从川人性格说到海底捞

第一篇：从川人性格说到海底捞

从川人性格说到海底捞

作者：吴标题日期：2010QQ:47730659

在西安，服务最好的一定不是本地人。大部分羊肉泡馍店都以味道好、服务差名扬千里，特别是那种号称百年老店的地方，其实都是白眼老店。在这样的老店吃饭，自力更生、嗓门大是必备的技能。在这样一个缺乏服务意识的地方，冒出海底捞、竹园村等名气颇响的火锅店，也不算是奇闻。

曾经在路边川人开的烧烤摊吃饭，结账时，朋友随口一句把零钱免了吧。老板娘爽快的免掉了价值两瓶啤酒的零钱，让我惊诧一时。在川人的菜摊买菜，算总价时必然不算零头，无人计较。在成都春熙路买包，买完后收到商家赠送的一张贺卡，也是迄今为止作为消费者收到的第一张贺卡。

川人的吃苦耐劳、韧性坚定、团队意识与其精明鬼灵交织在一起。他们的生存能力的极强，城中村的出租屋中能见到拖家带口的川人，也能听到响彻到清晨的麻将声声。

《海底捞你学不会》中，某员工对于麻将与工作的理论阐述的确实精辟。但其根本来说，麻将能够让人喜爱除了其游戏规则之外，最重要的还是获取利益，没有赌注的麻将几乎没有人能够玩到通宵。也就是说，大部分人着眼于短期的利益而大于长期的期望值。如何将长期的期望值换算为短期持续的利益，促发人的主观能动性，这需要好好实践与思考。

海底捞看似无为而治的管理方法蕴含着严谨的规则，给员工自主权，同时对员工的家庭的给予尽力的帮助。再独立的人也是社会人，是家庭这一最原始组织的一份子，一旦家庭组织出现问题，对于员工而言不可能有更好的工作状态。此道暗合“家和万事兴”的古语，企业适当帮助家庭，两个组织之间形成一定联系，稳定了员工，进而促进企业发展。

在简阳店推广普通话这一案例让我印象很深，去过几次四川，大多数人都操着方言与人沟通。在不同城市坚持同一种做法，单从一个点上来看，不足为道。但将这一个点放到全国市场，其示范效应非常明显。如果我是海底捞的员工，我会想简阳这样的小地方都要讲普通话，那上海、北京、西安呢，更得严格要求自己了。

给最缺乏尊重感的人群以尊重，这是海底捞企业成功法宝之一。一般的服务员白天擦桌子，晚上睡桌子。海底捞的宿舍如大学生宿舍一般，不但设施齐全，而且还有宿舍长。尊重员工不在于口号，实际的行动才让人踏实。

海底捞我还会再去去，体会体会盛名之下是否能够一贯如一？

第二篇：从海底捞学换位思考

从海底捞学换位思考

——《海底捞你学不会》读后感

在读《海底捞你学不会》这本书之前，从未想到过自己能从一个盈利的服务行业——餐馆中学到什么，有什么体会。因为之前没有了解，更不用说思考。但是在拜读了《海底捞你学不会》这本书以及亲身体验了海底捞的餐饮服务后，除了感叹一个餐饮企业能将服务进行的如此淋漓尽致之外，也触动了我的思考。是什么让这样一个员工文化素质并不高的饭店能有如此的服务意识和服务效果，成为人们口口相传的传奇？我想这中间一种思维模式起着非常重要的作用，那就是换位思考。

对于海底捞的管理层，他们会换位思考，想着自己的员工在投身到海底捞时有无后顾之忧。对于海底捞的服务员，他们在服务食客的时候会换位思考，想着自己的客人是否有这样或者那样的需要。因此才会有用餐时，主动帮我们退掉一份蓬蒿，之后亲切地和我们解释说，因为刚才赠送了一份拼盘中已经有了蓬蒿，于是在我们吃得正欢的时候帮我们退掉了。这样的观察力，和与食客的心心相印正是出于换位思考。

当我们都能多用换位思考的思考模式去看待一个问题时，也许你心中的一些愤愤不平会因此减少些许，也许你对于某些问题的嗤之以鼻会因此变得可以接受，也许这样的思考模式能带给你更多的心平气和。

