海尔的核心竞争力

第一篇：海尔的核心竞争力

海尔企业核心竞争力的案例

一、海尔企业核心竞争力的建设背景

下面让我们来审视一下海尔核心竞争力的发展，在许多业内人看来，海尔有许多可以受人称赞的优点：管理上的日清日高，“斜坡球止”理论张瑞敏本人的优秀，还有优质的服务等等。也有人认为，海尔的成功显示的是，它在服务模式上的先行与品牌操作系统上配合，使它能够获得超额利润。海尔的核心竞争能力，是它通过服务来支撑品牌的那些经验，是技能与知识的综合能力。就从其竞争发展的历程看，或许后一种表述更能支撑海尔的发展。从深层次看，这也是对海尔在技术、管理和企业文化上的综合描述。探索海尔发展成功的轨迹，首先是其管理优势所在。青岛海尔公司建立22年来持续发展已走出了一条适合中国环境的企业管理模式。从84年开始的名牌战略阶段：中国冰箱第一、多元化战略阶段：中国家电第一、国际化战略阶段：美国建厂等一直到2006年的开始宣布进入全球化品牌战略阶段，通过在战略、观念、人力资源、文化、技术、质量、市场、服务的创新，塑造了海尔今天的成就，使名牌战略、多元化战略和国际化战略得到成功，并创造用户的绝对忠诚度。在其辉煌发展过程中，海尔二十多年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系是海尔持续发展的不竭动力。

从海尔发展的历程和现状来看，其核心竞争力在产品方面，已经从单一的家电产品向多元化产品（计算机、手机、生物制药、家庭整体厨房）扩展，已进入了一个多元化产业经营的格局时代。主要经过了从寻找提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、到充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)，再到创造未来的名星项目(生物制药等)之间的一种协调发展之路。在此过程中，海尔不仅保持原有产品的发展，同时还加大对第二、三类型业务的投入，因为只有这样，才能从产品和技术层面上保持其核心竞争优势地位。然而，海尔在产品多元化发展中承担了巨额损失。海尔认为，全球化时代浪潮中，单一产业无法存活。因此，海尔进入医药领域，随后又进入了保健品、餐饮、电视、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域。然而，海尔药业至今依然亏损；海尔投资的‘海尔大嫂子面馆“连锁店，目前大多数已经关门；海尔在电脑行业就栽了一个不小跟头，电脑行业是一个高科技的行业，明显与现在的海尔品牌营销运营的理念和模式不符，海尔电脑自上市以来就一直持续亏损。海尔手机在科键、波导、厦新等品牌面前也几乎一败涂地。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。在服务模式上海尔实现了先行与品牌操作系统，这种核心竞争能力具有一定的延伸性，影响着海尔的持续发展、发展的方向和范围。这种延伸更多的是在面上的延伸，即与多元化经营战略相匹配的延伸。从海尔的企业理念来看，那种“对内实行以企业忠诚为中心的核心价值体系,对外实行以消费者为中心的服务体系”的经营哲学更多的强化了其核心竞争力。同时，海尔将其“企业忠诚”的价值体系上升到“中国造”的位置，为其核心竞争能力的延伸架构了一个广阔的、高远的空间。

总之，海尔在核心竞争力的构建过程中，以自身的企业文化为首，大胆创新，勇于尝试多元化发展模式，以超前的服务理念赢得了自身的竞争优势，成为诸多企业学习的案例。

二、海尔核心竞争力的构成

（一）品牌核心竞争力 从1985年之后，海尔始终把名牌战略作为自己的基本战略之一，并且随着时间的推移和情况的变化，不断丰富和发展其中包含的内容。海尔通过品牌外延变化：冰箱名牌——家电名牌——中国名牌——世界名牌和内涵变化：质量高——服务好——个性化——速度快的一次又一次的成功，使其从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为世界级企业。

海尔的发展无疑是个奇迹，海尔的品牌建设之路对于所有想建立品牌战略的企业来讲都有学不完的东西，我们选择海尔，是因为海尔在二十多年的发展中摸索出提高品牌核心境争力的成功经验，并且在经济环境发生剧烈变化的条件下实现品牌核心竞争力的成功转换，对于此类经验的深入认识、总结无疑将提高我们对品牌内涵和外延的认识，从而更好的完善企业的核心竞争力都大有裨益。

纵观海尔发展史，我们可以清楚的看到海尔的核心竞争力突出的表现为制度和企业文化，而这两点的核心是创新。这种创新实质是集体学习的能力。１９９５年海尔创造出了OEC管理模式，在实践的成功使其获得“国家级企业管理现代化创新成果”一等奖，在２００１年４月２２日上海举行的“企业家活动日”上，中国企业联合会向海尔集团颁发第七届“全国企业管理现代化创新成果”证书。海尔集团的“以„市场链‟为纽带的业务流程再造”获得特等奖。以观念创新为先导、以战略创新为保障，以市场创新为目标，员工主动参与为主体的企业文化指引企业发展壮大。

海尔品牌的核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外在资源的强大；是人的能力不是物或可以继承资产；是为客户创造价值的能力而不是相比对手的优势，海尔品牌的核心竞争力的培养是一个不断学习的过

