海底捞成功的四大法则

第一篇：海底捞成功的四大法则

海底捞成功的四大法则

海底捞的经营管理一直备受推崇，很多餐饮管理者都对其进行了认真研究，希望能有所启发。其实，海底捞的经营管理并不是神话，只要用心，很多餐饮管理者都可以学得会。下面为大家介绍海底捞成功的四大法则，供参考。首先，心智的磨练帮助员工和企业共同成长

大多数的海底捞员工都来自农村，与其他同行比，待遇较好，成为这些渴望城市生活的低学历者们渴望的归宿。进入海底捞才知道，由农村到城市对新环境的适应中受到他人的歧视时内心的委屈；每天十几个小时的高强度工作对身心的考验，以至于有人说海底捞招的不是员工，是机器人。大家看到的海底捞人人都是笑哈哈的，如海底捞总经理张勇所讲，我们知看到他们笑的一面，他们很多人都哭过，只是不当客人的面哭。因为辛苦，因为劳累，又背井离乡，谁能一下适应？忍受不了的都走了，留下的，哭过后就开始笑了。

生活的环境让他们更早的懂得生存的艰难和生活的意义，艰苦的环境磨练员工的心智。“靠墙，墙会倒；靠人，人会跑；靠父母，父母会老；靠自己才最好。用自己的双手改变命运。我们不能选择出身，但我们能选择不断学习，改变命运。”成了海底捞人坚持的写照。

其二，海底捞将员工当做客户一样来服务

海底捞的员工激励模式吸引了广大企业管理者和企业经营者们的目光。将员工当做顾客来服务成为其鲜明的企业文化。因为员工群体的特殊性：大多来自农村，低学历，贫穷等。海底捞为员工提供城市人居住的有暖气的楼房，并有专门的宿舍长阿姨负责住宿管理；建立寄宿学校，让员工的孩子能够安心的学习；定期的家访，让员工的家庭和企业互相深刻的了解；对有接触贡献的员工奖励全家旅游；为员工的父母发养老金以代员工表示孝心和谢意等等。“攘外必先安内”，滴滴温情渗透在员工的生活中，解决其后顾之忧，把员工当做客户一样来服务。或许是细小的事情，对员工的激励却起到了关键性作用，细节决定成败也是海底捞引发我们思考的最关键的一课。

没有学过管理的张勇却做到了人力资源管理的高境界：抓住心理学做人力资源管理---把员工当人看。孟子有言：“食而弗爱，豕交之也。爱而不敬,兽畜之也”。养而不爱，是养猪；爱而不敬，是养狗。人最难养，只给吃和爱还不够，人还需要尊敬。孟子说：“君之视臣如手足，则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇仇”。

其三，信任式授权形成的差异化服务吸引客户

张勇的信任式授权源于他自由的一套人性假设论，他认为大多数人是有道德自律的，所以滥用权力的是少数；如果监控得法，滥用的人就更少。因此，授权就利大于弊，因为大多数员工感到信任，受到激励，工作会更努力，处理客人投诉会更有效，顾客满意率也就更高。正是这样的假设，海底捞从总经理到区域经理，从店长到服务员，他们都有不同的权利，比如因正当理由给顾客赠送菜品，因正当理由给顾客免单等。正因为这样的授权，与顾客直接打交道的服务人员能更好的掌握顾客的需求，及时满足顾客的需要。

差异化的服务在海底捞是一道独特的风景，差异化的服务源于海底捞的授权。而海底捞的授权源自于张勇对人性的假设。任何管理都需要激励与监控；不同的管理方式，源于对人性的不同假设。在现实中，每个管理者都会根据自己对人性的判断，从而选择胡萝卜多一些还是大棒多一些。好的管理一定是激励为主，监控为辅，这样才恩那个让大部分员工感到被信任。人被信任了，就会“士为知己者死”，管理就事半功倍。坏的管理一定是监控为主，激励为辅，用房贼的方式监控员工。人被看低了，士气自然就低，管理就会事倍功半。

其四，绩效考核简单有力

海底捞对员工的评价只有一个标准„„能不能干？因此大多数在海底捞的员工认为海底捞比别的企业公平。公平感是所有企业最难解决的问题。一个企业如果不以工作好坏为唯一标准提拔和奖励员工，就必然会设定一些其他标准，比如学历、资历、背景等，一碗水很容易倾斜。

