海尔企业文化及管理创新模式研讨会

第一篇：海尔企业文化及管理创新模式研讨会

《海尔企业文化与管理创新模式》研讨会

—青岛海尔文化与创新考察之旅—

26年，海尔的成长是一个不断创新的过程，每天都有新的思维在海尔涌动，海尔冲向全球化过程中所带来的新的理念、新的行为、新的措施、新的模式，为我们的企业发展带来更多的启示。

“学海尔，就要学海尔的创新”，海尔文化与管理创新模式已成为全世界学习的案例。为更好地解读海尔文化与管理创新模式，青岛卓信企业管理咨询公司开设了《海尔企业文化与管理创新模式》研讨会，活动采取现场感悟、案例研讨、问题解答、深度会谈等“烙印式”教育方式。不单是讲知识，更多的是实际的管理方法，通过新知识调动学员旧经验，使学习效果更加显著。

未来企业最高层次的竞争即文化的竞争，文化管理是现代企业管理的最高境界！

学知网010-62563033 *** 王老师

【专家介绍】王致远

上海财经大学企业管理专业毕业，毕业后进入海尔集

团，历任TQM全面质量管理办公室主任，人力资源部部长，分厂厂长，制造部部长，管理部部长，主要负责企业管理、人力资源、绩效考核和精益制造、成本管控、平台建设、企业文化建设等。

伴随着海尔的发展，亲身参与海尔管理模式的起源、深化、提升、变革，具有多年的TQM全面质量管理和管理模式提升、流程再造经验；参与人力资源管理的流程再造，特别是绩效激励体系（KPI、平衡计分卡、360度、3E卡、3A激励等）的建立和实施，具有多年的人力资源实战管理经验；亲自主抓过海尔两个厂的精益制造，成为集团的典范，具有多年的精益制造实战经验；是海尔集团企业文化、OEC、SBU建设、3E卡、班组建设、6S、精益制造体系和成本管控体系的创建者。

【课程大纲】

第一单元：企业文化概念、形成、特征

1、海尔发展与文化概述

海尔发展的四个阶段

海尔文化的魅力、文化的重要性

海尔经营理念

海尔借鉴与吸收：GE、松下、丰田、富士康、蒙牛；

GE与HAIER对照

2、海尔企业文化建设：核心价值观建设

市场观的建设；质量观的建设；营销观的建设；竞争观的建设；服务观的建设； 出口观的建设；资本观的建设；技术改造观建设；创新观的建设；人才观的建设 ； 第二单元：文化决定模式

管理定义到精细化管理

1、OEC管理法

OEC管理模式产生的背景

OEC管理基础思想

未来企业最高层次的竞争即文化的竞争，文化管理是现代企业管理的最高境界！

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OEC管理法基本含义

OEC三大系统之目标

OEC三大系统之日清

OEC三大系统之激励：三工并存，动态转换；10/10；氛围激励；SBU平台激励；建议（改革）激励；年度激励。

OEC模式的特点及促进

如何借鉴OEC管理模式

2、海尔流程再造、海尔市场链、海尔SBU解说及探讨

3、总结、问题解答。

未来企业最高层次的竞争即文化的竞争，文化管理是现代企业管理的最高境界！

学知网010-62563033 *** 王老师

第二篇：海尔模式创新

海尔模式创新——未来管理会计的新出路

最先发现海尔在管理会计领域新突破的是美国管理会计师协会。长期以美国企业的实践为主要对象进行观察和研究的美国管理会计师协会早就发现传统管理会计在美国遇到非常大的挑战，而海尔的创新探索可能是未来管理会计发展的重要突破口，所以，他们一直跟踪研究，和海尔一起探索。

海尔在管理会计领域的突破是把企业损益表转化成每个自主经营体，甚至每个人的损益表，这个表不是以企业为索引，而是以人为索引。

这一创新探索是在海尔整个商业模式创新大背景下实施的。

互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须转变为大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产—库存—销售”模式必须转变为用户驱动的即需即供模式。海尔探索互联网时代创造顾客的商业模式就是人单合一双赢模式。