有人曾经将教育工作界定为服务性行业，对于这样的一个属性划分，我并不认同。我们的教育工作需要对家长负责，更需要对国家负责。在我看来我们的教育工作是与家长的合作，我们应该是合作伙伴，共同担负起孩子的教育任务。在和伙伴的合作过程中，一定会遇到这样或那样的对象，有的文化层次高一些，有的文化层次低一些，有的对孩子的期望值高一些，有的对孩子放任发展，有的出于生计无暇顾及孩子，有的对孩子的教育自认为棋高一着，零零总总，五花八门。面对这样家长群体，如果我们只用一把尺应对所有的家长显然是不行的。有时候我们必须站在家长的立场上为家长考虑一下，了解他们的真实想法，与之沟通，为他们出主意，解难题，当我们站在他们的角度去思考并做出建议时，我想家长一定能感受到，也能体会到老师的用心良苦。这样家长也能真心与老师配合，共同完成孩子的教育。也许并不能要求我们的家长也能如我们一般换位思考站在老

师的角度思考。（当然，有这样的家长是我们老师之幸）

学校教育工作者每天都接触懵懵懂懂的孩童，我们的换位思考的意识除了用在和家长的沟通交流中，更需要用在我们教育的对象学生身上。当我们刷刷地在黑板上布置下回家作业的时候，我们需要思考一下，这些作业孩子大概需要多少时间？当我们每天上完新课时，我们需要思考一下，那几个学习困难生会有哪些疑惑？那些学有余力的学生又需要什么样的拓展和提高？当孩子犯错时，我们需要思考一下，孩子犯错的背后是否存在隐情？事无巨细，需要我们进行换位思考的方面还真是不少。

当然，换位思考还需要用在学校同事之间，同事是我们在职场工作历程中相处时间最长的人。在与同事的相处中换位思考这种思考模式无疑是缔造和谐、快乐、积极、向上工作氛围的良方。工作中，总有一些不尽如人意，有的来自于自身，有的来自于他人，当我们能用换位思考的方式将种种不尽如人意慢慢调和、轻轻放下，能够想象过后是和谐与美好。在这样的氛围之中，工作是一种享受。

用换位思考来换取心的平和，用换位思考来推进教育的有效，用换位思考营造学校整体的和谐与向上，相信我们也能做到。

第三篇：从海底捞所学所想

从海底捞所学、所想……

6月29日，王刚行长在《调研与参考》中推荐了《海底捞的管理智慧》这篇文章，石行长和泰总要求运营条线以此为契机，开展学习工作。铁西支行运营条线迅速行动起来，员工亲自到海底捞火锅店进行体验学习，后支行行长又亲自参加了服务座谈会，带领大家一起进行讨论，畅谈了服务学习体会。

首先，谈谈我个人的感受。走进海底捞，我最大的体会可以用两个字来形容：意外。

第一个意外：在一楼会有人为你按电梯，而当电梯到达五楼再次开门时，早有服务生在此等候了，而这个服务生就是即将为你负责服务的人员，他会一路把你一直带到所订的餐位处，负责本桌的一切服务工作。我很意外，为什么这个服务生就是专项负责本桌的人，而不是像其他餐馆一样迎宾与服务分开呢？我想他们是利用客人乘坐电梯的时间，把一楼识别客户→五楼迎宾通知负责本桌服务生→服务生穿过长长的过道→亲自到门口迎接的一系列工作，在短短的2分钟时间内完成了。首问负责的贴心服务，让我意外。

第二个意外：在服务中，虽然没有问过你的名字，服务生会很自然叫出你的姓氏（XX女士、先生），知道这桌人之间的关系及核心人物。我很意外，我想，服务生在繁忙的体力劳动之余，他的耳朵、眼睛也在同时捕捉着一切信息，倾听着客人谈论的事情，观察出彼此之间的关系。用心做事的态度，让我意外。

