浅谈海尔企业文化建设的启示

第一篇：浅谈海尔企业文化建设的启示

浅谈海尔企业文化建设的启示

日期：2005-08-25推荐者：华林 点击数：457

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近年来，“海尔现象”一直是我国企业界和经济学界的热门话题。每天都有许多来自全国各地的人到海尔的工厂进行参观、考察，学习和借鉴海尔成功的经营管理经验，特别是企业文化建设经验。笔者曾在四川大学听过海尔首席执行官张瑞敏先生讲课，前不久又借参加全国中小企业企业文化高级研讨班的机会到海尔集团的工厂进行了实地考察，对海尔的企业文化有了更深的认识。在此，简单谈谈海尔文化对电力系统企业文化建设的一些启示。

一、企业领导层的认识和决心是企业文化建设的前提

众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，他本人也成为首位在哈佛管理学院授课的中国企业家。由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。

当然，张瑞敏的成功不仅在于救活了一个企业、创立了一个品牌，更在于他创造了一种文化模式。从海尔以及许多其他知名公司企业文化建设的成功案例来看，有一个共同点即是：企业领导层对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是其企业文化建设能否成功的前提和关键。张瑞敏是海尔文化的倡导者，也是坚定不移的推行者，他的态度和决心使海尔在管理水平、经济效益不断提高的同时，还形成了独具特色的“海尔文化”。由此可见，对于企业文化建设来讲，企业领导者的作用也是决定性的。

企业文化之所以能由自发之物成为企业经营者所自觉采取的手段，首先在于企业领导层对企业文化功能的深刻认识。许多企业家和专家指出，企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，它往往更是企业领导者经营理念的直接反映。

它不是游离于企业体制之外的，而本身就是企业体制的重要组成部份，是企业管理和企业价值的灵魂，是企业发展到一定时期，在企业管理不断提高和企业素质综合发展的基础上的必然产物，是企业向更高层次发展的内在要求，是推动企业发展的重要力量。

企业领导者在真正深刻理解企业文化的功能和意义的基础上，还必须有坚决施行和培育企业文化的决心和手段，必须身体力行。而事实上，很多的企业领导并未做到这一点。有的企业领导只是口头上重视和宣传企业文化，似乎作为一种时髦，但他们实际上可能只将企业文化作为企业精神文明建设甚至职工文化生活的另一种说法而已，他们仅满足于提炼一句或几句响亮的话语来激励员工或者应付社会。在这种情况下，企业文化的培育和形成是不可想象的。也有的领导确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。这也是国内企业文化建设叫得热闹、效果不好的重要原因。我们电力系统企业文化建设也进行了多年，从国电公司、网省电力公司到基层电力企业，都在培育电力企业文化，做了很多很好的探索。但是，要形成具有电力行业特色和严密体系的电力企业文化，我们仍有很长的路要走。

二、切合实际的文化功能定位是企业文化建设的关键

海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求（追求卓越）不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使企业文化始终保持着活力，始终起着整合员工和企业理念的作用。

所以，真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。任何企业都是独一无二的，就算是同样的产品生产企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值理念是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种的差异。企业文化必须要在这些实际情况的基础上产生和发展。

基于电力的基础产业、社会公用事业和特殊的服务业的特点，面对破除垄断、引入竞争的市场化改革，我们电力企业的价值理念应该是什么呢？我认为应该是：安全、优质、高效和环保。

“安全”是指我们必须保证安全稳定的电力供应，这是最基本的一点，也是我们多年来最为重视的一点；“优质”不仅指合格的电能指标，还包括电力企业的优质服务水平，让用户感受到使用电力的便利和舒适；“高效”指的是电力作为最重要的能源本身要是高效率的，电力资源的配置要优化，电价要低廉，电力企业的经营管理也要现代化、高效率，还包括电力企业必须不断促进电力技术的发展；“环保”指的是电力企业要高度重视环境保护，要努力成为绿色企业，要实现经济效益和社会效益的统一。这是电力企业的价值目标，随着电力市场化体制改革的深入，竞争、开放的电力市场必然要求电力企业以上四个方面做得更好，以此来赢得市场和用户。

安全是我们一直强调的重中之重，有一套行之有效的、严格的制度和方法，安全的观念也深入人心，但事故的危机随时存在，所以安全第一的观念必须长期强调，坚持不懈。优质服务是我们的薄弱环节，是一个随着电力供求形势变化、电力市场形成后出现的新概念，也是最需要树立和强化的观念，电力营销模式必须有一个根本的变革。高效和环保也是电力企业新挑战，特别是优质服务和提高效率，我们要高度重视。因为电能产品的无差别性，随着完全电力市场的形成和电力零售商制度的建立，电力企业之间的竞

争就是优质服务和低电价的竞争，谁能提供质优价廉的电力供应，谁就可能成为市场竞争的赢家。同时，随着社会对环境的关注，电力企业面临越来越大的环保压力，如何提供环保电力，树立电力企业的形象，也是一个重要的问题。所以，电力企业必须以“优秀的企业素质、丰厚的经济效益、文明的企业形象”为目标，科学确定企业的价值理念，电力企业文化建设必须着眼于以上四个方面，加大培育力度，最终形成具有电力行业特色的电力企业文化。

三、管理创新是企业文化建设的基础

关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。

最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松驰的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制，使海尔迈上

了飞速发展之路。通过狠抓质量管理，海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌，海尔的品牌得以初步树立。在此基础上，海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学，不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据，海尔创造了“OEC管理”模式，实行全面质量管理和“看板生产”，要求“日事日毕，日清日高”，使整个管理更加严谨；还“80/20”原则，即管理人员与员工责任按80/20进行分配，大大提高了管理人员的责任感。同时，海尔人以市场为导向，以用户需求为目标，不断开拓进取，充实其服务意识和创新意识，提出了“先卖信誉，再卖产品”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进，并逐步走出国门，打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的企业文化。

