海尔模式

第一篇：海尔模式

海尔模式

海尔企业文化

海尔的企业文化

1.企业精神：追求卓越，敬业报国

2.工作作风：迅速反应，马上行动

3.集团模式：联合舰队式，实现1＋1＞2的效能

4.管理理念：高质量的产品由高质量的人干出来

5.市场观：名牌战略，创造市场。涉足任何领域，“要么不干，要干就要争第一”

6.内部管理模式：OEC管理，市场链

7.质量方针：一切工作绝对以用户和产品为中心，努力用最低的成本，最领先的设计，研究改进，开发，生产用户满意的产品，满足用户潜在的需求

因此，海尔主要的工作原则是：

a.ISO9001标准

b.市场目标下不断的质量改进

c.最新技术和先进标准

d． OEC管理法

e.用户的期望与要求

8．海尔国际星级服务新标准：

①不断让用户提供预料之外的满足

②让用户在使用海尔产品时毫无怨言

9.海尔流派：技术领先，做工精细，服务圆满

10.人人是人才。

OEC管理法

OEC管理法，意思是全方位优化管理法，O——OVERALL全方位；E——1，EVERYBODY； 2，EVERYTHING；3，EVERYDAY；C——1，CONTROL；2，CLEAR。OEC管理法也可以表示为日事日毕，日清日高，即每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法目标管理体系为目标体系——日清体系——激励机制。

三个基本原则：一是闭环原则，即凡事都要讲究善始善终，都必须有一个PDCA循环（计划-实施-检查-总结）的过程，达到螺旋式上升的目的。二是比较分析原则，纵向与自己的过去比，横向与同行业比，与同类企业比，与相关部门比，与其他员工比，认识到没有比较久没有发展的道理。三是不断优化的原则，根据木桶理论，找出薄弱项，并及时改整，以期提高全系统的水平。

六个典型管理法：岗位管理，班组管理，分厂管理，职能管理，经营决策管

理，全员激励管理。

“市场链”负债机制

从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制(即“”、“索赔”和“跳闸”三个词的汉语拼音的第一个字母)。这是海尔面对国际经济全球化的发展趋势，创造实施的一种新的管理模式，其核心是将外部的竞争环境转移到内部来，改变原有的直线式职能组织机构，让每一个海尔人都直接面对市场。具体的内容是：各部门、各道工序所有员工之间模拟一种市场关系，每个员工不再是仅仅对自己的上级负责，而是对自己的市场负责，上道工序是下道工序的供应商，下道工序是上道工序的市场，相当于客户。我为下道工序提供了半成品或服务，下道工序给我相应的报酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的质量或服务的质量影响了下道工序，下道工序要向我索赔，如果既不又不索赔，第三方就会跳闸，由他负责解决前两者的问题。这样“人人都是一个市场，人人都面对一个市场，每个员工都成为市场创新的主体，同时感受外部市场竞争的压力”。这样就把企业所面对的市场压力传递到每个员工的肩上，激活每个员工的责任心，变压力为动力，真正成为企业发展的动力和源泉。

这一新的管理机制变职能为流程，真正形成了流程再造、机构重组、资源组合。蕴涵着企业负债经营的思想。海尔认为企业给员工使用的资源，如设备、工具、材料、科研经费等，就是员工对企业的负债，你经营这些资源就要使这些资源增值。如果资源增值了，就应该得到相应的报酬；如果没有获得预期的增值，就应该索赔损失。

“市场链”负债机制使企业组织更加扁平化，信息反馈加快，进而使海尔实现了零库存、零距离和零营运资本的“三个零”目标。

结语

海尔经过短短十几年的发展，从一家濒临倒闭的小企业迅速成长为具有世界声誉的国家特大型家电企业，它的成功并不是偶然的。海尔的管理模式和管理方法已被作为成功的案例，写进哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院的案例库，成为全球通用的教材，这在中国企业界是前所未有的。这标志着海尔已经从最初的学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。海尔创新的人力资源管理对中国企业建立现代企业管理制度，增强企业核心竞争力将有所裨益和启迪。

