力?

2.面对国内家电企业一轮又一轮的价格战，大家都会听到这样一个声音，要把竞争的焦点转向技术，转向创新。但是，由于国内许多企业生产的产品，其核心技术都掌握在国外大型跨国公司手中，而且在技术投入方面，国内也存在着极大差距，所以对于这些企业来说，不进行技术投入，竞争力就不能提高，这是在等死；而进行大规模的技术投入，虽然技术水平有了一定提高，却难以在产品和市场上超越竞争对手，技术投入往往得不偿失，这是俗称的找死。在这种情况下，我国企业应该如何做出选择呢?

同时，我们也应该看到另外一种现象，虽然许多产品如电视机、冰箱、计算机、手机等的核心技术，掌握在国外企业手中，但是我国仍有许多企业在竞争中胜出，如海尔、联想、格兰仕等都成为世界的佼佼者，不但在国内获得很高的市场份额，其产品也打人国际市场。

根据上述资料及课程学习的相关内容论述你对企业核心竞争力的理解。

三.案例分析题(本大题共2小题,每题15分,共30分)

案例分析题1:多元化是个老话题，但在商业实践中却是常谈常新。

2008年7月8日，泰国正大集团在香港的上市公司——中国生物制药有限公司公告称，旗下全资子公司正大永福将以3825万元收购青岛海尔药业有限公司51%的股权。

出售一个运作了10余年且没有获利的业务单元，从某种程度上可以判断海尔多元化战略的失败，至少在医药行业是不成功的。

事实上，在经典的企业战略理论中，多元化和专业化一直是争论最多的话题。外界似乎更多倾向于专业经营的策略，但商场上又偏偏有一些在各个行业领域都颇有建树的“巨无霸”企业，故而多元化战略本身的对错就很难有定论。

加之中国企业的多元化是由中国当前特殊的商业环境以及产业生命周期催生的，很多企业不得不选择多元化才能突破瓶颈做大做强。海尔的多元化经历了一翻跑马圈地之后，近两年进入剥离整合阶段，完全退守主业可能性不大，因而这时候言其失败也的确过于武断。

不过审视海尔进退医药行业的经历依然是有意义的。尤其是近年来医药行业成为业外资本争相追逐的目标，成功的不多，折戟的也不少。前有华源，近有海尔，此外方正、华立也纷纷于近期对医药业务进行重新定位和调整。医药究竟能否成为国内产业大鳄扩张的棋子，现有的案例都没能给出有力的解答。因而关注失败并加以反省，可能比学习成功更有价值。

对于海尔多元化战略路径的描述，媒体此前有诸多片段，梳理之下，其进入医

课程名称：企业战略管理Ⅲ共5页 药行业主要分为三个阶段。

1996年，也就是从海尔确立多元化战略的第2年开始，海尔药业的成立标志着海尔正式进入医药保健品行业。当时同省的三株集团依靠“三株口服液”创造了年销售收入80亿元的奇迹令海尔对于这个利润丰厚且能迅速提升规模的产业充满了向往，于是在生产、科研上都投入巨资。

1996年11月，海尔药业成立，注册资本756万美元，当时依靠一款名叫“采力”的保健品，海尔药业的销售规模迅速超过了1亿元。但好景不长，“采力”在1997年的短暂辉煌后市场出现疲软并迅速衰落。同“采力”类似，海尔的其他医药产品的市场表现同样乏善可陈，在投入了大量资金之后，从品牌到技术建树都不大。1998年是第二个阶段。海尔进一步加大了对医药产业的投入，并转而选择进入终端。但在前期的尝试不成功的情况下，这样的选择反映出海尔这个医药行业新手有些信心不足。外界的解读则认为，这也是海尔不得已的选择，因为“如果亏损后就马上退出，则意味着其多元化扩张的失败，可能会影响到海尔集团向PC、金融等领域的扩张。”

这一年，海尔引进了香港勇狮集团作为战略投资者，后者持有海尔药业25%的股权。同时，海尔药业开始按照“先有市场、后有工厂”的经营理念在全球范围内建设药房，其中海尔还计划发展品牌连锁业。成立的“海尔恒生堂大药房”一度被认为是海尔在药业领域扩张的新活力。

在经营药房的尝试之后，全面进入医药流通业标志着海尔进入做药的第三阶段。这一阶段，海尔布局医药的思路再次调整。

2004年12月，青岛海尔医药有限公司(下称海尔医药)正式亮相。海尔医药当时的目标是，在5年内把年销售额做到30亿元。有报道称，该公司拥有的重点销售网络曾一度涉及十几个省、近百个城市，销售网点达5000余个。

按照当时的说法，海尔对医药的定位是“海尔药业做药品生产，海尔医药做医药流通”，实现“两条腿走路”。国产化的治疗骨质疏松的药物“骨化三醇”则是当时海尔药业的“重磅炸弹”。

然而，正如媒体形容的那样，这一系列的努力都没能复制海尔在家电领域的奇迹。到2004年，海尔药业的整体销售额依然只有1亿元，这与国内领先的医药集团上百亿元的销售收入相去甚远。以致“都10年了，甚至有的同行根本都没听说过海尔药业”。即便在海尔集团内部，医药业务的局面也甚为尴尬，5大事业部中，药业的年收入几乎只是家电事业部的零头。

于是，在海尔一系列剥离缺乏竞争力行业的思路下，2007年，海尔历时10余年着力培育的医药业务也进入了剥离的行列。据悉，按照逐步退出规划，海尔集团第一步放弃了对药业的控股权，接下来将分步彻底退出。