绩效考核元素越多越复杂，指标越多越容易失衡。海底捞简单有效的评价方法保证了较大的公平性，不仅被员工认可，同时员工能根据自身工作的能力能找到适合的发展方向。

海底捞如今已被研究的如火如荼，有人说好，也有人说是炒作。海底捞到发展如同任何一个企业，尤其是发展速度如此之快的情形下，遇到的问题也就愈显突出。

人性的贪婪好自私，总是有这样那样的欲望。当基本生活需求都已经满足的员工有更高层次的欲望时，该如何管理这样的员工？

能下蛋的鸡才值钱，否则，只会自己干活，不会用人和培养人的管理者只能算是“公鸡”，最多算个劳模。而对于海底捞的师徒制的培养模式和成长方法，势必需要更多的会下蛋的鸡，在快速成长的形势下，这样的培养模式是否还能适应发展的需求？

„„

将复杂的事情简单化，将简单的事情细节化，成就了今天的海底捞。

第二篇：海底捞--开启成功两扇门

海底捞——开启成功两扇门

近几年，一家餐厅凭借周到到“变态”的服务吸引了广大食客的眼球，并迅速走红，这就是海底捞。海底捞虽然是一家火锅店，但其核心业务并非是餐饮，而是服务。海底捞的细致贴心让人惊叹：还没等走进餐厅，就有服务员远远地迎了上来；等位区提供免费的水果、零食、饮料，餐厅开辟免费上网区、儿童游乐区，有人免费为你美甲、擦皮鞋；待到客人上桌时，围裙、袖套、热毛巾已经一一准备好，长发的女士有皮筋和发夹，戴眼镜的客人则会得到擦镜布，服务员看到你把手机放在台面上，会不声不响地拿来小塑料袋装好，以防油腻；卫生间里，有人帮你开水龙头、挤洗手液、递热毛巾，还提供洗面奶、牙膏、护手霜„„这样全面周到的服务，怎能让人拒绝？于是，几乎所有的海底捞餐厅都有络绎不绝的客人，到了就餐高峰期，甚至等位区的客人同正在就餐的客人一样多。得到了上帝般待遇的食客们欣喜的将自己在海底捞的经历与大家分享，一传十，十传百。于是，海底捞名声大噪，越做越火。

在把好食品安全、环境卫生两道关后，虽然火锅的味道大同小异、难以创新，但海底捞凭借“服务至上，顾客至上”的优质服务开启了成功的第一扇门——经营之门。而与此相呼应的，正是海底捞独特的管理理念。海底捞董事长张勇认为：人是海底捞的生意基石。人，指的是海底捞的顾客，更是海底捞的员工。所以，海底捞为让顾客满意，使出了浑身解数。只是，客人的需求五花八门，流程和制度培训出来的服务员只懂得按章办事，不懂得随机应变，他们的服务也必然像规章制度一样，冷冰冰的，客人自然不喜欢。想让客人记得住你的服务，单单用双手服务是远远不够的，更要用心服务。所以，之所以人们看到海底捞的员工就觉得亲切，是因为海底捞的员工的笑容、问候都是发自内心的，都是真诚的。而海底捞是如何创造出这样令人羡慕的高昂士气、充满激情的员工，员工又是为何这样踏踏实实、勤勤恳恳的为海底捞奋斗，结合已学知识，经过实地考察、相关资料分析等等，我认为主要有以下几方面原因。

首先，也是最重要的一点，把员工当家人。海底捞的员工有齐全的福利，他们住在24小时热水的正规公寓，电视电话一应俱全，有空调和暖气，可以免费上网，步行20分钟到工作地点。不仅如此，海底捞还雇人给员工宿舍打扫卫生，换洗被单。如果夫妻一起在海底捞工作，海底捞提供有公司补贴的夫妻房„„此外，海底捞在四川简阳建了海底捞寄宿学校，为员工解决子女的教育问题。海底捞还想到了员工的父母，优秀员工的一部分奖金，每月由公司直接寄给在家乡的父母，让海底捞的员工父母脸上有光，心里敞亮。海底捞解决了外出打工的员工的后顾之忧，员工们自然全心全意的努力工作。此外，海底捞还有个不成文的规定：在海底捞做店长超过一年以上，不论什么原因走，海底捞都要给8万元的“嫁妆”，小区经理走，海底捞给20万；大区经理以上走，海底捞会送上一家火锅店，差不多800万。用张勇的话说：“海底捞有今天，每个干部都有一份功劳和苦劳。所以不论什么原因走，我们都应该把人家的那份给人家。”即使走人，海底捞作为“娘家”还会大包小包的送你出门，这样有“人情味儿”的“娘家”，轻易不会有人会“出走”吧。