常江080101092

第二篇：海尔物流配送模式

浅谈配送模式

——海尔物流配送模式分析摘要：物流配送是共同化的服务模式，物流配送共同化包括物流资源利用共同化、物流设施与设备利用共同化、物流管理共同化等等。物流配送在企业的运作中起到重要的作用，也为达到零库存铺下了一定的基础。海尔物流发展与海尔业务流程再造密不可分, 企业要发展物流,必须打破原有的组织结构和业务流程,在流程再造的基础上统一企业内部 的物流运作.才能使企业在诸多企业中做强做大。

关键词：海尔公司 物流配送模式物流配送

0引言

配送是现代物流的一个核心内容，是现代市场经济体制、现代科学技术和系统物流思想的综合产物。物流配送作为供应链的尖端环节和市场营销的辅助手段，日益受到重视。研究现代物流配送模式极具有一定的经济价值。本课题将以我国著名企业海尔公司的物流配送模式作为研究对象，研究海尔现有的物流配送模式极其存在的问题。采用案例分析和运用物流管理相应理论为海尔公司提出建议的方案与对策。

1海尔公司及其物流配送的现状分析

海尔集团创立于1984年，经过16年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。

海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。更重要的是，通过“市场链”对传统的“金字塔”型组织结构与管理体系进行再造，实现企业面向流程的组织再造。

海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节的重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值，使物流业务能够支持客户实现快速获取定单与满足定单的目标。物流配送系统的诸多要素分析

2.1物流配送及要素

物流配送指在经济合理区域范围内里，根据客户要求，对物品进行拣选、加工、包装、分割、组配等作用，并按时送达指定地点的物流活动。

2.2配送功能要素

(1)备货：备货工作包括筹集货源、订货或购货、集货、进货及有关的质量检查、结算、交接等。

(2)储存：配送储备是按一定时期的配送经营要求，形成的对配送的资源保证

(3)分拣及配货：分拣及配货是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。

(4)配装：在单个用户配送数量不能达到车辆的有效载运负荷时，就存在如何集中不同用户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。

(5)配送运输：配送运输由于配送用户多，一般城市交通路线又较复杂。如何组合成最佳路线，如何使配装和路线有效搭配等，是配送运输的特点，也是难度较大的工作。

(6)送达服务。要圆满地实现运到之货的移交，并有效地、方便地处理相关手续并完成结算，还应讲究卸货地点、卸货方式等。

3案例分析

3.1海尔物流配送的模式分析

目前，海尔物流配送网络仍在向纵深发展。要使系统的整体成本最小化，就要以客户需求为中心，站在端到端供应链全流程的角度来挖掘利润空间。海尔物流注重整个物流供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复、无效的劳动，让资源在每一个过程中流动时都实现增值。

所以海尔物流网络规划的重点不在于简单地使运输成本最小化或者减少库存，而是通过系统化的供应链管理，从制造成本、物流成本、库存成本等供应链总成本各个环节上进行创新、改善及优化。

3.2海尔物流配送的改造

海尔物流JIT配送管理体系：提高原材料配送的效率，“革传统仓库管理的命”，通过建立了两个现代智能化的立体仓库及自动化物流中心及利用ERP物流信息管理手段对库存进行控制，实现JIT配送模式。从物流容器的单元化、标准化、通用化到物料搬运机械化，到车间物料配送的“看板”管理系统、定置管理系统、物耗监测和补充系统，进行了全面改革，实现了“以时间消灭空间”的物流管理目标。

3.3海尔的JIT配送

（1）24小时随时配送，保证生产的需求。

（2）小批量、多批次、多品种的配送，在库存上成本可以大幅度下降，这是一个整体优化和局部优化的关系。

（3）以配送的速度降低库存水平。为了挑战零库存，为了把库存降低到极限，配送速度就要快；配送运作的速度越快，生产线上的原材料、零部件的库存量相对就越少

3.4海尔物流配送系统改造前后库存的变化结束语

海尔公司通过自己多年的不断探索和研究，在物流配送体系上做出了重大的改变，也为公司实现零库存奠定了一定的基础。物流配送在企业管理中，起到重要的作用，每一个环节都有可能影响到公司或企业的利益，所以关于配送这一环节不是仅仅只靠某一个人活组织的能力能够做好的，企业的各个成员和组织之间要相互配合方可达到意想不到的效果，海尔成功的案例值得我们去借鉴，我们要从海尔物流配送变革中寻找创新的思想。5 参考文献