根据案例资料，请分析：

（1）海尔进入医药行业采取的是一种什么样的多元化经营战略？企业采用这种

多元化经营战略的原因主要有哪些？（5分）

（2）从多元化经营的角度，分析海尔进入医药行业不成功的原因。（5分）

（3）非相关多元化战略存在的弱点主要表现在那些方面？（5分）

课程名称：企业战略管理Ⅲ共5页 案例分析题2：牙膏市场群雄逐鹿 冷酸灵凭良性差异定位制胜 差异打造市场 冷酸灵双重抗过敏牙膏上演诸侯大战。

随着高露洁、佳洁士两大外资品牌进入中国牙膏市场，使得牙膏市场的渠道网络战、广告战、人员战越演越烈，使得中国牙膏市场格局发生了较大变化。然而综观今夏的牙膏市场，一个显著的变化是，国产纯天然牙膏的热销度创下了近年之最。以冷酸灵为代表的草本矿物盐抗过敏牙膏再次成为消费热点。其他国产品牌也趁势相继推出新品，大有群雄逐鹿，重新洗牌市场的态势。业内人士认为，自“三氯生事件”等国外品牌危机的陆续发生，国民消费逐步向天然抗过敏牙膏等国产品牌过渡。在现代的市场经济中，竞争无处无在，而在外资品牌的强大进攻下，在整个牙膏品牌洗牌过程中，坚持产品品质的良性差异，将是各国产牙膏品牌出击制胜、夺取市场的杀手锏。

所谓的良性差异是什么？据记者分析，就国产牙膏而言，其实不外乎坚持两点：第一，将中国几千年的传统医学文化在牙膏研发和口腔保健方面进行适当的继承和发扬；第二，在牙膏众多的功能诉求和定位中，不贪大求全，而集中某一功能细分市场，深入研究，做精做透。

先说牙膏功能定位。以中国著名的传统牙膏品牌冷酸灵为例，它能在竞争激烈的市场中生存下来，当初的产品定位和广告宣传功不可没。冷酸灵的广告主题在很长时间里一直集中向受众表达，冷酸灵能解除牙齿遇到冷热酸甜后所遭受的痛苦。这使得冷酸灵品牌在牙膏诸如防蛀、美白等众多功能中，被牢固定位牙齿抗过敏牙膏上，并成为了这方面的第一品牌。上世纪90年代中期以后，在高露洁、佳洁士等品牌的大举进攻下，冷酸灵仍然坚持了已有的主题与定位，提炼出了一句带给受众直接利益的口号：“冷热酸甜，想吃就吃，冷酸灵牙膏”，进一步强化了产品的诉求点，在抗过敏护理牙膏市场中一枝独秀，从而守住了自己的市场份额。

再说牙膏研发与祖国传统医学相结合方面。同样以冷酸灵为例，冷酸灵自上市20年来，一直畅销不衰，我们认为它除了在牙膏功能方面的准确定位外，还来自其对牙齿抗过敏成分的不断推陈出新。据《本草纲目》记载：野菊花、金银花有“清热解毒、利咽泄火”的特效。冷酸灵最近全新推出的冷酸灵草本矿物盐双重抗过敏牙膏，就是利用了金银花性味甘寒，有清热去火之功效，野菊花性凉，有疏风清热、解毒清肿等功效的特点，帮助和预防由于上火而引起的牙周炎、牙龈红肿，口腔溃疡等困扰，从而达到本质上抗过敏的功效从而填补了国内草本抗牙齿国民领域的空白。

消费者在呼唤天然产品的回归，冷酸灵等国产牙膏品牌借机出击，迅速赢得市场，回头去看，这一次重新赢得市场的国产品牌几乎无一例外的发挥了与以上两点差异相似的本土优势，在相似的市场定位中，冷酸灵又以其独特的草本矿物盐双重抗过敏定位脱颖而出，这也给各个行业提了个醒，那就是，国产品牌在面对国际巨头冲击的时候，仿效不是办法，败退更不是出路。因此，坚持产品品质，坚持服务至上，力求产品精益求精；坚持产品卖点差异化，关注消费者需求，才是企业取得胜利并持续发展的必由之路。

问题：

（1）面对高露洁、佳洁士等国际品牌牙膏的竞争压力，实力相对较弱的国产品

课程名称：企业战略管理Ⅲ共5页 牌（如冷酸灵等）可采取哪些有效的竞争战略以求生存与发展，说明理由（5分）

（2）结合上述案例资料，分析成本领先战略与差异化战略各自的战略利益与战略风险。（10分）

第二篇：2013 企业战略管理考查

《企业战略管理》 期末考查

要求:总计2000字以上

一、应如何进行企业战略选择?（要求联系实际）

二、案例分析

摩立特集团首席执行官福中博士对中国企业战略的解读

国际咨询业巨子———摩立特集团首席执行官福中博士，向中国经济人士谈到中国企业时认为：“中国企业在制定企业战略时，倾向于制定一种关于未来发展的远景，而没有具体的实施方案。有一些中国企业的战略方案非常空洞。关于具体应该怎么做？这些意味着什么？对公司的影响是什么？方案里没有这方面的深层次的研究。”

福中指出，中国许多企业在制定战略时，倾向于借鉴国外经验，这其实是很危险的。因为很多企业成功的战略模式，是特定的地域、时间和环境因素决定的。无论是日本模式、韩国模式，或是美国公司模式，照搬可能比较容易，因为企业不需要自己研究、量身定制，但是，鲜有成功的例子。

福中认为，优秀的竞争战略应该是：完全可以跟竞争对手讲个一清二楚———在这个层面上没有任何秘密；但是，竞争对手没有办法来模仿。这样的竞争战略就是独一无二的。这是建立在对市场的了解、对自身的了解、对本身能力的培养的一种竞争力。竞争对手明明知道这是一个非常成功的模式，但却无法模仿。

