组织行为学复习资料

第一篇：组织行为学复习资料

组织行为学复习资料

名词解释题复习指导

1.群体：是由两个人或两人以上互动的个体组成，个体之间具有稳定关系与共同目标、彼此意识到同属于一群的集体。

2.人际关系：是个体之间在社会活动中形成的以情感为纽带的相互联系。

3.首因效应：首因效应是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。

4.组织行为： 组织行为是指各类组织的每个成员在工作过程中表现出的所有行为。

5.社会知觉：是指个体对他人、人际关系、社会事件等的知觉。

6、组织层次：是指从最基层员工到最高经理所具有的等级数目。

7.同质群体：同质群体是指成员在各个方面比较类似的群体，尽管彼此容易相容，但假如缺乏完成任务相应的技能与经验，绩效也可能不高。

8.首因效应：首因效应是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。

9.工作满意：工作满意是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。

10、人际吸引：人际吸引是个体对他人的积极评价和感受。如果被某人所吸引，人们会想与他相识并喜欢同他在一起。

11.人格：是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术、人员和文化等以提高组织有效性的过程。

简答题复习

1.简述强化程序对绩效和行为的影响。

强化程序分为连续性强化和间断性（部分）强化。部分强化包括四种固定间隔、固定比率、可变间隔、以及可变比率。

下面以报酬形式作为强化物来看强化程序对绩效和行为的影响：

固定间隔的强化程序，根据固定时间付酬，如月薪、年薪，导致平均绩效，行为迅速消退；固定比率的强化程序，根据具体反应数量付酬，如计件工资，导致很高稳定绩效，行为中速消退；可变间隔的强化程序，多种时间段后付酬，如不定期发奖，导致中高稳定绩效，行为缓慢消退；可变比率的强化程序，仅给某些反应付酬，如奖励时不严格依据销售量，导致很高绩效，行为极慢消退。

2.简述创造性问题解决的步骤。

人们认为创造性问题解决包括以下四个阶段：

1．准备阶段。创造主体已明确所要解决的问题。然后围绕这个问题，收集资料信息，并试图使之概括化和系统化，形成自已的知识，了解问题的性质，澄清疑难的关键等。

2．酝酿阶段。最大的特点是潜意识的参与。

3．明朗阶段。问题的解决一下子变得豁然开朗。创造主体突然间被特定情景下的某一个特定启发唤醒，创造性的新意识猛然地被发现，以前的困扰顿时一一化解，问题顺利解决。

4．验证阶段。这是个体对整个创造过程的反思，经验解决方法是否正确的验证期。

3.简述领导与管理的区别。

领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。

管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。

管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。

4.简述矩阵结构。

矩阵结构是一种根据职能和项目（或产品）两个变量设计的结构形式。

矩阵结构的主要优点是能够在不同项目或产品间灵活配备资源；主要缺点是因为双重职权的存在，如果协作不好会出现混乱。

5.群体的形成与发展需要经过那几个阶段？

群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：

1．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。

2．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。

3．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。

4．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。

最后，中止阶段。群体解散或自动消失。

6.简述组织环境的特征并举例说明与其相适应的企业。

可以从两个方面来描述一个组织所面对的外部环境的特征：

复杂性和稳定性。前者指影响组织运行的外部因素的多少；后者指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。根据复杂性和稳定性与否，可以划分为四种类型的组织环境，并且相对应且适应于其中不同的企业（或行业）。

（1）简单且不稳定环境类型：服装业、玩具制造业。

（2）简单且稳定环境类型：食品加工业、采矿业。

（3）复杂且稳定环境类型：化工业、保险业。

（4）复杂且不稳定的环境类型：信息业、民航业。

7、简述组织社会化的过程。

组织社会化是组织期待把角色传递给每一位员工的过程。

1．预期社会化人们预期组织的某一具体角色是什么样子

2．遭遇人们进入到组织开始承担某一个角色

3．同化员工从新来者转变成为组织的参与者

4．离职退休或者辞职

论述题复习

1.论述影响组织结构选择的因素。

确立组织结构的维度、选择组织结构的类型时，应考虑以下因素：

1．环境。如果环境是稳定的，组织结构常常是机械的；如果环境是不稳定的，组织结构常常是有机的。

2．技术。随着环境从简单到复杂，从稳定到多变，随着技术从简单到复杂，组织结构从职能结构经由分部结构、矩阵结构过渡到网络结构。

3．战略。战略改变，组织结构随之也应该改变。

4．组织规模。组织规模的大小联系着不同的组织结构特征。

5．组织生命周期。组织生命周期分为四个阶段：创业、集合、正规化以及精细阶段，不同阶段具有不同的组织结构特征。

2.论述行为科学时期组织理论的基本特点。

行为科学是运用心理学、社会学、人类学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性和交叉性学科。行为科学时期的组织理论基本特点是：

1．组织是一个心理、社会系统；

2．组织是一个平衡系统；

3．组织是一个提供合理决策的机构；

4．组织具有非正式的一面；

5．组织是一个影响力系统；

6．组织是一个沟通系统；

7．组织是一个人格整合系统；

8．组织是一个人-机的配合的系统。

行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理都是一场革命。它们更多地研究组织的动态方面，强调收集实证资料，以及强调非正式组织。

3.论述组织结构及其主要维度。

组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。组织结构的主要维度包括：

1．专门化。指工作分工的粗细程度。

2．组织层次。指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。

3．管理幅度。指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。

4．集权水平。指决策权集中于哪一职权等级。

5．正规化。指组织中使用书面文件的数量。

6．标准化。指用同一方式完成相似工作的程度。

7．复杂性。指组织各部分的数量。

8．职业化。指员工接受正规教育、正规培训的水平。

9．人事比例。指组织负责人员的分布比例。

4、论述组织学习及其过程。

组织学习是指旨在帮助各类组织开发、使用各种知识以持续提高组织有效性的变革过程。

组织学习过程包括四个相互联系的阶段：

1．发现；指识别出追求的目标与实际的状况之间存在的差距。

2．发明；指设计各种解决办法以缩小差距。

3．生产；指执行解决方案；

4．概括；指得出解决方案是否有效的结论，并运用到其他条件下。

5.论述促进沟通的一般途径。

促进沟通的一般途径主要包括：

1．开放的沟通。从封闭的沟通到开放的沟通是一个连续体。开放沟通双方是坦诚的，沟通的信息是明晰的，沟通的意图是显而易见的。

2．建议性反馈。通过反馈，人们之间共享思想与感受。反馈应当是建设性的，即有助于沟通的持续进行。

3．适当自我暴露。自我暴露是指个体把有关自已的信息沟通给别人。

4．主动倾听。主动倾听对于增加建设性反馈和开放沟通都是必不可少的。倾听是一个综合运用身体、情绪、智力寻求意义和理解的过程。

6.试述组织文化与组织绩效的关系。

组织文化具有多种功能，大家最关心的问题是组织文化与组织绩效是否直接相关。彼得斯和沃德曼的观点是强文化是强绩效优异企业具有的重要特征，强文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。

（1）强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略和执行；

（2）强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标；

（3）强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。

然而，研究表明，强文化不一定总比弱文化好。看来，问题的关键不在于文化的强弱，而是取决于文化的类型和内涵。只有那些能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业的文化，才会在较长时间内与组织绩效相互联系。

此外，通过工程衰退企业的研究，发现企业衰落的主要原因之一是病态文化。病态文化的基本特征是：（1）经理自命不凡，夸夸其谈。（2）长期受这种文化影响的经理，无视人们对公司现在的经营方式推出的抗议，依然如故；（3）由于原先不需要特别突出的领导才能和领导艺术，形成了偏重公司经营稳定的状况。