[1]夏文汇．现代物流管理（第二版）．重庆大学出版社． 2002.9

[2]陈兵兵．供应链管理——策略、技术与实务（第一版）【M】．电子工业出版社．2004

第三篇：新时期的海尔模式

新时期的海尔模式

11/21/200

5■张瑞敏/文

随抛弃旧经验

着海尔的国际化发展，我们现在在国外有了30多个生产基地，但我的感觉是越来越不会做企业了，原来许多成功的发展模式现在都不好用了。我自己今年以来每个月都要去一些国家，我发现：把国内成功的发展模式移植到国外肯定是不成功的。我有一次到美国去，有一个美国人问我：“你觉得东南亚金融危机对东南亚各国，对亚洲带来的损失是什么？”我说就是经济倒退，很多企业倒闭。其实最大的一个教训就是学会什么叫谦虚。

应该非常清醒地认识到：国内企业有了很大的进步，但这很大程度上还是因为中国有一个巨大的市场，有一个非常好的机遇。海尔有今天也是在改革开放的大前提下，能够比较快的、比较适时的抓住机遇。而现在再用过去的老方法管理今天的市场，根本不可能取得成功。第一，国内的市场空间变小，爆炸性增长的机会几乎没有。前两年市场还有这么一段时间，但是也很短。第二，自身发展到一定程度，很难再靠引进技术发展。原来发展主要是靠引进技术，但现在是在同一个舞台上竞争，你想从其他的家电公司引进先进技术是不可能了。第三，在全球化的条件下，国外的品牌都到中国来了，我们则必须走出去。对国外大公司来说，中国是最后一块潜在的最大的市场。而我们既要保住中国市场，还要到国际市场上去，所以基点是不一样的，相当于盖一个十层的楼，人家已经盖完了九层了，最后差一层，我们这一层还没完全盖好，还要盖那另外的九层，这对于中国企业是非常大的压力。

海尔一开始时，从内部管理的角度来讲，企业比较小，一竿子插到底，有问题可迅速解决。当时的海尔只有600多人，现在是5万人，当时一年生产几千台产品，现在一年要生产几千万台产品。当时海尔是从抓质量开始起家，像砸冰箱这件事，很多媒体都宣传过，但是现在你想砸也不可能了，如果再出质量问题，不是这么少一点，当时只有几十台，现在动辄就是几万台。物流方面，物流的本质是不落地：青岛保税仓库，一平方米每个月6美金，但是到美国一落地就是50美金，差好几十美金，这个费用根本落不起，必须要做到不落地。成本是一个原因，更重要的是资金周转的问题。我们到美国去之后，需要全球化的资金运作，像GE一样，资金24小时都不落地。制造也是这样，过去特别是空调习惯于在旺季之前拼命的制造，压很多货，然后到了旺季一下销售出去。其实，生产线上的生产必须是有用户的，要做到没有库存的销售。现在中国企业的坏账率是美国企业的10到20倍，一个是应收账款，一个是库存，这些都造成了中国企业的坏账。据报道：中国企业海外逾期应收账款大约是1000亿，这是非常大的数字。现在我们所做的就是在海外把坏账率降到最低，我们希望零库存，零逾期，零距离。

所以，以前那些有效的方法，甚至是成功的方法，今天来看，都必须抛弃了，要采取新的策略。而中国到现在为止并没有自己的管理模式、管理思想，我们大量引进的还是国外的，从泰勒的科学管理开始，到上个世纪80年代日本的全面质量管理，一直就没有形成中国自己的管理体系。所以说现在对

于我们是一种很大的挑战，但可以把后发的劣势变成优势，那就是利用信息化。人单合一

当然，信息化的方法、方向很多，我们的突破口在哪里？现在一般的企业，基本上是销售经理拿一个定单，然后提出一个定单来，生产的产品

进到仓库，仓库里面再进到卖场，再进到用户。这样会产生库存问题。现在的价

格战打得非常厉害，说到底就是库存的压力，如果没有库存的压力，谁愿意把产

品降价呢？所以我们从解决库存入手。在美国，我们的销售公司是120个人，这

些人都是美国人，我们把定单和海外经理人挂在一起，现在产品已经开始从中国

直接发到美国商场，而不在美国仓库停留，直发率去年是27%，今年已经达到了

64%。这是很重要的一点，这是我们建立在信息化基础上的“人单合一”战略的一种表现形式。“人单合一”战略可以简单概括为“人单合一、直销直发、正现

金流”，就是使每一个人都有一个市场，有一个市场就要有一个定单；人和市场

之间，应该是直接联系在一起，每个人从市场直接获取定单，工厂是根据他的定

单进行制造，根据定单发货；如果通过我们生产线的产品都是有用户的定单，资

金就可以快速地拿回来。

“人单合一”表面上看是库存问题，但由此“反推”或“类

推”，它涉及企业价值链上几乎所有的环节（参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》一文），因此可以解决许多难题。我们现在正在探索如何把“人单