1程，所有相关要素以不同形式参与到学习之中来，从而在很大程度上，海尔是一个学习型组织，海尔品牌也因此有了自我发展、自我完善的内机制，使品牌的生命力得以连绵不断。

（二）战略创新核心竞争力

海尔今天能大步地迈向国际化之路，在于始终抓了企业核心竞争力机制的培育、构造、强化及其作用的发挥，战略创新是海尔核心竞争力机制之所以持续发展的主导性文化特质。何谓“战略创新”？实质上，所谓战略创新，亦就是核心竞争力的“创新”，核心竞争力机制的创新。这种创新必能造成企业获得超越平均利率的利润，形成可持续竞争优势。

首席执行官张瑞敏说：“理念的领先几乎决定企业的命运，可以这样讲，没有思路就没有出路。”事实正是这样，海尔核心竞争力每一步的强化，莫不是通过其实施重大的战略创新而实现的，而这一战略创新思路的萌生、创意、设计和实施、推出，都是基于某一理念的领先而实现的。

在海尔长期经营中形成的“要么不干，要干就要争第一”的“第一”理念；“创造市场”即创造一个专属于“我”（不属于“人”）的“创新”市场理念； “卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念；“用户总是对的”的用户需求为“ 真理唯一标准”的理念；“高质量的产品是由高质量的人造出来的”“先造人后造产品”的理念等等。这一系列的理念均为作为核心竞争力之理念形式————海尔追求卓越的核心价值观的具体部分，或者说是它在各个不同领域，不同环节上的具体转化形式。以“产业报国，追求卓越”这一核心价值理念为导向的海尔核心竞争力的巨大威力发挥，使海尔的业绩一再辉煌。

（三）企业文化核心竞争力

海尔以其独特的企业文化在激烈的市场竞争中赢得了可持续发展的竞争能力一一核心竞争力。海尔的企业文化主导着海尔核心竞争力的形成和发挥。海尔核心竞争力的形成离不开海尔文化中各个具有其特色文化的概念，如:“要么不干，要么就争第一”的“第一”理念，“创造市场”即创造一个专属于“我”的“创新”市场理念，“卖信誉而不是卖产品”的信誉第一“理念”:“用户总是对的”、以“客户需求为真理唯一标准”的理念;高质量产品是由高质量人造出来的“先选人后造产品”的理念:“精细化零缺陷”的只有一等品，没有二、三等品的“最佳产品理念”;“三工并存，动态转换”的用工制度，“计点到位，绩效联酬”的分配原则，“联合舰队的组织机构，以及大中心构筑产品平台的企业国际制度创新”等等。这-系列的理念，仍是核心竞争力的理念形式一一追求卓越的组成部分。海尔核心价值观、核心理念在其核心竞争力机制战略创新的主导地位，形成了三个层次:产业报国、追求卓越一一这一核心价值观同核心企业竞争力是等价的，这是第一层次，在核心价值观理念主导下的第二层次便是“第一即“唯一”的理念、“创造”市场理念等等，这是总价值观理念体系的子项;而由体现着核心价值观的各子项理念，表现为作为核心竞争力发散终端的末稍竞争力，这是第三层次。

（四）服务核心竞争力

综观海尔20多年的服务发展史，无论是对内“找茬”也好、对外“找乐”也罢，都源自“真诚到永远”的那份真诚。海尔服务的规定之细甚至已经达到了怎么敲用户的门，管理之细从服务规范、服务礼仪、服务用语、岗位衔接、互动制约、动态考核、政策激励、等级排序、星级升降等等都一一规范清楚并严格执行。它的背后则是一套庞大而高效的信息化组织保障，有管理学家称之为“闭环式服务体系”。

服务是海尔的产品质量监测器。海尔每台产品的重要零部件上都有各自身份证一样不同的喷码，服务中一旦发现质量问题立刻可以“一追到底”，详细的售后征求意见能及时把用户对质量的投诉传递到设计、生产环节等。

服务是海尔的市场需求感应器。在海尔科研部门墙上始终贴着这样一句话：“用户的难题就是海尔的课题”。这实际上是海尔研发一直在贯彻“从群众中来，到群众中去”的写照。而“从群众中来”靠的正是海尔庞大的市场服务体系，是其服务介入产前环节的秘笈。在海尔服务人员眼里，抱怨的背后是需求，通过信息化筛选出的数据足可以物化出最受欢迎的产品。因此，海尔人当然会理所当然地给最终催生出成产品的抱怨人“发奖金”。

服务是海尔的人际情感交换器。再回到开头的那个“替居民看孩子”的故事，海尔的服务站不会势利到只为用户看孩子，因为只要创造了感动，今天的求助者就会变成明天的潜在用户。海尔服务最基层创新的小智慧其实也藏着朴素的大道理。因此，诟病海尔最终会被庞大的服务成本拖跨的人不会明白，服务其实也在赚，它赚取的是企业的未来。

服务是海尔的品牌传播助推器。通过优秀的服务，卖一件产品可以感动一家人甚至足可以形成邻里间的民间舆论场，持续提升服务水平其实正是努力做大做强舆论引导力，品牌会因此而声名远扬，并逐渐赋有传奇色彩，客户口中的传奇故事又为公司设立了新的服务标准、用不断创新的服务创造顾客忠诚度、最终将获得令人望尘莫及的竞争优势。