由此可见，企业文化与企业管理具有天然的、密不可分的联系，企业文化是在企业内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，企业内部管理是企业文化建设的基础。不可能抛开企业管理谈企业文化建设，不可能为文化而文化，进行企业文化建设，必须以加强企业管理和创新为载体。应该说，电力企业管理基础不错，至少比1984年时的海尔高得多，我们的企业文化建设，关键在于提高企业管理中的文化含量，把企业管理与文化建设紧密结合起来，在企业中营造管理文化的氛围。

四、员工认同度是企业文化建设成功与否的标志

走进海尔的工厂，我们看到的是花园似的厂房，整洁有序的生产现场，身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注，生产线上的产品一台接一台，车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等等，让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛。这就是海尔文化的具体体现，它得到了每一个海尔员工的认同，深刻地融入了每一个海尔人的心灵。

所以，企业文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。

文化与制度的区别在于制度往往是员工的对立之物，而文化则是超越了制度的对立，成为员工的自觉之物，制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的心理和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个企业的价值理念体系才可能被称之为企业文化。所以，我们的企业文化建设必须摆脱形式主义的窠臼，以达到员工认同为目标，只有如此才有实际意义。

企业文化建设的本质在于企业经营理念的具体化和抽象化的无限互动，它必然要经过从上到下的灌输过程或由下而上的生成过程。从上到下的灌输方式，即先由企业领导层提出完整的企业理念和文化体系，通过制度化的方式强行贯彻，逐渐达到共同和全面的认同，从而形成具有自我生成和自我完善能力的文化体系。从下而上的生成方式，即在企业运作的过程中，管理层不断搜集、整理、总结员工的共同价值观，经提高和升华成为企业的文化理念。两种方式的共同点在于都必须被全体员工认同，并成为超越制度的、具有自我生长能力的文化形态。

五、合理有效的培育机制是企业文化建设的重点

首先，企业文化的培育不是孤立的，而是企业经营管理活动的重要内容，是贯穿于企业

经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实的过程，它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的，是一种观念的生成和升华的过程。

其次，企业文化的培育必须持之以恒。企业文化建设不是一蹴而就的短期行为，不能象搞运动一样集中强化，而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培养还是自下而上的归纳式的培育，企业文化都必须要达到员工认同并反过来整合员工理念的目的，要使企业理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系，由自发的个人行为成为自觉的集体意识。

第三是企业文化必须要有专门的培育机构。如同海尔的企业文化中心一样，企业文化培育的具体工作必须有专门的机构来进行。海尔的企业文化中心是海尔集团重要的职能机构，具有相当的权威，但它不是一个价值标准的强制执行和传播机构，不是绩效考评者和制度执行情况的监督者，它并不以经济的、强制的手段来传播企业价值理念体系。它的职能是通过各种途径，包括策划和创意，从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念，来促使员工自觉遵守企业的制度，来鼓励员工创造企业新的价值理念，来提高员工对理念的认同度，来营造企业文化的氛围。正是因为企业文化中心的存在和工作，使员工切切实实成为企业文化实实在在的自觉创造者。我们电力企业应借鉴海尔的方式，将企业文化建设的任务落实到具体部门，扎扎实实、创造性地开展工作。企业文化培育机构必须要有灵活多样的手段，针对企业管理和员工行为、观念中的差距采取种种办法，实现两者的和谐和同一化。

总之，企业文化建设不是一个新概念，但依然是一个新课题，加强企业文化建设的探索和尝试，对于推进企业的发展壮大具有重要的意义。

第二篇：海尔、联想、TCL企业文化建设的启示

企业竞争可以分为四个层次：产品竞争、营销竞争、战略竞争和文化竞争。企业产品竞争的成功是一种短期成功，营销竞争的成功是一种中期成功，战略竞争的成功是一种中长期成功，只有文化竞争的成功才是企业长期成功的根本保证。本文通过对海尔、联想和TCL三个企业的企业文化分析与比较，以论证企业文化对企业发展的重要作用，并希望这些启示能够为意图建设企业文化的企业提供参考价值。

一、海尔、联想、TCL企业文化建设的共同点

（一）企业领导人的高度文化素养海尔、联想和TCL都建立了很好的企业文化体系，这和企业领导人具有很高的个人文化素养是分不开的。所谓文化素养主要不是指狭义的文化程度高低，而是指精神动力、价值观和行为模式。三位企业领导者共同具有如下的特点：

3.强烈的民族自尊心和责任感。三位企业家都不约而同地将敬业报国融入企业的经营理念中，海尔响亮地打出“海尔，中国造”的口号，联想提出“世界的联想”，TCL要做“世界级的企业”，这种爱国强国的思想从更高层次上激励着企业家取得进步。

4.重视学习。企业家的领导能力和管理能力并不是天生具有的，这和他后天的学习、实践分不开的。三位企业家都非常重视学习、实践和总结，张瑞敏不仅对中国传统文化的精华如孙子兵法、易经、道德经等了如指掌，还委托在海外工作的同事帮助收集最新的管理书籍，使他能掌握世界最新的管理动向，李东生和TCL的高层养成了互相赠送管理书籍的习惯，有时同一本书会收到两三本。柳传志特别喜欢读企业家传记，并结合自己的体会细细捉摸，常常要读几遍，每周六都要拿出半天时间整理个人思路。

5.以身作则。张瑞敏要求员工打卡上班，自己也打卡上班，没有专车，没有专用食堂。李东生要求员工上班穿西装，自己在上班和公众场合永远西服革履，出差轻车简从。柳传志至今还像个中科院的学者，坐车看到当年的同事骑车而过心中感到不安。笔者到过三位企业家的办公室，三位的办公室不约而同地即不大也都相当俭朴。

（二）高度重视企业文化的建设

张瑞敏认为自己在企业里的主要工作之一是做一个“布道者”.海尔是最早在企业里设置“企业文化中心”这一专门机构的企业，“海尔报”不象有些企业的报纸，主要是给外面看的，“海尔报”揭露问题、批评起人来毫不留情。海尔“吃休克鱼”兼并红星电器的案例引起了哈佛大学商学院的关注，成为知名的企业管理案例之一，该案例展示海尔的兼并是以文化为先导的。海尔正是通过这种以无形资产盘活有形资产的方式，将企业文化转化成一种生产力资源。现在，海尔将这种文化扩展到国际投资方面，海尔在美国的生产车间里也到处以中英文张贴着海尔的理念。