第二，信任赋予权力。海底捞的员工以农民工为主，大家口耳相传，介绍来了自己的亲戚、朋友，同学、同乡。在大家彼此都熟悉的环境里，彼此之间很容易受影响，无论好的或是坏的，都容易蔓延生长。但越是熟悉的人，彼此

之间的道德约束程度越高。作为公司的创始人，张勇在极力推行一种信任平等的价值观。基于一切以为客户服务为重和对员工的信任，海底捞给员工的授权很大。在海底捞，200万元以下的财务权都交给了各级经理，甚至连选店址这样至关重要的事，张勇也放开手让下面的经理去做。另外，一线服务员可以享受一个特权：可以在认为有必要的情况下，给客人免费送一些菜，甚至免掉一餐的费用，只要事后口头说明即可。“因为相对于高层管理人员，每天与顾客直接打交道的只能是普通员工。顾客愿意来海底捞,并不是因为创始人，也不是我，而是和他们面对面接触的那些员工”，海底捞负责北京和上海的大区经理袁华强这样说。与此同时，这样做的优点还在于，避免了层级之间传递消息的麻烦，能够最短时间内解决客人的问题。直接面对顾客产生不满的是一线员工，把权力交给一线员工，才能最大程度的消除不满。这样“无为而治”带来的信任让员工感受到，自己也是海底捞的一部分，参与了海底捞的管理。当员工愿意为企业的发展和壮大担起责任时，企业也就有了助力。

最后，公平指引发展。海底捞知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。现在海底捞的核心高管，除了财务和工程师是外聘外，其他都是在海底捞从基层开始，一步步走到现在的普通人。这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。这种从苦难中成长起来的亲身经历也让他们保持着一颗平常心，使他们不会在工作中浮躁。另外，海底捞积极鼓励基层员工参与创新，如果创新可行，会得到不仅仅是物质方面的奖励。没有管理才能和创新思维的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可：普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。与这种福利工资相比，一些员工更为看重的是公司给予他们提供的平台。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，它只看能力、不看学历的不拘一格的选拔人才的方法，更给了员工希望。在这种社会心理推动的作用下，海底捞的员工对未来抱着乐观积极的态度，开心地努力工作。海底捞的内刊上，有两行让人印象深刻的字：倡双手改变命运之理，树公司公平公正之风。人的欲望都是无限的，没有公司能够给足员工今天想要的一切，因此员工在拿今天的工资时，眼睛一定看着未来。如果他们对未来有信心，他们就会为了未来而更加努力；反之，他们就会敷衍过每一天。

张勇曾经表示：“海底捞的企业目标一共有三个：第一个是创造一个公平公正的工作环境，第二个是致力于使双手改变命运的价值观在海底捞变成现实，第三个目标才是把海底捞开到全国。”在我看来，海底捞是凭借高水平的“软管理”，留住了员工。正是这样，从员工的需求出发，让员工工作得舒心，让员工看的到未来，海底捞用人性化管理开启了另一扇门——管理之门。

目前，海底捞在全国有58家分店，营业额十几个亿，相比较而言，并算不上大的连锁企业。它的成长和扩张一直都很缓慢，却成为餐饮界的热点，广泛引起关注。其原因在于，海底捞培训员工的方式就是核心员工的言传身教，也就是我们在亲身体验时得知的“带”，这样的培养方法确保了海底捞员工的素质和服务，使海底捞能够一直保持它的“特色服务”。虽然，近些年橄榄枝纷纷抛向海底捞，但海底捞依然无动于衷。没能拥有足够满足扩张需要的合格员工之前绝不贸然扩张，海底捞小心谨慎的迈出每一步。海底捞真正践行了以人为本，用顾客满意度和员工满意度来衡量业绩。这样的海底捞让我们有理由相信，海底捞不会忘记如何开启成功的这两扇门，从而在成功路上，走得更稳、更长、更远。