海尔核心竞争力对其他家电企业的启示

海尔的成功得益于其对企业核心竞争能力的正确理解。核心竞争力对于海尔来说即不是指单纯的技术、人才、资金，也不是指暂时拥有的市场份额的优势，而是指企业能抓住市场需求，不断创新，最终能够获得

2用户对企业的忠诚度。目前虽然各个企业的发展方向不同，但要达到自己的目标或者至少要生存，就一定要提升企业的核心竞争力，当然每个企业的关注点会有所不同。但海尔的成功给了其它家电企业一个很好的启示：

(一)增强企业技术创新能力, 大力开发核心产品１、加快技术创新，加大技术创新资金的投入。权威机构的统计显示，国际上家电行业的研究和开发密度一般在6％－7％之间，但是国内家用电器行业的研究和开发密度大约只是人家的一半，海尔的研发比例达到了3.8％，康佳只有2.17％。家电巨头尚且如此，其它中小型家电企业的低层次研发水平就可想而知。从资金的投入来看，国内家电企业的年销售额一般是10亿美元，用于技术创新和产品研发的资金大约是3％左右；而外资企业的年销售额在百亿美元以上，其用于研发的资金投入大约是5％。

2、加快提升家电传统产线的技术改造，提升工艺技术创新能力。随着国际家电产品新标准的出台，传统产线的升级换代是家电制造的必然趋势。因此，家电产业需要大力采用高新技术和先进制造技术，提升传统产业的科技含量和技术水平。要加快高新技术的推广应用步伐，组织和促进重大技术成果和推广，使之尽快转化为生产力，特别是共性技术的推广，如CAD技术、工业自动化控制、信息化建设，全面提高家电企业产品的科技含量和技术水平。

3、加强与高等院校的联合研究，提高企业技术创新的能力。加强产学研合作，是促进科技成果转化，实现技术创新的有效途径。尤其在目前家电企业的技术实力以及资本实力很难独自开展一些行业基础性的技术研究，而高校则拥有优秀的研究资源，和企业形成良好的互补关系，可以和企业进行产学研联合研究。

4、中国家电企业和国际知名企业相比，基础还比较薄弱，技术竞争力不高，单一的企业创新主体尚不能构成完整的创新体制。同时，家电企业现有科技基础条件资源分散，不可能自发形成布局合理、功能齐全、体系完备、开放共享的基础公共平台。从国际普遍经验看，培育与建设科技创新能力，必须要企业之间实现互动。有必要通过行业协会引导，加强家电企业间的横向联合。此外，标准的竞争将成为家电企业未来技术竞争的一个重要方向，而单家企业是很难实施行业标准的制订。有必要通过行业协会牵头，组织中国家电企业，共同参与行业标准的规范。推动家电标准的制定，并提供科技中介服务，引导和规范家电业的发展，逐步发展高端家电产品，使中国的家电企业具有强的国际竞争能力。

(二)实施归核战略巩固发展核心竞争力

所谓归核战略，就是要求企业通过剥离非主营业务来强化主营业务的竞争力，集中资源，培育其核心能力，大力发展核心主业，把主业做大、做强、做精，没有实现这个目标，万万不可轻举妄动。

内部归核过程分为三个阶段：（1）认知挖掘阶段，即通过层层分析、归纳总结出企业现有的技术和非技术优势，将之培育核心竞争力。（2）开发运用阶段，积极利用现有的知识积累、人才资源、管理能力，将核心竞争力或其生长点运用于企业各项经营活动，获得竞争优势。（3）保持创新阶段，充分利用已形成(三)创造满足顾客需求的独特的企业价值链一个企业的竞争力，归根结底是通过对顾客价值链施加影响，并在为顾客创造价值的过程中形成的。在为顾客创造价值时，企业应做到：首先，企业与顾客之间应达成互利的共识。其次，为顾客创造价值，降低顾客的消费成本（包括购买成本和使用成本）。三是增加顾客利益，包括长期利益和短期利益、物质利益和精神利益。(四)加强组织与管理能力, 培育适合自身的组织与管理模式, 提高核心竞争力加强组织与管理能力，对于企业获取持久优势和较好的赢利都是必不可少的。家电企业必须建立有效的适应企业战略的组织架构。不但要加强组织内部由决策层到执行机构的纵向管理力度，更要解决部门之间信息不畅的横向管理问题，破除战略的神秘性，距离感，让员工理解战略目的，发挥集群力量，让“火车头”变为“联合舰队”。同时要 建立科学的员工考核激励机制等等。尤其重要的是通过对企业的流程、组织结构文化进行重塑创新出一套适合自身发展的组织与管理模式。(五)文化创新发展持续核心竞争力围绕新技术革命的挑战和经济全球化,信息化, 家电企业必须客观科学地审视自己的企业文化, 用新的价值观,新的视野来谋划和构建新的企业文化, 为培育和提升核心竞争力提供全方位服务.基于发展持续核心竞争力的企业文化建设重点在于：１、塑造学习型组织。学习型组织是通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造思维能力而建立的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。它由多个创造性团体组成，善于不断学习，强调终生学习，全员学习，团队学习。