人单合一双赢的本质是，员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在这里，“人”是员工，“单”不是狭义订单，而是第一竞争力的市场目标。人单合一即员工和客户是利益共同体。这一模式创新带来了两个颠覆性变化。企业的组织结构从正三角变为倒三角，企业的核算体系从资本主义变为人本主义。

传统企业核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔创新的以人为索引的核算体系，把传统财务报表转化为每个人的四张表——损益表、日清表、人单酬表和流程表。传统损益表就是收入减去成本、费用等于利润，而海尔的损益表是战略损益表，在这样的损益表上，不是先创造用户再造产品的所有数都是“损”，因为这样的数不能为用户创造价值，员工也得不到价值体现，企业也不能因此持续健康发展，这也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭这些差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。

海尔的这一模式创新引起越来越多欧美学者的关注。他们认为，海尔的创新突破了科斯理论的天花板，将是未来管理会计的新出路。

西方管理界认可海尔探索方向

管理大师加里·哈默致力于创新管理模式的研究，他说，如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题，也是管理界的难题，目前在世界范围内已经有几个公司开始这方面的尝试，但是并没有非常成功的案例，海尔推进的自主经营体创新是超前的，也相信会取得成功，并希望本人能参与到这个过程中，提供支持和帮助。

在美国管理界，更多的专家关注并参与到海尔创新实践中。来自世界著名商学院沃顿商学院的马歇尔教授自2003年起就跟踪研究海尔的管理创新，他的观点是，海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造了“超级团队”的新模式。“竞争战略之父”迈克尔·波特认为海尔的创新实践是有竞争力的、创新的，也是充满吸引力的。他说，海尔的战略思路非常清晰，张瑞敏更是了不起的战略思想家。美国管理会计师协会则代表了实践领域。

海尔的管理创新是持续的、动态的，更是开放的，她以自己的超前实践探索为平台，为全球管理创新研究者提供了另一个课堂，与会代表对此给予了高度评价

海尔：从技术标准到管理标准

创业26年来，海尔已经创造了一个国际化的品牌，将来，海尔的目标是成为互联网时代的世界品牌。海尔已经创造的业绩是抓住机遇紧跟时代不断创新的结果，在这个过程中，海尔打破了国外企业对国际标准的垄断，主持或参与了51项国际标准的制定，其中27项标准已经发布。将来的海尔，要实现可持续的发展，其根本保障来自于能否创新出互联网时代的管理模式。《德鲁克的最后忠告》作者伊丽莎白·埃德沙姆两次访问海尔，通过调研和交流，她得出一个结论，“海尔创造了管理的标准”。

当然，吸引学者们研究兴趣的，除了海尔对传统管理理论的突破，还有她自身追求管理创新带来的积极变化。目前，海尔的库存周转天数平均是5天，应收周转天数为4天，另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期（CCC）达负的10天，这样的指标不光在中国，在全世界都有不可比拟的竞争优势。2009年，海尔实现利润同比增长55%，而今年前三季度，这一增幅高达67%。就在管理会计研究中心暨海尔管理创新研究会召开前夕，权威的全球著名调查机构欧睿国际（Euromonitor）公布，海尔蝉联世界白电第一品牌。

第三篇：海尔模式-企业文化的作用（模版）

1．企业文化的魅力

如果你曾经到过海尔，或者曾经关注过海尔，你就会发现，海尔有非常独到的企业文化。你走进海尔的任何一个地方，它处处都透着海尔文化。

【案例】

在海尔流传着一个故事：有一位姑娘在海尔的洗衣机一分厂工作，她19岁的时候走进海尔集团，这个姑娘的名字叫王俊晟。她接受3年海尔文化的洗礼，3年之后得了疾病，被诊断为白血病。就在她将要离开人间的时候，她跟她的亲人提出她最后的一个愿望：她要最后再看一眼她所工作的海尔。就在她去世之后，她的家人让她的灵车在海尔的大门口整整停了15分钟。这说明了什么呢？只有一点，就是海尔文化的魅力使得海尔人这样热爱这个集体。

前两年在海尔还流传着一个故事：有一位进入海尔工作的大学生，在一段短暂的时间之后离开海尔，到深圳的一家非常著名的大企业集团当了部门经理。可是不久，他就给张瑞敏总裁写了一封信，他的信上说，我现在在深圳的这家公司工作，收入很高，但是我总觉得我缺了点什么，我仔细地想缺什么？缺的是文化，缺的是团队精神，缺的是透明的人际关系。这就是海尔。

