第一篇：组织行为学复习资料
组织行为学复习资料
主要人物和经典理论
一。组织行为学的产生与发展：组织行为学是行为科学的重要内容及其新发展。
A.1914年，吉尔布雷斯夫人就出版了《管理心理学》。
B.二战前，工业界广泛应用工业心理学知识。
C.1958年，莱维特（美）用管理心理学取代沿用的工业心理学，旨在让人们注意考虑如何用心理学知识加强管理。
D.20世纪60年代初，管理心理学广泛拓展，逐渐提出了组织行为学的概念，并被广泛接受，在各类组织管理中得到应用。（产生）
组织行为学的研究内容分为4个层次：对个体行为的研究、对群体行为的研究、对组织行为的研究、对社会环境的研究。
二。组织行为的主要学派：
1、古典学派——通常被认为涵盖“科学管理”的内容。
2、人际关系学派——重点对人的行为进行研究的学派。
3、系统学派——涵盖“权变理论”。
三。泰罗（美）：
1、古典管理学家，科学管理的主要倡导人，“科学管理之父”。
2、主张：一些管理都可以用科学的方法来解决，认为通过劳动定额和工作标准化等手段可以达到效果最优。
3、他曾经进行过搬运生铁和铁产改造方面的试验。4、1895年发表《计件工资制》；1911年出版了《科学管理原理》一书。
5、从实质上说，科学管理是任何公司或企业中工人的一种彻底的精神革命——是这些工人在对待他们的工作、同事、雇主态度方面的一种彻底的革命。
6、列宁对泰罗的科学管理作了全面的评论：“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列最丰富的科学成就”。
7、组织机构上管理控制原理。
8、提出决策“最优标准”。
四。吉尔布雷斯夫妇（美）：
1、科学管理运动的倡导者。
2、莉莲-吉尔布雷斯，是美国第一个获得心理学博士的妇女，“管理学的第一夫人”。
3、使用拍电影的方法，把工人的操作动作分解为17个基本动作，“动作的基本元素”。
4、吉尔布雷斯夫妇关心工作中人的因素。
5、弗兰克-吉尔布雷斯（重视工作效率）：《动作研究》、《应用动作研究》；
莉莲-吉尔布雷斯（重视劳动者心理作用）：《管理心理学》；
人合著《疲劳研究》、《时间研究》。
五。亨利-甘特（美）：
1、科学管理的倡导者之一。
2、贡献：a.创制了“甘特图”；b.提出“劳动报酬奖金制”；c.指出“在所有的管理问题中，人是最为重要的因素”；d.认为企业应将重点放在“服务”上。
3、主要著作：《劳动、工资与利润》、《工业领导》、《工作的组织》。
六。亨利-福特（美）：
1、福特汽车公司创建人，流水线大量生产管理技术的倡导者。
2、福特主义：将科学管理原理应用到工厂管理，使用单目标机械工具和装配作业线进行生产的一种理论。
3、于1914年开始在工人中实行“利润分享计划”。
4、主要著作：《我的生活和工作》、《今天和明天》、《前进》。
七。马科思-韦伯（德）：
1、古典学派在德国的代表人，“组织理论之父”。
2、提出了理想的行政组织体系理论，重点研究组织设计、等级层次、组织结构等方面的内容，又称为“行政管理理论”。
3、主要著作：《新教的伦理》。
4、组织设计中的权变因素：企业环境、企业目标和战略、技术状况、企业规模、企业发展阶段、人员素质。
八。亨利-法约尔（法）：
1、欧洲古典管理理论的创始人，“现代经营管理理论之父”。
2、1916年发表《工业管理和一般管理》一书，提出了：
a.经营六职能——技术活动、商业活动、财务活动、安全活动、会计活动、管理活动。
b.管理五要素——计划、组织、指挥、协调、控制。“管理过程学派的创始人”。
3、提出“法约尔跳板”，以沟通信息、及时处理问题。
九。林德尔-厄威克（英）：
提出了组织设计的8条指导原则。
十。哈罗德-孔茨（美）：
丛林管理；提出了组织设计的15条基本原则。
“理性决策标准”
十一、斯隆（美）：
1、事业部制（分权组织）的首创人之一，曾任美国通用汽车公司的总经理和董事长。“斯隆模型”
事业部型首创于美国通用汽车公司和杜邦化学公司。
2、1963年出版《我在通用汽车公司的年代》一书。3、1921—1922年期间，提出了一种叫做“集中政策控制下的分散作业”组织结构，这种组织结构以后发展成为事业部制。
十二、亨利-明兹伯格（加拿大）：
1、经理角色理论的主要代表人。
2、主要著作：《经理工作的实质》、《组织的结构：研究的综合》。
3、经理担任的角色：（3类10种）
人际关系方面——挂名首脑、领导者、联络者。
信息方面——监督人、信息传播人、发言人。
决策方面——企业家、故障排除者、资源分配者、谈判者。