联想的领导人柳传志有两个著名的比喻，一个是“房屋图”，柳传志认为如果把企业比作一栋房屋，那么地基是企业文化与企业制度、屋体是资金流、信息流、物流等、屋顶是各种技术性的职能管理。柳传志认为哈佛大学商学院有关联想的案例里更多关注的是屋体和屋顶，对地基这个部分说不清，而中国企业的问题更多地是出在地基部分。另一个比喻是发动机，公司提倡每个员工都成为“发动机”，而不是“螺丝钉”.联想从2001年11月开始，用了一年的时间借助外部专家进行了细致的调研，对联想文化进行了系统的检阅和疏理，这样做，大大提高了联想文化的精确性、普及性和系统性。

TCL从1997年开始全面推进企业文化建设，提炼出了适合TCL发展的核心价值观、企业经营目标和企业精神，形成了以“合金文化”、“创新文化”和“危机文化”为特色的TCL文化，提出来“文化是明日经济”的时代命题，大力推行李东生总裁提出的“变革创新、知行合一”的理念。TCL部署了大规模、高强度的企业文化创新落实计划，并将企业文化建设工作纳入干部KpI考核指标之中。TCL上上下下都认识到，不建设具有国际竞争力的企业文化，就不可能成为具有国际竞争力的企业。

从这三个企业可以看到中国优秀企业对企业文化建设的深刻认识和重视。

（三）在发展中形成的企业文化体系

海尔有一本90多页的企业文化手册，对海尔的企业文化进行了全面详尽的描述，并在每一个理念之后配上一个海尔自己的小案例。比如海尔的核心价值观：创新；海尔精神：敬业报国、追求卓越；海尔作风：迅速反应、马上行动；海尔生存理念：永远战战兢兢、永远如履薄冰；海尔用人理念：人人是人才、赛马不相马；海尔质量理念：优秀的产品是优秀的人干出来的；海尔的营销理念：先卖信誉、后卖产品；海尔的竞争理念：浮船法：只要比竞争对手高半筹；市场理念：只有淡季思想、没有淡季市场，只有疲软的思想、没有疲软的市场；海尔售后服务理念：用户永远是对的；海尔出口理念：先难后易；海尔资本运营理念：东方亮了再亮西方；海尔技改理念：先有市场、再建工厂；海尔技术创新理念：创造新市场、创造新生活；海尔职能工作服务理念：您的满意就是我们的工作标准；海尔的资源理念：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源；等等。手册还对海尔的OEC管理法、80/20原则、pDCA、5W3H1S、6S、SST、市场链等进行了解释（限于篇幅不能给读者一一注释），对海尔的发展历史、目标、个人修养、识别标志、形象用语等作了阐述。

联想的核心理念是：把员工的个人追求融入到企业的长远发展之中；具体的解释为：办企业就是办人；小公司做事、大公司做人；我们将使全体员工与企业一起发展，使我们的员工由于他们的贡献能得到社会的尊敬。联想用人观：给你一个没有天花板的舞台；不惟学历重能力，不惟资历重业绩。联想大局观：从联想的根本利益出发考虑问题。联想好员工标准：敬业精神和上进心、有韧性、有责任感、有悟性、富有创新精神、善于沟通、既会工作又会生活。联想精神：求实、进取、创新。联想做事风格：认真、严格、主动、高效。联想做人风格：平等、信任、欣赏、亲情。联想企业道德：诚信为本：取信于用户、取信于员工、取信于合作伙伴。联想道德观：宁可损失金钱、绝不损失信誉；生意无论大小、一律一视同仁；待人真诚坦率、工作精益求精；光明正大干事、清清白白做人；勤勤恳恳劳动、理直气壮赚钱。联想天条：不利用工作之便谋取私利；不收受红包；不从事第二职业；工薪保密。

TCL的企业目标：创全球名牌、建国际企业；企业使命：创新科技、共享生活；企业宗旨：为顾客创造价值、为员工创造机会、为社会创造效益；企业精神：敬业、诚信、团队、创新；竞争策略：研制最好产品、提供最好服务、创建最好品牌；企业作风：全力以赴不一定能成功，不全力以赴一定不能成功；管理理念：变革创新、知行合一；学习理念：勤于思、敏于行、成于变。

（四）文化与战略的配合

企业不是宗教组织、不是社会团体，企业文化不是为文化而文化。企业文化既是企业发展的动力，更是企业管理的工具。企业文化不是一成不变的，总的来说它会随着企业的战略变化而变化，企业的战略变化常常是企业对外界竞争环境变化的反应结果，这样的时候，企业领导人必须懂得用文化的变化来配合或推动战略的转变。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，企业文化的特征主要是敬业和危机感。后来随着企业的发展壮大，尤其是成立pC事业部以后，以杨元庆为首的年轻人走上了领导岗位，联想文化过渡到“严格文化”，强调“认真、严格、主动、高效”.在2000财年，联想公司又提出“亲情文化”的建设，提倡“平等、信任、欣赏、亲情”，用柳传志的话来说联想需要制造“湿润”的空气。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，以提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。

海尔在企业发展的三个战略阶段的企业文化建设重心是不同的。海尔在创业之初实行的是专业化创名牌的战略（82年－92年），张瑞敏清楚地认识到产品质量对名牌战略的重要性，所以从一开始就注重质量文化的建设。在多元化战略阶段（92年－98年），一方面注重文化的整合与传播，以文化为先导进行收购与兼并，另一方面建设服务文化。在国际化战略阶段（98－今），海尔突出的是敬业报国的理念，提出海尔中国造的口号。

TCL之所以在2002年 在企业上下大规模发动企业文化的变革运动，是 为了TCL能顺利实施 “阿波罗”计划，将整个集团公司进行整体股份制改制，引进外资，计划上市。同时重新制定了企业发展目标。原来的文化已经不能适应现在的新形势，李东生清楚的认识到：不进行文化变革，新的战略计划将难以顺利实施。