【自检】

你的企业文化的魅力如何？请根据你的感觉和判断，在下表中划出在你的企业中，对企业的认可和执行程度。用线段的长度表示符合各种情况的人数占总人数的百分比。百分比(%)10 20 30 40 50 60 70 80 90 100

献身

投入

真正遵从

适度遵从

勉强遵从

不遵从

冷漠

做完后请思考一下，你得到的结果与企业的业绩相关吗？从中能发现什么问题？____________________________________________________________________

2．“吃休克鱼”

海尔在1998年的时候，有一个非常著名的叫做“吃休克鱼”的说法，就是以无形资产来坚定有形资产的案例，被记入美国哈佛大学商学院的案例库。

张瑞敏在1998年3月登上哈佛大学的讲台，成为华人中第一位登上哈佛大学讲台的人。他当时带去的案例就是吃休克鱼。什么叫吃休克鱼呢？我们知道关于企业兼并有以下几种方式：资产比较强的企业去兼并小企业的时候，叫做大鱼吃小鱼；技术力量比较强的企业去兼并技术力量不强的企业叫做快鱼吃慢鱼；另外前几年还有一种企业之间的联合，即强强合作，叫鲨鱼吃鲨鱼。海尔的吃休克鱼是什么意思呢？就是对于一个企业，如果无论从设备上，还是资金上都可以，仅仅是管理模式不行，那么这条“鱼”可以说暂时的是一条休克而没有死的“鱼”，不是烂鱼，不是臭鱼，就可以吃。激活休克鱼的方法，就是用文化，用无形资产来激活。海尔成功的在17年的规模迅速扩大的范围上，利用无形资产来盘活有形资产。

人们说美国是霸权主义，他们最想做的就是兼并别人，没想到海尔还可以不用钱而是用文化、用理念、用管理模式就可以去兼并别人。

【案例】

海尔兼并青岛红星电器厂青岛红星电器厂在1995年之前，是一个非常著名的洗衣机厂。在1995年之前曾经是国内同行业的前三名，后期由于管理不善，到1995年初期它已经是资不抵债，当时的亏损达到一亿多元，并且3500多名职工基本上都没有工作，而且厂里生产的洗衣机常常在发出去之后又被退货。当时青岛的市政府就做出决定：让海尔兼并红星电器厂。对于海尔来说，这是一个非常重大的兼并事件。在1995年之前，海尔还没有开始大规模的扩张它的企业，去兼并企业。当时海尔的总经理层就对红星电器做全面的分析，发现红星洗衣机总厂，第一不缺资金，第二有现代化的整个生产流程的设备，第三也不缺技术力量。那么它失败在什么地方呢？就在一点———管理模式上，企业文化上。海尔就决定用无形资产，用文化来盘活红星电器厂，于是海尔就对红星电器厂做整个的收购战略：

①给它制定的目标是用两到三年的时间使红星电器厂成为同行业的老大；

②对它兼并的策略是用文化、用管理的输入来激活红星电器厂；

③对它做资源整合，就是利用海尔的文化，红星电器的现有的资源进行组合；

④立即行动。

我们讨论管理思想一般来说都涉及这四个问题，一是目标，二是策略，三是资源，四是行动。

决定兼并之后，海尔迅速地派出第一批人进驻红星电器厂。那么这第一批进入红星电器厂的是什么样的人？总裁？财务人员？盘库的盘货员？都不是。因为当去盘它的整个的资产的时候，已经发现红星电器厂有很多的死帐、呆帐都难以收回。

海尔派出的第一批人是海尔文化中心的人，他们做的第一件事情，就是文化先行作为整个兼并的战略。现在的海尔集团的总裁杨绵绵，以及海尔集团的最高首席执行官张瑞敏，曾经几次亲自到红星电器厂，给所有的员工讲企业的价值观、讲文化。因为张瑞敏和杨绵绵总裁相信，在10年的时间里，海尔已经积累出海尔独特的文化，海尔人认同的价值观，以及海尔的独特的管理理念。