将企业按学习型组织进行塑造，进行五项修炼：自我超越、改善心智模式、建立共同愿望、团队学习、系统思考。一方面使得企业时时进行信息交流，不断增强危机感、凝聚力和创造力，可打破科层化结构形态，避免“温水效应”的发生，另一方面实现个人与工作的融合，促使人们树立共同的愿望，形成动力，不断突破自己的能力上限，拓展自己的技能、知识和能力，实现组织的目标。

2、培养团队精神。工作团队是现代化企业开展经营活动的基本组成单位，也是将技术和资源转化为核心竞争力，进而转化为竞争优势的基本运作单位，培养优秀的团队精神是调动每位成员的能动性，增加协调性，降低内耗，获得1+1> 2的团队竞争力，促使企业核心竞争力形成和发展的有效手段。总之, 良好的, 持续的企业文化建设是企业核心竞争力成长和发展的基石.家电企业必须建立鼓励创新的企业文化, 以促进企业核心竞争力与时俱进, 使企业永保竞争优势地位, 在激烈的市场竞争中生存并不断发展。实践证明：不管家电产业的中心在何处，要想成为世界上有竞争力的产业，就不能没有自己的核心竞争力。如果没有自己的核心竞争力，企业失去的不仅仅是一种产品市场，失去的将是一系列的市场和商机；如果没有自己的核心竞争力，企业的任何优势都是暂时的，迟早会面临被模仿与被超赶的危险；如果没有核心竞争力，将意味着企业没有核心产品，只能在末端产品市场上竞争搏杀，拼得你死我活。面对当今的机遇和挑战, 中国家电企业想拥有生存与持续发展的机会以及创造出世界一流品牌, 那么就必须建立自己的核心竞争力。因为只有具备核心竞争力，才可能避免恶性竞争，减少不正当降价的损失；只有具备核心竞争力，企业才能控制价值链，加强企业的品牌受益；也只有具备核心竞争力，家电行业的企业才能在整个行业内推行最优化的企业管理模式，使整个行业的管理水平达到最优化，并以此带来利润的大幅上升；只有具备核心竞争力，才能推动产业升级，提高国际化的竞争能力；只有具备核心竞争力，中国的家电业才能真正称得上取得巨大的发展, 真正成为世界级的家电制造中心。

参考文献

1.李平.培养核心竞争力：我国名牌企业迎接WTO的战略选择.决策借鉴,2000,13(5):14-16,.2.周永亮.中国企业前沿问题报告.北京:中国社会科学出版社,2001,10..3.孙健.海尔的企业战略.北京:企业管理出版社,2002..4.孙健.海尔的管理模式.北京:企业管理出版社,2002..5.曹明新.学海尔该学什么？.中外管理,2001,(9):18-21,.6.苏文.向国际化迈进的海尔.中国乡镇企业,2000,(10):45-47,.7.蒋运通 韩荑.企业竞争战略优势的创建及评价.湘潭大学社会科学学报,2000,24(3):3-6,.8.胡斌 李旭红.[N].市场报,2002-01-17.9.，中国家电网，2004-12-3

第二篇：浅谈海尔的核心竞争力

浅析海尔的核心竞争力

摘要：现今世界经济的不断发展，使得各国企业都不能独善其身，要想在如今的经济洪流中获得一席之地，那么企业的本身特色就愈加重要了。海尔作为中国家电企业的第一品牌，它的核心竞争力也不断凸显。对于一个企业来说，只有它的核心竞争力不断完善、不断提升，那么这样的企业才可以持续经营、长久不衰。而海尔正因为有这样的核心竞争力才铸就了如今的地位与成就。那么海尔的核心竞争力包括哪些内容，也一直是社会广泛关注的问题。“用户价值”和“两创（创业和创新）”精神是形成海尔在永远变化的市场上保持竞争优势的核心能力特征。

关键字：海尔

核心竞争力

用户价值

两创（创业和创新）

海尔创业于1984年，成长在改革开放的时代浪潮中。28年来，海尔始终以创造用户价值为目标，一路创业创新，历经名牌战略、多元化发展战略、国际化战略、全球化品牌战略四个发展阶段，2012年进入第五个发展阶段——网络化战略阶段，海尔目前已发展为全球白色家电第一品牌。

海尔的愿景和使命是致力于成为行业主导，用户首选的第一竞争力的美好住居生活解决方案服务商。

“海尔之道”即创新之道，其内涵是：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不断地为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。同时，海尔以“没有成功的企业，只有时代的企业”的观念，致力于打造基业长青的百年企业，一个企业能走多远，取决于适合企业自己的价值观，这是企业战略落地，抵御诱惑的基石。

一、海尔的核心竞争力表现在用户价值上

（1）、“永远以用户为是，以自己为非”的是非观是海尔创造用户的动力。

海尔人永远以用户为是，不但要满足用户需求，还要创造用户需求；海尔人永远自以为非，只有自以为非才能不断否定自我，挑战自我，重塑自我——实现以变制变、变中求胜。这两者形成海尔可持续发展的内在基因特征：不因世界改变而改变，顺应时代发展而复制。这一基因加上每个海尔人的“两创”（创业和创新）精神，形成海尔在永远变化的市场上持竞争优势的核心能力特征：世界变化愈烈，用户变化愈快，传承愈久。（2）海尔：用户价值为导向的网络化战略实践