（五）建设学习型组织

一个具有优秀企业文化的组织必然是一个学习型组织。在海尔、联想、TCL，不仅企业领导人重视学习，整个组织也形成了良好的学习氛围。海尔在海尔工业园区建立了建筑面积3600多平方米的海尔大学，还在洋口开发区建设了35000平方米的国际培训中心。海尔的中高层干部每个周六都要集中在海尔大学进行主要以海尔目前问题为主的案例式研讨学习。联想也建立了联想管理学院，对联想的干部进行系统培训。联想干部员工的学历比较高，又地处北京这样一个竞争激烈的环境中，学习氛围客观也会比较浓，而TCL地处广东惠州这样一个小城市，广东文化中对学习的重视程度是不足的，但TCL集团里的学习氛围却非常浓厚，我们北大案例研究中心的调研小组在TCL调研时感觉非常强烈，TCL的主要中层干部对自己的职能专业领域的基本知识和最新动向非常了解，TCL建立了培训学院，办了内部MBA班，不断引进一些国际流行的管理培训方法与内容。

二、海尔、联想、TCL企业文化的差异性特征

企业文化总的来说属于一种社会亚文化，必然受到社会、地域乃至行业文化等因素的影响。海尔、联想和TCL三个企业的文化虽然具有诸多的共性，但由于它们各自独特的发展历史、领导人个性、所在地域和行业特性，形成了有别于其它企业的强烈的文化特征。如果用中国的三条大河黄河、长江和珠江来划分并比喻中国文化的话，这三个企业的文化恰好比较接近这种表达方式：海尔文化像黄河文化，刚劲浑厚、势不可挡；联想文化像长江文化，刚柔并济、源远流长；而TCL文化像珠江文化，短小精悍、快速敏捷。

海尔文化中最突出的是执行力强，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。同时强调执行工作的效率，其提倡的海尔作风是“迅速反应、马上行动”，海尔的OEC管理主张的是日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。这种工作作风在中国企业中十分突出。海尔内部流传着一个寓言，说一只狮子领导的一群绵羊可以打败一只绵羊领导的一群狮子。中国很多企业面临的问题 其实正是狮子与绵羊的关系问题。海尔在张瑞敏领导下，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行，例如企业流程再造，即使在国际上的成功率也只有百分之五十，而海尔在三万多名员工，200多亿销售收入规模的基础上，不借助咨询公司靠自己的力量进行了以市场链为内容的全面流程再造，迅速就取得了应有的效果。相比之下，实达公司在麦肯锡的帮助下，在2000多人、二十个亿销售收入的基础上进行的流程再造却完全失败。西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。海尔中层干部的个体素质并不是最强的，但以张瑞敏为核心，以海尔文化为基础，就形成了一个最强的组织。

TCL文化中最具特色的是内部企业家精神，TCL受广东文化的影响，市场意识、业绩导向非常明显。公司开会，业绩好的单位代表自动坐在前面，业绩不好的单位代表自动地坐在后排。公司鼓励内部创业和企业家精神，从李东生做彩电的初期只投入300万元人民币，比起国有企业大手笔成千万上亿的投资真是小巫见大巫。到杨伟强做电脑时的投资是5000万元，到万明坚做手机时的投资是1000万美元，这三大产业的形成过程都是一种内部创业过程，企业家精神起了巨大的作用，李东生并没有压制其它企业家的产生，而是鼓励其它企业家的产生。有的企业，社会公众只听到一个名字，而TCL则给社会展现了一个企业家群体。这体现了TCL鼓励内部创业的文化，尽管有一些失败，但TCL的确成长起四大强劲的支柱产业。

而联想比较突出的特色是“亲情文化”，柳传志自己也多次在公开场合说联想是没有家族的家族企业，他给新联想的企业文化建议是“增加湿润的空气”，加强信任和放权。联想是比较早解决企业员工分红权和产权问题的企业，尽管思路领先，但在北京这样的政治环境以及柳传志的教育背景下，决定了联想原来的分红权和以后的股权分配相对平均主义。因此，柳传志给予跟随他征战的部下主要是一个事业平台。“家族企业”主要体现在家族治理权，而不是家族利益分配权。联想的事业是联想这个高度认同柳传志的非家族的家族成员的事业。神州数码的分拆，笔者认为于战略上的解释是比较牵强的：一个做产品，一个做服务；一个做自有品牌，一个做品牌代理等等。因为很快产品与服务，自有品牌与品牌代理又会相互交错。真正的原因也许只能用亲情文化来解释了，联想要给两个家族成员各自一个天地。从上到下联想用这种亲情凝聚着一批志士仁人。

任何文化里都存在些负面的因素，就像一个人的优点有时也往往正是他的缺点一样，刚强自信可能刚愎自用，沉着周密可能优柔寡断。海尔文化的负面因素是海尔对张瑞敏的依赖和家电主业的强文化使其很难产生主业之外的其它增长点，例如海尔的生物制药“采力”和海尔的pC是不成功的，海尔的手机做得早，但也不见得做得好。而TCL的pC和手机就做得比较好，但TCL的文化使其对机会和个人的能力依赖大，导致对组织资源整合和企业战略把握的能力略显不足。联想文化的负面是这种亲情可能高于战略、高于制度。

三、海尔、联想、TCL企业文化建设的启示

海尔、联想、TCL都已经具备了向世界级企业迈进的基础，中国迫切地需要有这样的企业代表中国在世界市场版图上攻城略地，弘扬中华民族精神。在此，笔者用李东生总裁在企业文化报告的一段话作为这三大企业文化建设的启示：“现在，国外的企业看中国企业，看TCL，也不敢像以前那样俯视我们了，他们在很多领域感觉到中国企业的迅速崛起，感觉到来自中国企业的压力和威胁。这里，我想引用杰克。韦尔奇的一段话：那些坐在会议室里轻松地划分市场份额的人不要忘记，这块蛋糕将来有一半要留给中国的。在今天的中国，可能有一些闻所未闻的公司，会在未来的十年以巨无霸的身份出现在我们面前，威胁我们的生存。所以，中国不但是一个最大的市场，中国的民族工业正在成为我们强大的对手。在某种意义上讲，他们对我们已有几分畏惧。我们过去表现出来的竞争力证明，在未来，中国企业在世界舞台上，是一个不可轻视的对手。我们有信心经过这一代人的努力，为TCL的成长，为中华民族工业的崛起，贡献我们的力量！并在这过程中实现我们自己的价值，让我们一起努力！”