合一”模式贯彻到管理的各个环节、全球的各个市场，以期解决我们的再发展问

题。

我们自己的物流现在已经开始做到了三码合一：人码、定单码

和物码。这是一种信息化全程闭环模式。每一个产品出厂的时候，都有一个条形

码，整个企业都可以做到，根据这个条形码不管走到哪里都可以追踪。定单码，就是谁下了这个定单，这个定单的量是多少，避免下了定单将来出现问题时没办

法追踪。人码就是每一单产品都有人负责，每一个人都有他要负责的产品。这么

做了以后，我们物流中心也被很多外国公司看好，像惠普等很多公司都是通过我们的物流系统来做他们在中国的物流。

实施人单合一战略也比较容易理顺利润和盈利能力之间的关

系。根据现在企业界的解释，利润不等于盈利能力，有利润不一定有盈利能力，但是有盈利能力一定会有利润。海尔过去利润非常大，不等于有非常大的盈利能

力，因为有很多外部的因素，包括机遇。盈利能力是一个双赢的能力，就是我给

你提供的不仅是产品，还有解决方案。现在给我们供货的分供方，我们分成ABC

三类，第一是不但产品质量好，而且参与到产品前端设计。

美国最大的电机生产厂艾默生，他到我们青岛工业园设立了一

个工厂，生产电机，我生产一个新产品的时候，把新产品的意图告诉他，他根据

我的意图设计一个新的电机，通过他的电机可以提高我产品的性能，也可以提高

我的售价，这就是双赢。同样我做整机的给用户提供的也应该是一个解决方案，他从我这个产品想得到更多的附加价值，也愿意付更多的钱。

创新紧盯市场

这种管理上的创新也是技术上的自主创新贴近市场、反应迅速的重要保证。人单合一要求我们的技术创新紧盯市场。

对于中国来讲，我们的技术创新和那些国际大公司比较起来，现在就达到他们的水平根本不可能，所以我觉得主要体现在差异化，不和他在同

一个道路上竞争。

我们在巴基斯坦有一个很大的工业园，主要面向巴基斯坦、南亚这个地区。很多国际上很好的洗衣机在那儿销售并不好，但是我们销售的很好，原因就在于我们经过调查，发现巴基斯坦差不多平均一家12口人，而且巴基斯坦成年男子都是穿白的袍子，于是给他创造出可以洗12公斤的衣服的洗衣机，很多大袍子放进去都没关系。我们发现欧洲人包括意大利人，度假是神圣不可侵犯的，我们的意大利工厂就创新出了一种“假日冰箱”，可以在人们度假期间保证冷冻室照常运转，冷藏室控制处于最低耗电状态。我们还有一种空调是根据北欧人特别重视空气质量而设计的，现在在北欧非常受欢迎，功能是“双向换新风”，就是把室内的空气输送到室外去，室外新鲜空气进来的时候，经过一个预冷预热的过程。热水器方面，原来很少有防电的功能，因为在欧美电器线路已经非常规范，但是在中国和发展中国家遇到非常大的问题，经常会出现地线带电，所以我们发明了“防电墙”技术。这个技术有望成为一个国际标准。我们的发明专利这几年越来越多，占的比例越来越大。数字电视解码芯片前几年就已经研制出来了，现在已经大规模的量产。网络家电也是今后发展的趋势，我们现在已经开发了第三代，成为信息产业部的一个技术标准。我们新产品开发的速度相当于平均每个工作日开发1.7个新产品。

建立强势企业文化

当然，推行“人单合一”的过程中要特别注意文化问题。前些日子关于海尔进行国际收购的问题，炒得很厉害。我觉得并购倒是企业在国际化发展过程当中很重要的一项内容，但是前提是你的企业文化怎么样。如果你有非常强势的企业文化，这就可以，如果你企业文化非常弱势，这个并购可能成功的几率就很小。日本和韩国的企业在这方面有很多失败的案例，所以我们更多的是希望达到一种能融合多种文化的企业文化。