福中认为，企业战略应当从外部环境，从市场力量来研究确定。需要分析市场是如何发展的？什么力量在影响市场的变化？为什么会发生这样的变化？在整个动态的市场环境里，竞争力是由什么因素决定的？怎样才能提高竞争力？

福中强调，“制定战略需要把市场力量结合在一起，否则它就不是真正可实施的战略。制定战略就像战争一样，必须了解整个战场各个方面的情况，然后选择一个高地，或者选择一个战略据点，从这里进行进攻或者防守，最后才能胜利”。“如果一个企业的战略是成功的，但又很容易被别人模仿，那就肯定会被模仿。因为任何一家公司都可以雇佣我们这样的咨询企业，帮助了解那家企业成功的原因，然后借鉴它的模式；那么，开发出新战略的企业就不能保持优势。最后就会形成一种结果：大家采用同一种模式，企业之间的竞争很快就变成纯粹在成本上、价格上的一种竞争。这种战略是无法建立起长久的竞争力的。”

思考题：

1、你如何看待福中博士的观点？

2、我国企业在战略管理方面存在哪些问题？ 应如何改进?（要求联系实际）1

第三篇：企业战略管理题2012

企业战略管理题库

一、单项选择

1美国电话电报公司对外宣称，本公司“提供信息沟通的工具和服务而不是生产电话。”这一表述属于（A）。

A． 企业使命 B． 企业愿景 C． 企业目标 D． 企业价值观

2日本三洋公司提出口号“以世界第一流的高精度而自豪”，这种口号属于（D）A.企业愿景 B.企业使命

C.企业战略目标 D.企业文化 柯达公司的产品与市场领域该定义为以下哪个领域（C）。A.照片胶卷

B.数码相机 C.信息记录 D.摄影产品

4美国艾维斯汽车租赁公司提出“我们希望成为汽车租赁业中发展最快．利润最多的公司”，这个口号表明了该公司的（D）A．经营战略 B．经营哲学 C．社会责任 D．企业愿景 TCL策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（A）

A．公司战略 B．竞争战略 C．职能战略 D．以上都不对 6在企业战略体系的三个层次中，决定企业经营范围的是（A）A．集团战略（公司战略）B．职能战略C．竞争战略 D．国际化战略

7西单商场的目标市场定位是：大众化的精品店。有几位顾客在意见簿上抱怨商场的装修档次太低，建议商场进一步装修，多放置休闲椅子并提高名牌商品的比例。你认为这种建议如何（A）

A．建议的措施方案与企业目标不一致。B．建议的措施与企业领导的想法不一致。C．建议的措施符合顾客的需求，可以实施。D．建议的措施可能大大提高商场的利润。8宏观环境分析常用的模型是（B）。

A: SWOT分析模型 B: PEST模型 C: “五种力量”模型 D: 生命周期分析模型

9迪斯尼公司在美国本土.日本和英国所开的迪斯尼乐园都比较成功，赚取了大量的利润。可是在法国的迪斯尼乐园自开业以来年年亏损，其原因是忽视了（C）A．政治法律因素 B．经济因素 C．社会文化因素 D．技术因素 10分析一个国家的市场规模，主要根据(D)A.人口状况和收入水平B.经济发展状况 C.人口总量和年龄结构 D.恩格尔系数

11城市化程度是反映一个国家或地区经济特征的重要指标，它是指（B）

A.工业产值占国内生产总值的百分比 B.城市人口占全国人口总数的百分比 C.城市居民收入与农村居民人均收入之比 D.城市数量

12假定其他条件不变，如果消费者平均收入提高5%，某种商品的需求提高10%，则该商品的收入弹性系数为（B）A.1 B.2 C.3 D.4 13市场细分的基础是(C)A.各种商品的细分 B.各种行业的细分

C.顾客需求的差异性理论 D.商品差异性理论

14石油公司对石油化工企业而言，决定他们讨价还价能力的最主要影响因素是（B）。A．交易量 B．产业集中度 C．转换成本 D．卖方产品标准化程度 15在《竞争战略》一书中（A）提出了著名的五种竞争力量模型。A: 波特 B: 钱德勒 C: 魁因 D: 安索夫

16企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为(A)。

A.经验效益 B.成本曲线 C.成本优势 D.成本领先战略

17社会对产品质量、耐久性、可靠性的认同对于一个企业来说，应该被视为什么资源？（B）A.技术资源 B.商誉 C.组织资源 D.人力资源

要从产业中找出不同企业战略管理的共性，更准确地把握产业的竞争方向和实质，常用的分析方法是（D）。

A: SWOT分析法 B: 战略集团分析法 C: PEST模型 D: 五种力量模型

18分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。一般说来，分散型产业由下列哪类企业构成。（A）

A.很多中小企业 B.很多大企业C.很多中型企业 D.很多大中企业 19产品—市场矩阵中，新产品与现有市场的结合而成（B）战略。A: 市场渗透 B: 产品开发 C: 市场开发 D: 多元化 20“东方不亮西方亮”是用来比喻（C）。

A: 一体化战略 B: 战略联盟战略 C: 多元化战略 D: 全方位创新战略

21在市场增长率－相对市场占有率矩阵中，当市场增长率低，相对市场占有率高的时候，它是属于哪些业务。（C）

A: 问号类 B: 明星类 C: 金牛类 D: 瘦狗类

22在波士顿矩阵分析法中，销量增长快、市场占有率低的产品称为(C)A.金牛产品 B.明星产品 C.问题产品 D.瘦狗产品

23在产品生命周期各阶段中，企业需要侧重于加强成本和质量控制，增强、维护产品和商标信誉的阶段是(A)A.投入期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期 24你认为手机行业主要的特征是（D）