中国期待着像海尔、联想、TCL这样一批优秀的中国企业在世界市场上的成功，以此证明中国的经济实力，更以此证明中华文化的价值。

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第三篇：看海尔的企业文化建设

看海尔的企业文化建设

人类凭借强大的文化力进入文化时代。文化时代的一个最显著的特征，是企业的管理进入文化管理阶段。企业文化管理已成为不可阻挡的世界潮流，它是现代企业管理向纵深挺进的一个里程碑。企业文化作为影响组织设计的情境维度的权变要素之一，它对一个企业的发展有着不可磨灭的作用。

一、对企业文化的理解

从文化人类学的角度理解企业文化，指出企业文化是社会文化系统中的一种亚文化形态。它是一种相对独立的子系统文化，是受企业经济活动及社会文化系统制约的、与其它子系统文化互相影响的、由企业生产经营人员共同创造的物质文化、精神文化、行为文化和制度文化等构成的复合体。从管理学的角度理解企业文化，指出管理就是一种文化现象。它是企业为取得在商品竞争中的地位，根据时代和民族文化传统的要求，在企业管理过程中形成的组织制度、规章制度及共同的文化观念、价值准则、生活信念和发展目标，以及由这些因素所形成的企业整体文化氛围，员工对这种文化氛围的认知和感受所表现的行为等。正如彼得·德鲁克指出：“企业管理不仅是一门学科，还应是一种文化，即有它自己的价值观、信仰、工具语言的一种文化。”

二、企业文化建设

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。27年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，目前已发展为全球白色家电第一品牌。海尔的愿景和使命是成为行业主导、用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。依靠锲而不舍的创新追求，通过建立人单合一双赢的自主经营体模式，成为全球白电行业的规则制定和引领者、由制造业向服务业转型的典范、全球虚实网融合、用户零距离的领先者，创造出世界级品牌。海尔的如此成功，归结起来，我们可以看作是隐藏在海尔企业背后文化的成功。

（一）经营理念是企业经营的灵魂

经营理念是企业经营的一个完整价值系统，它贯穿企业的生产行为、市场行为、研发行为、社会行为等一切方面。经营理念是公司使命感、责任感、目标感、根本战略发展方向的构想，它是在企业个性历史中逐渐生成的承传，是企业千锤

1百炼、百求而一获的制胜法宝，是企业在市场经济中发育成熟的标志，是对市场特殊适应性的凝结。

上世纪八十年代，海尔抓住改革开放的机遇，树立名牌战略的经营理念，通过“砸冰箱”事件砸醒员工质量意识，创出冰箱名牌；九十年代，海尔抓住兼并重组的机遇，树立多元化战略经营理念，通过OEC管理模式和企业文化的输出，创造“海尔文化激活休克鱼”的经典案例，从一个冰箱名牌拓展至家电领域的名牌群；进入二十一世纪，海尔抓住全球市场一体化的机遇，树立国际化战略的经营理念，建立“本土化研发、本土化制造、本土化营销”三位一体的体系创造海外用户的需求，创出海尔的国际化名牌。这些无一不体现海尔的经营理念，使得海尔由国内走向世界。

（二）核心理念是企业经营的根本指南

企业经营理念系统存在着核心理念，它是经营理念的内核、经营的原点、经营的最高纲领、经营的统率。一切自觉经营、系统经营的企业经营理念系统，都围绕核心经营理念而形成。它在整合企业基本价值系统中发生决定作用。

海尔的核心价值观是：是非观——以用户为是，以自己为非；发展观——创业精神和创新精神；利益观——人单合一双赢。海尔提炼出企业文化的核心价值观，并让它为大家所认可和接受，然后再在企业长期的发展过程当中，不断的提升、发展和强化，使之变成一种企业中所有人都自觉信奉、遵守、维护的东西，使企业中所有人都对本企业的企业文化达到一种虔诚的境界。

（三）企业使命是企业为什么而存在的根本思考

企业的使命，主要阐明企业为什么而存在，即企业的生存意义，它是企业核心理念的展开。它是企业经营的根本认识和信仰，是企业对社会责任认识的结晶。

“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远以自己为非，只有自以为非才能不断挑战自我突破自我——实现以变制变、变中求胜。这都足以体现海尔高度重视社会责任，本着为客户服务的精神。

（四）企业哲学是企业成功的思维方式

企业哲学是企业处理经营与环境、经营与人、经营与物、经营与事，以及如何经营企业的根本观点、根本看法和根本思维方式，是对企业全部行为的根本指导。

海尔CEO张瑞敏信奉老子哲学, 推崇老子的“天下万物，生于有，有生于无”“柔弱胜刚强”的哲理。在管理实践中，张瑞敏将中国传统文化精髓与西方现代管理思想融会贯通，“兼收并蓄、创新发展、自成一家”，从“日事日毕、日清日高”的OEC管理模式到每个人都面向市场的“市场链”管理。

（五）企业精神——企业成功的精神支柱

企业精神是企业在独立经营、独特经营、长期经营的发展过程中，在继承企业优良传统的基础上，适应时代潮流要求，由企业家积极提倡，全体员工不断实践强化而形成的、凝结企业理想、认知、价值、情感、意志等因素，推动企业生产经营的团体精神，它是企业追求成功过程不可缺少的精神支柱。