第三篇：海底捞成功的秘密（本站推荐）

海底捞，起家于四川简阳的一家全国连锁火锅店。去过他们店的顾客有几个最直观的感觉：第一，顾客多，排队两个小时去吃上一顿火锅很常见;第二，服务好，筷子的长度让人烫不到手，有专门供勺子搭着的钩;排队时还有人帮你擦鞋，饭桌上刚准备做手势，服务员小妹已经心领神会地跑过来了;第三，服务员总是保持微笑。这些经营特色，近年成了企业管理界津津乐道的话题，我的老朋友黄铁鹰先生还专门成书来探究一番。

海底捞成功的奥秘在哪里?我认为黄铁鹰的总结重点在一段话：养而不爱如养猪，爱而不敬如养狗。而人呢，只给吃和爱是不够的，还需要尊敬。什么是对人的尊敬?见老板鞠躬给领导鼓掌?那是对地位和权力的尊敬。对人的尊敬是信任。信任你的操守，就不会把你当贼防;信任你的能力，就会把重要的事情委托给你。人被信任了，才会有责任感。而信任的唯一标志就是授权—海底捞给予火锅店的普通员工物质回报，还给他们“信任”与“授权”，让他们一同收获幸福感和成就感。信任不是说出来的，而是做出来的。张勇在海底捞公司的签字权是100万以上;100万以下是由副总、财务总监和大区经理负责;大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的签字权;店长有3万元的签字权。书中说，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见，但我认为这都不是最重要的授权，海底捞最重要的授权给予了基层的服务员：不论什么原因，只要员工认为有必要，都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。

这个小细节体现了海底捞管理的奥秘。从服务员一手干起的老板—张勇明白：一个餐馆不论其名气或者装潢，客人从进店到离店，始终只跟服务员打交道，所以餐馆客人的满意度基本掌握在跑堂员工手里。怎样才能服务好客人?那就要善用这些在现场的普通员工，多发挥他们的才智。做法很简单，授权，给他们作决定的权力。黄铁鹰总结说：如果客人对你餐馆的服务不满意还要通过经理来解决，这个解决问题的本身又会增加顾客的不满意度。

免费经济学

张珠容

1903年，一个叫金坎普·吉列的人受到钉耙启示，开发出了一种T形刀架+刀片组合的剃须刀，一种非常安全有效的刮胡刀。产品开发生产出来之后，他开始着手定价格。通过一系列的市场调查，吉列了解到，人们去理发店一次需要花10美分，而在市面上已经有的一种安全剃刀，最便宜的也要卖到5美元一个，这在当时是一笔大数目，因为1美元是当时高工资者一天的薪水，大部分人根本用不起！多少合适呢？当然，自己的产品一定不能卖那么贵！

可算算自己的生产成本，吉列也为难了：一个刀架需要2.5美元的成本费，一个刀片也需要1美分。按照这样的成本来计算，自己的剃须刀就算不赚钱，刀架加刀片也相当于市面上卖的安全剃须刀的一半价格，估计很多人还是难以接受。怎么样既能满足消费者的廉价需求，又能让自己赚到利润呢？

经过细细研究和估算之后，吉列终于做了这样的价格决定：以55美分的价格卖掉成本是2.5美元的刀架，基本上是白送给消费者；以5美分的价格卖掉1美分成本的刀片，价格提高了5倍。最重要的是，吉列设计的每个刀片只能使用6-7次！这样的定价，消费者的计算方法就是：刀架是一次性购买，价格便宜得跟白给一样，而且可以反复使用：而每个刀片虽然售价是5美分，但是可以使用到6-7次，每次刮胡子的费用平均还不到1美分！

而吉列却是这样计算的：虽然我的刀架亏本卖给你，但是使用6-7次之后，您还得回来买我的刀片！表面上，这样定价是做了亏本买卖，但是时间一久，就可以大赚钱了！

这个做着“亏本”买卖的吉列从这个组合中赚了一笔又一笔可观的财富。而刀架加刀片组合的这个模式从那个时候开始，在商界广为应用，被称作是“免费经济学”。目前为止，吉列的传统产品——剃刀和刀片这个产品组合仍然广受欢迎，在每年的销售额当中，这个组合产品大约会获得40亿美元的收入！