案例分析题

通用汽车公司副总裁艾克蒂斯（Ron Actis）发现公司缺乏良好沟通，劳资双方缺乏相互信任，严重影响了产品的生产率和员工的士气，于是他决定“让适当的信息通过适当的媒介在适当的时间到达适当的受众”。

他首先从各种专业刊物上复印了数篇论文与报告，发给每位高级主管，让他们认识到有效的沟通能够提高组织绩效。接着，他和顾问们一起重新设计了沟通系统。艾克蒂斯更新了人手一份的公司报《每日新闻》的内容，从侧重行业信息到侧重公司消息。同时，他还创办了多种出版物。例如，《GM员工》向员工家属报告公司发生的重大事件；《主管须知》向管理人员介绍沟通技术；《联系活动》探讨如何改进劳资关系，论述减少成本、提高质量、保持优势的各种措施；《焦点透视》刊登对经理、顾客、员工、供应商、工会官员等的访谈录。除书面沟通之外，艾克蒂斯还为劳资双方安排了一系列面对面会谈。会谈每周举行一次，双方坦诚地讨论各种管理问题。

沟通审计表明，艾克蒂斯的努力取得了极大成功。以前，只有不到一半的员工相信公司发布的信息；现在，80%的员工不但信任管理层，还对公司的沟通系统表示满意。更重要的是，公司的运营成本减少了5%，销售额却提高了40%。

1．艾克蒂斯的沟通计划是否有效？为什么？

2．通用汽车公司还可以采用哪些沟通措施？

解答:

案例分析要点：

面谈不同于书面材料，是传递信息最丰富的媒介。艾克蒂斯的沟通促进计划明显地考虑到有效沟通的途径，开放式沟通，管理层与员工双方坦诚，沟通的信息明晰，沟通的意图是显而易见的，双方因此能够建立相互信任，从而提高组织绩效。

案例题复习

案例一：《尊重 理解 信赖》王安电脑公司

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：

第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。

2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。“Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。Ｅ代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。

案例二；《研究所里的高干为什么留不住》老费

（研究所里来了个老费）案例分析

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理？

季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。

（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。

季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？

1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。

本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。

案例三：《古井酒厂》

新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入

5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。

为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。

问题：

⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？

2.这个案例对你有哪些方面的启示？

参考答案或提示：

1．王效金厂长的管理风格是什么样的？

读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。

2．这个案例对你有哪些的启示？

① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

案例四：《怎样看待奖金与荣誉》

魏亮老师为何想不通

魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学。仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博土毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。间,休闲娱乐,美女

问题： 1，魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析

2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。

参考答案或提示：

1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下年度评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。

案例五：《大连三洋制冷公司企业文化建设》

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

案例六：《小苗的成长案例》

课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

参考答案或提示：

这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。

（一）用内容型激励理论分析案例：

内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。

1．需要层次论，马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。

在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。

2．成就需要激励理论

这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。

（二）运用过程型激励理论分析案例

这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。在小苗成长这个案例中：

（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。

这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。

第二篇：组织行为学复习资料

组织行为学

第一章

组织的概念：组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法

人；它又是通过分工合作协调配合人们行为的组织活动动过程。

对组织的含义包括以下几点：1组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动。2组织是相对静态的人群社会实体单位。3组织必须有共同的目标，而它自身则是实现共同目标的手段。4组织是有一定的需要动机.情感和进取心的团体意识和精神的结合。5组织是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节.适应发展变化功能的开放系统。6组织是物的系统.人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。

人的行为特点：1）具有适应性。2）具有多样性。3）具有动态性。4）具有可控性5）人的行为实质是人的生理，心里因素与客观环境相互作用的结果表现。

组织行为学的概念：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理和行为反应规律性的科学。交叉性科学：是包括多科学科相交叉性与多层次相交切性多科学相交性就是在多种原有科学的相互交叉重叠的边缘发展起来的新学科。

心理学是研究人类心理现象规律的科学。所谓心理现象的规律，包括心理活动的规律和心理特征的规律两部分。

第二章

组织行为学的研究方法，是从实际出发的实事求是的方法。它是全面揭示研究对象的重要手段。这种科学的研究方法只有如下六个特征；1研究程序的公开性2收集资料的客观性3观察和实验条件的可控性4分析方法的系统性5所得结论的再现性6对未来的预见性

研究的主要方法：1案例研究法：只是对组织的个体.群体或组织的一个或几个以至跟多变量之间的关系作出描述和说明。

观察法：观察者以自己的眼.耳.鼻.舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人满内在的心理状态。

心里测验法：这是采用标准化的心里测量表活精密的测验仪器以及各种图表，来测量被测者有关智力.能力倾向.兴趣爱好.个性性格.成就需要等心理和行为特征的研究方法。

调查法：这是与系统观察法密切相联系的方法。它主要是了解被调查者对某一是事物的想法.感情和满意度。实验法包括实验室实验法.现场试验法.现场试验法.准实验法。

第三篇：《组织行为学》复习资料(专)

《组织行为学》复习资料（专科）

一、单项选择题

1.被誉为管理心理学之父的是()。

A.梅奥B.莱维特C.维卡D.斯克伯兹

2.最早发现工作群体的重要性的是()。

A.霍桑试验B.莱维特的研究C.维卡的研究D.马斯洛的研究

3.管理者角色学派的代表人物是()。

A.泰勒B.韦伯C.勒温D.明兹伯格

4..领导的权力一般由三部分组成，即资源控制权、专长权和()。

A.指挥权B.奖惩权C.决策权D.人事权

5．在组织变革理论中，提出适应循环学说的学者是（）。

A．卢因(Kurt Lewin)B．卡斯特(E．Kast)C．沙恩(H．Sehein)D．唐纳利(H．Donnelly)

6．在激励理论类型中，重点研究动机形成和行为目标选择的理论是（）。

A．内容型激励理论B．行为改造型激励理论

C．过程型激励理论D．综合型激励理论

7.在组织中，有效的领导者的权力影响力与非权力影响力的关系表现为（）。

A.正比关系B.反比关系C.负相关关系D.无相关关系

8.组织行为学中把企业家不断地调整既定的目标、方针、策略和管理方式以适应发生变化的环境的能力称为（）。

A.决策能力B.创新能力C.应变能力D.协调能力

9.倡导“胡萝卜加大棒”式的管理方式的理论是()。

A.X理论B.Y理论C.超Y理论D.Z理论

10.组织文化的核心是()

A.组织作风与传统习惯B.组织目标与宗旨

C.组织的规章制度D.组织共同的价值观

二、名词解释

1、价值观

2、群体规范

3、工作态度

4、人格

5、领导

三、简答题

1、简述组织行为学与管理心理学的区别与联系？

2、简述正式组织与非正式组织？

3、简述组织文化的特点及功能？

四、论述题

1、论述古典组织理论的基本特点。

五、案例分析

案例1：

50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。

从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大 1

数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。

科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。请分析：

1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？

2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？

《组织行为学》参考答案

一、单项选择.B 2.A 3.D 4.B5.C 6.C 7.A8 C9.A10.D

二、名词解释

1、价值观价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。

2、群体规范群体规范是每个成员必须遵守的已经确立的思想、评价和行为的标准。

3、工作态度工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。

4、人格：人格是人的品格操守，真正意义上的人格是人生格局养成与操守。格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下就是人格发展过程的每个阶段。从格物到正心，是人生格局的养成阶段；从修身到平天下，是人生格局的丰富阶段。整个过程是人格养成、丰富、消亡的自然过程