创业创新的两创精神是海尔文化不变的基因。海尔不变的观念基因既是对员工个人发展观的指引，也是对员工价值观的约束。创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造新的价值，新的价值的创造来源于创造新的用户资源。张瑞敏在管理领域的不断创新赢得全球管理界的关注和高度评价，在这种超前观念的运作下，充分运用逆向思维，在其他厂家纷纷降价时，却能提价销售，且热销不止，名声鹊起，从而不仅争取到了较大的利润空间，更争取到了日后的运作空间，为企业从产品经营、资本运作走向品牌运作打下了良好的基础。

三、总结

企业文化的价值在于使企业成员按照共同的价值观念、道德规范及行为准则,自觉地约束个人行为，按照与既定企业文化相适应的努力水平进行工作，减少偷懒行为，从而达到节约企业内部交易费用，提高企业绩效。海尔企业文化模式，也为中国企业的再造提供了许多有益的借鉴。放眼全球，大凡百年企业，他的价值观、企业精神都是一致的。因此，我们相信，在竞争全球化趋势日益加剧的21世纪，良好企业文化的建设和不断改进，将成为决定企业兴衰的关键因素。总之，谁拥有了企业文化的创新优势，谁就拥有竞争优势、效益优势和发展优势，谁就能把握主动权，就能在瞬息万变的竞争中立于不败之地。

参考文献：[1]李忠义.海尔企业文化模式剖析[J].经济论坛.1998.20

[2]塞缪尔·郭廷顿、劳伦斯·哈里森.文化的重要作用[M].北京：新华出版社.2002

第四篇：海尔集团企业文化建设分析

海尔集团企业文化建设分析

班级：电子商务 姓名:学号：得分：

企业文化是企业在一定的历史条件下，在物质生产过程中形成的具有本企业特色的文化形式和行为模式，以及与之相适应的制度和组织结构，是以企业管理哲学和企业精神为核心，凝聚企业员工归属感、积极性和创造性的人本管理理论，体现了企业及其成员的价值准则、经营哲学、精神道德、共同信念及凝聚力。企业文化作为企业能否实现可持续发展的关键因素之一，一直是海尔集团建设的重点。经过18年的发展，海尔集团已经形成了具有自己特色的企业文化。企业文化的某些优秀部分曾经支撑了集团的高速发展，而随着时间的推移和竞争环境的变化，企业文化的某些方面已经成为制约海尔集团进一步发展的障碍。分析海尔文化，指出其中不合时宜的部分，并提出针对性的改进措施，一定对海尔集团和广大正在“从优秀走向卓越”的中国企业大有裨益。一． 什么是海尔文化

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。

海尔的企业文化 ：

海尔理念--海尔只有创业没有守业。

海尔精神--敬业报国，追求卓越。

海尔作风--迅速反应，马上行动。

海尔管理模式--日事日毕，日清日高。

海尔人才观念--人人是才，赛马不相马。

海尔用工制度--三工并存，动态转换。

海尔市场观念--市场惟一不变的法则就是永远在变；只有淡季的思想，没有淡季的市场；卖信誉不是卖产品；否定自我，创造市场。

海尔名牌战略--要么不干，要干就要争第一；国门之内无名牌。

海尔质量观念--高标准，精细化，零缺陷；优秀的产品是优秀的人干出来的。

海尔售后服务理念--用户永远是对的。

海尔资本运营理念--东方亮了再亮西方。

海尔国际市场战略--先难后易。

海尔发展方向--创造中国的世界名牌。二．发展历程

海尔集团创立于1984年，海尔的前身———青岛电冰箱总厂是一个亏损１４７万元濒临倒闭的小厂。19年来持续稳定发展，海尔已成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类15100多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。2003年，海尔全球营业额实现806亿元。2003年，海尔蝉联中国最有价值品牌第一名。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国海尔唯一入选，排在第95位。排行榜上，可口可乐荣登榜首，麦当劳排名第二，诺基亚排名第三。

海尔集团在国内外同一环境下,能够实现如此之快的发展,最主要原因之一在于海尔集团十几年来形成的良好企业文化,是海尔文化驱动着海尔持续稳定的腾飞、造就了驰名中外的海尔品牌。

三、海尔企业精神、工作作风诠释

求变创新，是海尔始终不变的企业语言。

更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。

创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。

第一个十年

海尔精神：无私奉献追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

从1984到1995，海尔十年创业，从无到有、从小到大，立志要干出中国最好的冰箱的海尔创业者们，发出了“无私奉献、追求卓越”的心声。

作为国内最后一家引进冰箱项目的工厂，要想后来居上，必须速度制胜，“迅速反应、马上行动”成为当时全体海尔人一致的工作作风。在这种企业精神和工作作风的推动下，海尔十年创业首战告捷，创出中国家电第一名牌。

第二个十年

海尔精神：敬业报国追求卓越

海尔作风：迅速反应马上行动

1995年，在国内市场取得长足发展的海尔，开始聚焦国际市场。以当年海尔工业园落成为标志，海尔二次创业创国际名牌战略宣告启动。

作为中华民族企业第一个真正意义上的尝试者，创中国人自己的国际名牌，成为海尔人此后最执着的追求。具有民族意义的企业精神：敬业报国、追求卓越，成为海尔人挑战国际名牌的精神底蕴。

在这一时期，海尔的工作作风有了更深的价值取向，“迅速反应、马上行动”成为海尔创造比较优势、挑战国际名牌的速度利器，面临资金、技术、人才等巨大差距的海尔，以跨越式赶超为动力，义无反顾地冲向国际名牌的目标。

2005年8月30日，《金融时报》评选中国十大世界名牌，海尔荣登榜首。在全球白色电器制造商中，海尔排名第四。

第三个十年

海尔精神：创造资源美誉全球

海尔作风：人单合一速决速胜

全球化的海尔，需要全球化的海尔精神。

海尔的全球化，需要企业的全球化追求。

遍布全球的5万海内外海尔员工，海尔创世界顶级品牌的目标，都需要一种全球视野的共享价值。海尔新的企业精神--“创造资源美誉全球”应运而生。

“创造资源”本质上是创新。与国际顶级企业相比，目前的海尔还不具备资源优势，但在创新的旗帜下，海尔可以而且能够创造资源，能够拥有自己的核心竞争力。

“美誉全球”就是海尔全球化品牌战略阶段的更高目标。海尔在全球各地满足用户需求的综合美誉，就是海尔世界名牌的根本内涵。

在这一更高的目标下，“人单合一速决速胜”，就成为海尔工作作风的最新表述。“人单合一”是手段，“速决速胜”是目的。每一个SBU都要与市场准确地结合，然后以速度取胜。

