海尔集团的人本管理

第一篇：海尔集团的人本管理

海尔集团的人本管理

在中国，海尔集团无人不知无人不晓。其实，10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界一流企业相比。10年后，海尔成功地走向世界，海尔电器畅销东南亚国家，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。也许你会问，海尔凭借什么优势在竞争中取胜呢？海尔老总张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”所谓的“人的优势”实际就是人本管理的优势，人本管理隶属于现代管理理论中的人际关系学派，它是海尔集团管理的一大亮点。

第一次听到张瑞敏的名字是在中央电视台的《面对面》栏目上，当接受专访的张瑞敏谈到公司管理时，他力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。

海尔有一个运转体系，专门帮助职工解决生活上的实际困难。员工手册有《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。这被海尔人称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。

海尔员工肖同山因患脑出血住院治疗，他母亲卧病在家，有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，实在是应付不了。万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜护理肖同山，让他妻子安心回家照顾母亲和小孩。领导和同事送去钱和食品，并常到医院和家中探望。他妻子万分感激，病房其他病人对海尔称羡不已。在海尔，这类例子不胜枚举。

海尔思想政治工作原则是“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。张瑞敏认为：人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。为提高员工凝聚力，海尔制定了许多制度，通过公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动；让许多年轻有为的员工走上领导岗位；让员工有自我表现的动力；让员工承担责任并进行创造性的工作；建立员工“自我设计”、“自我表现”的机制；设立“海尔奖”和“海尔希望奖”；重奖有发明创造的人才等等。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在。

前段媒体竞相报道海尔集团总裁张瑞敏应邀赴美国哈佛大学演讲，成为第一位走上哈佛讲坛的中国企业家，他演讲的主题是《海尔文化激活休克鱼》。这条“休克鱼”就是青岛红星

电器股份有限公司，张瑞敏用红星的原班人马、原有设备，注入海尔文化，仅用三个月就把这条休克鱼激活了，这就是人本管理的奥秘所在。我觉得，要打造世界一流品牌，要创造世界一流产品，就得首先要把员工造就成“第一流工人”。

海尔成功地走出国门了，它在人本管理方面成功经验值得国内众多企业学习与借鉴，概括起来有以下几点：

一、尊重人性，寻求员工的个性化发展；二营造归属感，促企业发展；

三、员工与企业共同成长；

四、赏罚分明，适度施压。

总而言之，以人为本的管理思想就是要把关注人并满足和实现人的正当、合理的需求和欲望，充分发挥人的主观能动作用，提高人的满意度作为管理目标。这就需要企业管理者花大功夫、下大力气在企业管理的方方面面，做大量的实实在在的工作，切实做到以人为本，积极推行“ES战略”，这样才能激励员工奋发向上、励精图治，使我们的企业在未来残酷的国际市场竞争中立于不败之地。

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第二篇：海尔的人本管理

海尔的人本管理

在现代市场经济条件下，企业竞争的本质是人才的竞争，是员工素质的竞争。海尔的兴旺与成功，来源于海尔人的活力与成长。人本管理，就是以人为本的管理。海尔人本管理的核心是让海尔的人才辈出，让更多的海尔人成为创新的主体，让更多的海尔人在创新中与海尔共成长。

资本主义的核心是资本第一，人们通俗地理解，又称为“金钱第一”。以钱为核心的竞争，容易导致不择手段的竞争；以钱为核心的经营，容易走向唯利是图、不讲诚信的奸商道路。经过几百年的成长，市场体制下的成功企业，纷纷由以钱为本转向以人为本，并把人力资本视为企业第一资本。人是推动历史前进的火车头。在体制转型中，中国企业曾受资本或金钱第一的影响，但绝大多数中国企业坚持以人为本，党和国家确立的科学发展观，把以人为本作为核心内容。现实中，许多企业还没有真正做到以人为本。国家强盛，源于企业的兴旺。中国大企业和中小企业都在落实科学发展观，都在探索以人为本。人是企业的核心竞争力。智力比知识重要，素质比智力重要。中国成功企业与现代市场经济接轨，弘扬中华民族文化，绩效显著，是中国特色社会主义经济的主体和推动者。华为提出“企业是人的企业”，联想说“办企业就是办人，要使全体员工与企业一同发展”，蒙牛主张“经营企业就是经营人心”，万科强调“人才是企业之本”„„海尔对以人为本的认识和实践，尤为深刻，更有独到之处。

力主人本管理

10年前，海尔已经很优秀了，但在资金、技术、管理等方面仍无法与世界竞争对手相比。10年后，海尔成功地走向世界，但海尔仍不能与松下、三菱等世界级大企业相提并论。海尔以什么优势在竞争中取胜呢？张瑞敏的答案是：“靠人的优势。”

张瑞敏力主人本管理。他为海尔设计、缔造了以人为本的企业文化，一切以人为中心，把人当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，让每个员工都成为创新主体，让每个人都以百倍的热情投人海尔事业的发展，使管理的艺术和心灵的需求更加和谐、完美地统一起来。

以人为本的核心是让员工成为企业主体。企业所有的价值都是由人创造的。

张瑞敏认为：人是现代化的主体，员工是企业的主体，企业文化的功能就在于营造一种宽松、和谐的氛围，使员工创造性地开展工作，最大限度地挖掘员工的潜能，最大限度地发挥员工的主动性和积极性。

现代企业特别注重企业的凝聚力。为提高员工凝聚力，海尔制定了许多制度，通过公开招聘上岗，发现人才和促进人才流动；让许多年轻有为的员工走上领导岗位；让员工有自我表现的动力；让员工承担责任并进行创造性的工作；建立员工“自我设计”、“自我表现”的机制；设立“海尔奖”和“海尔希望奖”；重奖有发明创造的人才等等。这些制度使每个员工都能感受到自身价值的存在。