A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.产品技术更新比较缓慢 D.以上都不对

25以企业现有的产品在企业现有市场上满足老用户需要的同时，争取新用户，提高企业现有产品在原有市场上的占有率。这一战略属于(D)A.市场开发型战略 B.市场创新型战略 C.多角化经营战略 D.市场渗透型战略

26罐头食品厂投资建设农副产品生产基地，以解决生产所需原料问题，该厂实施的这一战略属于(B)A.复合多样化战略 B.后向一体化战略 C.前向一体化战略 D.同心多样化战略

27企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品，如原钢铁公司准备自己拥有矿山和炼焦设施；纺织厂自己纺纱、洗纱等。这种现象应该属于下列哪种战略？(A)A.后向一体化战略 B.多元化战略 C.同心多元化战略 D.一体化战略

28某照相器材公司除生产照相器材外还兼营医疗设备和动物饲料，此时该企业采取的发展战略属于（C）

A．无关多元化发展战略 B．相关多元化发展战略 C．纵向一体化发展战略

D．集中型发展战略 29按照现代产品的概念，产品的安装和维修属于（C）

A．产品核心层 B．产品形体层C．产品延伸层 D．产品价值层

30Ｘ公司采取服务性租赁方式向租赁公司租用机器设备，租赁期满后，该机器设备的所有者是（B）

A．Ｘ公司 B．租赁公司C．银行 D．保险公司

31.1948年，迪克·麦当劳和莫里斯·麦当劳兄弟俩合伙开了一个叫麦当劳的餐馆，主要出

售汉堡包、炸薯条和饮料及冰淇淋，这种经营战略可以成为什么战略？()A.生产多种产品或服务战略 B.生产或服务的多样化战略 C.生产几种相关产品或服务战略 D.集中生产单一产品或服务战略

32波特提出三种可供采用的一般竞争战略，它们分别是：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。其中，集中化战略又可分为：集中成本领先和(D)。

A.市场集中战略 B.集中市场细分 C.产品线集中战略 D.集中差异化

33在进入国际市场的方式中，许可证贸易、特许经营、合作生产等应该被称之为(B)。A.投资进入方式 B.合同进入方式 C.直接出口方式 D.间接出口方式

34一般来讲，人们一致认为下列哪种选择是正确的？（）

A.组织结构与战略二者应该同时设计规划 B企业战略应当适应和服从于组织结构 C.组织结构应当适应和服从于企业战略D.企业战略比组织结构更加重要，且应优先规划 35分散型产业存在于许多经济领域中，其基本的存在领域包括服务业、零售业、批发业、木料加工和金属组装业、农产品、风险型企业等。一般说来，分散型产业由下列哪类企业构成。（A）

A.很多中小企业 B.很多大企业C.很多中型企业 D.很多大中企业 36目标市场是指（A）。

A． 产品销售的地区 B． 产品销售的顾客群 C．产品销售的渠道 D．产品的销售目标 37政治—法律因素是指对企业经营活动具有现存的和潜在的作用与影响的政治力量，同时也包括对企业经营活动加以限制和要求的(B)等。

A.政治学习B.法律和法规 C.财务制度 D.企业文件

38短期战术目标是执行性目标，是为实现长期战略目标而设计的，它的时限通常在(C)。A.一个战略周期内 B.一个季度周期内 C.一个会计内 D.一个市场周期内 39企业在生产某种产品或服务的过程中，随着累积产品产量的增加而生产单位产品的成本不断下降，这种现象被称之为(A)A.经验效益 B.成本曲线 C.成本优势 D.成本领先战略

40肯德基快餐店自1987年进入北京市场以来，不断地发展加盟连锁店，占领北京快餐市场，这属于（A）。

A． 市场开发战略 B． 产品开发战略 C． 多元化战略 D． 市场渗透战略

41A.B两家企业都从事同一种保健品的经营，原来各自在汕头和潮州销售，相安无事。但是最近A企业为了扩大销售，也到潮州销售自己的产品。这是（A）A．市场渗透战略 B．市场发展战略 C．市场转移战略 D．产品发展战略 42某牙膏厂原来只生产药物牙膏，现在又增加牙刷生产，这属于（B）。A．无关多元化 B．相关多元化 C．纵向一体化 D．横向一体化 43TCL并购法国阿尔费公司，这属于（A）。

A．成长型战略 B．稳定型战略 C．收缩型战略 D．以上都不是

44福耀玻璃（主营汽车玻璃的上市公司）决策者拟加快发展步伐，往以下哪个方向发展成功的可能性最高（A）

A.发展建筑玻璃产品 B.发展汽车发动机产品 C.购并汽车制造企业 D.发展其他汽车配件产品

45企业开发的新产品技术含量高、不易仿冒，处于独家垄断地位，同时市场需求也较大，为保持盈利，此时企业应采用(C)A.新品中价战略 B.新品低价战略C.新品高价战略 D.随行就市战略 46如果需要把本公司具有优势的知识和技能进行国际转移，其主要媒介是（B）A.直接出口模式 B.合同进入模式 C.投资进入模式 D.间接出口模式

47把标准的建筑工程合同向前推进了一步，它要求承包人在将国外项目交给其所有者之前，应使其达到能够运行的程度。甚至在建筑一个工程全部完成后，为了使所有者进行项目的准备，承包人有责任提供诸如管理和操作培训一类的服务。这种安排有时被称为(D)。A.完全承包合同 B.交钥匙附加承包 C.建筑承包合同 D.交钥匙合同 48企业为了实现市场渗透的定价目标，往往采取（C）A．高价策略 B．中价策略 C．低价策略 D．优价策略