第三个意外：我和几个同事一起去卫生间，迎面来的服务生告诉

你“卫生间出门向右转”。我很意外，因为我们并没有问他卫生间的位置，而且我们互相的交谈中也没有提到卫生间的字样，他怎么知道我们要去哪里？后来，我回想一下，可能是因为我抬头看了一下指示标识，他从我眼睛的落点判断出我们将要做的事。细心的洞察能力，让我意外。

一个餐饮火锅，能让客人在就餐时有这么多的意外，能让客人在去过后主动告诉身边的朋友，去了还想再去，这就是最大的成功，而这种成功是一点一滴的细节管理所积累起来的。海底捞的成功，在于他独特的管理和服务，而且把这种管理和服务形成了自己的特色，形成了员工的自觉行为，成为别人所效仿不了的特色。

王刚行长推荐的这篇《海底捞的管理智慧》文章，我连续通读了三遍，可以说是受益匪浅，收获颇丰，自己认真的进行了思考。其中有四点智慧，我印象颇深：

一、用心创造差异化，要超出客人的期望，让他们在享受在其他地方享受不到的服务。

二、让员工的大脑为他工作，使每名员工都成为一个管理者。

三、完善的晋升制度，海底捞的员工在用“双手改变命运”。

四、按实际需要的110%配备员工，为扩张提供人才保障。应该说，随着银行业竞争日趋激烈的今天，银行已经成为不折不扣的服务行业，大家的服务意识在不断的提升，服务也成为经营工作的强有力支撑，成为竞争的致胜法宝。“服务创造价值，服务创造核心竞争力”，在海底捞我深刻的体会到了这点。石行长说过，“战略决

定成，细节决定败”，同属服务行业的我们，在海底捞确实有许多可以学习和效仿。我个人认为，一个企业，必须用明确的目标、规范的制度、严格的管理、员工齐心协力才能取得成功。

针对目前分行的形势，铁西支行运营员工展开了广泛的座谈和讨论，大家各抒已见，畅所欲言，群策群力为分行的发展献计献策。

1、学习海底捞配备110%员工的模式，做好柜员的培养。柜员少、队伍年轻、从业经验缺乏是目前运营条线的现状。当然人力成本是必须要考虑的因素，但近年来随着网点的不断增加，人员的安排总是捉襟见肘。一名好的运营员工（尤其是转账柜员）需要长时间的工作积累，建议分行做好柜员的招录培训工作，多招收时尽量选择一些在他行有从业经验的柜员，做到防控风险、快速上手。做个调查，客户到银行办业务的期许值，分别是快速、简便、员工态度，也就是说，快速简捷的服务与优质繁琐的服务相比，客户理青睐于前者。因此，合理充足的配备柜面人员，提高员工业务技能，提高工作效率，是做好服务的基础。

2、大堂服务人员配备。大堂是客户最切身、最直接感受银行服务的地方，也是银行服务最重要的部分。现在各家支行的大堂基本上只有一名大堂经理（般院学生），其他都是实习的学生、驻点的证券公司、保险公司人员，其文化程度叁差不齐、对银行业务的了解、服务的质量和水平有待时间来逐步加强。建议分行根据各支行的客流量，适当增加大堂经理(最少2个)，分布在大堂的各个区域，及时发现客户的需求，随叫随到。同时，在大堂经理的选拔上，一定要选择

懂业务、有责任心的人，能够在第一时间直接解答客户的问题，具备处理问题、解决问题的能力。今年，要实现由服务型网点向销售型网点的成功转型，大堂可以说处于交叉销售的前沿阵地，有时柜面的介绍受时间、客流量的限制，可能无法进行详细的产品介绍，而这些工作完全可以在大堂进一步深化完成，形成厅堂一体化、全员营销、全方位营销的模式。比如在客户等待时递宣传单、填调查问卷收集客户信息等，大堂在交叉销售、提高网点坐销能力方面也有大大的潜力可以挖掘。同时，建立健全考核机制，把交叉销售与员工考核相挂勾，明确激励措施，大大调动员工的销售积极性。