第一个十年，创业，创出中国第一名牌；

第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；

第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。

海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！

人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观

一、人人是人才赛马不相马

你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台

现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。

赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。

案例：

“我的创新上中央电视台《新闻联播》了！”

海尔冰箱中二事业部定单经理李少杰，提起2004年8月3日，十分兴奋：“中央电视台《新闻联播》播出了我的事迹。当时我在车间里还没下班，爱人打电话给我，那高兴劲儿可别提了！之后又有不少亲友打来电话祝贺。这一段时间里，我在精益生产推进过程中取得了一些成绩，钣金线的节拍比前段时期20秒/台又有提高，达到19秒/台。这次企业选择我作为典型在中央电视台播出，让我更加明白：有创新，才能成功！”

对这一天，洗衣机事业部检验班长田丰青同样难以忘怀：“„妈妈，你太厉害了，你上中央电视台《新闻联播》了！'8月3日晚上，我正在家看连续剧，突然接到了在外婆家的儿子打来的电话；我那铁杆球迷老爸连球赛都不看了，抢过话筒向我祝贺！那是7月31日，中央电视台记者现场采访了我的创新成果。回家我把这事说了，没想到球迷老爸每到《新闻联播》时间就马上换频道，连亚洲杯也„忍痛割爱'，直等了三个晚上，终于看到了报道！第二天一上班，迎接我的都是同事们祝贺的笑容，我简直就成了厂里的焦点人物！说真的，要不是在海尔，我做梦也上不了中央电视台。就拿这项创新说吧，我只是提出了一个想法：使洗衣机的„耐压'和„接地'两个检测工序合二为一，厂里的技术人员就很快改造出了一台先进的仪器。要在别的企业，可能提也白提。真幸运，我是一名海尔人！”

在海尔，最让人感动的是，很多普普通通在平凡工作岗位上的员工，能够用心去做自己的工作；一些生产线上普通的工人为了提高生产效率，搞一个技术改革，自己回家拿出钱用自己的业余时间去做。如果每个人都能够用心去创造，去发明，去把自己的工作做好，把自己的工作再提高一步，不管什么困难我们都能克服！

只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望他自己的价值得到承认。只要员工为客户创造了价值，你就肯定它的价值，这就是管理的核心。

二、授权与监督相结合

充分的授权必须与监督相结合。

海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。

“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。

“届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。

三、人材、人才、人财

张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由高到低分为如下三类：人材---这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。

人才---这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。

人财---这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。

对海尔来说，好用的人就是“人才”。“人才”的雏形，应该是“人材”。这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。“人才”的发展是“人财”。“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。

四、今天是人才，明天未必还是人才

人才的定义，就要看为社会创造价值的大小，每一位海尔人都应该而且能够成为人才，为社会创造更大的价值。人才是一个动态的概念，现在市场竞争非常激烈，今天是人才，明天就未必还是人才，海尔人应该不断自我超越，不断提高自身素质。

如何不断提高自身素质，做永远的人才？一定要有自己的理想、自己的目标！如果没有坚定的目标，在提高自身素质、自我挑战的过程中就会彷徨、动摇。每个海尔人都有自己的梦想，而这个梦想一定要和海尔创造世界名牌的大目标结合起来。

总之，企业要成功实现CRM战略，必须实现其与企业文化的融合，形成与CRM理念相适应的企业文化，使以客户为中心的CRM战略理念深入到整个企业。

第五篇：从海尔文化谈企业文化建设

公共关系学

从海尔文化浅谈企业文化

建设

从海尔文化浅谈企业文化建设

摘要：海尔的企业文化作为一种强势亚文化，是通过对国内外优秀文化成分的借鉴、改造，不断进行观念创新、管理创新的成果，是具有典型中国文化特色的中国式管理模式。张瑞敏把海尔管理模式总结为12个字：“兼收并蓄、创新发展、自成一家”。海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

关键词：创新

企业文化

领导文化

一：服务的文化。海尔集团的服务理念和服务文化，不是仅仅体现在一般企业关注的售后服务上，而是贯穿到产前设计到产后销售的整个过程，融入到海尔文化的血液里。

从生产环节来看，海尔集团的质量意识就是“有缺陷的产品就等于废品”，“宁可损失上万元，也不给用户添麻烦”。上世纪80年代初期，国内不少企业将产品分为一等品、二等品、三等品和等外品，而且这些产品最终都让它出厂。但是，海尔人却把质量当作生命来看。1985年，76台冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。至今，在海尔科技馆里，那把“闻名遐迩”的大铁锤还在向人们诉说着质量与品牌的故事，而且他们开展的“假如我是用户”活动，深入到了每一个海尔人的心中。

从售后服务环节来看，海尔人的文化理念是“海尔卖的是信誉，而不是产品”；“售后服务是产品的一部分”；“用户永远是对的，解除用户烦恼到零，海尔真诚到永远”。在售后服务领域内，海尔集团已将接待设施、标准用语、维修程度、管理程度等许多方面的CI指导思想制订了统一标准模式，并已在各售后服务部门实施。海尔的服务理念和海服务文化给了我们很多的启示。在产品同质化日益严重的今天，许多企业都意识到了售后服务的重要性，售后服务已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地。但是很少有企业像海尔那样，从产前设计和生产环节就植入服务理念和服务文化。有的企业甚至无视售后服务，与消费者“捉迷藏”、“兜圈子”，这样的企业是不会在激烈竞争的市场中站稳脚跟的，更不用说发展壮大了。二：创新的文化。因具创新精神的企业文化而将企业逐渐发展壮大的国内企业也有不少，海尔集团就是十分典型的一例。