海尔新型分离式250L冰箱，上下箱体一直用螺丝连接，不便于消费者拆卸，容易损害箱体。在进行工艺改造时，新来的大学生马国军仅用两天时间，便设计出在下箱体安放定位垫块方案，上下箱体连接又快又稳。仅此一道工序改进，年节省费用30万元。海尔把这项发明命名为“马国军垫块”，马国军还获得海尔银奖。

在海尔，各岗位上的员工，都能够用心去做自己的工作；一线普通的工人为了提高生产效率，搞技术改革，有许多人拿自己的钱用业余时间去做。在海尔，创新的明星数不胜数，像“晓玲扳手”，“云燕镜子”、“启明焊枪”、“申强挂钩”、“迈克冷柜”等等。海尔人把自己的荣誉、事业、智慧和企业结合在一起，进行创造性劳动，这使海尔每天都有新的进步和超越。

以人为本的关键是真诚地对待员工。张瑞敏在接受《中国经营报》记者采访时说：企业上下级之间最大问题就是信任，被管理者需要管理者对他的信任，管理者也非常需要被管理者对他的信任。管理者和被管理者建立不起信任，就容易“一级糊弄一级”。我要求管理者自己做不到的事情不要说，或者是你说到什么程度就必须做到什么程度。

海尔思想政治工作原则是“三心换一心”，即解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，用这“三心”换来职工对企业的“铁心”。

海尔有一个运转体系，专门帮助职工解决生活上的实际困难。员工手册有《排忧解难本》，职工如有困难，只要填一张卡或打一个电话，排忧解难小组会随时派人解决。这被海尔人称作“上班满负荷，下班减负荷”的排忧解难工程。

工人肖同山因患脑出血住院治疗，他母亲卧病在家，有一个两岁多的小孩，他妻子一个人要顾三头，实在是应付不了。万般无奈之时，海尔从生产一线抽调人昼夜护理肖同山，让他妻子安心回家照顾公婆和小孩。领导和同事送去钱和食品，并常到医院和家中探望。他妻子万分感激，病房其他病人对海尔称羡不已。在海尔，这类例子不胜枚举。

以人为本的目标是激发员工活力。多少年来，有智慧的中国人都把改革的首要目标确定为最大限度地调动广大员工的积极性和创造性。而路径走偏的改革，为少数人捞钱开了方便之门，并使广大员工处于弱势地位，没有激发员工活力。

亘古至今，中国江河纵横，百舸争流。历代都有“源头论”在传诵。宋代朱熹曾说：“问渠哪得清如许，为有源头活水来。”在计划经济时期，曾有 “大河有水小河满，大河无水小河干” 的理念，它提倡集体主义，但又助长了吃大锅饭思想，在市场经济体制下，它是逆潮流的。

张瑞敏赋“源头论”以新的内涵。他把企业比作大河，市场和用户比作小河，而员工就是大河的源头。他认为，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。他的“源头论”是“源头喷涌大河满，源头无水大河干”。所谓“喷涌的源头”，就是把每个员工的积极性、主动性、创造性都调动起来，这就是激发员工的活力。海尔市场链的理论基础也是张瑞敏的“源头论”，倡导员工自主经营，自主管理，成为活跃的源头。

“源头论”强调员工的首创精神。“源头论”作为激发员工活力的机制。它强调时效，要求广大员工理解、支持、参与。如海尔制定《职工发明奖酬办法》，实施《合理化建议卡》等等。无论制度、管理、工作、生活等任何方面，员工有什么想法，都可以提出来。海尔对合理化建议，立即采纳并实行，对提出人给予物质和精神奖励。员工们敢于说出自己心里的话，满足了个人成就需要，并在企业内部形成比学赶帮超的良好局面。

李少杰是海尔众多争创一流员工中的一员，面对目前世界最先进的钣金生产线，他硬是将钣金线的节拍从25秒／台提高到创世界纪录的18．5秒／台。于是，李少杰和其他9位表现突出的员工被企业评为2004海尔功臣。

2005年，海尔在开展技术比武、劳动竞赛、创新创效活动中，员工提出合理化建议4万条，创经济效益7247万元。只有员工充满活力，企业才能产生高效率。海尔给每个人一个创新的空间、发展的舞台。海尔员工成为源头活水，海尔涌现了无以数计的企业明星、市场明星，这是海尔持续快速发展的重要因素。

让人人都成为老板

过去我们详细介绍了海尔SBU管理模式和海尔市场链。有的同志提出，我们的员工很难成为名符其实的SBU，原因是员工素质差、悟性低。事在人为，初创期，海尔员工队伍

不是也很差吗。成熟期，海尔每年进上千名大学生，他们都是品学兼优的人才吗？不是，是海尔这个大熔炉在不断熔炼人才。

雷锋有句名言：“做一颗永不生锈的螺丝钉”。

海尔明星是创新的明星，海尔先进人物更多的是开拓市场创造新价值的先进人物。创新明星要求每个人不仅仅是做一个零部件，更要经营一部机器。创新是自身的价值体现，创新是为用户创造价值，海尔人为用户创造的价值越多，自己的回报也越多。

不管是创业还是创新，没有基本功是不行的，海尔要求每个人不单要把自己现在的事做到精通，而且要努力成为行家里手。

张瑞敏提出到2008年把每一名员工都变成一个合格的“小老板”，让每一个“小老板”经营一个小的“微型公司”，以“微型公司”老板的意识和方式来进行日常工作，做到大型企业微型化，从而能保持小企业的快速反应速度。他说：我们这样做是希望每个细胞都动，每个细胞都相当有活力。比如，鹿可以被狮子吃掉，被吃掉的永远是年老体弱的。如果狮子老了，连牛也可以踢它两脚。为什么呢?因为它的每个细胞都老化了。所以，关键取决于每个细胞。企业不是看外表多么大，多么有力量，关键是看它的细胞有没有活力。海尔使全体员工都成为SBU，这是高不可攀吗？