3、学习海底捞严格的管理，不折不扣的退出机制。在海底捞每个员工都有免单权，但又不会滥用，为什么，因为那些员工做第二次的时候就被查处开除了。浦发一直是人性化管理，对人员的退出机制往往照顾情面。试想，如果一人柜员遭到客户的投诉后，他即将失去这份工作，涉及到生存，他的服务能不好吗？他能不千方百计的为客户着想吗？一名柜员技能不达标会被开除，他能不加班加点的努力练习吗？只有建立了严格的退出机制，达不到相应级别的给予降级，遇重大事件、重大投诉的给予辞退等，使员工有危机感，才会更好的激发员工的工作热情，鞭策员工不断进步。

4、增加代办员的企业归属感。现在，大部分的柜员是以劳务派遣形式录入的，承担着整个日常重要的运营柜面工作。今年，行里考虑到代办员的问题，已经为每个人增加了季度奖金，但与正式员工的工资报酬仍有很大的差距。建议分行推出明确的代办员转正时限及要

求，不要让大家觉得政策模糊、无从下手。同时，代办员也可以按等级来评定，比照正式员工的等级评定一样，用年限、考试成绩、日常表现、营销业绩作为评分依据，达到几级以上的可以转正，或者不能转正的达到几级以上可以为其交纳公积金等，让大家有奋斗的目标，考核上做到公平、公正。

莽江红

2010年7月8日 浦发沈阳铁西支行

第四篇：从“海底捞”看企业文化

从“海底捞”看企业文化建设

关于企业文化建设的论文，笔者曾经写过几次，每次拿到课题，脑海里首先浮现的不外乎“诚信、责任、创新、奉献”、“努力超越，追求卓越”等耳熟能详的企业文化精髓，再引经据典的从企业文化的定义确定论点、论据，洋洋洒洒完成一篇“大作”。与以往不同的是，这次一看到“企业文化”几个字，笔者首先想到了“海底捞”。

初识“海底捞”，源自

一、两年前《华西都市报》的一篇报道，留下两点粗略印象：老板是****人，可是除简阳总店外，未在云贵川开一家分店；在北京、上海、西安等地的分店火爆异常，不乏明星光顾。在有幸光顾了两次后，笔者深深感受到海底捞里深入人心、积极向上的企业文化。

第一次光顾海底捞，是在西安大雁塔景区。一到大门，立刻有服务员微笑迎来，将我们带到三楼等位区，并端来免费的水果、小吃。正准备大快朵颐时，接到老爸电话要祝儿子生日快乐，一旁的服务员听了，立即拿来一个玩具并送上一碗汤圆。更出乎我们意料的是，当儿子因不小心将玩具摔坏而闷闷不乐时，服务员立即主动为儿子调换了一个崭新的玩具！第二次是专程光顾海底捞简阳总店，虽然地理位臵、装修档次都赶不上西安分店，但服务质量毫不打折。到包间途中，笔者遇见的每一位服务员，甚至一位年近五旬、正在拖地的阿姨，都自然地停下脚步或手中的工

作，微笑着送上一句“您好”。

这些“小事”深深震撼了笔者：是什么使他们如此勤奋而快乐的工作？如此真诚而主动的对待每一位顾客？

带着疑问，笔者上网搜索了“海底捞”的相关资料、报道。最受感动的是海底捞掌门人张勇的两句话：“人与人之间是平等的。”、“我要让我的员工快乐地工作，因此，能为员工想的、做的，我都会努力去做。”。没有深奥的理论，仅凭着对员工的真心，海底捞将全体员工紧紧凝聚在一起，形成了自己特有的企业文化，推动企业发展壮大，创造出了一个业界神话！就连在全球拥有超过35,000家连锁餐厅和100多万名员工的百胜餐饮集团也将其中国总部2007年上半“区域经理大会”全体二百余人带到海底捞北京牡丹园店体验、学习！

海底捞的成功也许可以帮助我们进行反思：为什么我们的企业文化建设投入不菲而收效甚微？为什么我们有的员工总认为别的企业更好，只期望收入无限增高，却不愿为企业的发展多出一份力？笔者回想、思考所在企业多年来的文化建设进程，认为不足之处主要在于：硬件投入过多而软件投入过少，规章制度过多而贯彻落实过少。