海尔提出，在海尔人人是人才；只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。为了鼓励员工创新，海尔以员工姓名命名发明创造。多少年来，不仅是科研部门，生产线上员工们的小创新、小发明也比比皆是。海尔平均每天都有专利申报；平均每天都有新开发的产品。

最大的敌人是“创新的惰性”。海尔在成长了20年多后，全球营业额已突破1000亿元，张瑞敏却从那些凭借创新而领先的公司，比如

英特尔、戴尔、柯达等都在遭遇困境的情形中真正感到，他“唯一害怕的是自己”，“创新的惰性”这个“内部敌人”已经成长为一个庞然大物。海尔从此在组织能力、企业文化、价值创新等方面，对付大企业病、官僚主义等，消除惰性这个创新的隐性伴侣。海尔正是在不断地自我审视，不断地自我否定，不断地自我战胜中前进和发展的。美国学者加里·哈默在他的《管理大未来》书里说过：“将人类束缚在地球上的，并不是地球的吸引力，而是因为人类缺乏创造力。”温家宝总理曾经说过：“学海尔，就要学海尔的创新。”海尔创新文化已成为众多企业家倾心向往的管理境界。作为市场经济的主体，近年来我国企业自主创新能力明显增强，与有竞争力的国际大企业相比较，还普遍存在着巨大的差距和劣势，主要原因是企业的R&D投入不足、企业创新意识不强、企业缺乏创新型人才、技术创新能力较弱，等等。我们应该从海尔的观念创新、战略创新、组织创新、技术创新为、市场创新里面学习、借鉴、吸收一些精髓的东西，不断提高企业的自主创新能力，增强企业的竞争力，实现企业的可持续发展。

三：领导的文化。企业领导层对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是其企业文化建设能否成功的前提和关键。张瑞敏是海尔文化的倡导者，也是坚定不移的推行者，他的态度和决心使海尔在管理水平、经济效益不断提高的同时，还形成了独具特色的“海尔文化”。由此可见，对于企业文化建设来讲，企业领导者的作用也是决定性的。企业文化之所以能由自发之物成为企业经营者所自觉采取的手段，首先在于企业领导层对企业文化功能的深刻认识。许多企业家和专家

指出，企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，它往往更是企业领导者经营理念的直接反映。

企业领导者在真正深刻理解企业文化的功能和意义的基础上，还必须有坚决施行和培育企业文化的决心和手段，必须身体力行。而事实上，很多的企业领导并未做到这一点。有的企业领导只是口头上重视和宣传企业文化，似乎作为一种时髦，但他们实际上可能只将企业文化作为企业精神文明建设甚至职工文化生活的另一种说法而已，他们仅满足于提炼一句或几句响亮的话语来激励员工或者应付社会。在这种情况下，企业文化的培育和形成是不可想象的。也有的领导确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。这也是国内企业文化建设叫得热闹、效果不好的重要原因。

众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。就领导文化来说，张瑞敏不仅做到了而且做到的远比我们想象的还要好。这也是海尔那么成功的重要原因之一。

由海尔的企业文化建设可以看出：企业文化虽然看似空洞，但它是企业“内功”，是企业发展的核心动力，如果一家企业想要长期处于不败之地，公司CEO就必须着手创立一套适合自己企业员工的价值观，创立一种正确的企业文化来迎合客户、供应商、政府以及一些地区组织的不同要求。

仔细研究《福布斯》排行榜上的世界500强企业，都会发现一个共同点，他们都有一套培养新员工的企业管理文化手册，通常这是他们走向成功的法宝之一。作为本届天津达沃斯论坛的导师之一，美国雪佛龙石油公司董事长兼首席执行官约翰。华生（John Watson）将主要讨论企业管理文化对公司长期发展的重要性。

企业文化是一种价值观，虽然内容空洞，但关键时刻也足以导致一家公司破产。约翰。华生说：“在今年天津举行的达沃斯论坛上，我被邀请去讨论‘企业文化的重要性’这一议题。我比较了雪佛龙和世界其他地区成功公司的企业文化后发现，如今不管是客户、供应商、政府还是一些地区组织，他们的期望值在持续升高，作为公司CEO必须要适时创立一种正确的企业文化来迎合不同要求。”

世界经济论坛为企业家提供了一个交流平台，它也正吸引着全球无数最具活力的成长型公司，这些公司往往是创造新就业岗位、开发新技术并建立新商业模式的最佳企业代表。约翰。华生说：“许多刚成立的公司，最初只会把精力全部投在满足客户需求、降低成本、采用新技术以及如何融资等外部因素方面。我要告诉大家的是，企业文化虽然看似空洞，但它是企业‘内功’，是企业发展的核心动力。”

企业若没有企业文化，就会失去社会竞争力，而创立企业文化也不是一朝一夕的事，是需要历史的培育和堆积。作为全球第五大综合性能源公司，雪佛龙公司制定了一份“雪佛龙方式”（The Chevron way）企业管理文化宣传册。约翰。华生解释说：“这本宣传文件会详细描述公司的战略目标、国际视野、商业理念和企业价值观，其中最重要的一条就是让员工重视安全生产和环境保护的重要性。”

企业文化包括很多条，但本届亚洲达沃斯的主要议题是推动可持续增长。近几年来，在各国能源战略相继出台的情况下，企业海外兼并现象普遍，但不同文化背景下，企业安全生产无法得到保障。很多人认为，英国石油公司（BP）在美国墨西哥湾海底的漏油事件与其企业管理文化缺失不无关系。BP公司进行了几次大规模企业兼并，其中包括以500亿美元收购美国阿莫科石油公司以及欧洲的一些石油公司等，巧合的是，自从完成并购后，安全事故就频繁发生，很多人认为这是“蛇吞象”后消化不良的后遗症。企业规模膨胀，经营范围扩大，但兼并后的经营管理理念和企业文化融合问题一直没得到解决，造成了历史罕见的生态破坏。

良好的企业文化是企业发展良好的表现。良好的企业文化可以加强员工的责任感，协调性和企业整体思想的统一对外弘扬企业面貌，增加企业知名度。良好的企业文化为企业的长久发展和健康发展保证方向。