5、领导领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程

三、简答题

1、简述组织行为学与管理心理学的区别与联系

答：组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为是心理活动的外在表现，行为是在一定心理活动指导下进行的。管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律性时，离不开行为研究；组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时，也离不开心理研究。两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应地采取管理对策，侧重于实践和应用。而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。

2、简述正式组织与非正式组织

答：正式组织是指为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。

3、简述组织文化的特点及功能

特征1组织文化的核心是组织价值观；2，组织文化的中心是以人为主体的人本文化；3，组织文化的管理方式是以柔性管理为主；4，组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。

功能：1自我内聚功能；2自我改造功能；3自我调控功能；4自我完善功能；5自我延续功能。

四、论述题

1、论述古典组织理论的基本特点。

答：古典组织理论又称经典组织理论，它产生于资本主义工业化初期。这一理论体系最初的理论表述出现在经济学家亚当·斯密《国民财富的性质和原因的研究》里。但是对于官僚制度的最系统的研究是由德意志社会学家马克斯·韦伯做出的，他的《社会组织与经济组织理论》一书，提出了完全按照理性建立起来的理想化的、高效率的组织模式。

1、建立专业分工，把组织的全部活动划分为若干基本作业，作为公务分给组织成员。

2、形成等级化的指挥系统。

3、理性地进行人事行政，人员的任用完全根据职务的要求，规定每一职位从业人员必须具备的能力范围，根据个人所具备的技术资格进行任命，通过考试来进行，所任用的人员要进行专业训练。

4、组织中的人际关系非人格化，以理性为准则，决策只受规章左右，不受个人情感影响。

5、建立稳定、详尽的规章制度和办事程序，这些组织纪律任何人都不能违犯，这是组织活动及其成果稳定、连续、可预测的基础。

6、管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度。

7、建立文牍制度。

五、案例分析（本题20分）

案例11、科维特公司的发展,开始组织较小,采用的方法很使用这种较小的组织,随着组织的变大,管理者 没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展.没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展.2.从组织变革的步骤着手分析组织变革是对旧有模式的一种转换。模式也称为范式、范型。它是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。

组织变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。组织变革的步骤如下：

（1）提出问题。这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。

这种重大的、根本性的变革必须依靠企业内部各方蝢的力量，调动各方面的积极性。因此，首先要做的就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。这一阶段的关键是主要管理者的作用。一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理的革新，关键在于主要领导者。主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。

（2）探索变革。在第一阶段充分的舆论准备前提下，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。没有不经过探索和试验而能实现变革的。在这一阶段，充当探索和变革主体的往往是企业中某一个部门或更小规模的单位。这种部门或单位往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化相关联性较强的单位。这样的部门或单位在环境变化面前所作的探索性改革和探索表成的新型模式，预示着企业组织整体的转换方向。这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。

起这种探索和试验作用的单位有其共同的特征：一是这些单位往往是受原有模式控制和影响较轻的单位；二是这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约因素作用大，不易调整；三是这些单位内部的异质性强，同质性强的部门和单位缺乏创造性；四是面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹的出现。起探索和试验作用的单位不一定全部具备以上特征，只是由于其中某几个特征而充当了探索和试验的角色而已。

在这一阶段，主要管理者所能做和应该做的，就是为探索和试验创造条件，从人、财、物等几个方面给予必要的权力。

（3）全面展开。第三阶段是在企业全面推广经试验已实现变革的部门或单位的成功经验。由点到面推开的阶段，或者说是由一个局部变化引起其他方面连锁反应的阶段。在这一阶段，主要管理者的职能是积

极地提倡变革，引导变革的方向，为变革创造条件。其中，一个重要的手段就是人事调整，即从已获得成功的部门调遣干部派往尚未发生变化或变化缓慢的部门，促进这些部门的变革。另一个重要手段是设法改变缓慢部门的外部条件，迫使它们采取变革措施。对那些处在变革过程末尾的部门采用某些强制手段也是必要的。

（4）模式重塑。模式转换的最后一个阶段是重塑新模式的阶段。这一阶段，可以说相当一部分是与第三阶段同时进行的。所谓模式重塑，是在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式、方法，形成新的发展模式。

模式的转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化。不论是技术方面、发展范围方面的，还是有关自我看法、自我认识方面的变化，都会导致有关企业发展基本问题上的变化。

从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。这是模式转换的一般程序。

第四篇：公共组织行为学复习资料

1、组织的含义:具有一致性目标的人们依照一定的原则所构建起来的相互协作并具有一定边界的社会群体。

2、组织的构成要素和特点:(1)组织是具有特定目标,承担特定功能的群体。（2）组织是按照一定的原则构建的（3）组织的本质是一个相互协作的关系体系（4）组织是有边界的。

3、公共组织的构成要素：（1）物质要素：人员、经费、物质设备（2）精神要素：目标、机构设置、权责体系、组织文化、运行秩序、制度规范

4、公共组织的特点（基本属性）：（1）法制权威性（2）层次性（3）公益性

5、公共组织行为的基本属性;个体性、整体性、公益性、公共性。

第二章 知觉、归因与公共组织管理

1、知觉的特性：选择性、理解性、整体性、恒常性。

2、社会知觉的特点（1）社会知觉是一个寻找意义的过程（2）社会知觉遵循图形—背景原则（3）社会知觉需运用图式。

3、社会知觉偏差及其管理启示：（1）首因效应 管理启示：公共组织的管理者应该在第一印象的基础上长期、反复地考察一个人，这样才能获得较为准确的认识。（2）近因效应 管理启示：公共组织的管理者，在进行宣传教育时，要让自己的观点在最后得到重复和强调，使员工加深印象，形成符合管理者需要的思想观念和情感，以使员工在日后的工作中形成正确的社会知觉。（3）刻板效应 管理启示：管理者应抛弃陈旧的、古板的观念，以公正合理的视角去管理人。应该与不同的群体成员进行长期、深入、一对一的交往。这样才能真正改变对某类人的消极刻板印象，以创造和谐的人际关系，提高管理绩效。（4）晕轮效应 管理启示：作为公共组织的管理者，在管理时必须防止晕轮效应的出现。不能由一点便论及全部。认识员工，切记狂热；要注重内涵品质，不要注重外表；要持发展的观点，不要僵化、静止；要进行细致的分析，去捕捉现象背后的本质。（5）期望效应 管理启示：管理者如果对员工给予积极的期望，确认员工有较大的潜力和成功的可能，给予员工以鼓励和帮助，那么员工就有可能因管理者的所作所为而提高工作积极性，工作更加努力，工作绩效就会很快得到提高。

4、凯利的归因模式（1）三维理论即一个人的行为的原因可能归结于三个方面的因素:一是行为者（内部归因）;二是行为者知觉的对象（外部归因）;三是行为者与知觉对象的相互关系及情境（外部归因）。（2）决定归因的行为信息：1）特异性信息2）一贯性信息3）一致性信息

6、维纳的成就归因对成败的归因通常包含三个维度即内—外维度、稳定—不稳定维度、控制点维度

7、归因偏差的种类:基本归因错误、行动者与观察者偏差、自我服务归因偏差、过高估计偶发事件的代表性

8、如何克服归因偏差？（1）引导组织成员学习科学知识，尊重自然规律，进行科学归因，避免走向宿命论。（2）引导组织成员多进行个人倾向归因，克服总是归因于外界因素的偏差，以提高他们的成就动机对工作绩效的影响作用。（3）引导组织成员多从内在不确定因素（努力）归因，少从内在稳定因素（能力）归因，克服总是认为自己能力低的归因偏差，以提高他们的自信心。