所谓“硬件投入过多而软件投入过少”是指在企业文化建设中，过多的注重外在形象，忽略了对员工的投入。对员工的投入不仅要增加薪酬、福利，更重要的是对员工的关心和教育，培养员工的主人翁意识和责任意识，激发员工潜力，提高主观能动性，让员工在企业找到归属感、成就感。否则，动辄上百万装修的办公楼、营业厅也只能带给客户“一流的环境，三流的服务”。

“规章制度过多而贯彻落实过少”则是指关于企业文化建设的各类制度、标准层出不穷，主题活动接二连三，却未充分考虑、结合基层工作实际，导致可操作性不强，员工响应度不高、疲于应付、流于形式，结果往往是“轰轰烈烈开幕，冷冷清清收场”。

要改进上诉不足，切实有效地推进企业文化建设，笔者认为可以从以下两个方面着手：

一是坚持以人为本，加强企业文化建设。

在海底捞，服务员的工资在同行中属中等偏上，但所有员工都住在舒适的公寓套房，距离店面走路不超过20分钟，空调、热水、电视、电脑一应俱全，有专门的保洁打扫房间，员工的工作服、被罩等也全部外包给干洗店。夫妻俩都在海底捞的，还能享有单独的房间。在简阳，海底捞有个寄宿制学校，员工子女可以免费在那里上学。海底捞每个店长的父母也是领工资的，子女做得越好，他们的工资就越高。海底捞还鼓励员工把工资寄一部分给家里，每个月还会打电话抽查确认员工父母是否收到。

正是这些看似简单却很难做到的点滴，让海底捞的员工感受到企业的关怀，感受到集体的温暖，进而把企业当“家”一样热爱，自然而然的为这个“家”着想，为“家”的繁荣而努力。

由此可见，以人为本不但要让员工参与企业管理，更要象对待“家人”般关心、爱护员工，想员工所想，站在员工立场为员

工排忧解难，为员工创造良好的工作环境、生活环境。作为企业，不但要在发展壮大的同时，不断提高员工工资水平、福利待遇，让员工分享企业发展的“果实”，使员工自觉加入推动企业进一步发展的行列；也要从各个方面完善、加强“家”的建设，例如丰富职工活动室功能、增设娱乐健身设施、开展文体活动等，为“家庭成员”搭建沟通、交流的平台；还要如“家长”般为员工遮风挡雨，积极解决员工的住房问题，多渠道解决员工子女就业问题，在员工有困难时，及时伸出温暖的手。

只要坚持以人为本，将员工真正看做企业大家庭中的一员，必定能将员工吸引到企业这个“大家庭”中，使员工自愿融入到企业文化之中，自觉规范自己的思想和行为，与企业同兴衰、共荣辱，为了企业的长足发展而不断充实、完善、提高自己。

二是创新激励机制，促进企业文化建设。

海尔董事长张瑞敏说：“企业发展的灵魂是企业文化，有效的激励机制是企业文化建设的基础。”创新激励机制，可以全面激发员工热情，调动员工积极性，促进企业文化建设。

在海底捞，基层员工拥有打折、换菜甚至免单的权利，只要事后口头说明即可，但是一旦发现靠钻制度空子谋取一己私利的，海底捞会毫不留情地开除。在海底捞，每个人都是平等的，公司看重的是你是否勤奋、正直、真诚。管理着10家分店、1600名员工的海底捞北京地区总经理袁华强就是由一名擦鞋员成长起来的。

所以，创新激励机制不仅仅要加强物质激励与精神激励，还要加强工作激励。物质激励和精神激励就是要坚持“分配公正”的原则，奖罚分明，破除“干与不干一个样”、“干多干少一个样”的观念，让员工感受到自己的付出与收获成正比，让员工自觉地“爱”上这份工作，充分激发员工的工作热情，调动员工的积极性，挖掘员工的工作潜能。