很久没有在日记上抒发私人感情了，最近发表的日记都是关于专业的东西。说我自诩也好，说我逞强也罢，说我半桶水也行。但是，我想要告诉你们的是：在我感兴趣的领域，我是不会轻易言败。

很多朋友都问我：你以后准备往哪方面发展？我毫无犹豫的告诉他们：营销策划，其中这些朋友很多本身就是市场营销的学子。当他们听到我的答案，基本上有表示不屑的态度，甚至还有点嘲讽。你一个刚刚出炉的大学生有什么能耐搞营销策划，你有什么经验去谈营销策划，看不出来你有什么独特思想啊等等一系列“泼冷水”的词语接踵而来。不可否认，在某些时候我真的动摇了。但是我不想向他们解释什么，我一般选择沉默，没必要去跟他们辩解，没心思去跟他们理论。甚至有时候给自己慰藉：他们只是外行罢了，他们不懂。最近，我写了很多关于市场营销的个人见解，其中是有些没有公开的。包括：品牌分析，促销的设计，广告的点评，市场的洞察，消费者的购买心理等等。虽然到目前为止还谈不上轻而易举，但是你假如现在给我一个产品，叫我如何上市，铺货，我可以代劳；假如你现在叫我帮你策划一家奶茶店，餐厅，超市，我相信不会让你们失望；假如叫我给一个品牌命名，我也愿意效劳；假如你叫我策划广告或者广告词，我也马马虎虎。当然比那些在江湖上已混多年的专家们，肯定还存在不少的差距。但是我相信：这只是一个思想的过程，一个学习的过程，差距是可以弥补的。

朋友们，是你们不懂策划。你们不了解策划的内涵和魅力。只知道市场营销就是出来跑业务的买东西的，那么您们呢就大错特错了。要想突破自己，是很难的。朋友们，我很希望你们能走进我的大脑，来观察我在策划时候 我的大脑是怎么运作的，是怎么思考的，是怎么理解策划的。我不是藐视您们，只是对您们所处的位置不赞同。

朋友们，你们有研究过市场吗？你们有刻意去观察市场吗？您们对某些产品某些广告用心的去分析过吗？我用我2年到3年的时间来研究这些，再加以创新，您们肯定又以为我在“兴风作浪”。

朋友们，当我在课后课下积累这些知识的时候，当我在网上不分昼夜看这些品牌的时候，当就为了弄清一个产品归属多次去超市调查的时候，当我躲在家里守着电视看广告的时候，您们都在干什么了。

朋友们，当你们总在我面前说起：“要想从事策划，没有经验的免谈”这类话的时候，我内心确实有点发虚，但是您们只是局外人，看到很多都是表面的，甚至您们就根本没接触过营销策划。

朋友们，谢谢您们在我写的关于专业的日记上发表你们自己的看法跟观念，很多时候很想跟你们促膝而谈，谈品牌，聊渠道，道广告，指促销等等。。朋友们，本人说这些没有一点轻视或者带有不礼貌的行为，只是让你们知道：我，落寞营销，一定会朝着策划，顾问前进。也希望您们多多支持，也望所以朋友们：假如选择了某一条道路，矢志不渝的坚持下去。再啰嗦一句：大学生不要再为自己找借口了，特别是大4的。是的，留在学校的时间确实不多了，我们是应该去珍惜，去留恋。但是你要想想你现在做的事情值不值得，不要一味的说：大学马上结束了，我要在大学最后期间肆无忌惮，随心所欲。您们珍惜校园生活的方式错了，如果您们一直这样下去，吃亏的还是自己。趁来得及“皈依我佛”吧。祝 ：