互联网时代，碎片化、个性化的消费需求给传统的制造企业带来了前所未有的挑战。显然，传统企业的发展模式已经不再适应快速变化的时代。致力于互联网时代商业发展模式探索的海尔，为了更加贴近用户，如今已进入了第五个战略发展阶段—网络化战略阶段。

在海尔看来，“网络化”不仅是指互联网的运用这么简单，更是指市场呈现出的网络化特征，如用户的网络化及营销体系的网络化，以及企业相应的网络化资源、管理和组织。这就意味着海尔要在全球范围内整合资源，为用户创造更大的价值。

二、海尔的核心竞争力表现在创业和创新精神上

创业精神即企业家精神，海尔鼓励每个员工都应具有企业家精神，从被经营变为自主经营，把不可能变为可能，成为自己的CEO；创新精神的本质是创造差异化的价值。差异化价值的创造来源于创造新的用户资源。

两创精神的核心是强调锁定第一竞争力目标。目标坚持不变，但为实现目标应该以开放的视野，有效整合、运用各方资源。（1）、海尔创业精神的传承

在海尔人看来，柯达公司的衰落就是因为有创新却没有创业。“创业，是创造价值的事业。不能说有价值，却未实现价值。”杨绵绵接着指出：“海尔转型的关键，在于能不能真的在市场体现出10倍速的效果来。”同时，她也指出这是一个实现起来很有难度的目标

在公司内部，张瑞敏和杨绵绵有个特殊的“手册工程”，目的是把过去类似的成功经营固化下来，供未来团队复制先前的成功。更重要的是，在复制过程中，这种手册要不断优化，以反映市场和用户最新的变化。这是典型的知识管理举措，而在海尔公司，我们看到在这样的工作中还暗含着某种创业精神的传承。（2）、海尔的创新竞争力

1.海尔的创新表现在海尔的研发战略上

世界公认的名牌企业所具备的要素中技术是最重要的要素之一。技术是名牌的计量，世界上所有的名牌均已独创性闻名于世，而技术主要是靠企业和实验室的研发，其中最重要、最基础的在于企业自己的研发，尤其对市场的把握，唯有市场才能决定企业的生死存亡。正因为如此，海尔提出：“买点开发先于市场开发，市场开发先于产品开发。”这是海尔自主创新的诀窍。a)企业家是海尔创新的发动机和灵魂

以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标：创世界名牌。只有质量过硬、性价比合适，才能够赢得市场，创立名牌。b)海尔创新的主要制度——市场链

海尔的市场连就是在集团的宏观调控下，把原来单纯的行政机制转变为平等的买卖关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市场订单,形成以订单为中心,上下工序和左右岗位之间互相咬合,自行调节运行的业务链也就是“市场链”。

c)市场工资是市场链的支点

海尔的市场链中把全体员工变为经营者和创新者的支点就是利益，海尔在利益方便处理得恰到好处，使企业利益和员工利益、企业发展和员工发展有机融合在一起，是中国乃至世界企业学习的样板。.物流创新模式

海尔的物流创新模式是海尔制胜的强大武器，也是海尔核心竞争力的重要表现，具体表现在： a)海尔的“一流三网”

“一流”是指订单信息六流，“三网”是指群球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔了利用计算机互联网为企业商流、物流、信息流服务，实现了三者的精巧结合。b)海尔的“购运存”

海尔利用互联网的优势，将客户管理、满足用户个性化需求和物流创新结合起来，它能够引领海尔客户关系不断改进，成倍增效应扩大着海尔产品的销售量，大大提高了海尔的无形资产。c)海尔物流模式实现的条件

海尔物流模式的时间涉及到业务流程再造、质量战略、组建供应链、供应链的管理、互联网支撑的物流信息管理等等多个方面。（3）、企业文化创新

张瑞敏曾说过，企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，这便是文化在企业发展中的地位和作用。a)企业的灵魂

海尔的价值观只有两个字：创新。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设，海尔文化中包含了某些关键的信念，包括以下几个最重要的方面：  企业员工的责任感和主动性  持续进步和不断创新的可能性  对客户需求的满足 b)企业文化建设

海尔集团中有一个很重要的管理部门，即企业文化中心。运营品牌，主要要利用自己的无形资产，并输入文化和管理。把海尔的模式进行复制，用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争实力，使海尔的一大法宝

结束语：没有成功的企业，只有时代的企业。如今的世界洪流中，海尔面临着诸多机遇，但是也有挑战，要充分发挥自身的优势，不断地提高自身的核心竞争力，才有利于企业的长久发展。海尔的目标是要成为国际品牌运营商，由制造业向服务业转移。海尔做国际品牌运营商基础较好，可比性也比较大，但是何去何从，一定要尽早作出定夺，其次要适度强化中长期研发，为海尔发展提供强有力的技术储备。如此，海尔不仅会在将来世界发展的潮流中占据一席之地，同时也使中国的品牌享誉世界，为我国其他企业在世界的发展起到了很好的带头作用。