十三、“霍桑试验”： 1、20世纪20年代—30年代间，美国有关研究人员在美国西方电气公司霍桑工厂，所进行的有关工作条件、社会因素与生产效率之间关系的试验，旨在讨论影响人的积极性因素的一次试验，它是西方国家中企业管理行为学派早期研究的一项重要活动。
2、代表人物：梅奥（美国哈佛大学教授），在这项实验的基础上，创立了早期的行为科学——“人际关系学说”。
3、霍桑试验的两个阶段：
A.研究工作条件与生产效率的关系；B.研究社会因素与生产效率之间的关系。
4、人际关系学派的观点：
a.人是复杂的人；
b.人与人之间的关系是影响员工士气的主要因素；
c.非正式组织影响着员工的行为；
d.通过提高员工的满足度来调动积极性。
4、根据霍桑试验的结果，梅奥于1933年发表了《工业文明的人性问题》一书，正式创立了人际关系学说；1945年发表了《工业文明的社会问题》，进一步阐明了他的观点。
十四、“权变理论”：
权变理论是西方国家20世纪70年代形成的一种企业管理理论，它认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件权宜应变，没有什么普遍使用的最好的管理理论和方法。其主要内容为：
（一）企业的结构模式选择。
代表人：琼-伍德袄德（英）；劳伦斯（美）
（二）管理方式的选择。
1、麦格雷戈，于1957年提出“X理论—Y理论”；
2、莫尔斯&洛希，提出了“超Y理论”。
（三）领导方式的选择。
十五、玛丽-福莱特（美）：
1、美国女管理学家，把科学管理同行为科学联系起来的学者。
2、主要著作：《新国家》、《创造性的经验》、《作为一种职业的管理》、《自由和协调》。
3、主张在组织中应变服从个人权力为遵循形势规律。
十六、组织设计的权变因素：
（一）企业战略——阿尔弗雷德-钱德勒。
（二）组织规模。
（三）技术水平——琼-伍德袄德（英），提出组织的结构因技术而变化。
（四）环境因素。
十七、詹姆士-汤普森：
1、他是继琼-伍德袄德提出了技术的复杂性和技术决定论的观点之后，第二位提出技术决定论观点的学者。
2、重要贡献：提出了三种技术互赖类型。
十八、查尔斯-汉迪：
1、根据他的观点，经济条件、工作实践、社会态度的变化导致了组织文化的根本变革，由此影响了组织结构的设计。
2、汉迪指出：现代组织将逐步从“三叶草形式”，过渡到“联合结构”，最后演化为“三I系统（思想、信息、智力）”。
十九、伦西斯-利克特（美）：
“密歇根研究”，依据研究结果提出4种制度组织理论（4种领导方式类型）：
1、专权的命令式；
2、温和的命令式；
3、协商式；
4、参与式。
前三种制度可以统称为权力主义组织方式，只有第四种才是效率高的组织方式。
利克特认为，对人的激励形式有经济激励、安全激励、自我激励、创造激励。
二十、威廉-怀特：
在他的经典性的饭店研究中，表明了“地位”的重要性。二
十一、乔治-霍曼斯（美）：
1、他参加了梅奥领导的霍桑试验。
2、提出了“群体形成的理论”，在1951年发表的《人类群体》一书中指出，包括群体在内的任何社会系统都存在于一个三维的环境中。
3、“三维环境”——物质环境、文化环境、技术环境。
二
十二、K-卢因（美）：
1、“群体动力论”，他援引了场论和物理学中的立场概念，来说明群体成员之间各种力量相互依存、相互作用的关系。
2、组织变革理论，为了防止变革的失败，他提出了“解冻、变革、重新冻结”的三步变革模式。
3、库特尔-卢因提出了“力场分析理论”
二
十三、弗论奇&雷文：
“权力结构”，他们指出：社会权力是指一个人对另一个人施加的潜在的影响，这里的影响是指受影响人在认识、行为和思想上发生的变化。他们同时指出：权力是同组织关系、领导关系、政治事件密切关联的一个术语，可以根据不同的基准对权力进行分类。
1、奖赏权；
2、强制权；
3、仿效权；
4、法定权；
5、专长权。
二十四、莫雷诺（美）：
1、“社会关系测量法”，是在20世纪30年代创立的一种衡量和分析团体关系的学说，又称为：团体成员关系分析法。
2、社会关系计量表（图），莫雷诺认为，团体成员的相互关系和相互作用的关键是彼此之间的好恶感情。
二十五、罗伯特-宝尔斯：
在哈佛大学社会关系实验室进行了试验，这是社会科学家首次以系统的方式对群体中的个体行为进行的分析研究。通过研究，提出了一个综合性的人类行为分类系统——“交互作用过程分析理论”。
罗伯特-宝尔斯的主要贡献：
1、提出了12种人类行为类型；（群体功能理论）
2、提出了群体面临的共性问题是内部沟通和群体的组织与维持，同时指出了群体的行为过程将要经过4大阶段：定位、评价、控制、成员角色具体化。
