关于开展企业文化建设的几点启示（5篇）

第一篇：关于开展企业文化建设的几点启示

关于开展企业文化建设的几点启示

党的十六大报告指出：“文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。”这一科学论断，准确地论述了文化建设的战略地位。在发展市场经济的新形势下，随着经济管理结构的不断完善，企业文化作为凝聚企业员工归属感、积极性和创造力的人本管理理论，正被人们所认识和重视，并在很多知名企业得以广泛应用

和推广，成为焕发企业管理活力、推动社会经济发展的重要标志和最经济的战略资源。下面，结合我矿开展企业文化建设的做法，谈一下个人的认识和体会。

一、企业文化建设的初步探索与实践

企业文化作为人本管理的高级阶段，是企业在长期生产经营中形成的价值观念和行为规范，是市场经济条件下加强和改善企业管理的必由之路。越来越多的实践已经证明，文化力能够激活生产力，提升竞争力。在这方面，我们白庄矿进行了积极有效地探索与实践，并取得明显效果。

第一，正确理解和把握企业文化建设，使之纳入企业总体规划，作为“一把手”工程，这是企业文化建设的重要前提。我矿企业文化建设是从去年下半年申报“全国文明煤矿”开始酝酿筹划的。为落实中煤政研会“用企业文化打造高标准文明煤矿”的要求，矿党政班子多次召开会议，专题学习讨论，并由党政主要领导或分管领导牵头先后到大连、阳泉、新汶、枣庄等地学习考察和参加培训，不断加深了对企业文化建设的理解和把握。一致感到，企业文化是企业加快发展的最经济的战略资源，是顺应时代发展要求的必然选择。白庄矿作为全公司具有一定文化管理基础的“龙头”矿井，要想持续跨越式发展，就必须把加强企业文化建设摆在十分突出的位置来抓，用文化力激活生产力，用文化力提升竞争力。特别是今年2月份集团公司把白庄矿作为企业文化建设的试点单位后，我们进一步加快了建塑特色企业文化的进程，并纳入全矿发展总体规划，紧密结合“3612”奋斗目标，客观理性地作出了“一年全面起步，两年升华发展，三年形成特色”的工作规划，明确了构建“一个体系”、贯穿“七项原则”、建立“四个识别系统”、抓好“七个步骤”和“六项工作措施”的具体思路，同时成立了企业文化建设领导小组，设立了办事机构，为全面开展企业文化建设提供了保证。企业文化建塑不仅是一项探索、实践性的工作，更是对领导者意志、胆略和综合素质能力的严峻考验。对企业文化建设工作矿党政班子从开始酝酿就表现出巨大的热情和积极性，特别是党政主要领导高度重视企业文化建设，切实摆到了“一把手”工程来抓，亲自策划，亲自设计，亲自实践，各方面全力支持，从而避免了唱“独角戏”，形成了党委统一牵头、党政齐抓共管、任务逐级分解，压力层层传递的“大合唱”局面。

第二，整合提炼、宣传灌输企业文化理念，使之融入到生产经营的全过程，这是企业文化建设的重要基础。企业文化是企业的灵魂，是由各种理念如企业核心理念、经营理念、安全理念等融汇而成的人本管理理论。建塑企业文化首先要建塑企业理念。为此，我们开展了以四大识别系统（战略识别系统、理念识别系统、行为识别系统、听视觉识别系统），特别是理念识别系统为主体的企业理念征集活动，采取上下结合，从群众中来、到群众中去的方法，在全矿范围内对确定的20项包括核心理念、企业精神、经营管理、安全生产等理念和战略识别系统、战略分项、战略步骤、形象行为识别系统及听视觉识别系统进行了全面发动，广泛征集，为实施和培育企业文化提供了较为丰厚的文化底蕴和坚实的群众基础。同时，狠抓了文化理念的宣传灌输，突出了“四个大讲”，即：大讲企业文化建设的目的意义，大讲企业文化建设的深刻内涵，大讲企业文化建设的方法步骤，大讲企业文化建设的工作重点，使企业核心理念、安全理念、经营理念等家喻户晓、人人皆知，并融入了安全生产经营管理的全过程，为卓有成效地开展企业文化建设奠定了坚实的基础。

第三，以点带面，精心组织，全面推行6s管理，这是企业文化建设的重要内容。在建塑企业文化的实践中，我们借鉴先进经验，结合自身实际，提出并初步推行了以“整理、清洁、准时、标准化、素养、安全”为内容的6s管理和8类30句文明用语，成立了6s管理督导组，依照标准规范，深严细实抓检查，使干部职工的精神面貌、工作环境和基本行为养成有了较大的提高，具有白庄矿人的文明素养开始形成；在井下单位和部分地面单位深化完善了班前安全礼仪活动，促进了安全管理和安全教育向规范化、制度化及实效性上转变，取得了较好效果；积极筹措资金，加大投入，有重点、分步骤地进行了环境刷新，全矿的环境面貌得到大为改观。既树立了良好的企业外在形象，又使广大职工家属直接感受到文化的习染和创建企业文化从物质层面带来的真正实惠。同时，矿党政班子基于“先行试点，以点带面，逐步加大工作力度”的思路和方法，在企业文化建设中，从机关科室、地面后勤服务单位先行试点，自上而下，逐步推开，特别是狠

抓了试点单位的推进工作，使全矿企业文化建设形成了点面结合、上下联动、整体协调、稳步推进的良好局面。

第四，建立健全制度，严格检查考核，这是企业文化建设的重要保证。企业文化的最终归宿就是融合到企业的各项管理之中。我们感到，搞企业文化，必须建立与之相适应的管理制度，使之更能体现高层次的管理标准、管理手段和管理水平，并把这些既

定的管理制度始终不渝地贯彻好、落实好、执行好，最终实现由制度管理到人本管理的根本转变。因此，我们从创建企业文化一开始就把制度建设牢牢地抓在手上，每一项工作都专门制定下发文件，都有明确的制度，都有明确的责任人，都从不同的角度向管理渗透，努力促进了管理水平的提高。同时，坚持制度严考核，做到考核从严不手软，奖罚兑现不变通，落实制度不走样，长期坚持不松懈，较好地保证了每一项工作标准要求落到实处。如在推行6s管理初始阶段，为保证六项标准要求落到实处，我们先后建立了6s管理检查考核制度，成立了三个督导小组，由矿分管领导牵头，定期、不定期地对全矿企业文化动态建设情况进行覆盖式检查，并与经济利益直接挂钩，严格考核兑现，从而保证了企业文化建设的顺利推进。