张瑞敏说：我们不要讲得过于复杂。SBU就是每个人都成为一个老板，每个人都成为一个公司，每个人都成为一个经营者。创新是每个人都具备创新精神，创新精神就是企业家精神。如果说每个人都成为SBU，每个企业家都有创新精神，这个企业就会生生不息。在信息化时代，企业要靠个性化取胜，大批量生产要变成大批量定制。如果没有员工的SBU，你没法满足这种定制关系。做正确的事，就是适应信息化要求。

海尔SBU的典型代表是张永劭。20岁出头的张永劭进人海尔不过两三年，然而海尔物流系统里的钢板采购业务却是他一个人“独掌大权”，一年下来，海尔钢板采购业务涉及金额数亿元。2002年，全球钢板价格上扬，张永劭不但保证了集团的生产需要，而且在同行业中仍具备很大的价格优势。2003年，他开始开拓集团外的客户，做“第三方采购”。由于业务越来越多，他又自主雇了两个人，形成“三人帮”。海尔到处都有SBU，各个岗位都有不同特点的SBU。

实行“赛马不相马”

古有“伯乐相马”，且有“礼贤下士”、“举贤不避亲”等哲理。改革开放以来，人们孜孜不倦地探求“如何让人才辈出”。海尔一开始提出“人人是人才”，“先造人才再造名牌”，后来，张瑞敏又提出“赛马不相马”的理论，这是在选人、用人机制上是对传统人力资源开发模式的变革。

在企业，“伯乐相马”的选人机制是误区。领导看好谁，就重用谁，圈子越来越小，帮派反倒通行。这比封建科举制度还落后。张瑞敏认为：“相马”作为一种人事制度，不规范，不可靠，在这种把命运拴在别人身上的机制里，人才的效率是很低的。由少数人说了算的选人路子肯定不能做到最大限度的选用优秀人才，也不可能做到公平。要做到用人的公平、公正、公开，“赛马”才是真正的好制度。它能激发人的活力，让人才脱颖而出。海尔提出“赛马不相马”的理论，构建了公平竞争机制，较好地解决了选人、用人问题，促使人才辈出、人才成长。

海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。所以，要跑在别人前面，就得努力前行。

海尔赛马机制包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。其中，有“三工并存，动态转换”的机制，有干部分类考核、干部职位不固定、竞争上岗、届满轮换、海豚式升迁等制度。

张瑞敏认为，企业领导者的主要任务不是去发现人才，而是去建立一个可以赛出人才的机制，并维持这个机制健康持久的运行。这种人才机制应该给每个人相同的竞争机会，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质，每个层次的人才都接受监督。压力与动力并存，方能适应市场的需要。

“赛马”过程中，“伯乐”负责分析、评定、打分。海尔赛马机制从评价标准的编制，到评价等级、评价组织、比赛规则的确立，建立了严格、统一、规范的评审规定。其要害是“实践检验为第一标准”。海尔给员工搞了三种职业生涯设计：一种是专门对管理人员的，一种是对专业人员的，一种是对工人的，每一种都有一个升迁的方向。海尔不“相马”，而是先把人才提到岗位试用，工资待遇很低，仅够员工普通生活的标准，然后根据其业绩来确定是否为企业需要的人才，合格或优秀的进行培训或加薪奖励，不合格的就淘汰。

1996年海尔颁布了《各类人员培养、升迁条件》。《条件》表明，每个员工都可以从管理职务、专业职务和工人(城镇工、农民工)这三个途径得到培养与升迁。三条路是交叉的，不同的人员可以自由选择符合条件的升迁道路。员工填写人事部门定时发放的升迁申报表后，本部门干部处(劳动人事处)、分管领导、公司领导要根据日清、考核等依据进行核查与审批；不符合升迁条件的，审批部门要给该职工以答复并在谈话中指出改进方向；有特殊贡献员工可越级升迁。

海尔整个管理层的平均年龄仅26岁，冰箱公司和空调公司总经理都是31岁。松下电器公司到海尔参观时，曾戏称海尔实施“毛头小子战略”。

如果某一职位有好几位符合条件的人选，就要进行竞聘，选出最符合条件的人选。落选人员录入后备干部档案，在集团需要人才时，后备干部可被择优录用。

毕业于上海机械学院的柴永森，20世纪80年代中期进入海尔，先后担任国产化办、引进办和进出口公司一把手，为补上质量管理和生产管理必修课，领导派他去一线锻炼，在检验处长和分厂厂长岗位上边干边学，在积累经验的同时拓宽知识面。后柴永森被任命为海尔电冰箱公司副总经理，业绩突出，之后又派他接收青岛红星电器厂，担任重组后的海尔洗衣机公司总经理。用两年时间使海尔洗衣机成为同行业领跑者。他独创20多项专利，“小小神童”洗衣机就是他的杰作。柴永森用兼并红星公司经验，又兼并了广东爱德洗衣机厂，创造了“克隆海尔鱼”的经典案例。2000年之后，他又竞聘担任了海尔常务副总裁。用人要疑，疑人要用

几千年来，中国曾流行“用人不疑，疑人不用”的用人观。改革开放后，这个用人观被许多企业惯用，在此影响下，一些有前课的人，发挥一技之长，并使其潜能得到释放，这是好事。这个用人观有很大弊端。因“用人不疑”，许多企业大胆使用了敢于违法乱纪的人、私欲膨胀化公为私的人。由于缺乏制度约束和考评等监督机制，对该“疑”的人和现象“不疑”，使企业吃尽了用人不当的苦头；因“疑人不用”，许多老板一味看中自己所选中的“心腹”之人（比如亲属、朋友等），最终，这些人也往往违背老板意愿，或损害企业的利益，还有一些企业因此又埋没和流失了人才。