第三章 个体心理特征与公共组织的管理

1、能力的个别差异在公共组织管理中的意义：研究个体能力问题，有助于公共组织管理者发现人才，选用人才，达到能力和工作的最佳匹配，提高公共组织的 1

活动绩效。为此，公共组织管理者应注意以下几个问题：（1）合理招聘人才，量才录用（2）根据能力特点，进行合理分工（3）适应公共组织需要，提高员工的能力。

2、气质类型差异在公共组织管理中的意义：（1）正确认识气质没有好换之分（2）应根据不同的气质类型安排不同的工作（3）应根据人的气质特征来合理调整领导班子结构，增强团体的战斗力（4）应根据人的气质特征采取不同的方式展开工作。

第四章 群体行为与公共

组织管理

1、正式群体的含义:有明文规定,有固定编制,有明确的职责分工,具体的权利和义务的群体

2、非正式群体的含义：不经官方规定由于在生活和工作中心理相容而自然结合在一起的群体。

3、非正式群体的特点：（1）自发性和不稳定性（2）凝聚力较强

4、非正式群体的作用 积极作用：（1）满足群体成员的需要（2）减轻群体成员的压力，保持群体成员的健康。（3）有利于增强正式群体的凝聚力（4）可以协助正式群体克服困难，解决难题。（5）在做促进转化工作上有特殊功效。消极作用：（1）与组织利益或目标冲突（2）与组织规范的冲突（3）与组织活动的冲突（4）与组织领导的冲突

5、如何对非正式群体进行管理;(1)正确认识非正式群体（2）正确分析非正式群体（3）努力加强正式群体的影响力（4）合理引导非正式群体（5）分化瓦解消极的非正式群体

6、群体的作用：（1）对组织的作用①能够完成组织交付的任务②是组织变革和发展的载体（2）对个体的作用：①满足了个体的安全需要②满足了个体的归属需要③满足了个体受尊重的需要④满足了个体的成就需要

7、群体压力的含义：群体大多数成员的意见会产生一种无形的力量，它使群体内每个成员自觉不自觉地保持着与大多数人的一致性，这个力量就是群体压力。

8、从众行为的含义：个体在群体的引导或压力下，放弃自己的意见，采取与大家一致的行为。

9、影响从众行为的因素：（1）个体因素①获得行为参照②对偏离的恐惧③性别差异④个性特征（2）群体因素①群体的一致性②群体成员的地位和成就③群体接纳个体的程度（3）文化差异

10、群体凝聚力对生产率的影响：凝聚力和生产效率并非正相关关系，仅仅靠全体的凝聚力不一定能够提高生产效率，只有加上积极诱导，才能有助于生产力的提高。

11、影响群体凝聚力的因素：（1）群体内部因素①群体规模②群体的目标设置③奖励方式④领导方式⑤群体成员的相容性⑥群体的领导者与成员的关系⑦群体成员间思想与情感的沟通程度（2）群体外部因素①群体面临的压力和威胁②群体的地位

12、高群体士气应具有的特征：（1）群体内部凝聚力高，群体的团结并非源自外在的压力（2）群体内的成员无无分裂为相对敌对的小群体的倾向（3）群体有适应外部变化和处理内部矛盾的能力（4）群体成员对整个群体具有强烈的认同感和归属感（5）群体成员都明确地掌握群体目标（6）群体成员对群体目标和领导者持肯定与支持的态度（7）群体成员承认群体存在的价值，并具有维护群体

继续存在的意向。

13、群体士气与效率的关系及其对管理的启示 关系：高昂的群体士气并不一定导致高的工作效率，但低落的群体士气终将使工作效率滑坡，群体士气是提高工作效率的必要条件。启示：公共组织的管理者应该了解群体的士气状况，并潜心研究如何提高群体士气，从而获得较高的工作效率。

14、社会助长作用的含义：个人与他人在一起活动时，由于他人在场而激发了个人的工作动机，促使工作效率提高的现象。

15、社会抑制作用的含义：由于别人在场或与别人一起活动时所带来的工作效率和绩效的下降。

16、社会堕化作用的含义：在与他人一起活动时，反而分散了精力，工作效率降低的现象。

17、团队的含义：由具有相互补充的技能的人们组成的群体，团队的成员彼此承诺为他们共同负有责任的绩效目标而努力。

18、团队区别于群体的特点（1）协同作用（2）相互承担责任（3）共同的业绩目标（4）技能的互补

18、创建高效团队的途径：（1）澄清团队的使命和目标（2）设定适当的绩效标准和奖酬体系.(3)选择合适的团队成员并对其进行培训

第五章 人际关系与公共组织管理

1、人际沟通的类型：（1）言语沟通和非言语沟通（2）正式沟通和非正式沟通

（3）单向沟通和双向沟通

2、五种基本的正式沟通网络 ：（1）链式沟通网络 优点：信息传播的速度快，正确性较高；领导者的地位和作用较明显，权威性较强。缺点：群体不易适应变化的环境，适合解决简单问题。（2）环式沟通网络 优点：成员地位平等，具有较高的满意度，群体士气高昂。缺点：沟通的速度慢，效率低。（3）全渠道式沟通网络 优点：具有很强的民主气氛与合作精神，成员的士气很高，人际关系融洽，创造性容易发挥，适合解决复杂问题。（4）轮式沟通网络 优点：网络集中化程度高，领导的核心作用明显；信息传播速度快，准确性高，群体的工作效率高，适合解决常规性的简单问题。缺点：下属之间缺乏必要的沟通，群体士气低，凝聚力差。（5）Y式沟通网络 优点：解决简单的问题效率高，速度快 缺点：员工的满意度不高，士气低落。

3、影响有效人际沟通的障碍：（1）来自信息发送者的障碍（2）来自接受者的障碍（3）信息传递过程中的障碍（4）沟通双方的背景差异导致的障碍（5）沟通中的物理障碍

4、有效人际沟通的技巧：（1）信息的有效组织和发送①注意语言的表达②适当运用动作表情③尽量采用双向沟通方式④有效运用移情手段（2）信息的有效领会和反馈 注重倾听，有效地聆听，适当的反馈（3）沟通情境的改善①选择合适的沟通场合②安排合适的沟通时间③公共组织中应尽量减少管理层次④创造良好的沟通氛围

第六章 冲突与公共组织

管理

1、群体冲突与组织绩效的关系（三种情况）

图P155

A点是低失调的的功能失调性冲突 很少冲突，一团和气，此时组织状态对环境变化反应迟钝，极少创新整个组织停滞不前，组织绩效较差。

B点是高失调的功能失调性冲突 冲突激烈，分崩离析，组织受许多干扰，很难协调，一片混乱，组织内不合作，这种高冲突状况是破坏性的，组织绩效较差。C点是功能正常性冲突 有适度的冲突，此时组织内有思想交流，不断创新，组织对环境迅速调整适应，组织有自我批评能力，这是最佳的冲突状况，组织绩效较好。

2、群体冲突管理的基本原则：（1）倡导建设性冲突，避免破坏性冲突，把冲突控制在适当水平的原则（2）实行全面系统的冲突管理，而不是局限于事后的冲突控制和解决问题。（3）不走极端，采取中庸的处理原则（4）具体问题具体分析，随机制宜处理冲突的原则

3、激发建设性冲突的理论依据及方法 理论依据：相互作用观 方法：（1）改变冲突观念和组织文化（2）引进异质的群体成员（3）引入竞争机制（4）委任比较民主的领导者（5）组织的重新构建（6）运用检查者的角色

4、五中处理冲突的行为策略：（1）强迫，高度肯定而不合作（2）合作，高度肯定而合作（3）回避，既不肯定也不合作（4）妥协，不肯定但合作（5）折中，中等程度的肯定与合作