3、他发现了一个规律：群体中单个成员的行为可以分为四大类（在社会情感方面的积极行为、任务相关行为、与任务相关的咨询行为、社会情感方面的否定行为），四类行为在不同类型的群体中所发生的概率是基本相同的。
4、指出了“角色区别”是群体中的一个一般特征。
二
十六、梅雷迪思-拜尔宾：
他的著作把个人的个性特征同群体的角色行为相联系，提出“团队角色理论”。
二
十七、阿希的经典试验：
试验结果表明：群体规范能够给群体成员形成压力，迫使他们的反映趋向一致。
二
十八、道格拉斯-麦格雷戈（美）：
1、在他的经典著作《企业中的人性方面》（1960）一书中，指出了有效群体的11个特征。
2、“X理论—Y理论”，它围绕“人的本性”来论述人类行为规律及其对管理的影响。在1957年11月号的美国《管理评论》上发表了《企业的人性方面》一文，第一次提出了X理论——Y理论。（把人性建立在错误假设上的传统管理观点称为X理论；对人性做出相反假设的新的管理观点称为Y理论）
二十九、克雷奇&克拉奇菲尔德&巴拉奇：
他们提出了一种影响生产效率与满意度的分析模型（群体行为影响因素分析模型），他们将3种影响变量进行了区分，即：自变量、中间变量、因变量。
三
十、领导理论的发展阶段：
（一）特质理论阶段。——身体特征、个性特征、才智特征
（二）行为理论阶段。
1、美国密执安大学的利克特为首，提出“支持关系理论”；
2、美国行为学家布莱克&莫顿，“管理方格理论”。
（三）权变理论阶段。
1、坦南鲍姆&施米特（美）：领导连续统一体理论；
2、菲德勒：情景领导理论；
3、弗鲁姆&耶顿：领导—参与理论。
自考“组织行为学”简答、论述、案例
三
十三、简述缓解压力的途径（措施）？
答：
（一）员工个人减轻压力的途径：
1、科学管理时间；
2、加强体育锻炼；
3、进行放松训练；
4、扩大社交网络。
（二）组织方面减轻压力的途径：
1、加强人事遴选和工作安排；
2、设置可行的目标；
3、重新设计工作；
4、提高员工的参与决策水平；
5、加强组织沟通；
6、为员工增加身心健康项目（方案）；
7、改善人际关系；
8、改善管理制度和管理方法；
9、进行必要的心理治疗。
三
十四、简述处理冲突的方法？
答：
1、第三者裁决；
2、妥协；
3、拖延；
4、和平共处；
5、压制冲突；
6、转移目标；
7、教育；
8、重组群体。
三
十五、简述变革的动机？
答：
1、劳动力性质的变化；
2、技术水平的不断提高；
3、经济冲击；
4、竞争的加剧。
三
十六、简述变革过程的构成要素？
答：
1、确认问题；
2、识别原因；
3、形成变革动机；
4、进行变革；
5、管理变革过渡阶段；
6、支持和评价变革。
三
十七、简述变革的类型&变革的方式？（了解）
答：
1、变革的类型——结构变革、技术变革、工作环境变革、人员变革。
2、变革的方式——改良式变革、激进式变革、计划式变革（理想）。
三
十九、简述变革的阻力？
答：
1、个人方面的阻力：习惯性、安全性、利益性、不确定性、信息选择性、认识模糊性。
2、组织方面的阻力：相关部门的阻力、群体惯性、对部门利益的威胁、对权力关系的威胁。
变革阻力的表现形式：直接和公开的阻力、潜在或延后的阻力。
★四
十、风险型决策方法的应用：
例题：某企业为了适应市场需要，拟扩大生产能力，有如下3个方案：
1、对现有工厂进行改造；
2、新建工厂；
3、合同转包。其决策收益见“表1”。
要求：根据期望值标准对以上方案进行选择。
表1
市场状态高需求中需求低需求无需求
概率方案0.50.30.10.1
1、改造5025-25-45
2、新建7030-40-80
3、转包3015-10-10
解：根据以上资料，可以分别计算三种方案的期望值，期望值最大的为最优方案。计算公式：
不同方案的期望值=∑不同自然状态的概率×该状态下的收益值
方案1的收益期望值=0.5×50＋0.3×25＋0.1×（-25）＋0.1×（-45）=25.5（万元）
方案1的收益期望值=32（万元）
方案1的收益期望值=17.5（万元）
比较可以知道，方案2的收益期望值最高，故第二方案为最优方案。
★四
十一、不确定型决策方法的应用：（悲观法、乐观法、最小后悔值法）
例题：某商店准备试销一种新产品，由于缺少历史资料，对产品的销售只能做出畅销、一般、滞销三种估计，收益资料见“表2”。
在事先不能确定三种状态出现概率的情况下，要求对进货的批量作决策。
表2
市场状态进货方案收益值最小收益值
畅销一般滞销
1、小批量100804040
2、中批量1201002020
3、大批量150110-10-10
（一）悲观法（小中去大）：