在总结企业用人中的经验教训后，张瑞敏指出：“用人不疑，疑人不用”是中国传统文化的糟粕。用人不疑，有可能把信任变成放任，把好人放纵到坏的边缘，最终给企业带来巨大损失；疑人不用，则有可能使工作阻力增大，局面难以打开，结果使企业的人才越来越少。企业十有八九都困于人才问题。人的危机是企业最大的危机。

张瑞敏的用人观是：“用人要大胆，在位要监控。”对于人才既要大胆使用，又要严密监控，这是现代管理的精髓。海尔由小到大、由弱变强的飞速发展，和它拥有一支廉洁高效的干部队伍是分不开的，和它用人之道是分不开的，和它一直坚持这种人才监控观是分不开的。“在位要监控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识；二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。

《海尔报》在讨论用人监督问题时指出：通过赛马赛出了人才就要用，但用了的人不等于不需要监督。封建社会靠道德力量约束人，道德的力量是软弱的，不能把干部的健康成长完全放在个人品性的修炼上。市场经济靠法制来约束人，目前我们的法制还不健全，需要强化监督。市场在变，人也会变。人的可塑性很大，其思想是现实环境的产物。管理层也都是凡人，也有自身弱点，当大权在握又缺乏有效监督时，很有可能受到社会不良因素影响和诱惑，随心所欲，坠入歧途。所以，必要的监督、制约对干部是一种真正的关心和爱护。在市场经济条件下，权力在失去监督情况下，就意味着腐败；道德约束、自身修养、提升素质在利益面前，往往低头三尺。因此，越是有成材苗头的干部，越是贡献突出的干部，越是委以重任的干部，越要加强监督。

有了严密的监督，就可以“大胆用人”吗？不是，海尔人才是在实践中通过“赛马”和“相马”而产生的。人不可能没有缺点，有个性的人才，缺点会更突出一些。要在监督的前提下大胆用人。

针对各部门、各工种实际情况，海尔制定一系列的相互制约的规章制度，考核其工作态度和成效，这就可以在约束和规范中，发挥被用者的长处，抑制其短处，让人才的本性、知识、能力和对企业的忠诚度显山露水，并减少人才的埋没和流失，这使海尔形成了广阔的人才空间。

用人要疑，疑人要用，是放中有管。在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制和谐运转，并行不悖，弥补了“用人不疑”导致放任自流的弊端。海尔规定，任何在职人员都接受三种监督，即自检(自我约束和监督)、互检(所在团队或班组内互相约束和监督)、专检(业绩考核部门的监督)。

海尔干部考核指标分为五项：一是自清管理，二是创新意识及发现、解决问题的能力，三是市场的美誉度，四是个人的财务控制能力，五是所负责企业的经营状况。这五项指标赋予不同的权重，最后得出评价分数，分为三个等级。每月考评，工作没有失误但也没有起色的干部也归入批评之列，这使在职的干部随时都有压力。

《海尔报》指出，“没有危机感，其实就有了危机”；“有了危机感，才能没有危机”；“在危机感中生存，反而避免了危机。”张瑞敏说：没有问题就是有问题。揭露问题，解决问题就是为了使干部少犯错误，不犯错误。所以，监督就是爱，无情就是有情。

海尔认为：“疑人”要“疑”在事前，要“疑”在明处，要“疑”得公正。“疑人制度”并不可怕，可怕的是经不住监督和不想监督。能正确地运用手中的权力，达到一种在组织规范内运用权力的自由境界，这才是海尔真正的人才！

三工并存，动态转换

如今，劳动用工是广大企业的热门话题。热在如何签合同，热在给员工什么待遇。在热议中，企业应冷静思考问题，企业招慕员工是生产社会需要的顾客满意的产品和服务，优质产品和服务是企业的生命线，优质产品和服务是由高素质的员工来完成的，企业必须建立用人和选拔人才的机制，这才是企业创新劳动用工制度的本质。对高素质的员工，企业在签订合同及待遇上应建立激励机制，不能为渊驱鱼。员工也应冷静思考问题，如何练好内功？哪个企业都不是养老院，谁也不想养闲人、赖人，只有靠自身的高素质才能赢得应有职位和美好的前途。

十几年前，海尔着手解决内部“大锅饭”和“铁饭碗”问题。制定了《三工并存动态转换管理办法》，下发讨论后，引起强烈反响，赞成的说：“市场经济了，就得练内功。”反对的说：“为什么正常上班、轻松拿钱就不行呢？”而多数人害怕丢掉十分宝贵的“饭碗”。经过大量的说服和解释工作，员工们终于明白了：“三工并存、动态转换”并不是置谁于死地，而是让大家共同承担起把海尔建设得更好的义务和责任。海尔用工制度改革，增强了员工的危机感和进取精神，事后，海尔最流行的一句话是“今天工作不努力，明天努力找工作。”

“三工并存，动态转换”制度是海尔“赛马不相马”用人机制是具体体现，是海尔人才竞争机制的重要组成部分。

“三工并存”是指全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种员工并存。三种员工分别享受不同的三工待遇(包括：工龄补贴、工种补贴、分房加分等)。