所有即将出去实习的大学生能够坚持“先生存，后发展”的道路。一帆风顺。

所以即将考研的同胞们，注意身体，旗开得胜。

写于2009年10月9日凌晨落寞营销顾问

第四篇：关于海底捞成功的感想（本站推荐）

如何看待“海底捞”的成功

海底捞的成功不是偶然，它以独特的服务、人性化的管理、和贴心的服务迎合了当今中国人民的生活需求。适应则能够发展、壮大。

作为一个餐饮服务企业，怎样才能赢得顾客的尊重、获得收益发展壮大呢？我认为海底捞的成功就是尊重顾客、尊重员工。最根本的就是人性化。以此，让顾客、员工感觉到自己在欠债——感情上的债。

首先，在对待顾客上讲究细节服务。让顾客享受了超五星的服务。海底捞创新性的把其他行业的服务纳入免费服务范围：比如把美容业的修指甲，把网吧的服务，把茶馆的服务提供给等座位的客人，让折磨人的“等座”成为一种享受。

如果说“等座”都如此享受，那么吃饭就更享受了。比如点个面条可以享受到戏院才有的杂耍，因为海底捞的拉面师傅会当着你的面把一团面拉成头发般细长的丝；比如你可以免费喝到在“永和豆浆”要几元钱才可以享受的豆浆；担心火锅把衣服弄脏了？不要紧，会有服务员提供专门的火锅服装给你挡在胸前，甚至手机都有个透明的手机套帮你套上，以免被汤水污秽。总之，服务员在对你的态度与照顾上绝对做得比五星级宾馆还要体贴入微。从此，在消费者的记忆中记住了海底捞的体贴入微。每次在海底捞享受到如此多而好的免费服务，而且在走的时候，海底捞优秀的服务人员还会送点什么礼品给你，每一个经历了海底捞服务的顾客都在内心深处感到欠了海底捞的债——感情上的债。凭着这种“超五星级”免费服务战略，海底捞在几年间积累了大量的忠诚客户，而且这些客户都在不停地为海底捞转介绍新的客户。造成的结果是，海底捞的火爆势不可挡。

其次，是对员工的人性化管理。让员工感觉，自己在欠债——感情的债。对员工进行“家管理”。海底捞包食宿，即使是钟点工也可以跟正式员工一样随便吃，早餐无限吃，值班的到晚上还有加餐：一般是火锅或是思念水饺。超过了我所在过的五个企业任何中任何一个企业。作为基层员工也是我没想到的，更是不敢想象的。还有让把宿舍的命名权交给员工、给员工定期培训，给员工足够的希望和发展通道等等。制造海底捞那样的员工的关键并不在培训，而在于创造员工愿意留下的工作环境。

员工物质上精神上满足了，感觉公司为自己的付出了，滴水之恩当涌泉相报。为还这个感情“债”，踏实积极工作。“企业对员工好——员工有干劲——员工有干劲——客户体验好——忠诚顾客再次消费和口碑推广——企业获利”。

当然，还有企业的制度，领导者的管理等等。服务最根本的是面对人，迎合人。一个服务企业要想百年后依然生存，就不应该在乎一时的得失，要有长远目光。创造一个良好地服务环境和工作环境。让顾客感觉贴心，让员工工作安心。

第五篇：海底捞火锅之所以成功

海底捞题目

第一题：

海底捞火锅之所以成功，员工这么死心塌地的留在公司服务，这离不开领导层的出色管理，他们坚持“以人为本”的理念管理员工，把员工“当成家里人”，而员工回报的是“用心”来服务每一位客户，这样一个“有机”的循环让海底捞成为盈利上亿的企业。

对于海底捞的高层管理者，他们的CEO张勇认为，客人是海底捞的生意基石。客人的需求五花八门，而单是用流程和制度培训出来的服务员最多能达到及格的水平。制度与流程对保证产品和服务质量的作用毋庸置疑，但同时也压抑了人性，因为它们忽视了员工最有价值的部位——大脑。让雇员严格遵守制度和流程，等于只雇了他的双手，而这时候员工的流失率就十分高。因此从张勇的第一家海底捞开始，除了满足客人的各种需求以外，他作为一名高层领导者也满足下属的各种需求，除了用心的为员工解决生活、住宿和家庭等问题，为他们提供一个愉悦的工作环境，还亲力亲为和员工一起工作在第一线。CEO张勇知道，要让员工感到幸福，不仅要提供好的物质待遇，还要让人感觉公平。海底捞不仅让这些处在社会底层的员工得到了尊严，还给了他们希望。海底捞的几乎所有高管都是服务员出身，这些大孩子般的年轻人，独立管理着几百名员工，每年创造几千万营业额。海底捞奉行每人都是必升而不是选升，只要他们满足绩效考核，店长和同事的满意他们就能晋升到下一级别。张勇明白自己的员工学历参差不齐，管理能力也各不相同，因此他设置了两条晋升之路，也可以让那些没有管理才能的员工，通过任劳任怨的苦干也可以得到认可，普通员工如果做到功勋员工，工资收入只比店长差一点。