参考文献：

1.舒化鲁 《决战时大竞争力》

机械工业出版社 2.张清亚 《论企业之核心竞争力》

3.邵振廷 《海尔物流创新模式》

中国时代经济出版社 4.胡泳

《张瑞敏如是说》

浙江人民出版社 5.2002年9月张首席在经济日报海尔再造研讨会上的讲话 6.百度百科

海尔的核心价值观

第三篇：浅谈海尔的核心竞争力

浅析海尔的核心竞争力

摘要：随着市场经济的不断发展，海尔作为中国家电企业的第一品牌，它的核心竞争力也不断凸显。近年来，关于海尔核心竞争力包括哪些内容，引起了社会的广泛关注。创新是海尔永远的核心竞争力，海尔的有着无穷“创新能力”，而创新包括很多不同的方面，研发方面的创新，物流管理的创新模式，甚至于海尔文化，都是一种创新的体现，它是海尔核心竞争力的实质和源泉。

关键词：海尔核心竞争力研发创新物流模式企业文化

提起海尔，相信每一个中国人都有所了解。海尔是中国乃至世界公认的名牌产品和名牌企业。短短二十几年，海尔从一个濒临倒闭的小企业，发展为今天销售收入1000多亿元的大跨国公司，创造了“双动力洗衣机”、“防电墙”等独特的产品和技术，令世界瞩目。那究竟是什么推动了海尔的发展？海尔是怎么在复杂多变的市场中求得生存和发展的？海尔的核心竞争力究竟是什么？那就是海尔全方位的创新能力。

海尔人的创新三原则即创新的目标、本质和途径分别是：创新的目标就是创造有价值的订单，创新的本质就是创造性的破坏，创新的途径就是创造性的借鉴。说到创新，可能没有一个企业可以比得上海尔，海尔从各个方面寻求创新之路，从产品技术的研发，物流模式的创新，到企业文化的创新，当然还有很多其他的［1］方面。下面就从几个最主要的方面来了解一下海尔的创新之道。

一．海尔的创新表现在海尔的研发战略上

要想成为世界公认的名牌企业，技术是最重要的，技术是名牌的脊梁，世界上所有的名牌均已独创技术闻名于世，而这技术主要是靠企业和实验室的研发，而最重要、最基础的就在于企业自己的研发，尤其对市场的把握，惟有市场才能决定企业的生死存亡。海尔提出“卖点开发先于市场开发，市场开发先于产品开发”，这是他们自主创新的诀窍。

（一）企业家是海尔创新的发动机和灵魂。企业家设计并指挥着海尔的技术创新。企业间的竞争归根到底是人的创造力的竞争。以张瑞敏为代表的海尔领导人制定了海尔的技术创新目标：创世界名牌。而质量是名牌的保证，只有质量过硬，性价比合适，才能够赢得市场，创立名牌。

（二）海尔创新的主要制度——市场链。企业的创新和创造要以员工为载体，对于海尔这样一个大企业，必须要有一套制度，促进全体员工自觉进行创新，而海尔以市场链为核心的一系列制度，就充分体现了这点。海尔市场链的宗旨是使员工成为经营者和创新者，海尔的市场链就是在集团的宏观调控下，把原来单纯的

1行政机制转变为平等的买卖关系和契约关系，通过这些关系把外部市场订单转变为一系列内部市场订单，形成以订单为中心，上下工序和左右岗位之间互相咬合，［2］自行调节运行的业务链也就是“市场链”。

（三）市场工资是市场链的支点。阿基米德曾经说过：如果给我一个支点，我可把整个地球翘起来。海尔的市场链中把全体员工变为经营者和创新者的支点就是利益，海尔在利益方面处理的恰到好处，使企业利益和员工利益、企业发展和员工发展有机的融合在一起，是中国乃至世界企业学习的样板。

二．物流创新模式

海尔的成功不是凭借侥幸，靠的是多种竞争优势铸就的核心竞争力，而海尔的物流创新模式是海尔制胜的最强大武器，也是海尔核心竞争力的重要表现。

（一）就海尔的物流创新来说。国际水准的产品质量是这一模式的基础，业务流程再造是主体，技术创新是先导，管理信息系统创新是神经，供应链管理创新是保证，观念创新是前提，海尔将这一系列的创新经过科学的组合创新，才取得了近日的辉煌。海尔物流最重要的就是它从不随波逐流，时刻根据自己的企业内外部环境打造竞争优势。海尔最出名的就是它的“一流三网”。“一流”是指订单信息流，“三网”是指全球供应链资源网、全球用户资源网和计算机信息网。海尔利用计算机互联网为企业商流、物流、信息流服务，实现了三者的精巧结合。

（二）“购运存”的重要性。当前的市场情况，企业最难做的是销售，最难管的是采购，过去的企业由于体制等原因，一般只重视生产和销售，在一定程度上忽

［3］视了“购运存”。而在当今市场经济的条件下，物流已经变成企业营销的最重

要环节，海尔利用互联网的优势，将客户管理、满足用户个性化需求和物流创新结合起来，它能够引领海尔客户关系不断改进，成倍增效应的扩大着海尔产品的销售量，价高了海尔的无形资产。

（三）这种物流模式的实现的条件。比如业务流程再造、质量战略、组建供应链、供应链的管理、互联网支撑的物流信息管理等等多个方面。海尔的这种物流创新模式已经成为海尔战略竞争优势的主要支撑力量，成为海尔各方面创新的开路先

［4］锋。

三．企业文化的创新

张瑞敏认为企业发展的灵魂是文化，海尔过去的成功是观念和思维方式的成功，这正说明了文化在企业发展中的地位和作用。“真诚到永远”正是海尔文化的体现，海尔让人的精神最大限度的解放和企业管理最大程度的严格十分和谐的融合在一起，这正是海尔文化的精髓所在。