“动态转换”是根据员工的工作业绩和贡献大小进行动态转换，海尔的三工是如何转换的呢？

业绩突出者进行三工“上”转。海尔有一套完善的绩效考核制度，如果员工获得了省部级以上奖励，或连续两次获市级奖励，或连续三次获厂级先进及表彰；或者及时发现质量或设备隐患，并积极采取补救措施，为企业避免万元以上损失；或者挺身而出，揭发或抓获盗窃犯罪分子，挽回损失万元以上，那么试用员工可转为合格员工，合格员工可转为优秀员工。如果员工犯了错误或不符合条件的，则要进行三工“下”转。由固定工转为合同工，或由合同工转为临时工。对于不能胜任本职工作、连续两个月完不成任务者，即使没有违章行为，也不能继续留任，要随时从现“工位”上退下来，甚至退到劳务市场，内部待岗。退到劳务市场的人员无论原先是何种工种，均下转为试用员工。试用员工必须在单位内部劳务市场培训3个月方可重新上岗。

海尔各部门按月向人力资源管部填写《三工转换建议表》，提报符合转换条件的员工，经人力资源管理部审核后在全厂公布。海尔三工的比例保持在4：5：1，三工动态转换与物质福利待遇相挂钩。在社会保障体系尚不完善的情况下，海尔允许有10年厂龄的员工不在辞退之列；对确有困难和老弱病残者给予照顾等。

海尔的“三工转换”制度，使员工的工作表现被及时加以肯定，解决了员工在短时期内得不到升迁、积极性受到影响的问题。

海尔内部还采用竞争上岗制度，空缺的职务都在公告栏统一贴出来，任何员工都可以参加应聘。海尔建立了一套较为完善的激励机制，包括责任激励、目标激励、荣誉激励、物质激励等，这对于处处感到压力的海尔员工来说，无疑是一种心理调节器，调动了工作积极性。刚毕业的大学生首先到生产一线、市场一线部门锻炼，为期一年，一年中，都是试用员工。试用期满后，由人力中心公布事业部所需人数及条件，本人根据实际情况选择岗位。经考核合格，可以正式定岗，转为合格员工。在合格员工的基础上，历时3个月，如果为企业做出很大贡献，被评为标兵、获希望奖等，可以由部门填写《三工转换建议表》，提交到人力资源管理部审核，审核合格后，转为优秀员工，并在当月兑换待遇。

一位中年师傅曾获得国家专利和省、部级奖励，经自己的努力成为优秀员工，不久，由于一时疏忽，没将出口与内销冰箱的“跟单号”分开，致使冰箱重号而造成质量事故。于是，他被取消了优秀员工的称号。后经一年努力，他又发明了一项“发泡注料嘴”和一种新型焊枪，获国家专利，才又恢复为优秀员工。

任全晓原来是个农民合同工，他从工人、班长一步步扎扎实实做起，学习海尔文化和管理，终于成为海尔“赛马场”上的一匹“黑马”，被聘为车间主任。任全晓认为，是企业文化把他们变为海尔人，当OEC、企业精神、合理化建议等新名词进入他的脑子时，他才知道，不单是埋头苦干就能干好工作，要动脑筋把工作干好、干巧。于是，他学会了“想”，提合理化建议，进行小改小革，使冰箱壳体溢料指标下降了45％，确保了产品的精细化。于是，任全晓在一群农民合同工里脱颖而出。

“高质量的产品是高素质的人干出来的”。海尔广泛开展干部轮训、员工培训、竞争上岗、点数工资、计效联酬、双向选择、海豚式升迁等措施，全面提升员工素质，实施“人才战略”，这是海尔最大的成功。

第三篇：浅析海尔集团采购管理

华东交通大学理工学院物流管理课程设计论文

浅析海尔集团采购管理

姓 名

院 系 机电分院 专 业 物流管理 年 级 2010 级 学 号

指导教师 完成日期 2012年6月8日

浅析海尔集团的采购管理

摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限；在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP；在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。

关键字：采购管理 组织结构 采购流程 供应商

Abstract:The Procurement as an enterprise is the first link to manufacture management activity, it plays a vital role in survival and development of the enterprise.The article analyses the present situation, the Purchasing process status and supplier management status of haier, proposes the leader should bold down permissions;introduces advanced management concept ERP;In supplier management, enterprise should attach importance to the role of suppliers, the most efficient use of the value of the supplier;and so on.Key words: Purchasing management

Organizational structure Purchasing process

Supplier

目

录

一、海尔集团概况...................................................1

二、海尔物流.......................................................1

三、海尔公司的采购体系.............................................2(一)供应商关系的管理...........................................2(二)采购成本控制...............................................2(三)建立现代物流体系...........................................2

四、海尔集团的传统采购管理的弊端...................................3

五、海尔集团的采购管理管理创新.....................................3(一)海尔采购流程改革的主要特点.................................4(二)海尔的供应商管理...........................................4 参考文献...........................................................5

浅析海尔集团采购管理

采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一，科学的采购是实现企业经济利益最大化的基本利润源泉。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。

一、海尔集团概况

海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

近年来，海尔已经有十几个成功的案例进入哈佛大学、洛桑国际管理学院、欧洲工商管理学院、日本神户大学等著名高等学府的案例库，成为全球商学院的通用教材，这在中国企业界是唯一的。这标志着海尔已经从18年前学习借鉴国外先进管理方法发展到以自己的创新管理进入国际管理界的前沿。

二、海尔物流

海尔物流成立于1999年，依托海尔集团先进管理理念及海尔集团强大资源网络构建海尔物流核心竞争力，为全球客户提供最具竞争力物流集成服务，成为全球最具竞争力的第三方物流企业。

海尔物流注重整个供应链全流程最优与同步工程，不断消除企业内部与外部环节重复无效劳动，让资源在每个过程流动时都实现增值，使物流业务支持客户实现快速获取与满足定单的目标；海尔物流凭借先进的管理理念及物流技术应用，被中国物流与采购联合会授予首家“中国物流示范基地”和“国家科技进步一等奖”，同时也先后获得“中国物流百强企业”、“中国物流企业50强”、“中国物流综合实力百强企业”和“最佳家电物流企业”等