工作激励就是要坚持“用人公正”的原则，对不同身份员工一视同仁，实行竞争上岗、择优任用、动态管理，营造良好的工作环境，为员工搭建公平、公正、公开的成才通道，为员工打造一块肥沃的“用武之地”，为先进员工提供学习、培训、深造的机会，引导、帮助员工结合自身实际确定职业生涯规划，使员工能通过自己的勤奋、努力在职务和职位方面获得进步与提高，使员工能预见前途的光明，明白在企业好好干有“奔头”，有效提升员工对企业的忠诚度，不断增强企业的凝聚力，使企业成为员工成长的基地和摇篮。

我们作为大型国有企业，要真正实现“用人公正”，还必须打破“铁饭碗”，将企业的“出口”打通。对不遵守企业规章制度、不维护企业利益、不爱惜企业荣誉的员工，要严格考核；对个别严重违章违纪的员工，要按照相关制度坚决予以清除，以使企业内部保持良性的竞争与循环，使员工整体素质不断提升，水到渠成的加强和巩固企业文化建设成果。

海底捞的掌门人张勇直言：“标准化固然重要，但是笑容是

没有办法标准化的。”的确，只要坚持以人为本，从小事做起，从基层抓起，相信我们的企业文化建设必将取得实实在在的成效，我们的员工也能在工作中找到实现自我价值的快乐，以身为“国家电网”的一员而自豪，自然流露出“海底捞”里没有标准但同样真诚的笑容！

以上只是笔者的个人见解，处敬请指正！

有不当之因学识及经历的不足，

第五篇：从海底捞看人力资源

有一本书，名为《海底捞,你学不会》，主要是关于企业管理、企业文化等方面运作成功的案例，成为众多企业学习的标杆。为了验证此书所说的真实性，我特地去了一趟海底捞，亲身感受一下他们的管理与服务。结合书上看的与实际感受的，浅谈个人的一些感想。

一、家的文化

身边太多的企业天天教导、培训员工要以公司为大家，以部门为小家，现在看去，只不过是一个挂在嘴边的口号而已。有多少企业真正能够做到让员工把企业当做家呢？家是什么？家就是在你受到挫折与困难的时候给到你温馨关爱与支持，让你有一个安全的依靠。

当员工把企业当做自己家的时候，那他们就应该像一个主人，是主人就应该有做事的相关权力。如果员工在家里做事，他会斤斤计较吗？他会抱怨吗？他会认为环境不好吗？等等一系列问题，我想一定不会，因为他是这个家的主人。一定会想尽各种办法来建设这个家，让这个家变的更加强大与健康，更加团结与奋进。

企业管理中，家的文化的提出是基于心理学中员工归属感需要的满足。归属感指的是，个人自觉被别人或被团体认可与接纳时的一种感受；意指心理上的安全感与落实感。心理学研究表明，每个人都害怕孤独和寂寞，希望自己归属于某一个或多个群体，如有家庭，有工作单位，希望加入某个协会、某个团体，这样可以从中得到温暖，获得帮助和爱，从而消除或减少孤独和寂寞感，获得安全感。当员工有了归属感，工作中才会更加的积极主动。

二、授权机制

海底捞的一名普通员工可以决定是否能够给客人进行免单或加菜等各项决定权，一个店长、一个领班、一个员工他们的财务决定权非常明确。这不禁让我想到大多数的企业管理中一个副总，一个总监竟然连几千元的财务决定权也必须经总经理批准后方可实施，自己不得擅自批准。与此相比，真是让人感到不可思议，什么是快速，什么是效率？

为什么大多数企业管理中一些中层管理干部不敢承担责任，不愿意多做工作，不愿意出谋划策？原因在于企业没有给到他们充分的权力，没有很好地将责、权、利有机结合。有了职位没有权力，那就是一种摆设。有了权力，没有职位，那就是滥用职权。有了责任、有了权力，不给他们好处，那就失去了工作的动力。

在以往的管理中我们一直秉承“用人不疑，疑人不用”的理念，但管理发展到今天，显然这个理念已经跟不上时代了，现在必须采用“用人要疑，疑人也用”的办法。有德有才的人，要破格重用，有德无才的人，要培养使用，有才无德的人，要限制使用，无德无才的人，要坚决不用。授权有度，管理有方，看人识物须根据不同的判断做出不同的选择与决定。