首先求出个方案中最小收益值。由表2可知：方案1的最小收益值为40万元，方案2的最小收益值为20万元，方案3的最小收益值为-10万元。
其次，在最小收益值中找出最大的收益值，该数值所对应的方案就是最优方案。在本例题中，最小收益值中的最大收益值是40万元，所对应的方案是第一方案（小批量）。
（二）乐观法（大中取大）：
各进货方案的最大收益值分别为150万元、120万元、100万元，其中最大值为150万元，其所对应的方案为第三方案（大批量进货）。因此，大批量进货方案为最优方案。
（三）最小后悔值法：
后悔值=最大期望收益值—所采取方案的期望收益值
首先求出各个方案的最大后悔值，然后从中选择一个最小的后悔值作为最佳方案。
例：见“表2”
第一步、确定各种自然状态下的最大收益值，畅销时为150，一般时为110，滞销时为40.第二步、算出不同自然状态下，各个方案的后悔值；并找出各个方案的最大后悔值。
计算结果如下图所示：
市场状态进货方案后悔值各方案最大后悔值
畅销一般滞销
1、小批量5030050
2、中批量30102030
3、大批量005050
第三步、从各方案的最大后悔值中，选取最小的一个30，该数字所对应的方案——“中批量进货”为最优方案。★程序化决策&非程序化决策★
1、程序化决策（结构良好的决策）——决策可以达到重复和例行的状态，可以程序化到制定出一套处理这些决策的固定程序，以至每当它出现时，就按照惯例或者规章进行处理。
▲程序化觉得是相对简单的，并且在很大程度上依赖以前的解决方法。故决策过程的“制定方案”阶段不存在or不起作用。在许多情况下，程序化决策变成了依据先例的决策，管理者仅需按别人在相同情况下所做的那样去做。
2、程序化决策（结构不良的决策）——新颖的、无结构的、具有不寻常影响的决策。
▲处理这类问题没有灵丹妙药，因为这类问题在过去尚未发生过，是一种例外问题；or因为其确切的性质和结构上捉摸不定or很复杂，or因为其十分重要而需要用“现裁现做”的方式加以处理。
如何看待：将非程序化决策与程序化决策分离，可以提高决策效率。
答案要点：
将非程序化决策与程序化决策分离，是提高决策效率的前提条件，但要真正做到提高效率和改善决策效果，还必须由负责非程序化决策的高层次人员制定出工作手册，并对负责程序化决策的人员进行必要的培训和督促他们严格执行手册中的规定。
★案例分析：企业中的利益相关者★
答：企业中的利益相关者——与企业发生直接或者间接利益联系的个人或团体。
变革应当满足不同利益相关者目标的要求：
①股东着眼于公司的收入与红利；②经理重视职位、权利、待遇（薪水）；③员工关心工资、奖金、工作安全；④供应商重视业务的稳定性、价格谈判、交货条件、付款期限；⑤消费者关心产品质量、售后服务、价格水平；⑥银行关注企业的财务状况（现金流量、投资决策、还贷能力）；⑦地方公众关心就业、环境保护、经济景气。
因此，企业的利益相关者可能会发生矛盾与冲突，企业变革时应注意协调利益相关者的要求，尽量减少矛盾，以求得企业变革的顺利进行。
背景资料：某公司通过调研分析，准备缩减对国内业务的投入，计划在海外建厂开拓当地市场，请分析企业利益相关者的不同反应：
分析要点：
1、股东——大股东和机构投资者认为这将对公司的成长产生积极作用，在评估风险与收益之后往往表示支持；而依靠股利为生的小股东则因公司加大投资而影响股利的发放，可能强调计划的风险性，持保留态度，不予支持。
2、经理——与投资、营销、财务、海外业务关系密切的经理人员靠该计划可能提供晋升机会而给与支持；而与国内业务关系密切的经理人员则担心降低在公司的影响力而表示反对。
3、员工——可能仍然留在国内的员工担心公司裁减工作岗位、降低工作水平而表示不满；而可能外派的员工则根据其对海外生活的态度不同而表示反对或支持。
4、消费者——担心公司对国内业务投入的降低，会在产品质量、售后服务等方面对自己不利而产生消极的态度。
5、政府——本国政府可能由于税收的原因担心本国经济空心化而持审慎态度，也可能由于这样做能够绕过贸易壁垒，扩大对他过的影响而予以支持；东道国政府可能由于增加就业、税收、带动当地经济的发展而表示欢迎，也可能坚持保护民族产业、抵制经济入侵而加以反对和限制。
6、地方公众——因执行该计划可能减少就业机会、影响经济增长而表示抗议，可能以技术外泄、国家安全、民族利益等说辞向公司施加压力。
7、银行——考虑该计划有望扩张公司的实力而保障贷款安全与收益，可能予以支持，也可能担心该计划可能对公司一定时期的现金流量产生不利影响而增加贷款的风险，而又有所保留。银行的反应主要取决于银行对企业的信心、对风险的态度、贷款投放战略、有关措施等因素。