49一般情况下，退出型市场战略适用于产品生命周期的(D)A.投入期 B.成长期 C.成熟期 D.衰退期

50（C）是企业由现有产品和现有市场领域组合而产生的一种企业成长方向。

A.市场开拓 B.产品开发 C.市场渗透 D.多角化经营

51.（A）是由企业现有产品领域与新市场领域组合而产生的企业成长方向。

A.市场开拓 B.产品开发.C.市场渗透 D.多角化经营

52.（B）是通过向企业的现有市场投放新的产品，改良产品等来提高产品销售额和市场占有率，使企业获得发展。

A.市场开拓 B.产品开发 C.市场渗透 D.多角化经营

53.（D）是由新的产品领域和新市场领域组合而产生的企业成长方向。

A.市场开拓 B.产品开发 C.市场渗透 D.多角化经营

54.（B）是指若干因素有效组合，可以比各个因素的单独作用产生更大的效果。

A.竞争优势 B.协同效应 C.成长方向 D.产品与市场领域 55.（B）是企业制定和实施经营战略的指导思想。

A.战略方针 B.战略思想 C.战略目标 D.战略重点 56.（A）是指企业的目的、责任及其发展方向。

A.企业使命 B.战略目标 C.战略重点 D.战略方针

57.（B）是指在战略思想指导下，根据对企业外部环境和自身实力的分析和研究而确定的企业在一定战略时期内应该达到的总体水平。

A.企业使命 B.战略目标 C.战略重点 D.战略方针

58.（C）指那些关系到战略目标能否实现的重大而又薄弱的项目、环节或部门。

A.企业使命 B.战略目标 C.战略重点 D.战略方针

59（D）指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点所确定的企业生产经营活动中应遵循的基本原则、指导规划和行动方略。

A.企业使命 B.战略目标 C.战略重点 D.战略方针 60（D）指为实现战略目标而采取的重要措施和手段。

A.战略目标 B.战略重点 C.战略方针 D.战略对策

二、多项选择

多选、少选、错选均无分。

1以下哪些选项是企业经济环境分析时要分析的内容（）A．经济发展水平B．产业结构

C．经济体制

D．汇率

E．居民可支配收入

2与用汇率换算的收入相比，购买力平价更能反映某个国家的居民生活水平，因为（）A．各国物价水平不一 B．可能存在汇率扭曲 C．实物比货币更直观 D．各国福利水平不一

3.对ＧＥ的塑料产品事业部来说，在考虑其竞争战略时应该考虑的问题有（BC）

A.是否应该发展金属制品产业B.如何开展塑料产品在亚洲的市场开拓

C.确定采取降价策略还是个性化策略D.确定塑料产品发展重点是在亚洲还是欧洲 4.SARS事件对以下哪些行业产生较大直接影响（ABCDE）

A.家电业 B.旅游业 C.餐饮业 D.电子商务 E.医药行业 5以下哪些因素能够构成进入障碍(ABCD)A．规模经济

B．顾客品牌偏好

C．相关法规

D．资金需求

E．企业数量 6以下哪些情况存在时，替代品能对原来的行业构成压力（ABC）

A．替代品刚刚问世 B．替代品价格较高C．替代品性能卓越 D．替代品的生产厂家实力雄厚

7以下哪些属于无形资产（CD）

A．完善的规章制度 B．良好的媒体关系 C．知名的品牌 D．创新的能力 8实行成本领先战略的企业，可以采用以下哪些方法（）A．简化产品，采用通用件 B．实行全面质量管理，减少次品率 C．全球范围内配置资源 D．适当减少产品功能

9你认为对联想PC来说，以下哪些是该公司在竞争中可能面临的严峻问题（ABCD）A.来自惠普公司的强有力的挑战 B.消费者目前购买PC时，有太多品牌可选择 C.更多人开始选择机顶盒上网 D.英特尔可能会在中国合作伙伴中向方正倾斜

10如果中国人民银行提高了人民币贷款利率，这一因素将会对哪些行业产生重大影响？（AD）

A．汽车行业 B．旅游业 C．装修装饰业 D．房地产业 E．餐饮业 11下列各项中影响产品价格战略的因素有(ABC)A.成本 B.产品寿命周期阶段 C.竞争激烈程度 D.需求收入弹性 12以下哪种产品的市场容量主要由人口总数决定（）A．软饮料 B．啤酒

C．圆珠笔 D．电视机 E．饮用水

13企业打算进入一个新行业时，经营者应该考虑何因素（）

A.行业收益性 B.行业安全性 C.行业成长性 D.企业自身资源的匹配性 14优秀战略就是适应战略，具体讲就是战略要与()相适应。A．竞争对手 B．环境 C．资源 D．文化 E.组织

15决定替代品压力大小的主要因素有()。

A．替代品的价格 B．替代品生产企业经营策略 C．替代品性能 D．购买者转换成本 E.替代品的生产企业的数量 16并购后两个企业的协同效应可体现在()。

A.生产协同 B．经营协同 C.财务协同 D．人才技术协同 E．市场协同 17下列哪些属于防御战略（）A.收获战略B.一体化战略 C.调整战略 D.清算战略

18战略管理过程包括几部分（ABD）

A.战略分析B.战略选择C.战略评价D.战略实施及控制 19事业部制的优点是()A.最高领导可以致力于战略决策和长远规划 B.有利于精简机构，避免重复设置 C.有利于提高管理人员专业能力和领导能力 D.有利于发挥事业部主动性和积极性 20关于分散型产业的说法正确的是（）A.在这样的产业内有许多企业进行竞争 B.产业进入障碍较低 C.市场需求比较单一