殊荣。

三、海尔公司的采购体系

海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

（一）供应商关系的管理

对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD(Suburban Business District)模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。

（二）成本控制

1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。

与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。

然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题。

（三）建立现代物流体系

据调查显示：海尔在连续16年保持80％的增长速度之后，资金周转达到一年15次，实现了零库存、零运营成本和与顾客的零距离，突破了构筑现代企业核心竞争力的瓶颈。那么，究竟是什么让海尔有如此骄人的成绩呢? 答案就是：近两年来海尔悄然进行著一场重大的管理革命—这就是在对企业进行全方位程再造的基础之上，建立了具有国际水平的自动化、智能化的现代物流体系，使企业的运营效益发生了奇迹般的变化„„

四、海尔集团的传统采购管理的弊端

在传统的海尔采购管理中，海尔只注重短期的经济利益，使得供应商和海尔之间建立的是一种临时性、短期性的合作关系，而且企业间的竞争多于合作。同时，传统的海尔采购流程使得海尔对市场对市场变化和客户需求的响应能力反应迟钝。由于采购和供应双方在信息的沟通方面缺乏有效的手段和及时的信息反馈，当市场的需求发生变化时，海尔采购部门不能够根据实际的市场变化更改原有的订货合同。因此，海尔在生产的实际需求减少的情况下会造成库存的增加，而当需求增加时又会出现供不应求的现象。

传统的海尔采购流程是典型的信息非对称博弈过程，缺乏主动性，很大程度上是为了补充库存而采购。海尔采购部门对生产部门的生产进度和需求情况并不是很了解，采购部门制定的采购计划不能很好的适应生产部门的需要。在这种背景下海尔采购流程改革的必要性凸显无疑。

五、海尔集团的采购管理创新

2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。

改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。海尔物流整合开始后、第一步就是整合采购，将集团的采购活动全部集团。开展规模化经营，全球化经营，全球化采购，并纳入了国际化的供应商，在全球范围内采购质优价廉的零部件。其战略是在最低总成本条件下通过及时的购买来支持制造系统，大到几百万元的设备，小到一些办公用品诸如圆珠笔，订书机等都按统一采购进行操作。利用整合后的集团优势，大宗物料实现了大规模采购，从而获得国内同行业内最优的性能价格比。例如采色显像管，整合前只能拿到生产商二、三类用户的价格，统一采购后，就可享受生产商一类客户价格，平均每台至少可便宜10元，而且供贷服务得到保证。仅此一项。海尔全年至少节约580万元，海尔一年的采购费用是100多亿，大约15000个品种，供应商有2000多家海尔通过整合采购，加强采购管理，使供应商的数目减少到1000多家，集团采购人员减掉了1/3，并且集中采购，招标竞价使成本每年降低5﹪以上，一旦实施网上采购，采购价格更会大幅下降。但海尔认为优化供应商比单纯降价更重要，因此，海尔与供应商建立长期的战略

合作伙伴关系，让供应商与有关零部件设计，海尔美高美彩电的开发过程就是同供应商进行联合开发，并行开发的典型事例。美高美彩电的开发周期一般需要6个月的时间，但海尔与使供应商成为合作伙伴，让其参与开发过程，同供应商不断进行技术交流，并且让供应商成提前进入了模具设计，通过联合开发使美高美彩电开发周期大大缩短，仅用了2个月的时间，世界500强企业有许多已成为海尔的供应商，如GE就是与海尔建立战略联盟,并且为了方便供贷,有许多企业在青岛设厂,满足海尔JIT运作的要求。

（一）海尔采购流程改革主要特点

1、交易过程简化、降低成本。由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协商，交易成本也因此降低。同时，质量和交货期也能得到保证，使得采购物料直接进入海尔制造部门，简化了许多不增值的采购工作流程。

2、确保质量。海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产品的质量有很大的关系，海尔和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠并值得信赖的，这有助于产品质量的保证。

3、信息共享、降低风险

（二）海尔的供应商管理

供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，在现在供应链管理趋势下，海尔选择了双赢关系模式，双赢关系模式是一种合作的关系。它强调在合作的供应商和海尔之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。

1、海尔对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；

2、通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；

3、长期的信任合作取代短期的合同；

4、比较多的信息交流。

供应链管理思想的集中表现就是合作与协调。因此建立一种双赢的合作关系对于实施供应商管理是很重要的。

科学有效的采购管理能达到“双赢”的目的，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好的了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。此外，企业应采用现代技术，加强采购管理，从采购中节约资本，从采购管理中摇出钱币。

参考文献

[1]张浩，《采购管理与库存控制》，北京大学出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、郑一群，《采购实战精要》，中国经济出版社，2005年第一版.[3]忠复台，《企业采购操作规范》，中国经济出版社，2003年第一版.[4]沈晓静、谭广奎、唐长虹，《采购管理》，中国物资出版社，2003年.[5]肯尼斯.莱桑斯，《采购与供应链管理》，电子工业出版社，2009年.[6]鞠颂东、徐杰，《采购管理》，机械工业出版社，2005年9月第一版.[7]甘华鸣、解新艳，《哈佛商学院MBA课程—采购》，中国国际广播出版社，2002年8月第三版.