8、供应商等业务伙伴——有能力也有希望获得公司新兴的海外业务者表示支持；而现有的国内伙伴可能表示不安，因为变化业务伙伴关系可能给他们带来损失。
★案例分析：设计有效的工作团队★
答：
（一）群体与团队：
群体——两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体，为了实现某个特定目标而进行的组合。
团队——能够产生积极的协调作用、使团队的整体绩效大于个体成员绩效之和的群体。
（团队是群体的一种表现形式，群体的外延大于团队）
工作群体（工作团队）——为完成某项工作任务而组织起来的。
☆工作群体与工作团队对比表☆
项目工作群体工作团队
目标信息共享集体绩效
协同配合中性（有时消极）积极
责任个体化个体or共同的 技能随机的or不同的相互补充的（二）设计有效团队的步骤：
1、准备工作
2、创造工作条件
3、组建团队
4、“在线”帮助
（三）群体凝聚力：
群体凝聚力——群体成员愿意在群体内工作并拒绝离开的吸引力。
在一般情况下，群体满足成员经济利益的能力越强、群体本身的社会地位越高；群体满足成员兴趣和爱好的方面越多、群体达到目标的状况越好，群体的凝聚力也就越强。除此之外，以下因素也对凝聚力有明显的影响：
1、成员的共同性——共同性越多，凝聚力越强。
2、群体规模——规模越大的群体，凝聚力越可能降低。
3、成员与外界联系程度——联系比较隔离的群体，凝聚力好一些。
4、外部压力或威胁的强弱——有压力威胁，群体凝聚力会明显增强。
5、群体内部的信息沟通情况——凝聚力高的群体，其内部信息沟通必然是畅通无阻、有效的。
6、群体领导人物或代表人物的威信或“超凡魅力”。
★群体凝聚力与组织目标之间的关系？
由于群体凝聚力是实现群体本身目标的重要因素，因此：
1、如果群体目标与组织大目标一致，且群体成员对组织大目标持支持态度时，凝聚力高的群体比凝聚力低的群体更为有效。
2、如果群体目标与组织大目标不相一致，且群体成员们又不支持组织大目标时，则群体的凝聚力越高，完成组织大目标的工作效率就会越低。
补充：
群体影响（社会影响）——由于其他人到场的影响，人们将从在独自一人状态下本来想做的某种行为中转变过来的一种现象。
群体促进（社会促进）——由于有其他人共同参与作某项工作，往往比单独由一个人完成的更好、更快、更有效。
群体规范（社会规范）——正式群体或者非正式群体所期望的行为模式，以及这些群体所制定的信条。
群体约束——在执行群体规范过程中，群体中的一些成员对另一些成员的奖赏或者处罚。
群体压力——群体成员基于遵守群体规范以及同其他成员在观点或者行为上保持一致而产生的心理压力。
从众行为——群体成员在群体压力的作用下，力图同群体行为或者群体中多数成员行为保持一致的一种行为倾向。
★简述群体思维现象的症状表现？★
答：群体思维（从众现象）——个人由于真实的或臆想的群体心理压力，在认知或行动上不由自主地趋向于跟多数人相一致的现象。
在正式组织里，下级为了迎合上级，宁愿顺着上级的意图而不提出自己的真正意见，这就是一种群体思维现象或者说从众现象。其症状表现为：
1、群体成员把他们所做出的假设合理化，不管事实与他们的基本假设有多么强烈的冲突，成员的行为都是继续强化这种假设；
2、对于那些时不时怀疑群体共同观点的人，或怀疑大家所信奉的论据的人，群体成员将对他们直接施加压力；
3、那些持有怀疑或不同看法的人，往往通过保持沉默，甚至降低自己看法的重要性，来尽力避免与群体观点不一致；
4、好像存在一种无疑议的错觉，如果某个人保持沉默，大家往往认为他表示赞成，换句话说，缺席者就被看作是赞成者。
★简述压力与工作绩效之间的关系？★
答：压力与工作绩效有一定的关系，可以用倒U模型来解释。
☆根据倒U模型理论，压力感低于中等水平时，它有助于刺激机体，增强机体的反应能力。这时候，个体的工作会做得更好、更快，并且个体也更具有工作热情。对个体施加过大压力，对员工提出过多要求和限制时，会使员工绩效降低。
这种倒U性结构，也可以描述个体在较长时间内，对压力和压力感强度变化的反应。也就是说，持续性的压力强度会拖垮个人并将其能量资源消耗殆尽。长此以往，即使压力处于中等水平，也会给员工的工作绩效带来负面的影响。
冲突类型判别表
冲突类型冲突水平组织的内部特征组织的绩效水平
功能失调低or无冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念低
功能正常适当生命力强、自我批评、不断革新高
功能失调高分裂、混乱、无秩序、不合作低
★简述分权管理趋势？★