第一，以市场为中心，告诉全体职工我们卖的是信誉，要先卖信誉后卖产品；第二，发动所有的员工找问题，要降低成本，要增大盈利；

第三，给员工们定出自己未来的发展目标，就是用两到三年时间成为洗衣机行业的老大。三个月后红星电器厂就扭亏为盈，第5个月它就第一次盈利150万。用了两年时间，红星电器厂洗衣机总厂就成为洗衣机行业的第一名。这就是海尔兼并红星电器厂的非常著名的案例，也就是这个案例被载入了美国哈佛商学院的案例库。

3．海尔文化的重要性

你一定会问，海尔文化到底是什么？海尔文化真的会有如此大的威力吗？这里有兼并过程中间发生的一件事情，从这件事情上你可以看到海尔文化的力量。

【案例】

漏检事件

在海尔兼并的过程中，红星电器厂开始恢复生产，因为海尔的管理思想叫做日事日毕，日清日高。就是所有的人，都要当日做的事情一定当日结清；第二每一个人要给自己定一个目标，今天一定要比昨天强，每天去清理，并且每天要有所提高。无论是海尔的生产线，还是海尔的检查工，还有一些职能部门，都遵循着这条管理理念。他们自然就把这一套管理模式输入红星电器厂。一个月之后的一天，在进行质量检查的时候，发现一件漏检事件。第二天就被公布出来，漏检的检查工被罚款50元。谁出错谁罚款，这是一件很正常的事情。但是恰恰这件事情，当时海尔派出的柴永森，即海尔现在的常务副总经理，就决定抓住这个机会，教育红星电器厂的工人什么叫做文化。第二天海尔的报纸《海尔人》上发出一个公开的大家都可以讨论的论题———《范萍的上级负什么责任》。当时红星电器厂的人认为罚员工是正常的，但是海尔的文化是什么？是少数人在制约着多数人，少数人要负多数人的责任，如果出差错的话，首先领导要承担责任。他们提出质量漏检是谁的原因的问题。是你复检没有复检出来？还是检查的体系不到位？通过大讨论之后，结果是柴永森自罚300元，另外红星电器厂的各级有关人员都进行自罚。这件事情在红星电器厂引起了很大的震动，也就是在这件事上红星电器厂真正地感受到海尔文化的特色。

那么企业文化的重要性在哪里？

企业文化是企业的灵魂，是企业经营活动的“统帅”，是企业行动的“指南”，在企业经营活动中具有无法替代的核心作用。

所以一个成功的企业一定有非常优秀的企业文化。

【总结】

企业文化是需要一代一代人的传承，企业文化对于企业发展起着至关重要的作用，企业文化的重要性有哪些呢？其实概括起来这样几条：

●是企业的灵魂；

●是企业经营活动的统帅；

●是企业行动的指南；

●在企业所有的经营活动中是具有无法替代的核心作用。

你可能会接触到有一些企业很成功，但是并没有非常明确的企业文化。但事实上任何一个成功的企业，无论它承认还是不承认，它一定都有非常优秀的企业文化。而没有企业文化的企业，一定是那些失败的企业。

【课程意义】

海尔是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路。

第四篇：海尔创新物流同步模式

海尔创新物流同步模式

青岛海尔集团日前在青岛总部举行海尔现代物流同步模式研讨会暨海尔国际物流中心启用仪式，与会专家认为海尔国际物流中心已达世界领先水平，而海尔独创的「海尔一流三网同步模式」，对中国企业有很大的借鉴意义。

国际物流中心

海尔国际物流中心位於海尔开发区工业园内，由国家八六三计划项目海尔机器人有限公司整合国内外资源建设而成。高二十二米，拥有一万八千零五十六个标准托盘位，其中原材料九千七百六十八个，成品八千二百八十八个，包括原材料和产成品两个自动化物流系统。采用世界上最先进的激光导引技术开发的激光导引无人运输车系统、巷道堆垛机、机器人、穿梭车等，全部实现现代物流的自动化和智能化。

一流三网管理

海尔物流管理的「一流三网」充分体现了现代物流的特徵：「一流」是以订单信息流为中心；「三网」分别是全球供应链资源网络、全球用户资源网络和电脑信息网络。「三网」同步运动，为订单信息流的增值提供支持。