经过短短几个月的初步探索和实践，我矿企业文化建设工作取得了显著效果，可以概括为“六个新提升”，即：各级领导干部学习新知识，热心参与企业文化建设的积极性有新提升；井下生产过程中“双基”建设的标准有新提升；机关科室、地面后勤单位的服务质量和水平有新提升；自然环境和人文环境和谐优美，职工群众生活质量有新提升；全面、协调、可持续的发展观得到落实，企业核心竞争力有新提升；在各项工作中创出优异成绩，企业的影响力和知名度有新提升。文化建塑工作不仅带动了矿山环境面貌大改观，增强了职工归属感和自豪感，而且凝结了人心，聚合了力量，使各项工作注入了生机和活力。尤其是作为煤矿特色的安全文化建设取得突破性进展，“双基”建设走在了全公司前列，生产经营指标项项超计划、超同比，今年1～11月份累计完成利润8465万元，超计划4764万元，各项工作继续保持了整体推进、全面发展的强劲势头。

二、从企业文化建设中得到的启示

在建塑企业文化的具体实践中，我们感到收获很大，体会很深，启发很多。最主要的感受有以下几点：

第一，必须有明确的思路和目的。企业文化建设是一项涉及内容多、覆盖面广并带有战略意义的庞大系统工程。建塑企业文化必须着眼全面性，注意继承性，发挥能动性，体现长效性。也就是说，要有一个明确的思路和目的。思路不清，目的不明，盲目创建，既起不到文化力激活生产力的作用，更达不到提升企业核心竞争力的效果，也就失去了建塑企业文化的应有之义。我矿在实施企业文化建设之初，矿党政班子就意识到，建塑企业文化必须围绕企业的中心任务和发展目标，结合自身实际确立企业文化创建思路。正是基于这一认识，我们立足于企业管理和文化建设实际，围绕矿确立的后三年发展目标“3612”工程，客观理性地提出了“一年全面起步，两年升华发展，三年形成特色”的企业文化建设规划，并确立了以岗位创建为基础的“先行试点，逐步加大工作力度”的创建思路，使文化建设与企业管理活动融为了一体，达到了“互促双丰”的效果。

第二，必须坚持结合本企业实际来进行。在开展企业文化建设的实践中我们体会到，建塑企业文化不注意总结和继承自己优良文化和管理经验，不突出自己的个性，结合时代需求和环境的变化进行文化创新，而是机械地照抄照搬、盲目效仿其它企业文化内容，就失去了企业文化应有的凝聚力、感召力和生命力。其实每一企业都在自觉不自觉地培育自己的企业文化，但要形成优秀的、有个性的企业文化，必须体现出本行业、本企业的特色，紧密结合工作实际来开展企业文化建设。作为煤炭企业，除了具备其他企业所共有的一般属性外，还有着自己的行业特性。煤炭企业文化建设，要根据煤炭自己的行业特性来进行。如煤炭行业属于劳动密集型的行业，城乡结合，相对封闭及井下作业又累又险等特点，决定了煤炭企业推行文化建设的难度更大，任务也更艰巨。因此，煤炭企业要创建具有煤矿特色的企业文化，必须结合企业自身的特点和工作实际进行合理的扬弃和大胆的创新，从企业文化的各个层面作全面、科学的分析和规划，突出企业文化的个性和可操作性，构筑有行业、企业特色的文化体系。特别要注重企业文化理念的整合、提炼与创新，以正规操作、安全生产、工程质量、服务质量、诚信经营、敬业爱岗、遵纪守法等工作为重点，制订出一套标准明确、易懂易记、操作规范、有利推广、促进各项管理工作有新提高、职工群众精神面貌和行为方式有新变化的企业文化建设管理模式，经过较长一个时期的实践和推广，真正达到用企业文化打造企业综合竞争力，推进企业持续、稳定、快速、协调发展的目的。我矿在建塑企业文化试点工作中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣传，等等，都要思考这样做是否有利于企业的持续健康发展，是否有利于职工的精神和物质需要，是否在实事求是地塑造具有煤矿特色的企业文化。在学习借鉴先进经验、充分尊重客观规律的基础上，结合本矿实际，确立企业文化创建思路和方法，从而防止和避免了企业文化建设过程中的各种偏差，有效地促进和保证了安全生产经营等各项工作的健康稳定发展。

第三，必须立足于岗位创建抓深化。我矿企业文化建设从试点一开始，矿党政班子就确立了“坚持岗位创建，务求实效”的原则，既要运用一定的载体和形式开展企业文化建设，更要避免和防止群众不喜欢、效果不明显、带有形式主义色彩的活动形式和方法的简单套用。从井下到井上，从机关到基层，先经过某些方面的试点，贴紧不同岗位提出不同要求，从简到繁，从易到难，逐步深化，使这项工作一开始就根植于群众，贴近于实际，有着较强的吸引力和永续发展的生命力。如我们针对机关科室是全矿各项工作枢纽，具有明显影响力和示范作用的实际，率先推行了6s管理和文明服务用语，开展了以提高素质、提高工作效率和服务质量，树立良好形象为重点的企业文化岗位创建。针对安全生产是煤矿“天”字号大事的实际，我们在井下各单位中开展了以打造安全质量标准化矿井为主体的企业文化岗位创建，创出了一大批精品工程。针对地面后勤单位为生产一线服务和具有企业外在形象窗口的特点，开展了以“服务无盲区，服务零投诉”、“你的满意是我的最大追求”为主要内容的企业文化岗位创建，使“想一线所想，急一线所急”的思想树立的更加牢固，文明素养和服务质量有了较大提高。

第四，必须克服脱离实际的几种不良倾向。建塑企业文化既要正确理解和把握企业文化的深刻内涵，更要尊重客观规律，结合实际来开展，特别要注意克服以下几种不良倾向。

一是急功近利的倾向。企业文化建设是一项系统工程，有一个由易到难、由表及里、循序渐进、逐步深化的过程。而不是一朝一夕的事情，它需要在经营企业的过程中去营造、培养和发展。如果一下子推开，一下子做好，那是不现实的，如职工素养问题就有一个学习培育、习惯养成、逐步提高的过程；文化理念真正运用到企业管理活动中并发挥其应有的作用，也需要一个灌输、理解、渗透的过程。也就是说，建塑企业文化重在过程，贵在坚持，但必须干有突破，做有成效，并以阶段性成果确保全面工作的展开。我矿在推进企业文化建设中，由于受企业自身因素、职工素质状况及外部环境等因素的影响，在理念灌输、行为养成等方面也遇到了一定的难度。为改变现状，我们遵循“由浅入深，由表及里”的原则，狠抓有形工程建设，如对矿区环境进行了大面积的刷新和绿化美化，推行了6s管理和区队班前安全礼仪，等等，并在此基础上，采取各种形式对企业文化理念进行了大力宣传灌输，使企业文化贯穿到了生产经营等各项工作之中，确保了企业文化建设卓有成效地开展。