答：分权管理趋势——企业内部实行分级管理体制，由职能化组织管理向流程化、网络化组织管理转换，通过权力下放和建立责任制来提高责任心、自主权、应变能力，克服企业内的官僚主义作风，这就是信息时代的频繁变化相适应的分权管理趋势。
分权管理趋势主要表现在以下几个方面：
1、组织结构扁平化。
2、“模块”化（哑铃式）组织模式。
3、“瞪羚式”组织管理。
4、减少管理层次趋势。
5、团队组织。
6、企业再造。
第二篇：组织行为学复习资料
组织行为学
第一章
组织的概念：组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法
人；它又是通过分工合作协调配合人们行为的组织活动动过程。
对组织的含义包括以下几点：1组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动。2组织是相对静态的人群社会实体单位。3组织必须有共同的目标，而它自身则是实现共同目标的手段。4组织是有一定的需要动机.情感和进取心的团体意识和精神的结合。5组织是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节.适应发展变化功能的开放系统。6组织是物的系统.人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。
人的行为特点：1）具有适应性。2）具有多样性。3）具有动态性。4）具有可控性5）人的行为实质是人的生理，心里因素与客观环境相互作用的结果表现。
组织行为学的概念：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理和行为反应规律性的科学。交叉性科学：是包括多科学科相交叉性与多层次相交切性多科学相交性就是在多种原有科学的相互交叉重叠的边缘发展起来的新学科。
心理学是研究人类心理现象规律的科学。所谓心理现象的规律，包括心理活动的规律和心理特征的规律两部分。
第二章
组织行为学的研究方法，是从实际出发的实事求是的方法。它是全面揭示研究对象的重要手段。这种科学的研究方法只有如下六个特征；1研究程序的公开性2收集资料的客观性3观察和实验条件的可控性4分析方法的系统性5所得结论的再现性6对未来的预见性
研究的主要方法：1案例研究法：只是对组织的个体.群体或组织的一个或几个以至跟多变量之间的关系作出描述和说明。
观察法：观察者以自己的眼.耳.鼻.舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人满内在的心理状态。
心里测验法：这是采用标准化的心里测量表活精密的测验仪器以及各种图表，来测量被测者有关智力.能力倾向.兴趣爱好.个性性格.成就需要等心理和行为特征的研究方法。
调查法：这是与系统观察法密切相联系的方法。它主要是了解被调查者对某一是事物的想法.感情和满意度。实验法包括实验室实验法.现场试验法.现场试验法.准实验法。
第三篇：组织行为学复习资料
组织行为学复习资料
名词解释题复习指导
1.群体：是由两个人或两人以上互动的个体组成，个体之间具有稳定关系与共同目标、彼此意识到同属于一群的集体。
2.人际关系：是个体之间在社会活动中形成的以情感为纽带的相互联系。
3.首因效应：首因效应是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
4.组织行为： 组织行为是指各类组织的每个成员在工作过程中表现出的所有行为。
5.社会知觉：是指个体对他人、人际关系、社会事件等的知觉。
6、组织层次：是指从最基层员工到最高经理所具有的等级数目。
7.同质群体：同质群体是指成员在各个方面比较类似的群体，尽管彼此容易相容，但假如缺乏完成任务相应的技能与经验，绩效也可能不高。
8.首因效应：首因效应是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。
9.工作满意：工作满意是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。
10、人际吸引：人际吸引是个体对他人的积极评价和感受。如果被某人所吸引，人们会想与他相识并喜欢同他在一起。
11.人格：是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术、人员和文化等以提高组织有效性的过程。
简答题复习
1.简述强化程序对绩效和行为的影响。
强化程序分为连续性强化和间断性（部分）强化。部分强化包括四种固定间隔、固定比率、可变间隔、以及可变比率。