我们过去自己做的企业文化还是比较成功的。我们主要是体现两点：公平的文化，创新的文化。我自己属于老三届，做过工人，在基层做过很多年。作为被管理者，我觉得当时最希望的东西就是两个字：公平。我做了管理者之后，就极力打造、推进公平的企业文化，在海尔内部营造一种透明的人际关系。员工每个人都是跟自己的市场目标挂钩，很多企业的副总裁可能是会管的比较虚一点，但是我们这儿的副总裁都是直接挂一个指标，你要是做不上，也要下来。我们今年有一个副总裁由于工作没有达到要求就下来了。再有一个是创新的文化，作为海尔人，习惯于变是常态，不变是不正常的。所以我们从1998年开始推行的流程再造，到现在七年的时间了，光是组织结构大的变动就有47次，如果大家对于这个不认同，整个就会出现一片大的混乱。

这是我们自己内部的企业文化，但是到海外去现在就不灵了。我今年以来跑了将近20个国家，发现我们国内的企业文化到海外特别是到欧美很难被接受，尤其是创新赶超的文化。我们欧洲总部的经理人，很多人是从很有名的大公司过来的，都是非常有能力的人，过来之后，我们给他提的目标就是短期内赶超。他们不接受，说：“我在那个公司干的时候，那个公司都是经过几十年甚至上百年才达到今年的水平，海尔不可能在很短的时间内赶超他们。”欧洲海尔经理人直接跟我说：我工作是为了什么？你是为了创新，我是为了更好的生活，更舒服。我们怎么解决这个问题呢？

在欧洲，年薪跟业绩完全挂钩是违法的。定了年薪之后，你觉得他不好用可以辞退他，但是不可以说因为你干得不好，我就少给你钱，如果到了年底因为没有达到目标，你可以辞退他，但要支付最少9个月、最多22个月的工资。中国企业里面走一个人，可以签订一个不得到同行业竞争对手那儿去的合同，但在欧洲，如果企业要求签了这一条，员工没有去，企业要支付赔偿金。这样企业就是寸步难行。在这种情况下，采取了一个措施：搞了一个T模式（参见《张瑞敏“木桶新论”：战术的战略追求》），每个人都要跟市场挂在一起，挂在一起之后，我可以不动你的年薪，但是你做好了，我可以给你增加更多的奖励。要是还做不好怎么办呢？我们又采取了一个办法，现在看也有一定的效果：欧洲人毕竟还是比较要面子的，我们先提出一个T模式，每个人跟自己的业绩挂钩，完不成我不能扣钱，但是每天给你做思想政治工作，每天早晨上班把他叫进来谈话，你为什么做不好；明天还没做好，再进行谈话。一般人一个星期保准受不了这种谈话。这就会产生两种转化，一种是向好的方面转化，这个人毕竟是有能力，他不是不能干，是不想干，不想好好干；还有一种是受不了了，因为谈话时，开着办公室的门，让所有人都看见我在跟你谈话，这个人最后就受不了，他就自己辞职，自己辞职我一分钱不用付。但是我主要的目的还是要使他转化。所以，我觉得我们的T模式，在全球都可以这么来做。（作者系海尔集团首席执行官。本文由本报记者根据作者讲话录音整理，未经本人审阅）

2005年12月7日

第四篇：海尔模式-田娜

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如需观看、下载本课程，请联系QQ1219258993，保证全网最低价海尔是20世纪中国出现的奇迹之一。一个亏损147万元的小厂，17年之后成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2001年的600亿元，业绩增长了1万多倍，并保持年80%的平均增长速度。海尔的成功之路堪称中国企业发展史上一个罕见的成功案例。那么，海尔为什么如此成功？海尔的成功最重要的因素是海尔有一套成功的管理模式。本课程通过对海尔模式的深入剖析，包括海尔的企业文化、海尔的品牌战略、海尔特色的人力资源开发与管理以及海尔的内部市场链机制与业务流程再造等成功的管理思想与方法，为中国企业的发展提供了一条可资借鉴的成功发展之路。