二是象抓一般活动抓创建的倾向。建塑企业文化的过程也是加深对企业文化认识和理解的过程，只有正确理解和把握企业文化的深刻内涵，才能更好地开展企业文化建设，彰显企业文化的威力和效力。那种认为搞个文艺演出、开展几个活动、树上几个牌板就是搞企业文化了，其实完全曲解了企业文化的含义。开展丰富多彩的文化活动是企业文化建设重要的内容及手段，通过开展这些文化活动，有助于提高职工的精神境界，使良好的企业精神、企业价值观，企业形象得到认同，有助于密切干群关系，增强集体荣誉感及企业凝聚力。但这些一般性的文体活动，仅属于企业文化建设的一个部分、一个层面，而并非企业文化建设的全部。企业文化是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受并共同遵循的价值观念和行为规范，是以人本管理为基础的管理手段，它包括经营管理、制度建设、精神文明建设等方方面面的内容，所蕴含的内容非常丰富，是一个庞大的系统工程。建塑企业文化，关键看是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工中产生共鸣；能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色。把企业文化口号化、表象化、形式化，看成是一般性的活动，是极其片面和狭窄的，既不利于有效地建塑企业文化，更谈不上用文化力激活生产力、提升竞争力。

三是企业文化建设包罗一切的倾向。卓有成效地开展企业文化建设，对于完善企业管理，提高员工素质，激发员工积极性，促进企业全面、协调、可持续发展，有着十分重要的作用。但作为一种载体和管理手段，企业文化建设与生产经营、思想政治工作、精神文明建设等工作又是相辅相成、互促互进的，只有融于生产经营的全过程，结合思想政治工作、精神文明精神等各项工作一道去做，才能彰显其活力和生命力。因此，企业文化建设不是包容一切的工作，把企业文化建设简单地理解为“文化是个筐，什么都可以往里面装”，是不客观也不现实的，颠倒了部分和全部的关系。这种只看到了企业文化的表现形式而自觉或不自觉地走进了认识的误区，对企业文化的深刻内涵作了片面的理解，其局限性是显而易见的。这一倾向如果解决不好，企业文化建设往往就容易偏离轨道，流于形式，导致一阵风，掀起一阵热，甚至造成企业文化建设无谓的资金浪费和人力浪费。

我们许多人之所以在对企业文化的认识上产生这样那样的偏差，走入误区，就是因为只看到了企业文化丰富多彩的表面现象，而对深藏于内里的本质及深刻内涵不了解。在抓企业文化建设的过程中，我们只有坚持以人为本的方针，正确认识企业文化的深刻内涵，防止走入企业文化建设中的几个误区，才能有利于建设优秀的企业文化，企业也势必会有更加长足的发展。

总之，建设有行业特色和企业个性特点的企业文化，是一个需要认真实践和积极探索的重大课题，也是一个长期的过程，对于我们煤炭企业来说更是一项紧迫而艰巨的现实任务。需要坚持不懈的培育和建设，从现在做起，从小事做起，用许多小的事情综合形成企业中无所不在的氛围，才能达到更高的水准。在这一点上，我们白庄矿才刚刚起步。我们相信，经过努力实践与探索，进一步加大创建力度，丰富文化内涵，一定能够形成具有白庄矿鲜明特色和个性特点的优秀企业文化。

第二篇：关于开展企业文化建设的几点启示(精)

关于开展企业文化建设的几点启示

关于开展企业文化建设的几点启示

党的十六大报告指出：“文化的力量，深深熔铸在民族的生命力、创造力和凝聚力之中。”这一科学论断，准确地论述了文化建设的战略地位。在发展市场经济的新形势下，随着经济管理结构的不断完善，企业文化作为凝聚企业员工归属感、积极性和创造力的人本管理理论，正被人们所认识和重视，并在很多知名企业得以广泛应用

和推广，成为焕发企业管理活力、推动社会经济发展的重要标志和最经济的战略资源。下面，结合我矿开展企业文化建设的做法，谈一下个人的认识和体会。

一、企业文化建设的初步探索与实践

企业文化作为人本管理的高级阶段，是企业在长期生产经营中形成的价值观念和行为规范，是市场经济条件下加强和改善企业管理的必由之路。越来越多的实践已经证明，文化力能够激活生产力，提升竞争力。在这方面，我们白庄矿进行了积极有效地探索与实践，并取得明显效果。

第一，正确理解和把握企业文化建设，使之纳入企业总体规划，作为“一把手”工程，这是企业文化建设的重要前提。我矿企业文化建设是从去年下半年申报“全国文明煤矿”开始酝酿筹划的。为落实中煤政研会“用企业文化打造高标准文明煤矿”的要求，矿党政班子多次召开会议，专题学习讨论，并由党政主要领导或分管领导牵头先后到大连、阳泉、新汶、枣庄等地学习考察和参加培训，不断加深了对企业文化建设的理解和把握。一致感到，企业文化是企业加快发展的最经济的战略资源，是顺应时代发展要求的必然选择。白庄矿作为全公司具有一定文化管理基础的“龙头”矿井，要想持续跨越式发展，就必须把加强企业文化建设摆在十分突出的位置来抓，用文化力激活生产力，用文化力提升竞争力。特别是今年2月份集团公司把白庄矿作为企业文化建设的试点单位后，我们进一步加快了建塑特色企业文化的进程，并纳入全矿发展总体规划，紧密结合“3612”奋斗目标，客观理性地作出了“一年全面起步，两年升华发展，三年形成特色”的工作规划，明确了构建“一个体系”、贯穿“七项原则”、建立“四个识别系统”、抓好“七个步骤”和“六项工作措施”的具体思路，同时成立了企业文化建设领导小组，设立了办事机构，为全面开展企业文化建设提供了保证。企业文化建塑不仅是一项探索、实践性的工作，更是对领导者意志、胆略和综合素质能力的严峻考验。对企业文化建设工作矿党政班子从开始酝酿就表现出巨大的热情和积极性，特别是党政主要领导高度重视企业文化建设，切实摆到了“一把手”工程来抓，亲自策划，亲自设计，亲自实践，各方面全力支持，从而避免了唱“独角戏”，形成了党委统一牵头、党政齐抓共管、任务逐级分解，压力层层传递的“大合唱”局面。