下面以报酬形式作为强化物来看强化程序对绩效和行为的影响：
固定间隔的强化程序，根据固定时间付酬，如月薪、年薪，导致平均绩效，行为迅速消退；固定比率的强化程序，根据具体反应数量付酬，如计件工资，导致很高稳定绩效，行为中速消退；可变间隔的强化程序，多种时间段后付酬，如不定期发奖，导致中高稳定绩效，行为缓慢消退；可变比率的强化程序，仅给某些反应付酬，如奖励时不严格依据销售量，导致很高绩效，行为极慢消退。
2.简述创造性问题解决的步骤。
人们认为创造性问题解决包括以下四个阶段：
1．准备阶段。创造主体已明确所要解决的问题。然后围绕这个问题，收集资料信息，并试图使之概括化和系统化，形成自已的知识，了解问题的性质，澄清疑难的关键等。
2．酝酿阶段。最大的特点是潜意识的参与。
3．明朗阶段。问题的解决一下子变得豁然开朗。创造主体突然间被特定情景下的某一个特定启发唤醒，创造性的新意识猛然地被发现，以前的困扰顿时一一化解，问题顺利解决。
4．验证阶段。这是个体对整个创造过程的反思，经验解决方法是否正确的验证期。
3.简述领导与管理的区别。
领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。
管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。
管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。
4.简述矩阵结构。
矩阵结构是一种根据职能和项目（或产品）两个变量设计的结构形式。
矩阵结构的主要优点是能够在不同项目或产品间灵活配备资源；主要缺点是因为双重职权的存在，如果协作不好会出现混乱。
5.群体的形成与发展需要经过那几个阶段？
群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：
1．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。
2．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。
3．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。
4．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。
最后，中止阶段。群体解散或自动消失。
6.简述组织环境的特征并举例说明与其相适应的企业。
可以从两个方面来描述一个组织所面对的外部环境的特征：
复杂性和稳定性。前者指影响组织运行的外部因素的多少；后者指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。根据复杂性和稳定性与否，可以划分为四种类型的组织环境，并且相对应且适应于其中不同的企业（或行业）。
（1）简单且不稳定环境类型：服装业、玩具制造业。
（2）简单且稳定环境类型：食品加工业、采矿业。
（3）复杂且稳定环境类型：化工业、保险业。
（4）复杂且不稳定的环境类型：信息业、民航业。
7、简述组织社会化的过程。
组织社会化是组织期待把角色传递给每一位员工的过程。
1．预期社会化人们预期组织的某一具体角色是什么样子
2．遭遇人们进入到组织开始承担某一个角色
3．同化员工从新来者转变成为组织的参与者
4．离职退休或者辞职
论述题复习
1.论述影响组织结构选择的因素。
确立组织结构的维度、选择组织结构的类型时，应考虑以下因素：
1．环境。如果环境是稳定的，组织结构常常是机械的；如果环境是不稳定的，组织结构常常是有机的。
2．技术。随着环境从简单到复杂，从稳定到多变，随着技术从简单到复杂，组织结构从职能结构经由分部结构、矩阵结构过渡到网络结构。
3．战略。战略改变，组织结构随之也应该改变。
4．组织规模。组织规模的大小联系着不同的组织结构特征。
5．组织生命周期。组织生命周期分为四个阶段：创业、集合、正规化以及精细阶段，不同阶段具有不同的组织结构特征。
2.论述行为科学时期组织理论的基本特点。
行为科学是运用心理学、社会学、人类学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性和交叉性学科。行为科学时期的组织理论基本特点是：
1．组织是一个心理、社会系统；
2．组织是一个平衡系统；
3．组织是一个提供合理决策的机构；
4．组织具有非正式的一面；
5．组织是一个影响力系统；
6．组织是一个沟通系统；
7．组织是一个人格整合系统；