第四篇：海尔集团企业战略管理分析

海尔集团企业战略管理分析 1海尔集团简介：

海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团，2008年海尔集团[1]实现全球营业额1190亿元。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个发展战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业25年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。海尔集团不同发展阶段的战略：

2.1 创业期—名牌战略阶段（1984年—1991年）

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量，“高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准，而是要适应市场需求，占领市场，并进一步创造高效的企业经营管理制度。

2.2 奠定基础期—多元化战略（1992年—1997年）

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好(即经营管理不好)的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品，在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式，然后将这种模式移植到另一个企业或产品上，获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商，由青岛走向了全国。

2.3 国际发展期—国际化战略（1998年—2005年）

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸，对于海尔这样的大企业，国内市场已经

不能满足这只大鲨鱼，因此，实现国际化是其生存发展的必由之路。这一阶段的主要特征为：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，海尔品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。2.4 新世纪发展期—全球化品牌战略（2005年—今）这一阶段的特征为：海尔在当地的国家创造自己的品牌，海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。国际化战略和全球化品牌战略有很多类似，但是又有本质的不同：国际化战略是以中国为基地向全世界辐射，但是全球化品牌战略阶段是在当地的国家形成自己的品牌。国际化战略阶段主要是出口，但现在是本土化创造自己的品牌。海尔先难后易的战略分析

海尔战略上的先难后易是指海尔把目标市场定位在欧美等最具有竞争力的国际市场，然后再运用品牌的影响占领其他市场。海尔产品在进入国际市场时，为自己选择的第一个登陆点就是有“冰箱鼻祖”的德国，高举高打，先打开最难进入的市场，逐步培育国际知名度，形成高屋建瓴之势，然后再辐射欠发达国家市场。美国市场是制度最为健全、竞争最为激烈、最难进入的市场。现在，海尔在美国南卡罗莱纳州建立的海尔制造中心、在纽约建立的海尔营销中心、在洛杉矶建立的海尔设计中心已经组合成为设计、生产、销售三位一体的本土化经营格局。经过三年努力，海尔终于成功地打开了欧美市场。并不是所有的企业都能实施这种先难后易的战略手段，成功实施先难后易战略要求企业必须具备相当的实力，作为高知名度、高美誉度、高市场占有率的海尔当然具备实施该战略的实力。

3.1 技术能力

企业必须有较强的研发能力、设计能力和先进的生产制造技术，能够开发出世界主流市场需要的产品。海尔多年来始终坚持技术进步与技术创新，使它具备了“生产一代、研制一代、构造一代”的能力，平均每年开发出200多种新产品。目前，海尔的科研中心聚集了一大批有丰富经验的科研开发人员，拥有世界领先水平的计算机辅助设计系统，产品实验室已同世界接轨。对市场敏感，善于经营的海尔正确认识到，企业的目标是满足顾客多样化需求，而不仅仅是生产产品，产品仅是满足需求的一个手段。

3.2 资金支持

要有丰富的资金或较强的筹资能力，能够开展大力度的国际营销活动，如做国际广告、参加国际展销会等，以克服当地消费者的原产地效应，树立国际品牌形象。所谓原产地效应是指国外消费者对某产品的态度往往与产品的原产地有关。例如，人们往往认为，家电是日本的最好，丝绸是中国的最好，而对于中国产的家电、日本产的丝绸，他们就不那么信任。所以在有些情况下，原产地效应会成为发展中国家家电产品进入国际市场的一种障碍。海尔集团在刚进入欧美市场时，就遇到了这种障碍，为了克服这种障碍，海尔必须开展国际营销，当然这必须有强大的资金做后盾。据统计，2001年海尔全球营业额达到602亿元人民币，从中国直接出口创汇4。2亿美元，海尔正是有了这种雄厚的资金支持，才得以顺利开展各种国际营销与公关活动，为步人国际化道路

打下了坚实的基础。

3.3 管理服务特色

企业要有自己的管理特色和服务特色，树立牢固的市场意识，创造自己的品牌，以赢得顾客，赢得市场。大凡了解海尔的人都知道，日清日高(OEC)管理法就是海尔管理上的一大特色。但是要天天按它的要求去做，而且要做好，这并非所有企业的职工都能做得到。然而，海尔人却能做得到，凭借的是什么?在海尔，只有树立“要么不做，要做就做成最好的”雄心，才可能天天都使自己有进步。通过日清日高人人明白当天做到了什么程度，又与过去对比看是否有所提高，从而形成一种自我鞭策机制。近几年，海尔大刀阔斧地走向世界，塑造国际化的海尔，这也反映了海尔已具备了在管理上的实力。3.4 优秀领导

企业要有战略性眼光的优秀的领导。海尔CEO张瑞敏无疑已经成了当今中国成功企业家的代表人物。2001年7月，张瑞敏成为《福布斯》杂志的封面人物，同年9月，张瑞敏荣获“中华管理英才”称号。在《金融时报》评选的“全球3O位最受尊重的企业家”中，海尔集团首席执行官张瑞敏荣居第26位，进入全球有影响力的企业家行列。学海尔，学什么?首先学张瑞敏。张瑞敏是一个哲商，显然他的管理方式是通过哲学家的思维而形成的。海尔能有今天的成就，非常重要的一条是有一位德才兼备的企业领导人。就拿海尔在美国建厂一例来说，当时很多人对此感到迷惑不解，然而，张瑞敏这样解释：“可以说这是一种逆向思维。

我们当时考虑美国很多工厂要迁到中国来，他们到中国生产，他们所看好的就是中国的廉价劳动力，那么，我们现在唯一的一个优势可能就是廉价劳动力，如果我们总等在家里的话，最后我们什么相对优势都没有了，所以我们到美国去，主要是获得人才资本包括技术优势。”

第五篇：浅析海尔集团的采购管理

浅析海尔集团的采购管理

摘要：采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。本文通过对海尔集团采购组织现状，采购流程现状以及供应商管理现状进行分析，提出企业今后在采购组织上企业领导应大胆下放权限；在采购流程上企业应引进先进管理理念ERP；在供应商管理中，企业应重视供应商的作用，更高效的利用供应商的价值等改进措施。