第二，整合提炼、宣传灌输企业文化理念，使之融入到生产经营的全过程，这是企业文化建设的重要基础。企业文化是企业的灵魂，是由各种理念如 企业核心理念、经营理念、安全理念等融汇而成的人本管理理论。建塑企业文化首先要建塑企业理念。为此，我们开展了以四大识别系统（战略识别系统、理念识别系统、行为识别系统、听视觉识别系统），特别是理念识别系统为主体的企业理念征集活动，采取上下结合，从群众中来、到群众中去的方法，在全矿范围内对确定的20项包括核心理念、企业精神、经营管理、安全生产等理念和战略识别系统、战略分项、战略步骤、形象行为识别系统及听视觉识别系统进行了全面发动，广泛征集，为实施和培育企业文化提供了较为丰厚的文化底蕴和坚实的群众基础。同时，狠抓了文化理念的宣传灌输，突出了“四个大讲”，即：大讲企业文化建设的目的意义，大讲企业文化建设的深刻内涵，大讲企业文化建设的方法步骤，大讲企业文化建设的工作重点，使企业核心理念、安全理念、经营理念等家喻户晓、人人皆知，并融入了安全生产经营管理的全过程，为卓有成效地开展企业文化建设奠定了坚实的基础。

第三，以点带面，精心组织，全面推行6s管理，这是企业文化建设的重要内容。在建塑企业文化的实践中，我们借鉴先进经验，结合自身实际，提出并初步推行了以“整理、清洁、准时、标准化、素养、安全”为内容的6s管理和8类30句文明用语，成立了6s管理督导组，依照标准规范，深严细实抓检查，使干部职工的精神面貌、工作环境和基本行为养成有了较大的提高，具有白庄矿人的文明素养开始形成；在井下单位和部分地面单位深化完善了班前安全礼仪活动，促进了安全管理和安全教育向规范化、制度化及实效性上转变，取得了较好效果；积极筹措资金，加大投入，有重点、分步骤地进行了环境刷新，全矿的环境面貌得到大为改观。既树立了良好的企业外在形象，又使广大职工家属直接感受到文化的习染和创建企业文化从物质层面带来的真正实惠。同时，矿党政班子基于“先行试点，以点带面，逐步加大工作力度”的思路和方法，在企业文化建设中，从机关科室、地面后勤服务单位先行试点，自上而下，逐步推开，特别是狠

抓了试点单位的推进工作，使全矿企业文化建设形成了点面结合、上下联动、整体协调、稳步推进的良好局面。

第四，建立健全制度，严格检查考核，这是企业文化建设的重要保证。企业文化的最终归宿就是融合到企业的各项管理之中。我们感到，搞企业文化，必须建立与之相适应的管理制度，使之更能体现高层次的管理标准、管理手段和管理水平，并把这些既

定的管理制度始终不渝地贯彻好、落实好、执行好，最终实现由制度管理到人本管理的根本转变。因此，我们从创建企业文化一开始就把制度建设牢牢地抓在手上，每一项工作都专门制定下发文件，都有明确的制度，都有明确的责任人，都从不同的角度向管理渗透，努力促进了管理水平的提高。同时，坚持制度严考核，做到考核从严不手软，奖罚兑现不变通，落实制度不走样，长期坚持不松懈，较好地保证了每一项工作标准要求落到实处。如在推行6s管理初始阶段，为保证六项标准要求落到实处，我们先后建立了6s管理检查考核制度，成立了三个督导小组，由矿分管领导牵头，定期、不定期地对全矿企业文化动 态建设情况进行覆盖式检查，并与经济利益直接挂钩，严格考核兑现，从而保证了企业文化建设的顺利推进。

经过短短几个月的初步探索和实践，我矿企业文化建设工作取得了显著效果，可以概括为“六个新提升”，即：各级领导干部学习新知识，热心参与企业文化建设的积极性有新提升；井下生产过程中“双基”建设的标准有新提升；机关科室、地面后勤单位的服务质量和水平有新提升；自然环境和人文环境和谐优美，职工群众生活质量有新提升；全面、协调、可持续的发展观得到落实，企业核心竞争力有新提升；在各项工作中创出优异成绩，企业的影响力和知名度有新提升。文化建塑工作不仅带动了矿山环境面貌大改观，增强了职工归属感和自豪感，而且凝结了人心，聚合了力量，使各项工作注入了生机和活力。尤其是作为煤矿特色的安全文化建设取得突破性进展，“双基”建设走在了全公司前列，生产经营指标项项超计划、超同比，今年1～11月份累计完成利润8465万元，超计划4764万元，各项工作继续保持了整体推进、全面发展的强劲势头。

二、从企业文化建设中得到的启示

在建塑企业文化的具体实践中，我们感到收获很大，体会很深，启发很多。最主要的感受有以下几点：

第一，必须有明确的思路和目的。企业文化建设是一项涉及内容多、覆盖面广并带有战略意义的庞大系统工程。建塑企业文化必须着眼全面性，注意继承性，发挥能动性，体现长效性。也就是说，要有一个明确的思路和目的。思路不清，目的不明，盲目创建，既起不到文化力激活生产力的作用，更达不到提升企业核心竞争力的效果，也就失去了建塑企业文化的应有之义。我矿在实施企业文化建设之初，矿党政班子就意识到，建塑企业文化必须围绕企业的中心任务和发展目标，结合自身实际确立企业文化创建思路。正是基于这一认识，我们立足于企业管理和文化建设实际，围绕矿确立的后三年发展目标“3612”工程，客观理性地提出了“一年全面起步，两年升华发展，三年形成特色”的企业文化建设规划，并确立了以岗位创建为基础的“先行试点，逐步加大工作力度”的创建思路，使文化建设与企业管理活动融为了一体，达到了“互促双丰”的效果。