D.在这种产业中，小企业更加有效

三、名词解释

1人力资源战略：是指有效发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。2特许经营: 是指特许经营人将自己所拥有的商标、名称、产品、专利和专有技术，经营模式等以合同的形式授予被特许经营人使用，被特许经营人按合同规定，在特许经营人统一的业务模式下从事经营活动，并向特许经营人支付相应的费用。3协同效应：是指多个事业部以合作方式运转能够创造比他们单独运转更多价值的效应。4紧缩型战略:是指企业从目前战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。5国际化战略：是指从事国际化经营的企业(国际企业)通过系统地评估自身的经济资源以及经营使命，确定一个较长时期内企业的主要任务和目标，并根据变动的国

际环境拟定必要的行动方针，为求得企业在国际环境中长期的生存和发展所作的长远的、总体的谋划。6战略：是指通过最大限度利用公司现有的和潜在的资源来实现政策目标和目的的多要素计划。7进入壁垒：是指要进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。8战略联盟：是指两个或两个以上的企业为了达到一定的战略目标而组成的网络式的联合体。9退出壁垒：是指现有企业在市场前景不好、企业业绩不佳时意欲退出该产业（市场），但由于各种因素的阻挠，资源不能顺利转移出去。10成本领先战略：是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。四,简答1简叙蓝海战略的思路

答：蓝海战略的理论基石是价值创新，以同时追求差异化和低成本为战略目标，这一点是其与传统竞争理论的关键差异，在传统竞争理论中，企业要么以高成本向客户提供高价值，要么以低成本提供相应价值，差异化和低成本二者难以兼得。蓝海战略的本质是企业战略突破现有竞争激烈的领域，通过价值创新和差异化将企业战略延伸到新的领域，以低成本向顾客提供高价值。2简述五力分析模型答：哈佛大学商学院的迈克尔·波特教授认为，虽然不同行业中的竞争压力不可能完全一致，但是竞争过程的作用方式是相似的。一个行业中的竞争状况是五种竞争力量此消彼长、共同作用的结果：行业中现有厂商之间的角逐、潜在的新加入者的进入威胁、替代品生产商的竞争威胁、行业的主要供应商可能拥有的谈判权力和优势、行业的购买者可能拥有的的谈判权力和优势。五种竞争力量模型是一个非常实用的分析工具。它有助于系统地分析行业主要的竞争压力，判断每一种竞争压力的强大程度和重要程度。它不仅是应用最广泛的竞争分析工具，也是相对而言比较易于理解和应用的分析工具。

3企业走向国际化经营的动因有哪些？

答：企业的国际化经营，是指企业为了寻求更大的市场、寻找更好的资源、追逐更高的利润，而突破一个国家的界限，在两个或两个以上的国家从事生产、销售、服务等活动。

（一）为现有的产品和服务寻找新的顾客。

企业从事国际化活动最直接的动因是开发海外市场，在国内市场趋于饱和时为现有的产品和服务寻找新的顾客。随着经济全球化的发展，不同国家的消费者在需求偏好和消费习惯上有趋同的倾向，这使得企业有可能将产品和服务推向更广阔的市场。

（二）寻找低成本的资源。

企业在海外市场寻找更优质和更低廉的资源，以降低生产成本，获得低成本优势。可以带来低成本优势的资源主要包括原材料、劳动力和技术。

（三）打造核心竞争力。

核心竞争力是企业竞争优势的源泉，是企业比竞争对手更优秀的根本性的原因。企业将经营活动领域从单一的国内市场扩展到海外市场，可以在更大的范围内学习新的技术、管理经验，积累对顾客需求的认识，由此打造出更强的核心竞争力。

4促使企业实行多样化战略的原因有哪些？

答：企业实行多元化战略主要来自以下几个方面的原因：第一种是为了加强战略竞争能力，如获得范围经济、市场和财务方面的竞争力等。这种战略如实施得当，可提高企业的战略竞争能力，增加企业价值；第二种是由于一些外部诱因如政府有关政策，企业的现有资源包括有形资源和无形资源状况，以及为减少企业风险而采取的，这种多元化一般不能提高企业的战略竞争能力；第三种是由管理者动机引起的多元化，如降低管理者雇佣风险、增加管理者酬金等。这种多元化一般会导致企业价值的降低。事实上，多元化战略作为公司战略往往有多种原因。

5简述实施差异化战略的优势有哪些？

答：（1）建立起顾客对企业的忠诚；（2）形成强有力的产业进入障碍；（3）增强了企业对供应商讨价还价的能力。这主要是由于差异化战略提高了企业的边际收益；（4）削弱购买商讨价还价的能力。企业通过差异化战略，使得购买商缺乏与之可比较的产品选择，降低了购买商对价格的敏感度。另一方面，通过产品差异化使购买商具有较高的转换成本，使其依赖于企业；（5）由于差异化战略使企业建立起顾客的忠诚，所以这使得替代品无法在性能上与之竞争。6简述评价企业核心竞争力的标准有哪些？答：(1)、有价值的能力：消除威胁和利用机会；(2)、稀少的能力：不是许多公司都拥有的；(3)、难于模仿的能力：历史的：独特

而有价值的主之文化和品牌；模糊性因素：竞争能力的原因和应用 不清楚；社会复杂性：经理之间，供应商及客户间的人际关系、信任和友谊；(4)、不可替代的能力：没有邓加战略资源或能力。7决定进入壁垒高低的主要因素有哪些？