第七章公共组织领导

公共组织的管理者的素质结构：德（政治品德素质）、才（能力素质）、学（知识素质）、识（心理素质）、体（身体素质）

第八章 激励与公共组织管理

1、激励理论的类型（1）行为改造型激励理论①强化理论②挫折理论（2）认识激励理论①内容型激励理论a需要层次论（马斯洛）b双因素理论（弗雷德里克•赫茨伯格）c ERG理论（克莱顿•奥尔德弗）d成就需要理论②过程型激励理论a期望理论（维克多•弗鲁姆）b公平理论（亚当斯）c目标设置理论（洛克）（2）综合型激励理论①波特——劳勒激励模式②罗伯特•豪斯综合激励力量理论③罗宾斯综合激励模式

2、需要层次理论的内容及其评价 内容：生理需要、安全需要、归属需要、尊重需要、自我实现需要 评价——积极作用：（1）在一定程度上反映了人类行为和心理活动的规律，对政治管理具有重要意义。（2）马斯洛从需要来研究人的行为，具有科学性和合理性（3）需要层次性以及需要由低级到高级的发展趋势，反映了人的一般心理过程（4）为组织管理指出了调动积极性的方向和内容。局限性：（1）以个人的价值、利益为出发点，强调个人需要，而没有考虑个人对社会的责任（2）主要谈及个人自然本能需要，而没有涉及社会需要问题没有认识到社会意识和环境对人的需要的巨大影响（3）需要层次不够完善（4）把人的需要看成一个由低级到高级递升的过程，带有形而上学和机械论的倾向。

3、赫茨伯格的双因素理论

（1）内容：①激励因素——影响员工工作积极性的，导致满意的工作本身的因素。②保健因素——影响员工积极性的工作环境条件方面的、导致不满意的因素。

（2）满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意

（3）评价——局限性：①研究方法的可靠性令人质疑②没有使用满意尺度的概念③赫茨伯格认为满意与生产率的提高有必然联系的观点是不正确的④赫茨伯格将保健因素与激励因素截然分开是不妥的。

（4）贡献及启示①只有激励因素的需要得到满足，人们的积极性才能得到极大的调动 启示：创造条件满足组织成员对激励因素的需要。②满足各种需要所引

起的激励深度和效果是不一样的 启示：调动人的积极性要注意内外结合，物质奖励和精神鼓励相结合，并且更注重内在的精神奖励。③保健因素不具备时，会使员工感到不能满意，从而降低工作积极性和热情；如果具备，就能够维持员工的已有现状 启示：创造良好的外部环境和条件，以保持员工的工作热情和积极性。④应用双因素理论要结合实际，工资和奖金发放也可以成为激励因素。

4、奥尔德弗的ERG理论

（1）内容：生存需要、关系需要、成长需要

（2）启示：①管理者应对员工进行有效的激励必须了解员工复杂的心理需要，采取多种措施进行激励，避免激励手段的单一化。②管理者应该特别注重对员工较高层次需要的满足以防止“受挫——回归”现象的发生。③高层次需要如果一时不能得到满足，就应该从低层次需要着手，充分激励员工。

5、麦克里兰德成就需要理论

（1）内容：成就需要、权力需要、归属需要

（2）理论贡献：①提出了高成就人的特点②认为高成就需要的人对组织对国家都是具有重要作用的③高成就需要的人可以通过教育来培养④在三种需要和管理的成功之间的关系上，他认为高成就需要与管理成功没有必然联系。

（3）启示：①在人员的选拔和安置上，应根据公共组织人员的需要和动机体系特征合理分配工作和安排职位。②根据公共组织人员的需要和动机体系特征合理建立激励机制。③他认为高成就需要的人对于组织和国家的发展具有重要作用。

5、弗鲁姆的期望理论

（1）基本思想：激励力﹦效价*期望值

（2）应用：①管理者不要泛泛抓一般的激励措施，而应当抓住组织成员认为效价最大的激励措施。②设置某一激励目标时应尽可能加大其效价的综合性。③适当加大不同人实际所得效价的差值，加大组织期望行为与非期望行为之间的效价差值。

6、公平理论

（1）基本观点：员工有时更关注的不是他所获得报酬的绝对值，而是与别人比较的相对值，人们往往喜欢不断地与他人进行比较，并对公平与否的程度做出判断，从而对自己工作的积极向产生影响。

（2）应用：①要重视了解员工的公平感②建立赏罚分明的制度③实行量化管理，增加透明度④民主管理⑤战略为主，平衡为辅，加强对员工的教育。⑥加强对员工公平心理的疏导

7、目标设置理论

（1）内容：人的任何行为都是受某种目标驱使的。因此，通过给员工合适地设置目标，可以激励员工。

影响因素：目标难度、目标具体性、目标接受度、员工对目标的承诺、（2）启示：①管理者要善于给员工设定有挑战性的目标。②管理者给员工设定目标一定要有具体指标。③建立个人目标和组织目标的关系。④设立的目标是有期限的。⑤管理者给员工及时的工作业绩考核和反馈。

8、综合性激励理论P25

第九章 公共组织文化与

公共组织变革

1、公共组织文化的含义：公共组织在长期的生存和发展中所形成的，为本组织所特有的，且为组织多数成员共同遵守的最高目标、价值标准、基本理信念和行

为规范的总和及其在组织活动中的反映。

2、组织文化结构：物质层、制度层、精神层

3、公共组织文化的类型：（1）查尔斯•汉迪的分类①权利导向型②角色导向型③任务导向型④人员导向型（2）杰弗里•桑南菲尔德的分类①学院型②俱乐部型③棒球队型④堡垒型（3）根据组织外在文化环境分类①美国式a注重能力b尊重知识c强调规章制度d崇尚竞争②日本式a民族精神b家族主义c以人为本③欧洲式a传统与现代结合b注重职业道德和员工素质c关心环保④中国式a强烈的政治色彩b注重伦理道德c注重人治d强调公平

4、公共组织变革的含义：公共组织根据内外环境的变化，及时地对组织系统包括组织结构、职权层次、人员等方面进行革新，以适应客观发展的需要，更好地实现组织目标。

5、公共组织变革的动力：（1）公共组织外部环境的变化①技术的不断进步②价值观的变化③具体制度结构的变化④服务对象和资源的变化；（2）公共组织内部环境的变化①决策失灵②沟通阻塞③机能失效④缺乏创新⑤成员的变化

第五篇：《组织行为学》考前总复习资料

自考《组织行为学》考前总复习资料（重点，附答案）

来源：考试大 2009年6月19日 【考试大：中国教育考试第一门户】

1.组织行为学：综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中的行为规律，从而提高各级主管人员对人的行为的预测和引导能力，以便更有效的实现组织目标的提门科。

2.研究和应用组织行为学的意义？1有助与加强以人为中心的管理，充分调动人的积极性主动性和创造性2有助于知人善任，合理的使用人才3有助于改善人际关系，增强群体的合理凝聚力和向心力4有助于提高领导水平，改善领导者和被领导者的关系5有助于组织变革与发展

2.组织行为学的理论基础：心理学社会学人类学政治学伦理学生物学生理学等

3.模型：是对某种现实事物的抽象，是对现实的简化表示

4.按模型的发展变化，模型可分为静态模型动态模型按模型生产的形式，可分为-主观模型和客观模型按模型的形态，可分为物理模型与抽象模型按模型反映事物的特征，可分为标准模型和描述模型

5.模型的结构由目标变量和关系组成

6.组织外部环境的内容：政治环境经济环境法律环境科技环境文化环境

7.组织内部环境的内容：物理环境组织环境心理环境的要素

8.人的行为的特征：1自发的，人的行为是自发的2有原因的，任何行为的产生都有一定的原因，行为同人的需求有关，还同该行为导致的后果有关3有目的的4持久性的5可改变性的