第二，必须坚持结合本企业实际来进行。在开展企业文化建设的实践中我们体会到，建塑企业文化不注意总结和继承自己优良文化和管理经验，不突出自己的个性，结合时代需求和环境的变化进行文化创新，而是机械地照抄照搬、盲目效仿其它企业文化内容，就失去了企业文化应有的凝聚力、感召力和生命力。其实每一企业都在自觉不自觉地培育自己的企业文化，但要形成优秀的、有个性的企业文化，必须体现出本行业、本企业的特色，紧密结合工作实际来开展企业文化建设。作为煤炭企业，除了具备其他企业所共有的一般属性外，还有着自己的行业特性。煤炭企业文化建设，要根据煤炭自己的行业特性来进行。如煤炭行业属于劳动密集型的行业，城乡结合，相对封闭及井下作业又累又险等特点，决定了煤炭企业推行文化建设的难度更大，任务也更艰巨。因此，煤炭企业要创建具有煤矿特色的企业文化，必须结合企业自身的特点和工作实际进行合理的扬弃和大胆的创新，从企业文化的各个层面作全面、科学的分析和规划，突出企业文化的个性和可操作性，构筑有行业、企业特色的文化体系。特别要注重企业文化理念的整合、提炼与创新，以正规操作、安全生产、工程质量、服务质量、诚信经营、敬业爱岗、遵纪守法等工作为重点，制订出一套标准明确、易懂易记、操作规范、有利推广、促进各项管理工作有新提高、职工群众精神面貌和行为方式有新变化的企业文化建设管理模式，经过较长一个时期的实践和推广，真正达到用企业文化打造企业综合竞争力，推进企业持续、稳定、快速、协调发展的目的。我矿在建塑企业文化试点工作中，每干一件事，每搞一次文化理念的宣传，等等，都要思考这样做是否有利于企业的持续健康发展，是否有利于职工的精神和物质需要，是否在实事求是地塑造具有煤矿特色的企业文化。在学习借鉴先进经验、充分尊重客观规律的基础上，结合本矿实际，确立企业文化创建思路和方法，从而防止和避免了企业文化建设过程中的各种偏差，有效地促进和保证了安全生产经营等各项工作的健康稳定发展。

第三，必须立足于岗位创建抓深化。我矿企业文化建设从试点一开始，矿党政班子就确立了“坚持岗位创建，务求实效”的原则，既要运用一定的载体和形式开展企业文化建设，更要避免和防止群众不喜欢、效果不明显、带有形式主义色彩的活动形式和方法的简单套用。从井下到井上，从机关到基层，先经过某些方面的试点，贴紧不同岗位提出不同要求，从简到繁，从易到难，逐步深化，使这项工作一开始就根植于群众，贴近于实际，有着较强的吸引力和永续发展的生命力。如我们针对机关科室是全矿各项工作枢纽，具有明显影响力和示范作用的实际，率先推行了6s管理和文明服务用语，开展了以提高素质、提高工作效率和服务质量，树立良好形象为重点的企业文化岗位创建。针对安全生产是煤矿“天”字号大事的实际，我们在井下各单位中开展了以打造安全质量标准化矿井为主体的企业文化岗位创建，创出了一大批精品工程。针对地面后勤单位为生产一线服务和具有企业外在形象窗口的特点，开展了以“服务无盲区，服务零投诉”、“你的满意是我的最大追求”为主要内容的企业文化岗位创建，使“想一线所想，急一线所急”的思想树立的更加牢固，文明素养和服务质量有了较大提高。

第四，必须克服脱离实际的几种不良倾向。建塑企业文化既要正确理解和把握企业文化的深刻内涵，更要尊重客观规律，结合实际来开展，特别要注意克服以下几种不良倾向。

一是急功近利的倾向。企业文化建设是一项系统工程，有一个由易到难、由表及里、循序渐进、逐步深化的过程。而不是一朝一夕的事情，它需要在经营企业的过程中去营造、培养和发展。如果一下子推开，一下子做好，那是不现实的，如职工素养问题就有一个学习培育、习惯养成、逐步提高的过程；文化理念真正运用到企业管理活动中并发挥其应有的作用，也需要一个灌输、理解、渗透的过程。也就是说，建塑企业文化重在过程，贵在坚持，但必须干有突破，做有成效，并以阶段性成果确保全面工作的展开。我矿在推进企业文化建设中，由于受企业自身因素、职工素质状况及外部环境等因素的影响，在理念灌输、行为养成等方面也遇到了一定的难度。为改变现状，我们遵循“由浅入深，由表及里”的原则，狠抓有形工程建设，如对矿区环境进行了大面积的刷新和绿化美化，推行了6s管理和区队班前安全礼仪，等等，并在此基础上，采取各种形式对企业文化理念进行了大力宣传灌输，使企业文化贯穿到了生产经营等各项工作之中，确保了企业文化建设卓有成效地开展。

二是象抓一般活动抓创建的倾向。建塑企业文化的过程也是加深对企业文化认识和理解的过程，只有正确理解和把握企业文化的深刻内涵，才能更好地开展企业文化建设，彰显企业文化的威力和效力。那种认为搞个文艺演出、开展几个活动、树上几个牌板就是搞企业文化了，其实完全曲解了企业文化的含义。开展丰富多彩的文化活动是企业文化建设重要的内容及手段，通过开展这些文化活动，有助于提高职工的精神境界，使良好的企业精神、企业价值观，企业形象得到认同，有助于密切干群关系，增强集体荣誉感及企业凝聚力。但这些一般性的文体活动，仅属于企业文化建设的一个部分、一个层面，而并非企业文化建设的全部。企业文化是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受并共同遵循的价值观念和行为规范，是以人本管理为基础的管理手段，它包括经营管理、制度建设、精神文明建设等方方面面的内容，所蕴含的内容非常丰富，是一个庞大的系统工程。建塑企业文化，关键看是否能真实地反映本企业的价值取向、经营哲学、行为方式、管理风格；能否在全体员工中产生共鸣；能否真正地起到强烈的凝聚力和向心力的作用；是否有本企业的特色。把企业文化口号化、表象化、形式化，看成是一般性的活动，是极其片面和狭窄的，既不利于有效地建塑企业文化，更谈不上用文化力激活生产力、提升竞争力。