答：有（1)规模经济（2）产品差异优势（3）资本需求（4）转换成本（5）销售渠道（6）与规模经济无关的成本优势。8确定企业的战略目标要符合哪些要求？

答：

（一）目标的制定必须有科学的依据

（二）目标必须具有挑战性，并切实可行

（三）目标必须明确和具体

（四）目标应形成一个完整的体系

（五）目标应突出重点 9实施成本领先战略有哪些优势？

答：（1）抵挡住现有竞争对手的对抗；（2）抵御购买商讨价还价的能力；（3）更灵活地处理供应商的提价行为；（4）形成进入障碍；（5）树立与替代品的竞争优势。10简述波士顿矩阵分析法的基本原理。波士顿矩阵（BCG Matrix），又称市场增长率-相对市场份额矩阵、波士顿咨询集团法、四象限分析法、产品系列结构管理法等，是由美国著名的管理学家、波士顿咨询公司创始人布鲁斯·亨德森于1970年首创的一种用来分析和规划企业产品组合的方法。这种方法的核心在于，要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样，企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键 基本原理。本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在坐标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将坐标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。

第四篇：企业战略管理

企业战略管理

企业战略管理通常又被称为战略管理，是决策层次最高的一种管理，包括确定战略性的目标，发展并执行战略性的计划来达成目标。所谓“战略性”，相对于“战术性”，考量上有更大、更长远的涵义。其中决策，指做出决定或选择，是一种“在各种替代方案中考虑各项因素作出选择”的认知、思考过程。每个决策过程都会以产生最终决定、选取最终选择为目标。而这些选择的形式可以是一种行动或选取的意见。决策者做决定之前，往往面临不同的方案和选择、以及有关其决定后果的某种程度上的不确定性；决策者需要对各种选择的利弊、风险做出权衡，以期达到最优的决策结果。决策可被定义为在数个方案中做选择的心理过程，亦称:认知过程。每个“决策过程”最后都会得到一个“决择”。此“决择”可以是一个“行为”，也可以是一个“意见”。战略（strategy）一词最早是军事方面的概念。在西方，“strategy”一词源于希腊语“strategos”，意为军事将领、地方行政长官。后来演变成军事术语，指军事将领指挥军队作战的谋略。公元579年，罗马皇帝毛莱斯用拉丁文写了一本名为《stratajicon》的书，被认为是西方第一本战略著作。在中国，战略一词历史久远，“战”指战争，略指“谋略”。春秋时期孙武的《孙子兵法》被认为是中国最早对战略进行全局筹划的著作。在现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略在管理学上一样有用。所谓商场如战场，所以第一就是树立战略的意识。我认为战略意识一定程度是就是长远意识，做为企业的领导者一定要从长远角度为企业制定计划，其中包括销售战略、管理战略、文化战略等等。拥有战略的意识就帮助你在未来的路上占领了先机。

企业战略是1965年美国管理学家安索夫在《企业战略论》中最早指出。经过多年的发展，目前的含义一般是指企业为谋求长期生存和发展，在对外部环境和内部资源条件分析研究的基础上，对企业的目标、经营方向、重大经营方针、实施步骤作出总体性的谋划。企业战略是用管理手段对管理进行界定，其对象为企业整体以及和企业有关的全部活动，应具有对整体市场的综观全局的能力，其中包含了对所有企业运作的商业元素与关系的透视性、相关性、前瞻性、客观性的思维。战略管理是指对企业战略的管理，包括战略制定和战略实施两部分。根据美国管理科学院工商政策与战略分部的说法，战略管理学科主要关心的是总经理的角色及其遇到的管理问题，主要包括以下八个方面的内容：战略制定与实施；战略计划与决策过程；战略控制与激励；资源分配；多角化与业务组合战略；竞争战略；总经理的遴选及其行为；高级管理层的组成过程及状况。从整个企业发展角度来看，战略管理是一种相对的应用模式，根据相应的规划和设计战略管理会对整个相对的企业战略起到很好的提示和调整，因此促进战略管理的发展是一个必要的程序，战略发展的过程大概经过了，战略初级阶段，战略修整阶段，战略规划和设计阶段，战略最终出台。

那么怎样的企业战略管理算是优秀的呢，我们以联想集团有限公司为例，介绍一下战略管理四要素分析和产业环境分析。

一，战略管理

（一）业务组合1.信息产品业务群：

是联想的核心业务,包括个人电脑及相关产品(笔记本、服务器、外部设备等)业务,是联想非常擅长并已具有较强竞争力的业务,这类业务将举全公司之力

保证它的竞争力不断加强,保证它源源不断地为公司贡献利润和现金流,这类业务合并了上一个三年规划中的商用IT和消费IT。

2.移动通信业务群：

是联想要重点发展的业务,能够很好地借用原来的竞争力,同时与核心业务有很多类似之处的产品业务,这几年将主要集中在移动通讯设备业务上,这类业务重在规模的成长和竞争力的建立,除了公司管理资源的全力保障以外,还需要投入相应的财务资源。

3.IT服务业务群：

联想把包括IT服务、软件外包、网络产品等在内的其他业务归为第三类,这类业务,未来可能有好的市场潜力,但目前与公司核心业务在业务规律、发展阶段和管理模式上还有一定差异。对于这类业务,将以更加灵活的机制来促进其健康发展。

（二）资源配置

企业资源的配置，很大程度上体现了公司的战略选择，同时也会对一个公司的未来发展，核心竞争力的培养产生很大的影响。联想公司在过去20多年中,共经过两次重大战略改革:进军互联网及转型IT服务，两次变革，联想都投入了大量的人力，财力等资源，但两次最终都以转型失败告终。2004年联想再次提出新的战略改革：回归PC，并于同年宣布收购IBM旗下的PC业务。自此，联想将企业资源重点投入企业的优势业务—PC业务。但由于“蛇吞象”的收购形式，加上IBM与联想在公司文化等方面矛盾冲突，使联想在收购IBM--PC业务及之后的数年中，企业资源始终大量消耗与两个企业间的融合过程，而无法重点投入PC产品的开发与生产及新，旧市场的开发与维护，从而导致联想未能在2004-2007年PC产品的消费大年把握市场机遇。虽然联想未能这一把握机会，但基于PC产业未来继续增长的潜力及联想企业自身的竞争优势，未来联想资源配置的重点在PC业务这一中心思想却依然无法动摇。在新业务的开发商，联想也有进行投入：2009年1月收购了switchbox，虽然收购的原因并为透露，但着手未来新业务增长点的目的显而易见。