9.个性：是指一个人整个的心理面貌，是经常出现的，比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和

10.个性的特点：1社会性2组合性3独特性4稳定性5倾向性6整体性

11.影响个性形成的因素：1先天遗传因素。先天遗传因素的特征构成了每个人独特的心理基础2后天社会环境因素。家庭影响文化传统因素影响和社会阶级的影响。

12.弗洛伊德认为人的个性的整体之中包括着彼此关联而相互作用的三个部分，这三个部分称为本我自我超我 13.个性理论的应用：1运用个性理论提高工作成就2运用个性理论提高健康水平3运用个性理论提高管理水平

14.气质：是人的心理活动的动力特点

15.气质差异的应用原则：1气质绝对原则。以其所要求的气质特征为绝对标准挑选和培训人员2气质互补原则.有的气质可以由别的气质特征予以适当的补偿，基本上不影响工作任务的完成.这叫做气质互补。他有其积极的一面和消极的一面，这个原则就是这两面的互补3气质发展原则

16.能力：是个人完成某种活动所必备的心理特征

17.能力差异有如下几方面：（1能力的水平差异，这种差异又可分为：1能力低下2一般能力3才能4天才（2能力的类型差异（3能力发展的早晚差异

18.能力差异应用的原则：1能力限的原则，就是每一项工作要求的起码能力水平2能力合理原则3能力互补原则

19.性格：是个人对现实的稳定态度和习惯的行为方式

20.性格运用原则：1性格顺应原则2性格互补原则

21.知觉：是当前直接作用与感觉器官的整个客观事物在大脑中的反映

22.社会知觉的分类：1对人的知觉2人际知觉3角色知觉4因果关系知觉

23.自我知觉：是指主体对自己的心理与行为状态的知觉，通过自我知觉发现和了解自己

24.影响知觉选择的因素：（1客观因素包括1知觉对象本身的特征2对象和背景的差别3对象的组合（2主观因素包括1需要和动机2兴趣3性格4气质5经验知识

25.知觉错误的表现：1.知觉防御：是人们保护自己的一种思想方法倾向，这种倾向使人们比较容易注意观察满足需要的那些事物，而对那些与满足需要无关的事物，则视而不见，听而不闻2.近因效应：在知觉过程中，最后给人留下的印象最为深刻，对后来该对象的印象也起着强烈的影响3.定型效应：是指人们对某社会对象形成了固定的印象，并对以后有关该类对象的知觉产生影响4.晕轮效应：是指通过社会知觉获得某一行为特征的突出现象，进而将此扩大成为他的整个行为特征，又称哈罗效应5.道因效应：是指在进行社会知觉的整个过程中，对人最先给人留下的印象往往“先入为主”，对后来该对象的印象起着强烈的影响。

26.工作满意度：指个人对他从事的工作的一般态度，既对所从事的工作持有的评价与行为倾向。

27.影响工作满意度的因素有：1.更富挑战性的工作2.公平的报酬3.公正的晋升4.支持性的工作环境5.工作团队6.上级的管理7.人格与工作的匹配

28.职业生涯；是一个人一生所持续地从事的工作和担任的工作组织和单位.要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。

29.职业生涯设计应注意的问题：1.在职业设计中要留有余地2.要给予职工择业的权利和自由3.必须为所有成员提高平等就业和就职的机会4.即要了解自己，又要了解专业5.两种生涯的结合。

30.激励：就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。

31.激励机制的目的是调动积极性1.需要是积极性的本源2.认识是积极性的导向器和调节器3.环境对积极性的形成和发展起着重要的制约和推动作用。

32.马斯洛把人的需要分成1.生理需要2.安全需要3.友爱和归属需要4.尊重的需要5.求知的需要6.求美需要7.自我实现的需要

33.成就需要理论由美国哈佛大学教授麦克利兰提出，主要内容有：1.对权力的需要2.对归属和社交的需要3.对成就的需要

34.ERG理论由美国心理学家奥德弗提出，包括：生存.相互关系和成长

35.挫折：是人们从事有目的的活动，在环境遇到障碍和干扰，使其需要和动机不能获得满足时的情绪状态。

36.工作设计：是组织向其成员分配工作和职业的方式，也包括创造一个良好的工作环境和生活环境

37.群体：是两个或两个以上的集合体，他们遵守共同的行为规范，在情感上互相依赖，在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。

38.个人与群体的关系，人们在群体中可以获得如下满足和需要：1.安全需要2.情感需要3.尊重和认同的需要4.完成任务的需要

39.塔克曼提出的群体的发展阶段：1.形成阶段2.风暴阶段3.正常化阶段

40.“社会助长作用”：在一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率会有明显的提高

41.“社会抑制作用”：在一些场合，有别人在场或与别人一起工作，工作效率不仅不会有提高，反而会大大降低。

42.观众效应：是当一个人工作时，有一个或若干个旁观者在一旁观察他的行为，工作效率发生明显变化的现象。

43.共同活动效应：是当一个人工作时，其他人也在一旁作同样是工作，工作效率发生明显变化的现象。影响群体内聚力的有：1.群体的领导方式2.外部的影响3.群体规模4.群体内部的奖励方式和目标结构5.班组的组合6.与外部的隔离7.群体的效绩8.其他因素。

44.内聚力的作用有：1.满意感2.沟通3.敌意4.生产率5.对改革的阻碍6.群体意识

45.反头脑风暴法：让人们对某个方案只提批评意见，尽量挑毛病，甚至吹毛求疵，从而根据批评意见修改这个方案，使之达到完美。

46.人际关系：也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生.发展和建立起来的人与人之间的关系，是人们依靠某种媒介，通过个体交往形成的信息和感情.能量和物质交流的渠道。

47.人际关系的类型：1）按人际关系的结构分：经济关系.政治关系.法律关系.伦理关系.2）按人际关系的形成的纽带分：亲戚关系.地缘关系.业绩关系。

48.团队：是由少数为达到共同目标具有互补技能和整套工作指标及方法并承担责任的人组成的一种特殊类型的群体。

49.冲突：是两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。

50.谈判是当事人在一定的时空条件下为满足各自需要和维持各自利益而进行的协商和过程。它是解决冲突维持关系或建立条件或合作构架的一种方式

51.谈判的原则：1平等原则2互利原则3合法原则4事人有别原则5信用原则

52.提高领导有效性应注意的问题？一个领导者要使自己有影响力1要素质好，即有一定的知识能力和经验，善于集中群众的智慧；2要有权，即说话算话，要明确的组织赋予的权利；3要人和，即能与别人和睦相处，具有良好的人际关系，善于洞察群众的心理，创造激励的工作环境，满足人们的需要；4要让人信服，即为人正派，办事公道，具有献身精神，不利用职权谋个人私利

53.领导工作的作用表现在：1能更有效更协调地现实组织目标2有利于调动人的积极性3有利于个人目标的结合

54.关于复杂人性的假设：1人类的需要使多种多样的，并且会随着人的发展阶级和整个生活处境的变化而变化2人在同一个时间内，会有多种的需要和动机，这些需要和动机相互作用相互结合，形成了一种错综复杂的动机模式。3热病由于在组织中生活，可以产生新的需要和动机4一个人在不同的组织或同一个组织的不同部门岗位工作时会形成不同的动机。5一个人是否感到满足或是否表现出献身精神，决定于自己本身的动机构造及他跟组织之间的相互关系6由于人的需要是各不相同的，能力也有差别，因此对不同的管理方式各个人的反应是不一样的，没有一套适合任何时代任何人的普遍的管理方法