海尔物流的「一流三网」的同步模式可以实现四个目标：

一是为订单而采购，消灭库存。在海尔，仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，从根本上消除了呆滞物资、消灭了库存。目前，海尔集团每个月平均接到六千多个销售订单，这些订单的定制产品品种达七千多个，需要采购的物料品种达十五万多种。海尔物流整合以来，呆滞物资降低百分之七十三点八，仓库面积减少百分之五十，库存资金减少百分之六十七。海尔国际物流中心货区面积七千二百平方米，但它的吞吐量却相当於三十万平方米的普通平面仓库，海尔物流中心只有十个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人。

二是实现双赢，赢得全球供应链网络。海尔通过整合内部资源，优化外部资源使供应商由原来的二千三百三十六家优化至九百七十八家，国际化供应商的比例却上升了百分之二十，建立了强大的全球供应链网络，GE、爱默生、巴斯夫等世界五百强企业都成为海尔的供应商，有力地保障了海尔产品的质量和交货期。不仅如此，更有一批国际化大公司以其高科技和新技术参与到海尔产品的前端设计中，目前可以参与产品开发的供应商比例已高达百分之三十二点五。

实现四大目标

三是三个 JIT，实现同步流程。由於物流技术和电脑信息管理的支持，海尔物流通过三个 J IT，即 JIT采购、JIT配送和 JIT分拨物流来实现同步流程。目前通过海尔的 BBP购平台，所有的供应商均在网上接受订单，并通过网上查询计划与库存，及时补货；货物入库后，物流部门可根据次日的生产计划利用 ERP信息系统进行配料，同时根据看

板管理四小时送料到工位；生产部门按照 B2B、B2C订单的需求完成订单以后，满足用户个性化需求的定制产品通过海尔全球配送网络送达客户手中，海尔在中心城市实现八小时配送到位，区域内二十四小时配送到位，全国四天以内到位。目前海尔在内地已建立了四十二个配送中心，每天可将五万多台产品配送到一千五百五十个海尔专卖店和九千多个营销店。

四是电脑网络连接新经济速度。在企业外部，海尔 CRM（客户关系管理）和 BBP电子商务平台的应用架起了与全球用户资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，实现了与用户的零距离。目前，海尔百分之一百的采购订单由网上下达，使采购周期由原来的平均十天降低到三天；网上支付已达到总支付额的百分之二十。在企业内部，电脑自动控制的各种先进物流设备不但降低了人工成本、提高了劳动效率，还直接提升了物流过程的精细化水平，达到质量零缺陷的目的。计算机管理系统搭建了海尔集团内部的信息高速公路，能将电子商务平台上获得的信息迅速转化为企业内部信息，以信息代替库存，达到零营运资本的目的。

国家经贸委副主任张志刚、联合国驻中国总协调员莱特娜以及全国物流领域的部分专家学者、海尔的国际供应商代表参加了研讨会。

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物流经营者服务不足

美国供应链管理网络集团行政总裁彼逊表示，虽然资讯科技已广泛应用在物流过程的支援上，但现今的物流经营者仍未能完全掌握货物的流程，不足以为出入口商提供全面的一站式服务。

他日前在加州一个物流研讨会上表示，顾客期望物流供应商提供全球多式联运的单一平台服务，以使他们能准确计算出最适合的货运模式。可惜，在实际环境操作上，要准确计算出最低成本的运输模式、了解货物实际的传递透明度及如何控制交通工具的延误，仍然是物流业上的一大重要难题。他认为，虽然资讯科技在整个物流流程的角色，是作为供应商与货主的中间人。但可以肯定地说，供应商要有效运用资讯科技为货主提供全球支援的服务，仍是难以达到的。

在同一场合上，freightdesk.com行政总裁卡达尔则表示，要解决全球化不同资讯的难题，以达至完善的供应链讯息系统，方法是结合不同的资讯科技单位组成物流联盟，以提供准确的资讯。他表示，在联盟运作上，每一位物流供应商都在供应链中担当重要的角色，发挥其本身擅长的一环，从而为顾客提供一套稳健的物流服务，包括全面金融服务、最低成本运输模式及准确资讯服务等。