关键字：采购管理

组织结构

采购流程

供应商

采购是从资源市场上获得资源的过程，是商流过程与物流过程的统一。采购作为企业生产经营活动的首要环节，对企业的生存和发展起着至关重要的作用。采购是企业的入口，掌握着企业的健康状况。对一个企业来说，科学合理的采购，可以降低采购成本，节约采购费用，提高采购效率，为企业提供符合品质要求的原材料，保证企业的正常生产和经营。采购不仅仅是某个部门的职责，而且是整个企业每个环节的重要工作。只有全员动起来，做好采购的每个环节、每个细节，才能使采购管理发挥它的作用，体现它的效益。加强企业采购管理是公司降低成本的关键环节，是保证商品质量的重要手段，是提高公司敏捷度的重要前提，是增强公司核心竞争力的重要途径。

一、海尔集团概况

海尔集团创立于1984年崛起于改革大潮之中的海尔集团，是在引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的。在海尔集团首席执行官张瑞敏“名牌战略”思想的引领下，海尔经过十八年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。

二、海尔公司的采购体系

海尔采取的采购策略是利用全球化网络、集中购买、以规模优势降低采购成本，同时精简供应商队伍。据统计，海尔的全球供应商数量由原先的2336家降至840家，其中国际化供应商的比例达到了71%，目前世界前500强中有44家是海尔的供应商。

（一）供应商关系的管理

对于供应商关系的管理，海尔采用的是SBD模式：共同发展供应业务。海尔有很多产品的设计方案直接交给厂商来做，很多零部件由供应商提供今后两个月市场的产品预测，并将待开发产品形成图纸。这样一来，供应商就真正成为海尔的设计部和工厂，加快了开发速度。许多供应商的厂房和海尔的仓库之间甚至不需要汽车运输，工厂的叉车直接开到海尔的仓库，大大节约运输成本。海尔本身则侧重于核心的买卖和结算业务。这与传统的企业与供应商关系的不同在于，它从供需双方简单的买卖关系成功转型为战略合作伙伴关系，是一种共同发展的双赢策略。

（二）成本控制

1999年海尔的采购成本为5亿元，由于业务的发展，到2000年，其采购成本为7亿元，但通过对供应链管理的优化整合，2002年海尔的采购成本控制在4亿元左右。可见，利益的获得是一切企业行为的原动力。降低成本、与供应商双赢关系的稳定发展带来的经济效益，促使众多企业以积极的态度引进和探索先进、合理的采购管理模式。与胜利油田相似，由于企业内部（尤其是大集团企业内部）采购权的集中，使海尔在进行采购环节的革新时，也遇到了涉及“人”的观念转变和既得利益调整的问题。然而，与胜利油田不同的是，海尔在管理中已经建立起适应现代采购和物流需求的扁平化模式，在市场竞争的自我施压过程中，海尔已经有足够的能力去解决有关“人”的两个基本问题。

三、海尔集团的传统采购管理的弊端

在传统的海尔采购管理中，海尔只注重短期的经济利益，使得供应商和海尔之间建立的是一种临时性、短期性的合作关系，而且企业间的竞争多于合作。同时，传统的海尔采购流程使得海尔对市场对市场变化和客户需求的响应能力反应迟钝。由于采购和供应双方在信息的沟通方面缺乏有效的手段和及时的信息反馈，当市场的需求发生变化时，海尔采购部门不能够根据实际的市场变化更改原有的订货合同。因此，海尔在生产的实际需求减少的情况下会造成库存的增加，而当需求增加时又会出现供不应求的现象。

传统的海尔采购流程是典型的信息非对称博弈过程，缺乏主动性，很大程度上是为了补充库存而采购。海尔采购部门对生产部门的生产进度和需求情况并不是很了解，采购部门制定的采购计划不能很好的适应生产部门的需要。在这种背景下海尔采购流程改革的必要性凸显无疑。

四、海尔集团的采购管理创新

2000年以来，海尔在全集团范围内由物流推进本部统一协调和管理全集团的物流改革工作，本部下设采购、配送、储运三个事业部，使得采购、生产支持、物资配送从战略上实现了一体化。改革后的采购事业的职业责主要是负责向供应商采购产品所需要的零部件，并对供应商进行管理。具体包括以下内容：供应商的优化，招标，下达采购计划，零部件的选购以及全球网络资源。

1、海尔采购流程改革主要特点

①、交易过程简化、降低成本。由于供应商与海尔建立了合作伙伴关系，签订供应合同的手续大大简化，不再需要双方多次的协商，交易成本也因此降低。

②、确保质量。海尔采购部采购原料的质量对海尔最终产品的质量有很大的关系，海尔和供方是供应链上的合作伙伴关系——意味着供应商的资格认证、产品质量、信用程度都是可靠并值得信赖的，这有助于产品质量的保证。

③、信息共享、降低风险

2、海尔的供应商管理

供应商管理有两种模式，其一是竞争关系模式，其二是双赢关系模式，在现在供应链管理趋势下，海尔选择了双赢关系模式，双赢关系模式是一种合作的关系。它强调在合作的供应商和海尔之间共同分享信息，通过合作和协商协调相互的行为。

①、海尔对供应商给予协助，帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度；

②、通过建立相互信任的关系提高效率，降低交易/管理成本；

③、长期的信任合作取代短期的合同；

④、比较多的信息交流。

总之科学有效的采购才能达到“双赢”的目的，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好的了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。此外，企业应采用现代技术，加强采购管理，从采购中节约资本，从采购管理中摇出钱币。

参考文献

[1]张浩，《采购管理与库存控制》，北京大学出版社，2010年2月第一版.[2]高林玉、郑一群，《采购实战精要》，中国经济出版社，2005年第一版.[3]忠复台，《企业采购操作规范》，中国经济出版社，2003年第一版.[4]沈晓静、谭广奎、唐长虹，《采购管理》，中国物资出版社，2003年.[5]肯尼斯.莱桑斯，《采购与供应链管理》，电子工业出版社，2009年.