通过学习本课程，您将：提高对海尔特色企业文化的认识；掌握海尔的OEC管理法精髓；了解海尔的品牌战略与核心竞争力；学会海尔特色的人力资源开发与管理方法；掌握海尔的内部市场链机制与业务流程再造。

本课程适合以下对象学习：各类企业高层经营管理者；各类企业中层管理者。

专家简介：

田娜

--香港光华管理学院、北京时代光华教育发展有限公司特聘高级培训师

--工商管理（MBA）硕士

--慧诚德（北京）企业管理顾问有限公司总经理

--北京安立扬科技有限公司管理顾问

曾任:

--中国人寿河南省分公司培训部经理

--中国首部大型电子读物《21世纪领导者必备新知识文库》编委、执行秘书长。

内容简介：

第一讲 海 海尔特色的企业文化

1.海尔的主要业绩

2.什么是企业文化

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3.企业文化的作用

第二讲 企业文化的内容及特征

1.企业文化测评指数

2.企业文化的内容

第三讲 如何创建优秀的企业文化

1.海尔企业文化的三个层面

2.三个层面的相互关系

3.海尔核心价值观的建设

第四讲 企业文化的传播方式及传播系统

1.企业文化建设的第一倡导者

2.企业文化的传播方式及传播系统

3.企业文化建设的系统

第五讲 海尔管理的四个发展阶段

1.海尔管理的第一阶段

2.海尔管理的第二阶段

3.海尔管理的第三阶段

4.海尔管理的第四阶段

第六讲 OEC管理法

1.海尔发展定律--斜坡球体论

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2.现代管理思想与管理思维

3.OEC管理法的基本思想

4.OEC管理法构成第七讲 OEC管理法表现形式与运行程序

1.OEC管理法的表现形式

2.日清工作三个原则

3.日清工作的两个目的4.OEC管理法运行程序

第八讲 OEC管理法运作效果分析

1.OEC管理法中方法小结

2.可移植的OEC管理法

3.OEC管理法激活“休克鱼”

4.OEC面临的问题

5.学习海尔OEC注意点

第九讲 品牌制胜

1.海尔增长的三个背景

2.海尔的成长特点

第十讲 海尔的发展战略

1.发展历程

2.发展战略

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3.国际化的秘诀

第十一讲 核心的管理体系

1.管理的发展阶段

2.什么是企业管理

3.战略设计

4.核心管理体系 第十二讲 品牌战略

1.品牌作为基本战略

2.服务提升品牌价值

3.以市场为导向建立品牌价值的管理体系

4.立美誉度为核心的品牌推广与维护体系

第十三讲 现代人力资源管理的比较和研究

1.企业真正的资源是人

2.人力资源管理与开发

第十四讲 海尔人力资源开发与管理的基本形式

1.人人是人才，赛马不相马

2.公平竞争，任人唯贤

3.人力资源配置

4.人力资源管理

5.人力资源激励

6.配置与管理原则

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第十五讲 动态晋升体制

1.设立各种奖项

2.三工并存 动态转换

3.农民合同工的发展之路

4.管理干部的晋升之路

第十六讲 培训体系

1.立体的人才培训体系

2.多种培训形式

3.培训内容

4.培训特色

5.建立互动的学习型团队

第十七讲 大企业业务流程再造模式的提出背景

1.1999年以前的组织架构及业务流程

2.流程再造以前的组织机构图

3.规避和医治大企业病

4.国际化战略

第十八讲 企业业务流程再造工程

1.企业流程再造的定义

2.适用业务流程再造的企业

3.企业流程再造的基本观念

4.基本原则与策略 请加QQ1219258993下载、观看

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5.新流程的特点

6.企业流程再造的问题及预防

第十九讲 海尔流程再造模式的内容与特征

1.市场链的定义

2.流程再造的内容与特征

3.负债经营理论与企业流程的重新设计

第二十讲 海尔流程再造的运作程序

1.重塑企业的价值观

2.结构调整和内部流程整合3.流程再造后的物流

4.流程再造模式的效果评价

5.海尔流程再造给我们的启示 ……

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第五篇：海尔模式创新

海尔模式创新——未来管理会计的新出路

最先发现海尔在管理会计领域新突破的是美国管理会计师协会。长期以美国企业的实践为主要对象进行观察和研究的美国管理会计师协会早就发现传统管理会计在美国遇到非常大的挑战，而海尔的创新探索可能是未来管理会计发展的重要突破口，所以，他们一直跟踪研究，和海尔一起探索。