作为高层领导的张勇，并没有只做高层那些常规的事情，他把权利下放到每一个人身上，从管理层到普通员工，每个人都被充分授权。200万以下的开支，副总可以签字；100万以下的开支，大区经理可以审批；而30万元以下的开支，各个分店的店长就可以做主。普普通通的一线员工，拥有免单权，而且他们可以根据客人的需求，赠送水果盘或者零食爆米花。这样一个看似“冒险”的做法，却让每一位员工深深感受到自己就是公司主人公，更有激情的为海底捞效力。

现在我们来看一下中层领导者在海底捞的作用。拿店长来做举例，海底捞的店长最擅长的是激励员工，员工按时完成工作之后店长都会在开会的时候鼓励员工，肯定他们一天的贡献，这样员工的归属感就会增加。店长平时很少坐在办公室，海底捞的店长都是在服务最前线，跟其他员工一起服务客人，在服务客人期间店长会考核员工的工作，也会根据员工的表现来衡量该员工每天擅长的工作，这样做到分工最大合理化，提高工作的效率，这也会让每位员工感到自己都是独一无二的。店长除了管理店铺以外，他们也要跟员工成为好朋友，不分彼此，及时了解员工的情况，是否适应岗位等等，如果需要帮助的话就要求员工一定要跟他们说，店长的关心让每一位员工都感到企业对他们的重视，这样员工会就会更有激情的面对自己的工作，把建设店铺当成自己的责任。

而海底捞的成功，取决于员工之间的互动关系，海底捞的员工的互动关系是积极的，他们互相信任，上级相信下级，下级服从上级，而且上级与下级之间的距离十分短，基层员工可以快速向店长反映问题，提出建议，而且店长也能在日常工作中及时观察员工的表现，对他们的表现进行评分，这有利于员工的晋升。上下级之间表扬的权力放得很低，批评的权力却很高，甚至可以说很少有批评。比如在部门小会上，领班就可以奖励苹果，直接从水果房拿苹果就行了；比如店里有一个公告栏，谁都可以写一封表扬放到那里，所以表扬稿的落款五花八门，有的是店长，有的是领班，有的是某位基层员工。这样和谐的工作环境形成了内部的高效率，这样让每位员工都感受到爱，心甘情愿的留在海底捞工作。

第二题：

海底捞没有系统的规范的管理体系，基本上是老板张勇一个人说了算。公司的产业技术不规范，以比较老套的“师傅带徒弟”的方式为主，缺乏技术的标准化和规范化。员工的个性化服务又缺乏标准，不易复制，从而限制了企业发展的规模和速度。而如今在海底捞快速扩张的路上也出现了管理上的问题，一些顾客反映海底捞新店的服务无法和之前的相比等等。所以我认为海底捞应确定几套培养人的方案，这样每个员工都有统一的标准，以老带新，老员工可以辅助带几名新员工，等新员工的业务能力到达一定水平就可以分配到新的店和新岗位当中。

海底捞的人力成本比较高，因为他们对于员工的重视程度极高，其人力资源模式在道德缺失的中国一定会死，而且加速扩张就会死的更快。这样的说法并不是空穴来风的，毕竟谁也不能保证放权在店面增多而无法全部顾及的情况下是否会导致一些不良后果。此外，因为海底捞人性化的管理，海底捞的员工拥有不错的待遇，同时海底捞在迅速的发展中还要对新员工进行海底捞化得培训，这都使得海底捞的人员成本大幅上升。所以我认为在培养员工的同时，可以在运营模式做改进，尽量扩张海底捞在内地的市场，提高营业额。海底捞也可以让顾客除了吃火锅以外也有其他消遣，而这里的消遣就是新的市场开发，可以增加店铺收入。