三是企业文化建设包罗一切的倾向。卓有成效地开展企业文化建设，对于完善企业管理，

第三篇：如何开展企业文化建设

企业文化规划是开展企业文化建设的前提。企业文化建设可从以下四个阶段展开实施。

第一阶段：提案阶段：建立组织机构———组织落实

（1）成立公司企业文化工程委员会,由公司一把手任委员会主任。

（2）下设公司企业文化工程工作小组,各职能部门抽调人员组成工作班子。

（3）外聘企业文化专家组指导公司的企业文化工程。

第二阶段：提案准备———思想落实

（1）实施企业文化的原因分析：

（2）实施企业文化的背景分析：

（3）实施企业文化的宗旨和目的分析：

第三阶段：实施阶段

（1）具体措施：以深入浅出的形式介绍企业文化和学习型组织的有关知识，开展公司发展总体目标与个人前途的大讨论。

（2）确立企业文化和学习型组织导入的推行方针。

（3）企业文化工程和学习型组织导入的方法：把实施企业文化和各层次的思想沟通结合起来。

第四阶段：检查实施阶段和查漏

（1）制定企业文化工程的近期、中期和长期目标提升公司的资产质量、竞争能力、全面提升企业竞争力、企业形象和企业美誉。

（2）检查实施企业文化导入的期待成果的完成情况：

用企业理念（MI）企业行为（BI）来理清思路、理顺关系、优化结构、抓住机遇，迎接挑战。

（3）起草提案书作为两手册备用资料（MI、BI手册）

（4）作业安排根据企业具体情况制定下一阶段的作业项目与进度；对调查的所有资料进行整理、统计；对企业营运实态与形象现状作综合评估。

第四篇：浅谈海尔企业文化建设的启示

浅谈海尔企业文化建设的启示

日期：2005-08-25推荐者：华林 点击数：457

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近年来，“海尔现象”一直是我国企业界和经济学界的热门话题。每天都有许多来自全国各地的人到海尔的工厂进行参观、考察，学习和借鉴海尔成功的经营管理经验，特别是企业文化建设经验。笔者曾在四川大学听过海尔首席执行官张瑞敏先生讲课，前不久又借参加全国中小企业企业文化高级研讨班的机会到海尔集团的工厂进行了实地考察，对海尔的企业文化有了更深的认识。在此，简单谈谈海尔文化对电力系统企业文化建设的一些启示。

一、企业领导层的认识和决心是企业文化建设的前提

众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，他本人也成为首位在哈佛管理学院授课的中国企业家。由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。

当然，张瑞敏的成功不仅在于救活了一个企业、创立了一个品牌，更在于他创造了一种文化模式。从海尔以及许多其他知名公司企业文化建设的成功案例来看，有一个共同点即是：企业领导层对企业文化的深刻认识和培育企业文化的决心，是其企业文化建设能否成功的前提和关键。张瑞敏是海尔文化的倡导者，也是坚定不移的推行者，他的态度和决心使海尔在管理水平、经济效益不断提高的同时，还形成了独具特色的“海尔文化”。由此可见，对于企业文化建设来讲，企业领导者的作用也是决定性的。

企业文化之所以能由自发之物成为企业经营者所自觉采取的手段，首先在于企业领导层对企业文化功能的深刻认识。许多企业家和专家指出，企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，它往往更是企业领导者经营理念的直接反映。

它不是游离于企业体制之外的，而本身就是企业体制的重要组成部份，是企业管理和企业价值的灵魂，是企业发展到一定时期，在企业管理不断提高和企业素质综合发展的基础上的必然产物，是企业向更高层次发展的内在要求，是推动企业发展的重要力量。

企业领导者在真正深刻理解企业文化的功能和意义的基础上，还必须有坚决施行和培育企业文化的决心和手段，必须身体力行。而事实上，很多的企业领导并未做到这一点。有的企业领导只是口头上重视和宣传企业文化，似乎作为一种时髦，但他们实际上可能只将企业文化作为企业精神文明建设甚至职工文化生活的另一种说法而已，他们仅满足于提炼一句或几句响亮的话语来激励员工或者应付社会。在这种情况下，企业文化的培育和形成是不可想象的。也有的领导确实认识到企业文化的重要作用，也有决心去培育，但由于缺乏相应的机制和有效的手段，更多的是由于未能长期坚持下去，结果往往虎头蛇尾，最后只是一种没有生机、也没有效果的形式而已。这也是国内企业文化建设叫得热闹、效果不好的重要原因。我们电力系统企业文化建设也进行了多年，从国电公司、网省电力公司到基层电力企业，都在培育电力企业文化，做了很多很好的探索。但是，要形成具有电力行业特色和严密体系的电力企业文化，我们仍有很长的路要走。

二、切合实际的文化功能定位是企业文化建设的关键

海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求（追求卓越）不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使企业文化始终保持着活力，始终起着整合员工和企业理念的作用。

所以，真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。任何企业都是独一无二的，就算是同样的产品生产企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值理念是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种的差异。企业文化必须要在这些实际情况的基础上产生和发展。

基于电力的基础产业、社会公用事业和特殊的服务业的特点，面对破除垄断、引入竞争的市场化改革，我们电力企业的价值理念应该是什么呢？我认为应该是：安全、优质、高效和环保。

“安全”是指我们必须保证安全稳定的电力供应，这是最基本的一点，也是我们多年来最为重视的一点；“优质”不仅指合格的电能指标，还包括电力企业的优质服务水平，让用户感受到使用电力的便利和舒适；“高效”指的是电力作为最重要的能源本身要是高效率的，电力资源的配置要优化，电价要低廉，电力企业的经营管理也要现代化、高效率，还包括电力企业必须不断促进电力技术的发展；“环保”指的是电力企业要高度重视环境保护，要努力成为绿色企业，要实现经济效益和社会效益的统一。这是电力企业的价值目标，随着电力市场化体制改革的深入，竞争、开放的电力市场必然要求电力企业以上四个方面做得更好，以此来赢得市场和用户。

安全是我们一直强调的重中之重，有一套行之有效的、严格的制度和方法，安全的观念也深入人心，但事故的危机随时存在，所以安全第一的观念必须长期强调，坚持不懈。优质服务是我们的薄弱环节，是一个随着电力供求形势变化、电力市场形成后出现的新概念，也是最需要树立和强化的观念，电力营销模式必须有一个根本的变革。高效和环保也是电力企业新挑战，特别是优质服务和提高效率，我们要高度重视。因为电能产品的无差别性，随着完全电力市场的形成和电力零售商制度的建立，电力企业之间的竞

争就是优质服务和低电价的竞争，谁能提供质优价廉的电力供应，谁就可能成为市场竞争的赢家。同时，随着社会对环境的关注，电力企业面临越来越大的环保压力，如何提供环保电力，树立电力企业的形象，也是一个重要的问题。所以，电力企业必须以“优秀的企业素质、丰厚的经济效益、文明的企业形象”为目标，科学确定企业的价值理念，电力企业文化建设必须着眼于以上四个方面，加大培育力度，最终形成具有电力行业特色的电力企业文化。