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IT管理―零配件物流的灵魂

在当今这个网络和电子商务时代，客户对于货物的交货时间和质量要求越来越高，这一特点在零配件行业更为突出。不远的将来，唯有那些能够在全球范围内准时、可靠交货的零配件物流经营人方可生存。

因此，近年来零配件生产厂家和经营人花费巨资，用于优化他们的物流系统。一些商家甚至购买网络系统，与其他物流经营人共用网络系统更好地服务客户。对于生产厂家而言，他们越来越依赖于物流经营人，而物流经营人通常同时为多个厂家服务，因此可以有效地为单个厂家节约这方面的成本。IT管理的出现，更使最大化节约成本的愿望成为现实。

去年，德国物流集团Fiege利用SAP软件创造了电子商务系统，适用于网上零配件的B2B交易。此前，该集团一直为3家生产叉车、开凿机和底盘车的美国公司提供零配件的仓储和分拨服务。其位于曼海姆的物流中心可以进行全方位的物流服务，包括挑选原料、采购、货物进口、仓储、接单、分拨、报关、销售、技术支持和财务结算，其庞大的客户服务中心可以提供多种语言服务，每年为全球750名客户分拨数十万件产品。但其中的工作程序之复杂、费用支出之巨大也是显而易见的。

Fiege去年推出的网上交易系统显示了价值，不仅解决了语言障碍，而且避免了相关的分拨错误。客户可以随时在网上下订单，不管在哪个大洲、哪个时区，而且客户可以经登记后即刻查出所订购的货物是否有库存和库存多少。如果客户对货物有特殊要求，也可在网上注明。经过实践证明，绝大多数客户对网上交易系统表示了满意。

德国曼海姆大学的研究报告指出：由于初级产品的质量越来越高，导致对配件的需求量越来越少；随着服务标准的日益全球化，传统的高水平服务因手法陈旧、成本过高日益失去优势；电子商务和IT管理系统的出现不仅产生了物流业的新诠释，而且将物流业提高到了前所未有的重要地位。很显然，掌握IT管理，创新IT管理，才能在未来物流领域的激烈竞争中立于不败之地，对于零配件物流经营人来说尤为重要。

第五篇：基于企业文化的管理创新模式研究

基于企业文化的管理创新模式研究

摘 要：随着市场竞争的不断加剧及经济全球化时代的到来，企业文化在企业运营中的作用愈加重要。优秀的企业文化是市场竞争和人才竞争的必要因素，也是企业树立、培养竞争力的必要保障。拥有独具特色的企业文化，是企业在激烈竞争中获胜的重要筹码。二十一世纪以来，以信息及通信技术为代表的新一轮科学技术革命正在极大地促进着社会经济的发展及变革，企业管理也深受其影响。如今的企业管理模式正经历着从分工到整合的历史性转变，企业的管理模式意味着系统创新、整体优化、文化再塑，因此，要实现企业永久续航的梦想，就要加强体制创新，梳理整合信息，重塑经营管理模式。

关键词：企业管理 企业文化 模式 创新

一、企业文化的作用

企业文化在企业运营中的地位十分重要。它是企业建立、发展过程中的企业精神、企业价值观以及企业道德的总称。在一个企业中，企业文化为大家所认同和遵守，随之成为企业员工及管理阶层相互理解的重要基石，并为各成员提供行动及约束力。优秀的企业文化对企业日后的发展有着极大的推动力。一旦企业有效地将社会资源转化为相应的服务和产品时，该企业的价值将会得到充分体现；反之，当企业的服务或产品不为大众所接受时，企业就会失去竞争能力并将被市场所淘汰。因此，管理创新的主要目标就是要及时根据环境变化来对企业进行有效的调整，并做好充分准备来迎接随之而来的企业固有文化的挑战。

然而，企业文化的作用并不是绝对的，企业文化和企业环境匹配的程度决定了其提供了正能量抑或负能量。企业的文化并不是伴随着企业的成立就自然而然存在，而是在同其运营环境相适应过程中逐渐形成并发展的，一旦企业文化形成，这种文化就会比较持续和稳定。