（一）企业的灵魂。企业的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容是价值观，有什么样的价值观就有什么样的制度文化和规章制度。海尔的价值观是什么？只

有两个字：创新。多年来，海尔一直致力于企业文化的建设，海尔文化中包含了某些很关键的信念，它们包括几个最为重要的方面：一是企业员工的责任感和主动性；二是持续进步和不断创新的可能性；三是对客户需求的满足。

（二）企业文化建设。海尔从创业至今，一直致力于企业文化的建设，海尔中很重要的一个管理部门就是企业文化中心，这个部门在企业发展中的作用非常关键。在海尔兼并红星电器时，派去的第一批人就是来自企业文化中心，先去宣讲企业文化。因为兼并之后，把其他的企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业，主要还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，并输入文化和管理。海尔的做法是，在被兼并企业把海尔的模式进行复制，可以形象的总结为吃“休克鱼”的方法。用无形资产盘活有形资产从而积累企业竞争实力，［5］是海尔的一大法宝。

结束语：海尔的目标是要成为国际品牌运营商，由制造业向服务业转移。纵观发达国家的制造企业，都是把研发、设计、销售、技术服务等高科技、高附加值的环节牢牢控制在自己手中，而把制造环节向低劳动成本国家转移，逐步从产品经营向技术经营和技术服务经营转变。海尔在中国大多数企业尚没有技术经营、技术服务经营和品牌经营的概念时，先知先觉，提出要做“国际品牌服务商”，这是可喜的，但是它的定位似乎在动摇。想要始终保持海尔的核心竞争力，必须明确发展定位。海尔做国际品牌运营商基础较好，可比性也比较大，但是何去何从，一定要尽早作出定夺，其次要适度强化中长期研发，为海尔发展提供强有力的技术储备。惟有如此，才能够继续创造世界名牌，为中国在世界上的崛起领航。

参考文献:

〔1〕刘进先.自主创新——海尔之道.知识产权出版社

〔2〕胡泳.张瑞敏如是说.浙江人民出版社

〔3〕孙健.海尔物流.广东经济出版社

〔4〕邵振廷.海尔物流创新模式.中国时代经济出版社

〔5〕迟双明.决策海尔的66金典.中国商业出版社

第四篇：核心竞争力

种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

企业管理试卷

1.核心竞争力概念：核心能力是指企业内存在的一组技术和技能的集合体，这些技术和技能 既包括硬技术，也包括软技术。作者：康荣平与柯银斌发表时间：1999年

2.微软的产品创新能力、海尔的售后服务、戴尔的直销这是这些企业的核心竞争力，每一个成功企业都有自己的绝招，这是他们经过长期的学习积累练就的，我们当然不容易偷过来，因为练就一门绝招要经过开发，培养，不断巩固，更新的过程！不付出一番功夫，怎么能练就这门绝招，他们经过若干年的验证，补充，形成相对稳定的章程，以此作为自己经营公司的章法，准则，这是适合自己所处的环境，符合自己公司未来发展的要求，按此绝招是公司决策者实现自己对公司愿望目前而言是最合适的方法！是决策者经过多方面的考虑为自己的公司量身打造的！我们从他的公司学习这个绝招，可能会是邯郸学步，适合他的公司并不一定会适合自己，因为每个人是不一样，经营理念会不相同，很可能日后的这个绝招会与决策者的经营理念相冲突，这就得不偿失了！

Zippo打火机的质量是消费者欣赏的方面，zippo打火机的创始人也看到了这方面的影响，他制定了zippo打火机终身免修的规定，任何zippo打火机只要损毁了都可以在zippo旗舰店得到维修，zippo的管理者认识到了消费者对质量的渴望，把制造好的产品，使顾客有良好的产品体验而不懈的努力，在经营活动中所有的活动都会围绕这一条活动，我们看似一个企业只有一个绝招，其实是他们日常的任何活动都是为这个绝招服务，不敢偏离绝招太远！如果一个企业想要做大，但有没有多少的耐心，很可能就不会把质量看的太重，他们从zippo学习了保证产品的质量是多么的重要，但是在日常经营活动中，对于已经销售的产品的过多关注会消耗公司不小的资源，如果一个公司不是真正地把质量放在自己的心间，那么很难坚持下去，公司不会是一帆风顺的，会有危机，处理危机是需要钱，资源的！如果不是真心要做一个有品质的公司，那么很难再这个时候公司不会采取轻视质量的方法，当然你可能不会将质量下降的太多，但是很可能不会再有像zippo火机可以防弹那种变态质量，也不会在这方面有更多的投入，因为你的其他方面已经难以为继！我们大多数公司都会意识质量对于消费者的重要性，任何忽视这个反面的公司都是不会成功的，但是又有谁能做到像zippo火机做的那样极致，这显然需要你坚定的信念，对这样的经营理念毫不怀疑，充满信心，否则你迟早是要弃它而去的！

核心竞争力这个方面，决策者一定要确定这是你的公司发展壮大所必需的，无论发生什么样的困难，你的公司都要把它放在第一位，不能以牺牲核心竞争力的利益来保护公司，种科102王丹20100144201孔明组 组长：熊胜达