三、招聘方式与用人理念

一让我感受最深刻的是，海底捞的大部分员工都是通过内部员工介绍的。这里就可以看出一个问题，如果这个企业不好，你会介绍你的家人、朋友、同学来吗?我想答案一定是NO，如果是Yes ,我倒认为有点怪了。

二让我感受深刻的是，如果海底捞没有培养出合格的店长，他们就一定不开下一个店。这样的培养管理人才的决心，我们大多数的企业有吗？这就是以人为本，注重人才的培养。企业发展至今，市场的竞争，归根到底还是人才的竞争。这一点海底捞做的真的很成功。通过他们，我们来反思我们自己。我们是如何进行培养的呢？是不是还在为的培训费用烦恼呢？是不是在为招不到人不安呢？是不是还在为员工的离职担心呢？这一切的原因就来自于我们对人才的重视程度。

三让我感受深刻的是：愿景与梦想的力量真的是无法想象的。只要努力，只要用心，只要好学，就一定有舞台、机会。企业家创业也是为了一个梦想，员工何尝不是？在国内企业中，有多少企业家会真正给到员工发展的空间与舞台呢？难怪“外来的和尚会念经”。

四、尊重人性，懂得约束

为什么海底捞的员工工作积极性都很高，而我们的一些企业员工为什么工作主动性不高？原因在于懂得尊重人性。把员工当人看，人是有感情的，人不光是为了生活、为了挣钱，更重要的是希望得到他人的尊重。

在追求人性的同时，我们要懂得用制度这个底线去约束员工的行为,告诉他们什么能做，什么不能做。假设人性全是善的，那我就用善的制度去管理与约束，得到就是善的结果，因为这是一个良性循环的过程。即使有少部分人是坏的，那只有二种可能，一是被好的感染，二是自觉离开。这个胸怀与境界不是所有的企业家都有的，更多取决于企业家本身对人性的把握与判断。

五、HR管理的背后是企业家的管理战略

通过海底捞不难发现员工流失率很低，这在餐饮行业算得上是比较成功的。是什么让这帮员工愿意在公司里踏踏实实、任劳任怨地工作？从人力资源管理与心理学的角度来分析，无非就是“选、留、激、用”这四个方面。

首先是选人。选什么样的人？如何选人？标准是什么？选人的主要渠道又是

什么？基于这样的问题，我们只能从这几个方面来分析：一是企业文化是什么？选的人与企业文化是否配合？二是个人意愿是什么？意愿可以决定个人的发展潜力，这一点是很多企业所忽视的。不要太在意员工的过去，而忽略了未来。过去也许做的很好，但在我们的企业是否能够做的很好，那要看个人的意愿与潜能。

其次是留人。企业靠什么留住人？留与激是可以整合的，要想留住人才，一定少不了对人的激励。留人与激励人的前提是我们知不知道员工的深层次需求是什么？员工希望企业能够为他们做什么，提供什么？只有真正了解员工的需求，我们才能做出符合他们不同层次的需求，同时也验证了马斯洛的需求理论。对待不同层次的员工，统一的激励未必就是好事，特事特办，个性化激励未必不可。留人乃是留心，如何留住员工的心，那就是要看企业设计的各种激励机制是否真正意义上能打动员工的心，这点很关键。激励不要流于形式，而是要让员工发自内心的感谢与感恩。

最后就是用人。有了前面的几个铺垫，选对人，用对了激励，提供了发展空间与平台，那用人就相对容易了许多，但也不可小视，用人的风险无处不在，如何预防风险？如何用好人，让坏人变好，让好人变得好上加好，这就依赖于企业的各类管理机制，监督机制、抽查机制等。制订这些机制的时候最好还是有一个管理小组共同参与和制订，因为一个人的能力是有限的，而团队的力量是无穷的。

人力资源管理只不过是一个管理工具而已，如何让这个工具作用发挥的最大化取决于企业老总的支持与配合。老总的格局决定了HR的布局，HR布局就决定了人才管理的结局。通过以上的总结与分析，希望大家能够从中得到一些感悟，毕竟人才管理不仅仅是企业家的责任，同时也是我们直线经理与HR工作者的共同责任与使命。