（三）竞争优势

基于联想的国际化进程还在探索阶段，这里谈讨得竞争优势主要立足中国市场。

1.技术优势：

IBM作为高端技术的代表，联想通过收购其PC业务，可以在最短时间内拥有领先的PC生产技术。其次，联想自身也拥有固定的研发团队为其产品做研发，因此在技术领域，联想占有一定的领先优势。

2.渠道优势：

联想从1994年在全国各地发展代理商开始，就深刻体会到专卖店的形式对渠道管理的要求是严格的，不能仅靠“利益拉拢”来使加盟商与自己长期合作。其在随后的渠道建设中建立了一整套完善的分销体系，使加盟联想的专卖店都能在第一时间得到联想总部的技术支持；加盟商都能定期参加由联想集团组织的免费的技术和店铺管理学习，从而增加了两者之间的联系，也使得消费者可以在任何一家联想销售商处得到最新的产品信息。

（四）协同优势

联想控股旗下拥有联想集团，神州数码，联想投资，融科置地和弘毅投资五大公司。为了避免再次出现过去内部业务冲突的格局，联想控股对旗下每个

公司的业务范围都有着严格的界定。在保护联想集团的权益上更是费尽心机。联想控股对自己的定位是，一家战略驱动的投资控股公司，初步涉及IT，投资，地产等三大行业，五大业务单元“非相关多元化”经营。这五大公司之间联系的纽带无疑就是资本。通过相关多元化实现产品融合，使它们共用一个产品线或共属一个产业链，这可以摊薄成本，实现节流。而透过资本的纽带，从其他非相关多元化企业把资本注入联想集团，使得联想集团的资金链源源不断，为其走向国际化得道路添砖加瓦。

二，产业环境分析

（一）现有竞争强度分析

由于联想已将企业的战略选择拉回以PC业务为主的竞争策略，这里主要以PC产业的竞争强度分析为主阐述。

早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基，华硕，神舟，TCL，七喜等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。

（二）潜在进入者分析

PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。

（三）供应商分析

1.零部件供应商：

联想通过借鉴戴尔模式，与零部件供应商达成协议，通过让供应商将工厂建在联想生产部附近，需要即取的合作方式，将零部件的储存成本及风险与供应商共担。

2.软件供应商：

2006年Intel与AMD在双核技术上的竞争，使处于下游的PC产业中巨头企业有了选择权，更是象征了从此PC企业在与上游软件垄断企业的博弈中获得了主动权。

（四）买方分析

鉴于在现有PC三巨头企业中有直销及经销两种分销模式，故在此作分类分析：

1.终端消费者：

现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要。

2.经销商：

经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。

（五）替代品分析

现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。

以上就是通过战略管理四要素分析和产业环境分析等方面的一些局部简单分析研究所作的有关联想集团公司的战略分析报告。由此我们可以清楚的看到重视对经营环境的研究的重要性，由于战略管理将企业的成长和发展纳入了变化的环境之中，管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，这就使企业管理者们重视对经营环境的研究，正确地确定公司的发展方向，选择公司合适的经营领域或产品—市场领域，从而能更好地把握外部环境所提供的机会，增强企业经营活动对外部环境的适应性，从而使二者达成最佳的结合。

第五篇：企业战略管理

工商管理学院 房地产经营与管理1101陈燕荣2011090041

企业战略管理

恒大供应方讨价还价能力

1、供应者的集中程度和本行业的集中程度。恒大地产对房地产相关产业的合作商均进行了全面了解和严格筛选，如在施工材料设备方面，与美标、奥的斯、松下、海尔等建立了战略合作联盟；在产品设计环节，与世界第三大设计公司Skidmore、Owings & Merrill LLP建立了合作；在施工单位遴选上，与中建总公司等国内十大一级资质施工企业结成联盟；在产品装修上，与苏州金螳螂、深圳广田等中国建筑装饰行业十大知名企业进行了合作。

2、供应品的可替代程度。随着物价的上涨，施工材料的价格也在不断上涨，但是恒大与美标、奥的斯、松下、海尔的合作时间长，合作量大，企业信誉好，加之以上四家企业之间的相互竞争，所以施工材料的价格对恒大的发展并不会造成较大的影响。

3、供应者对本行业的重要程度。恒大的施工单位都是有国内一级资质的。因为楼盘的主要核心部分就是施工单位负责，他们决定着一座大楼的质量，所以施工单位的谈价能力较高。但是几乎每一个房地产公司所雇用的施工单位价格都相差无几，所以成本方面，大家应该都不会相差很大。

4、供应者前向一体化的可能性。恒大的产品装修一直都是公开招标与长期合作相结合的。这样的做法会将供应商的谈价能力降到最低，毕竟恒大是中国地产的二号种子，所以能和其取得长期合作的机会让许多装修公司十分渴求，所以竞争较大，这样就会降低装修公司的谈价能力。

5、行业内企业后向一体化的可能性。首先，房地产的进入与退出的壁垒很高，很难有企业能在短时间内进入房地产市场并且抢占市场。其次，随着近两年政府对房地产的调控加剧和银行对房地产的银根紧缩，很少有人会再次冒险进入房地产市场。再者，在政策高压、存货高企和景气下行的背景下，房地产行业已进入去库存时代成为不争的事实，还有谁会冒天下之大不韪呢？所以新进入者对恒大地产基本够不上威胁，接下来的几年将是恒大与几位老牌房企之间的真正博弈。