三、管理创新是企业文化建设的基础

关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。

最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松驰的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制，使海尔迈上

了飞速发展之路。通过狠抓质量管理，海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌，海尔的品牌得以初步树立。在此基础上，海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学，不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据，海尔创造了“OEC管理”模式，实行全面质量管理和“看板生产”，要求“日事日毕，日清日高”，使整个管理更加严谨；还“80/20”原则，即管理人员与员工责任按80/20进行分配，大大提高了管理人员的责任感。同时，海尔人以市场为导向，以用户需求为目标，不断开拓进取，充实其服务意识和创新意识，提出了“先卖信誉，再卖产品”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进，并逐步走出国门，打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的企业文化。

由此可见，企业文化与企业管理具有天然的、密不可分的联系，企业文化是在企业内部管理不断创新的过程中概括、总结、提炼而成的产物，企业内部管理是企业文化建设的基础。不可能抛开企业管理谈企业文化建设，不可能为文化而文化，进行企业文化建设，必须以加强企业管理和创新为载体。应该说，电力企业管理基础不错，至少比1984年时的海尔高得多，我们的企业文化建设，关键在于提高企业管理中的文化含量，把企业管理与文化建设紧密结合起来，在企业中营造管理文化的氛围。

四、员工认同度是企业文化建设成功与否的标志

走进海尔的工厂，我们看到的是花园似的厂房，整洁有序的生产现场，身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注，生产线上的产品一台接一台，车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等等，让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛。这就是海尔文化的具体体现，它得到了每一个海尔员工的认同，深刻地融入了每一个海尔人的心灵。

所以，企业文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。

文化与制度的区别在于制度往往是员工的对立之物，而文化则是超越了制度的对立，成为员工的自觉之物，制度是一种强制力，而文化是一种更为强大的自然整合力。文化的根本标志在于它的自动整合功能，它强大得无需再强调或者强制，它不知不觉地影响着每个人的心理和精神，从而最终成为一种自觉的群体意识。只有达到这种程度，一个企业的价值理念体系才可能被称之为企业文化。所以，我们的企业文化建设必须摆脱形式主义的窠臼，以达到员工认同为目标，只有如此才有实际意义。

企业文化建设的本质在于企业经营理念的具体化和抽象化的无限互动，它必然要经过从上到下的灌输过程或由下而上的生成过程。从上到下的灌输方式，即先由企业领导层提出完整的企业理念和文化体系，通过制度化的方式强行贯彻，逐渐达到共同和全面的认同，从而形成具有自我生成和自我完善能力的文化体系。从下而上的生成方式，即在企业运作的过程中，管理层不断搜集、整理、总结员工的共同价值观，经提高和升华成为企业的文化理念。两种方式的共同点在于都必须被全体员工认同，并成为超越制度的、具有自我生长能力的文化形态。

五、合理有效的培育机制是企业文化建设的重点

首先，企业文化的培育不是孤立的，而是企业经营管理活动的重要内容，是贯穿于企业

经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实的过程，它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的，是一种观念的生成和升华的过程。

其次，企业文化的培育必须持之以恒。企业文化建设不是一蹴而就的短期行为，不能象搞运动一样集中强化，而是一个持久、反复的过程。不论是自上而下的灌输式的培养还是自下而上的归纳式的培育，企业文化都必须要达到员工认同并反过来整合员工理念的目的，要使企业理念由分散的、孤立的观点成为一个完整的体系，由自发的个人行为成为自觉的集体意识。

第三是企业文化必须要有专门的培育机构。如同海尔的企业文化中心一样，企业文化培育的具体工作必须有专门的机构来进行。海尔的企业文化中心是海尔集团重要的职能机构，具有相当的权威，但它不是一个价值标准的强制执行和传播机构，不是绩效考评者和制度执行情况的监督者，它并不以经济的、强制的手段来传播企业价值理念体系。它的职能是通过各种途径，包括策划和创意，从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念，来促使员工自觉遵守企业的制度，来鼓励员工创造企业新的价值理念，来提高员工对理念的认同度，来营造企业文化的氛围。正是因为企业文化中心的存在和工作，使员工切切实实成为企业文化实实在在的自觉创造者。我们电力企业应借鉴海尔的方式，将企业文化建设的任务落实到具体部门，扎扎实实、创造性地开展工作。企业文化培育机构必须要有灵活多样的手段，针对企业管理和员工行为、观念中的差距采取种种办法，实现两者的和谐和同一化。

总之，企业文化建设不是一个新概念，但依然是一个新课题，加强企业文化建设的探索和尝试，对于推进企业的发展壮大具有重要的意义。

第五篇：浅谈如何开展企业文化建设1

浅谈如何开展企业文化建设

摘要：每一个企业,从创业开始,就自发地产生自己的企业文化,一个想让自己的企业成功的企业家,一定要考虑建设良好的、可持续发展的企业文化.成熟的企业及其企业家,应当选择适当的时机,把建设企业文化,作为一个管理工程来推行,使自己的企业文化更加成熟，从而促使企业更好的发展。关键字：企业文化

企业文化建设

企业文化是一个侧重于精神层面的价值理念，如何开展企业文化建设，对任何一个企业都是至关重要的。下面本文主要从企业文化建设的含义、目标、主体、时机、原则以及步骤这六个方面进行阐述。

一、企业文化建设的含义

所谓企业文化建设，是企业进行的有目的有计划培育具有自己特色的企业文化的活动和过程。在这里要区分两个基本概念，一是企业文化与企业文化建设的不同，二是企业文化变革与企业文化建设的不同。首先说第一点不同企业文化是一种客观的理念，而企业文化建设是从实务的角度出发，是一种主观的行为。

二、企业文化建设的目标

1、培育先进文化

这是企业文化建设的首要目标，也是最重要的目标。先进的企业文化是企业成长的灵魂，是一种经济文化、组织文化、管理文化的综合，是推动企业不断前进并持续高速运转的强大精神力量，没有先进的企业文化，再高明的经营战略和管理手段也难于成功。

2、提升员工素质

企业文化建设只有真正落实到每名员工，才能形成强大的凝聚力和向心力，同时提升员工的整体素质，为企业的长期发展注入不竭动力。

3、内强企业灵魂

企业文化是企业的灵魂，建设优秀的企业文化，会形成强大的凝聚力、竞争力、创造力、适应力和持久力，可以引导企业为实现企业目标共同奋斗的精神力量。

4、外塑企业形象

一个优秀的企业的文化、一个先进的团队组织，会让经营策略和管理手段更加人性化，让企业更加和谐的发展，建设特色的先进的企业文化的同时也塑造了企业良好的形象，为企业发展添加了活力。