55.心理学家认为存在着三种极端的领导工作方式，即专制方式，民主方式，放任自流方式

56.布莱克与穆顿提出的管理方格理论的五种典型领导方式：（1.1）方式为贫乏型管理（9.1）方式为任务第一型的管理（1.9）方式为俱乐部型的管理（9.9）方式为团队式管理（5.5）方式为中间型的管理

57.任何领导者总是在一定的环境下，通过与被领导者的相互作用，去完成某个特定目标。因此，领导者的有效行为就要随着自身条件被领导者的情况和环境的变化而变化。把期望理论与领导行为的四分图理论结合在一起，提出了“途径—目标”理论罗伯特豪斯“途径—目标”理论的四种方式：支持型领导2参与型领导3指导型领导4以就为目标的领导

58.领导工作的要求有：1要及时为组织成员指明目标，并使个人避免与组织取得协调一致2命令要一致3加强直接管理4保证组织内外沟通联络渠道的畅通5运用适宜的激励的方法6要不断的改进和完善领导方法

59.这样科学的运用领导艺术？所谓领导艺术：是指领导在行使领导职能所表现出来的技巧，包括：

（一）待人艺术①对待下级的艺术：1知人善任的艺术2批评教育的艺术3关心.爱护的艺术4助人发展的艺术5上下沟通的艺术②对待同级的艺术：1积极配合而不越位擅权2明辨是非而不斤斤计较3见贤思齐而不嫉妒忌能4相互沟通而不怨恨猜忌5支持帮助而不揽功推过③对待上级领导的艺术：1.找准自己的位置，做到出力而不越位2.善于领会领导的意图3.适应上级的特点和习惯开展工作4.在上级面前规矩而不拘谨5.运用“等距外交”，避免交往过密或亲疏不一6.处理好与上级关系的着眼点就放在努力将自己所承担的工作做好

（二）提高工作效率的艺术，要想提高领导的工作效率，必须注意以下几点：1.领导者必须干领导的事2.任何工作都要向三个“能不能”3.要不断的总结经验教训4.提高会议效率5.善于运筹时间6.要精兵简政。

60.信息沟通：是人与人之间的交流，即通过两个或更多人之间进行关于事实.思想.意见和感情等方面的交流，来取得相互之间的了解，以及建立良好的人际关系。

61.沟通的分类：1.按沟通的组织系统可以分为正式沟通和非正式沟通2.按沟通是方法分为书面沟通.口头沟通和非语言沟通3.按沟通方向的可逆性分为单向沟通和双向沟通4.按处理问题的方法分为快速处置人员和联络人员

62.信息沟通的方法：1.发布指示2.会议制度3.个别交谈4.建立信息沟通网络

63.组织就是存在于特定社会环境中，由人群构成的，为了达到共同的目标，通过责权分配和层次结构所构成的一个完整是有机体

64.组织设计就是对组织活动和组织结构的设计过程，是把任务.责任.权力和利益进行有效组合和协调的活动

65.工作设计是指为了有效地打到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容.工作职能和工作关系的设计

66.工作设计的意义和作用：1.能减少单调重复性工作的不良效应2.有利于建立整体性的工作系统3.为充分发挥劳动者的主动和创造性提供了条件

67.组织气氛的和谐性包括：组织成员的认同感2.组织成员的协同性3.组织成员参与意识的强弱4.组织内部人际关系的和谐程度

68.组织变革的内容：1.以人员为中心的变革2.以任务.技术为中心的变革3.以组织结构为中心的变革4.以适应组织环境为中心的变革

69.组织结构变革的非层级制总趋势具体表现为1.扁平化2.柔性化3.分立话4.网络化四个基本趋势

70.组织动因：1外部动因2内部动因

71.组织变革的内在动因：1.组织目标的选择与修正2.组织结构的改变3,组织职能的转变腌组织成员内在动机与需求的变化

72.组织变革的外部驱动因素有：１科学技术的不断进步２组织环境的变得３管理现代化的需要４缺乏创新

73.工作设计的原则：1.从管理哲学角度，要牢牢把握以人为中心的思想，正确处理好人与工作的关系，并根据工作环境的不同，灵活的.有选择性的使用以人为中心的设计方法和以任务——结构为中心的设计方法，并使二者有机的结合起来。2.从心理学角度，要认真考虑工作者的个人特征.工作环境中的社会心理因素，整个组织的气氛和管理方式等因素。3.从功效学角度，注意工作设计应使某一工作的各项任务适合于人们的能力和所拥有的知识和信息；工作任务的时间安排要紧凑.合理；要把时间上紧密联系的功能上密切相关的一系列任务设计在一起；4.从技术学角度看，也应当重视工艺流程.技术要求生产和设备等条件对工作设计的影响。

74.压力：是指人对于外部情景的一种适应性反应，它导致组织的参与者的生理.心理或行为上的变化

75.组织文化：组织员工在较长时间的生产经营实践中逐步形成的共有价值观.信念.行为的准则及具有相应特色的行为方式物质表现的总称。

76.组织文化的功能：1.导向功能2.约束功能3.激励功能4.凝聚功能5.辐射功能

77.建设组织文化的方法：1.示范法2.激励法3.感染4.自我教育法5.灌输法6.定向引导法

78.组织结构合理化的标志主要有：1.组织目标设置的合理性与实用性2.组织管理层次与管理幅度的合理性3.组织权责体系的合理界定与授权行为的合理性4.组织结构的功能优化

1、组织、群体的含义

2、自我知觉和社会知觉的含义

3、冲突、谈判、压力、挫折分别指什么？

4、态度和个性有什么不同？

5、激励和领导的涵义。

6、组织设计、工作设计和组织文化的涵义

7、群体规范的涵义和功能

8、职业生涯和职业生涯开发、设计的涵义

9、知觉错误表现在哪几方面？含义各是什么

10、组织行为学的研究对象是什么？

11、信息沟通的概念

12、四种人性假设的内涵

13、管理方格理论的五种典型领导方式的特点。

14、什么是团队？团队与群体的差异，它的特征？

15、现代化的管理中建立的管理制度是以什么为中心的？

16、人的行为的共同特点有哪些？

17、性格差异的应用原则是什么？

18、共同活动效应、社会助长作用、观众效应、社会抑制作用的含义。

19、什么是群体结构？

20、需求层次理论、双因素理论、期望理论、强化理论、ERG理论、综合激励模式的提出者

21、群体决策的方法有哪些？各有何特点？

22、在组织行为学中什么叫气质、能力、性格、个性？

23、积极性的本源是什么？

24、掌握人际交往的原则。

25、理解工作扩大化、工作专业化、工作轮换、工作丰富化的涵义。

26、过程型激励理论、行为改造型激励理论、内容型激励理论的各自侧重的研究内容是什么？

27、了解模型的含义

28、了解情感型、外向型、独立型、内向型、顺应型的个性特征描述

29、了解自我反省、自我发现、自我审视、自我知觉的区别

30、了解事物在幅度、强度和程度上变化的特征

31、最早进行领导方式的研究者

32、工作满意度的涵义

33、信息沟通的形式按沟通的组织系统可以分为哪几种？

34、组织的基本作用

35、个人是否能够体验到工作压力取决于哪些因素？

36、组织气氛的和谐性包括哪些基本内容？

37、了解影响个性形成的因素

38、人际关系的分类

39、了解影响工作满意度的主要因素

40、内容型激励理论的代表性理论有哪些？

41、了解组织结构变革的非层级制总体趋势具体表现

42、人的能力的差异表现在哪些几个方面？

43、了解“途径一目标”理论提出的四种领导方式

44、社会知觉的分类

45、成就需要激励理论的基本的激励需要

46、群体内聚力在群体存在和发展过程中的作用

47、理解组织文化的功能

48、气质应用的原则

49、影响知觉选择的主观因素 50、了解冲突的来源的因素

51、了解弗洛伊德的个性理论

52、人们在群体中可以获得哪些需要和满足？

53、建立学习型组织所进行的五项“修炼”的内容

54、需要层次论的基本内容

55、了解组织行为学形成的理论基础

56、了解群体决策的优越性

57、了解谈判的基本原则

58、了解团队有哪些基本特征

59、了解在管理中应如何应用个性理论 60、了解正式群体与非正式群体的区别 61、强化理论的基本思想和内容 62、人际关系的概念、特点、功能 63、了解信息沟通的方法