海尔在管理会计领域的突破是把企业损益表转化成每个自主经营体，甚至每个人的损益表，这个表不是以企业为索引，而是以人为索引。

这一创新探索是在海尔整个商业模式创新大背景下实施的。

互联网时代，营销的碎片化对企业提出个性化的需求，原来企业的大规模制造必须转变为大规模定制，即从原来的先造产品再找用户变为先创造出用户再造产品。在这个背景下，传统企业的“生产—库存—销售”模式必须转变为用户驱动的即需即供模式。海尔探索互联网时代创造顾客的商业模式就是人单合一双赢模式。

人单合一双赢的本质是，员工有权根据市场变化自主决策，员工有权根据为用户创造的价值自己决定收入。在这里，“人”是员工，“单”不是狭义订单，而是第一竞争力的市场目标。人单合一即员工和客户是利益共同体。这一模式创新带来了两个颠覆性变化。企业的组织结构从正三角变为倒三角，企业的核算体系从资本主义变为人本主义。

传统企业核算的体系是事后算账，见数不见人，见果不见因。海尔创新的以人为索引的核算体系，把传统财务报表转化为每个人的四张表——损益表、日清表、人单酬表和流程表。传统损益表就是收入减去成本、费用等于利润，而海尔的损益表是战略损益表，在这样的损益表上，不是先创造用户再造产品的所有数都是“损”，因为这样的数不能为用户创造价值，员工也得不到价值体现，企业也不能因此持续健康发展，这也就是当前工作的差距。日清表的任务是关闭这些差距，“关差”的主要内容是创新机制、流程、平台、团队，把这些创新的工作形成每天的预算，每天进行根据预算的日清。人单酬表把员工的报酬和他为用户创造的价值紧密结合。

海尔的这一模式创新引起越来越多欧美学者的关注。他们认为，海尔的创新突破了科斯理论的天花板，将是未来管理会计的新出路。

西方管理界认可海尔探索方向

管理大师加里·哈默致力于创新管理模式的研究，他说，如何让企业全员面对市场、服务用户是全世界企业的难题，也是管理界的难题，目前在世界范围内已经有几个公司开始这方面的尝试，但是并没有非常成功的案例，海尔推进的自主经营体创新是超前的，也相信会取得成功，并希望本人能参与到这个过程中，提供支持和帮助。

在美国管理界，更多的专家关注并参与到海尔创新实践中。来自世界著名商学院沃顿商学院的马歇尔教授自2003年起就跟踪研究海尔的管理创新，他的观点是，海尔的管理模式超越了西方代理理论，创造了“超级团队”的新模式。“竞争战略之父”迈克尔·波特认为海尔的创新实践是有竞争力的、创新的，也是充满吸引力的。他说，海尔的战略思路非常清晰，张瑞敏更是了不起的战略思想家。美国管理会计师协会则代表了实践领域。

海尔的管理创新是持续的、动态的，更是开放的，她以自己的超前实践探索为平台，为全球管理创新研究者提供了另一个课堂，与会代表对此给予了高度评价

海尔：从技术标准到管理标准

创业26年来，海尔已经创造了一个国际化的品牌，将来，海尔的目标是成为互联网时代的世界品牌。海尔已经创造的业绩是抓住机遇紧跟时代不断创新的结果，在这个过程中，海尔打破了国外企业对国际标准的垄断，主持或参与了51项国际标准的制定，其中27项标准已经发布。将来的海尔，要实现可持续的发展，其根本保障来自于能否创新出互联网时代的管理模式。《德鲁克的最后忠告》作者伊丽莎白·埃德沙姆两次访问海尔，通过调研和交流，她得出一个结论，“海尔创造了管理的标准”。

当然，吸引学者们研究兴趣的，除了海尔对传统管理理论的突破，还有她自身追求管理创新带来的积极变化。目前，海尔的库存周转天数平均是5天，应收周转天数为4天，另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期（CCC）达负的10天，这样的指标不光在中国，在全世界都有不可比拟的竞争优势。2009年，海尔实现利润同比增长55%，而今年前三季度，这一增幅高达67%。就在管理会计研究中心暨海尔管理创新研究会召开前夕，权威的全球著名调查机构欧睿国际（Euromonitor）公布，海尔蝉联世界白电第一品牌。