这只能是解决了公司燃眉之急，更大的困难还是回来到你的面前的！核心竞争力就是一个简单的词语，经过我们漫长的公司活动，不断的开发，培养，巩固，更新，这个过程是不能停止的，这样才能形成适合自己的绝招！从这方面看，绝招确实是学不来的，我们是要从那些成功公司的活动中，看到他们是把这个绝招放在什么样的位置，不能整天挂在嘴上，这样长时间下去就不灵了，也不能不管不顾这样到用的时候你又拿不起来了，在公司相对稳定的发展过程中保持核心竞争力不是件难事，但是当公司遇到一些麻烦，这是通过牺牲核心竞争力可以得到改善是，这些成功的公司是怎样协调核心竞争力与企业利益的关系的！

个人认为形成自己的核心竞争力就是形成一个自己认为是对的，无论发生什么都不会轻易改变的一个策略，核心竞争力也是企业的生命之源，如果你牺牲了核心竞争力的利益，那么企业也将随之改变，企业也是有独立的属性的！

3.企业管理的核心竞争力：通过这门课我们学到了很多管理学的知识，虽然不是很深，但足够我们这些农学专业的学子日后使用，学习过这门课之后，我们再次看待从事经济活动的团体，就会从比较专业的方面去观察，从中学习到值得借鉴的地方！

我们学习的农学的学子之前没有接触过经济学的知识，没有经济学基础，教学安排的时间不长，老师所在的科研团队为我们的学习作了安排，首先在内容方面利用有限的时间给我们讲解企业管理内容中较为重要的内容，在教学过程中尽可能多的给我们提供实例供我们学习参考理解，不过多的涉及管理学方面术语！老师将我们没班分为若干个组，交代一些日常作业，通过同学们上交作业的情况得到反馈，了解学生的学习情况，以此调整自己的教学安排！

4.可能是由于教学的时间比较紧迫的缘故吧！我们在课堂上小组讨论的时间不多，虽然有课下的作业，但下课了，同学真的很难为了学习聚在一块儿的！

建议课堂上多些学生讨论的时间，或许时间会比较紧，我们在讨论问题之前老师可以给一些参考，给我们一些提示，这样我们在讨论时可以有个方向，缩短团队得到自己答案的时间！

第五篇：核心竞争力

（一）何为核心竞争力？

“核心竞争力”已成为市场领域最常提及的词汇之一。“核心竞争力”就是相对于竞争对手的、独特的、不易被模仿的、并能够为公司产生价值的核心能力和优势资源。寻求核心竞争力的实质就是在是在产品服务同质化的时代实行差异化行销、个性化行销。根据行业特点，结合自身优势资源，找到有别于竞争者的突出优势，使其成为公司永续发展的动力。

如何打造七艺广告公司的核心竞争力？

要实现这些，首先我们必须尽可能从“主流”中独立出来。我们不再是遵守金科玉律的广告公司。在老牌的大广告公司强调客户部、创意部和嫌介部分工的同时，我们打通了上迷部门之间的墙，把客户部、媒介部和创意部聚在一起头脑风幕，我们可以形成更多可被使用用新“媒介”创意，同时为适应某一特定的创意也有机会开发更多的媒介形式，即使是传统的媒介，在运用上也讲究新的形式和手段。我们特别重视动态过程中媒介传播，而不是先有 广告策略、创意策略再形成媒介策略。

其次，为品牌创造活力。那怎样利断一个品牌是否有活力呢?对于这个，人们的看法通常都是很表面的。并不是说那些在门户网站上点击率很高的品牌就是有活力，也不是说印有你的商标的帽子被众多名流戴着出现在酒吧，那你这个品牌就很有活力。不断重复商业口号不能创造活力，而只会让人感到陈词滥调，像是为了广告而广告。虽然广告学的教义中强调“连续性、一致性、相关性和震撼性”，但一成不变的广告动作，虽然让老顾客可能觉得连贯，但新硕客只会觉得又是老一套。创造品牌活力最好的方式是:产生突变、引起关注—把作品融入流行文化，人们通过流行丈化接触它、谈论它、以它为乐、为它疯狂、为它生气。它能用更少的钱带来更多的影响，能够更深地渗入丈化，能超紧密地将品牌与那些享受新生活的年轻消费群联系起来。

再次创造一种嵌入式的沟通(它直接能和消费者的生活发生联系)。现代消费者不再仅仅是消费，他们挑选并使用、接受并吸收消化当今复杂丈化的点点滴滴，使自己成为与众不同的个体。怎样才能真正接触到独特自我的现代新消费者呢?你雷要提供给他们真正需要和会使用的文化产品，最好的效果是消费者不但能武装他们自己，还能向朋友展示。起码必须是非常酷非常有趣却又很有用的小玩意，如果能体现品牌的某种原创艺术、传说或提供误乐就更好了。

最后强调广告的实用性。有一个让广告人头疼的说法:“我们的广告费有一半都被浪费了，但我不知道是哪一半”。广告似乎鱿像极限运动，愈味着风险和挑战。广告除了传递信息，能否在某一特定的方面帮到人们呢?假想有个广告能变为可以愉悦朋友的小玩意，或是有个广告能帮你找到丢失的构;或是在你想吃零食的时候有种广告真的能带助你消化;