企业文化的价值会在平时工作、生活中以较快的速度清晰明了地传达给企业成员，因此，该企业文化价值观就得以广泛的共享及传播。在企业文化的影响下，员工不仅能自觉遵守企业的行为规范，而且他们之间的联系会愈加紧密。我们知道，企业文化最重要的功能就是使企业能够快速适应运营环境，并及时做出调整，从而使企业得以生存和继续发展。

二、企业管理创新

现今社会，创新是人类的基本，同时也是社会进步、时代发展的重要特征。特别是对于身处极大竞争压力下的企业来说，管理创新已然成为企业不断进步、发展的不竭动力，如今许多企业的营运第定律就是“创新就是生存”，并且大大从中受益。因此，管理的灵魂就是创新，二十一世纪管理和创新愈加相辅相成、相互依存、密不可分。企业管理创新是企业发展的重要因素，而企业文化对管理创新具有重大意义。企业文化在促使管理创新顺利进行时，必须要同时改革企业文化来支持创新。在工作计划中，企业相关人员首先要了解企业管理层及企业员工对文化创新的需求程度，进而形成详尽的管理创新方案。企业的管理层需先向员工展示、阐述企业的战略前景并获得支持。同样，企业员工的合作精神对于企业管理创新同样重要。在一个企业中，管理创新会影响到所涉及到的每一个人，倘若企业各成员之间能够相互尊重、相互理解，并就相关问题及时进行沟通，必然能促使团体能效的充分发挥。虽然资产报酬率、市场占有率、现金充足比率等是评价运营绩效的重要指标，但决定着长期战略成功的关键因素是主导着人们行为并综合在一起而形成的企业文化的规范和价值观，这就意味着，只有优秀的企业文化才能够使企业员工舍弃对眼前利益的追逐，并始终坚信自己的努力能够带来更高的利益与成就。具体说来，基于企业文化的管理创新主要包括以下两点：

（一）企业文化自身的创新

当我们解析企业文化时，必须要判断企业文化是否涵盖支持冒险及改革的相关内容。若企业文化中本身包含创新的内容，并且对员工的创新思维失误不但不处罚，还会采取相应宽松的策略和措施，并表彰其创新精神。当企业文化明确地做到了这一点时，管理创新的实施就会变得十分容易。

因此，企业文化必须包含鼓励创新的方面，企业才能积极地为明天的成功做出努力。想要激发发散性思维，就要在鼓励冒险的同时做到容忍失败的出现。对个人或组织失误的谅解，是激发企业创造性的重要因素。

（二）企业文化要与企业战略相配

作为企业的管理者，必须要在自己的头脑中清楚有利于组织实现其战略目标的价值观和文化类型。并且不同的企业文化管理组织的企业文化存在着显著的差异性。这就需要不同企业在塑造企业文化时必须要掌握战略目标的独特性。

企业在进行文化创新的同时需先对有企业文化进行客观的估计，即企业首先要清楚有利于实现其核心任务的规范和价值观，依据这些所需要的规范之后，来对现有企业文化进行评价，并预计现有的企业文化对任务的实现是否起到促进作用。一旦企业发现了企业文化和期望效果之间的差距，就应及时分析出其原因，并为达到理想企业价值规范而继续努力。

三、总结

企业文化在企业发展中起到重要的导向、约束的作用，它能够有效的维持现有楔式。因此，企业的管理创新要勇于打破思维定式，建立新的行为规范，从而塑造完善的新企业文化。就现今而言，很多企业实行管理创新失败的原因就是不能有效的运用合理的创新思维来重新塑造企业文化，至在于在创新时受到很大的阻力，最终导致失败。在企业管理创新时，对文化的合理、及时的管理是促使管理创新和改革的有效方法。企业文化作为一种控制机制，一方面有助于激励企业成员，另一方面也是一种在复杂环境中规范企业员工行为的重要手段。企业文化可以有效地激发员工的创造性和积极性，培养其团队精神，从而提高企业运营效率，同时，企业文化也是推动企业不断发展、创新的灵魂支柱。更为重要的是，企业文化是管理创新的灵魂，只有利用企业文化营造企业的创新环境，塑造出以企业发展为己任，富有团队合作意识的创新群体，企业的管理创新才能具有更为强大的生命力，才能使企业不断进步，不断发展。