64、个性的特点。学会运用个性理论提高工作成就和管理水平。65、冲突与竞争的区别 66、RRG理论的内容

67、了解工作设计的作用 68、了解组织变革的内容 69、职业生涯设计和开发涵义 70、了解组织文化的有效建设方法

71、在管理中应用强化理论改造人的行为的方式 72、了解组织行为学研究的方法

73、领导艺术的含义和特点及科学地运用领导艺术的具体内容 74、理解实施职业生涯设计的开发、管理应注意的问题 75、理解组织变革的基本动因和内容

76、理解管理者研究和应用组织行为学的意义和作用

77、理解进行有效激励的要求

78、掌握激励的常用手段和方法

79、提高领导的有效性应注意的问题

80、理解组织运行要素的有效性的内容和评价标志

81、组织结构合理化的标志包括哪些方面？

82、了解组织变革的阻力和对策

83、信息沟通的原则和要求

84、领导者的领导艺术表现在哪些方面

85、公平理论的内容和在管理上的启示

86、了解不同领导工作方式和作风的特点和适应性

单项选择题(在每道问题所提供的备选答案中，选择一个正确答案)

1被称为研究组织内部人的行为的里程碑是：(B)。

A1949年在美国芝加哥召开的科学讨论会

B霍桑试验

C1914年利莲•吉尔布雷斯出版的《管理心理学》

D泰罗的《科学管理原理》

2面谈法属于组织行为学研究方法的：(B)。

A观察法B调查法C实验法D测验法

3一个人经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和是：(B)。

A气质B个性C能力D性格

4决定人的心理活动动力特征的是：(A)。

A气质B能力C个性D性格

5弗洛依德认为个性中不受社会道德规范约束的部分是：(B)。

A自我B本我C超我

6老心理分析论的代表人物是：(D)。

A荣格B阿德勒C麦迪D弗洛依德

7具有高水平的专长，善于在活动中进行创造性思维，引发灵感，活动成果突出而优异的人属于：(C)。

A能力低下B一般能力C天才D才能

8明确目的，自觉支配行动的性格属于：(C)。

A理智型B情绪型C意志型D中间型

9通过社会知觉获得个体某一行为特征的突出印象，进而将此扩大为他的整体行为特征，这种知觉属于：(B)。

A知觉防御B晕轮效应C首因效应D定型效应

10提出需要层次论的是(B)。

A梅奥B马斯洛C赫兹伯格D泰罗

11双因素理论的提出者是(B)。

A马斯洛B赫兹伯格C麦克利兰D波特

12表扬、奖励员工，让他们参与管理，给他们提供培训机会，能满足员工的(A)。

A尊重需要B交往需要C安全需要D生理需要

13以下各项表述正确的是(C)。

A保健因素和激励因素通常都与工作条件和工作环境有关

B保健因素和激励因素通常都与工作内容和工作本身有关

C保健因素通常与工作条件和工作环境有关，而激励因素与工作内容和工作本身有关

D保健因素通常与工作内容和工作本身有关，而激励因素与工作条件和工作环境有关

14赫兹伯格认为，激励员工的关键在于(C)。

A提供给员工更高的工作报酬

B加强对员工的监督和控制

C设计出一种能让员工感到工作本身就是激励的工作任务

D创造良好的工作条件

15不仅提出需要层次的“满足—上升”趋势，而且也指出“挫折—倒退”趋势的理论是哪一种?(C)

A需要层次论B成就需要论

CERG理论D双因素理论

16麦克利兰的研究表明，对主管人员而言，比较强烈的需要是(A)。

A成就需要B权力需要

C社交需要D安全需要

17以期望理论为基础的波特—劳勒模型表明：职务工作中的实际成绩(D)。

A主要取决于所作的努力

B主要取决于一个人做该项工作的能力(知识和技能)

C主要取决于一个人对所做工作的理解力(对目标、所要求的活动以及任务的其他要素的理解程度)

D在很大程度上受所作的努力的影响

18内容型激励理论包括(B)，过程型激励理论包括(A)。

A期望理论、公平理论

B需要层次论、双因素理论、激励需要理论

CX理论、Y理论

D挫折理论、归因理论、强化理论

19如果职工A认为和职工B相比，自己报酬偏低，根据公平理论，A会采取以下哪种行为(B或A)。

A增加自己的投入B减少自己的投入

C努力增加B的报酬D使B减少投入

20由组织正式文件明文规定的、群体成员有固定的编制，有规定的权力和义务，有明确的职责和分工的群体属于：(B)。

A非正式群体B正式群体C小群体D参照群体

21工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，完成一项工作需要大家的配合，或从事连锁性的工作，(A)可能达到最高的工作绩效。

A同质群体B异质群体C混合群体D简单群体

22完成复杂工作，需要有创造力的工作，或在作出决策太快可能产生不利后果时，(B)将会达到最高的工作绩效。

A同质群体B异质群本C混合群体D简单群体

23任务角色和维护角色多的群体属于(B)。

A人际群体B团队集体C无序群体D任务群体

24任务角色多而维护角色少的群体属于(D)。

A人际群体B团队集体C无序群体D任务群体

25在紧急情况下或与公司利益关系重大的问题上，冲突的处理方式是(A)。

A强制B开诚合作C妥协D回避

26目标很重要，但不值得和对方闹翻或当对方权力与自己相当时，处理冲突的方式是(C)。

A强制B开诚合作C妥协D回避

27“途径—目标”理论是(B)提出的。

A菲德勒B豪斯C布莱克D耶顿E沙特尔

28管理系统理论是由(C)提出的。

A菲德勒B豪斯C利克特D布莱克E沙特尔

29大型组织拥有的成员一般在多少人左右?(C)。

A3—30人B30—1000人C1000—45000人D45000人以上

30帕森斯是从哪个角度来划分组织类型的?(A)。

A社会功能B成员受益程度C对成员的控制方式D成员人数

31要帮助领导者对组织的一切“变化”做出有效管理的设计理论是(D)。

A分化—整合组织结构B项目组织设计C距阵式组织设计D自由型组织结构

32下面哪一个不是组织的基本要素?(A)

A人际关系B协作愿望C共同目标D信息沟通

33“熵”能测量环境的什么特性?(B)

A稳定性B有序性C复杂性D不确定性

34我们平常所说的企业精神实质上是一种(AC)。

A价值观念B职业道德C组织信念D组织情感

35一个造纸厂的商业环境最能反应组织环境的哪一特性?(A)

A稳定性B有序性C复杂性D不确定性

36不能用现成的规范和程序解决所遇到的问题，而需要专业管理人员对环境有深入的洞察力和丰富的知识。这类环境是(D)。

A简单—静态环境B复杂—静态环境

C简单—动态环境D复杂—动态环境

37以组织结构为中心的变革措施主要是：(D)。

A调查反馈B群体建议C咨询活动D完善信息沟通系统。