三、企业文化建设的主体

1、企业的领导者

既是企业文化的设计者，又是企业文化的示范者，对企业文化建设起着领导和示范作用，可以起到很好的宣传和鼓动作用。

2、企业文化建设领导小组

是企业文化建设的最高决策者，同时决定企业文化的发展方向，他们负责选择企业文化的类型，同时控制企业文化建设的进程，对企业文化建设起着关键作用。

3、企业文化职能部门

是企业文化建设的执行机构（如行政处、宣传部等），它负责建立企业文化的传播网络，组织企业文化的培训，同时策划、组织各种活动，进行企业的绩效评估，是企业文化建设不可或缺的一个重要主体。

4、企业中层管理

其职责是把企业文化建设的内容和框架具体化，同时负责实施企业文化规划，让企业的价值理念深入人心，同时让企业拥有更加和谐的氛围，让企业文化更加和谐化。

5、企业员工

他们既是主体之一，但也是客体。企业文化的建设离不开员工的支持，同时也是员工义不容辞的责任。

6、企业文化建设外聘专家

在进行企业文化建设的全过程需要专家或者领导小组对全过程进行全方位指导和引领。在企业文化测评阶段，专家对企业文化进行深入深入调研，完成企业文化诊断报告；在企业文化设计阶段，专家和领导小组反复研究，完成企业文化设计方案；在企业文化实施阶段，专家和领导小组提供切实可行的实施方案；在企业文化实施的导入阶段，专家需要制作培训方案；在企业文化实施一段时间后并取得阶段性成效之后，专家要提供考核评估方案。

四、企业文化建设时机的选择

企业文化的创新与变革是要企业生存发展的外部政法、经济、文化等环境以及内部人员、财物、组织规模、制度等发生重大变化，这个时期是企业摒弃旧文化，进行企业文化微观再造与重塑的最佳时机。主要包括以下三种情况：

1、企业的超常规发展，即企业的发展进入快速增长时期，通过。。兼并或者联合其他企业，促使企业产品规模迅速扩大，市场经营面扩大，市场份额上升，在这个时期，需要有与企业发展同步的企业文化，否则就会出现文化危机。

2、企业业绩平平或陷入困境。通常是企业经营不善导致企业经营亏损，经营规模萎缩，这个时期同样需要与企业发展相适应的企业文化来转变企业的这种不良发展。

3、企业的制度转型。主要是企业的产权制度、领导体制、企业领导班子、企业的外部环境发生重大变化，这些变化，导致企业不能沿袭原来的价值理念和文化理念，所以要适应这种变化，企业必须要重新定位自己的企业文化。

五、企业文化建设的基本原则

1、以人为本，筑造和谐

人是企业的主体，坚持以人为本，就是强调关心人、尊重人、理解人和信任人，重视开发人的精神因素，确定人在企业中的主体地位，充分发挥企业员工的才能，使企业成为一个具有战斗力的整体。通过企业文化建设，让企业注重以人为本，以顾客为中心，努力服务社会，同时，平等善待员工，筑造和谐企业。

2、诚信为基，创新为魂

诚信，就是诚实、守信。历史说明：“人无诚信不立，家无诚信不和，业无诚信不兴，国无诚信不宁”。诚信是企业文化的基石，同时要不断地根据企业发展的需要进行必要的创新，为企业营造更宽广的发展空间，保证企业可持续发展，以诚信为基础，创新为灵魂，企业才会更好的发展。

3、打造特色，彰显个性

企业文化是一个企业的灵魂，是企业活力的内在源泉，是企业制度与企业经营战略得以实现的重要思想，是企业体制创新、技术创新和管理创新的理念基础。企业只有拥有自身特色的优秀企业文化，才能使企业持续发展，保持竞争力，保证企业发展的长久性。

4、积极引导，逐步推进

要做好企业文化建设，除了要对企业的所有人员进行积极引导，同时还要科学地划分实施阶段，旗帜鲜明地明确每一阶段的任务，把任务具体分配到部门、具体到人，使企业文化有步骤的落实，逐步的推进企业文化建设，让企业的理念不断地深入人心更好地为企业服务。

六、企业文化建设的具体步骤

1、企业文化的测评

首先要对企业目前所形成的企业文化进行有效的测评，找出其中存在的不足和毛病，2、企业文化的设计

企业文化的核心是企业的价值理念，要想切实建立企业价值观体系,要从企业所处的地位,环境,行业发展前景以及其经营状况着手;通过大量的调研,分析;结合高级管理层本身对企业发展的考量;从企业发展众多的可能性中,确认企业的愿景;依据企业发展必须遵循的价值观,确立企业普遍认同体现企业自身个性特征的,可以促进并保持企业正常运做以及长足发展的价值体系，特别是企业战略目标和经营理念，3、企业文化的实施

企业文化建设应该由内而外,由上而下进行，首先企业文化主要依靠企业的领导者来推动，同时成立企业文化建设领导小组和企业文化职能部门，让他们对企业文化进行全面领导，还要加强企业中层管理，把企业文化的价值理念具体落实，同时要争取企业员工的全力支持，如有必要，聘请专家对企业文化建设进行全程跟踪和全面指导。

4、企业文化的巩固

这就是企业文化变革的一个过程：解冻→改变→再冻结。一定要把改革好的企业文化进行巩固，从而为企业更好的服务。

七、总结

企业文化建设是一个系统工程，从企业家、管理者到全体员工都应积极参与。重视企业文化建设，要把员工个人的追求与企业的追求紧紧联系在一起，将一盘散沙聚合成团队的整体力量，然后通过对企业价值观的引导，使全体员工形成共识，按照企业整体价值取向行事，使自己的行为基本符合企业目标的要求，优秀的企业文化一旦形成，就会产生一种无形力量，对企业经营管理的方方面面起到优化作用；同时也是一项巨大的无形资产，能为企业带来高美誉度和高生产力。相信通过以上的介绍来建设企业优秀的企业文化会是有益而无害的。参考文献：

【1】丁远峙.管理的终极智慧---企业文化[M].海天出版社.2010 [2] 张奇.企业文化建设是推动企业发展的源动力[J].建设科技, 2005,(21)[3]刘光明.企业文化[M].经济管理出版社.2007