8．组织是一个人-机的配合的系统。
行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理都是一场革命。它们更多地研究组织的动态方面，强调收集实证资料，以及强调非正式组织。
3.论述组织结构及其主要维度。
组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。组织结构的主要维度包括：
1．专门化。指工作分工的粗细程度。
2．组织层次。指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。
3．管理幅度。指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。
4．集权水平。指决策权集中于哪一职权等级。
5．正规化。指组织中使用书面文件的数量。
6．标准化。指用同一方式完成相似工作的程度。
7．复杂性。指组织各部分的数量。
8．职业化。指员工接受正规教育、正规培训的水平。
9．人事比例。指组织负责人员的分布比例。
4、论述组织学习及其过程。
组织学习是指旨在帮助各类组织开发、使用各种知识以持续提高组织有效性的变革过程。
组织学习过程包括四个相互联系的阶段：
1．发现；指识别出追求的目标与实际的状况之间存在的差距。
2．发明；指设计各种解决办法以缩小差距。
3．生产；指执行解决方案；
4．概括；指得出解决方案是否有效的结论，并运用到其他条件下。
5.论述促进沟通的一般途径。
促进沟通的一般途径主要包括：
1．开放的沟通。从封闭的沟通到开放的沟通是一个连续体。开放沟通双方是坦诚的，沟通的信息是明晰的，沟通的意图是显而易见的。
2．建议性反馈。通过反馈，人们之间共享思想与感受。反馈应当是建设性的，即有助于沟通的持续进行。
3．适当自我暴露。自我暴露是指个体把有关自已的信息沟通给别人。
4．主动倾听。主动倾听对于增加建设性反馈和开放沟通都是必不可少的。倾听是一个综合运用身体、情绪、智力寻求意义和理解的过程。
6.试述组织文化与组织绩效的关系。
组织文化具有多种功能，大家最关心的问题是组织文化与组织绩效是否直接相关。彼得斯和沃德曼的观点是强文化是强绩效优异企业具有的重要特征，强文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。
（1）强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略和执行；
（2）强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标；
（3）强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。
然而，研究表明，强文化不一定总比弱文化好。看来，问题的关键不在于文化的强弱，而是取决于文化的类型和内涵。只有那些能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业的文化，才会在较长时间内与组织绩效相互联系。
此外，通过工程衰退企业的研究，发现企业衰落的主要原因之一是病态文化。病态文化的基本特征是：（1）经理自命不凡，夸夸其谈。（2）长期受这种文化影响的经理，无视人们对公司现在的经营方式推出的抗议，依然如故；（3）由于原先不需要特别突出的领导才能和领导艺术，形成了偏重公司经营稳定的状况。
案例分析题
通用汽车公司副总裁艾克蒂斯（Ron Actis）发现公司缺乏良好沟通，劳资双方缺乏相互信任，严重影响了产品的生产率和员工的士气，于是他决定“让适当的信息通过适当的媒介在适当的时间到达适当的受众”。
他首先从各种专业刊物上复印了数篇论文与报告，发给每位高级主管，让他们认识到有效的沟通能够提高组织绩效。接着，他和顾问们一起重新设计了沟通系统。艾克蒂斯更新了人手一份的公司报《每日新闻》的内容，从侧重行业信息到侧重公司消息。同时，他还创办了多种出版物。例如，《GM员工》向员工家属报告公司发生的重大事件；《主管须知》向管理人员介绍沟通技术；《联系活动》探讨如何改进劳资关系，论述减少成本、提高质量、保持优势的各种措施；《焦点透视》刊登对经理、顾客、员工、供应商、工会官员等的访谈录。除书面沟通之外，艾克蒂斯还为劳资双方安排了一系列面对面会谈。会谈每周举行一次，双方坦诚地讨论各种管理问题。
沟通审计表明，艾克蒂斯的努力取得了极大成功。以前，只有不到一半的员工相信公司发布的信息；现在，80%的员工不但信任管理层，还对公司的沟通系统表示满意。更重要的是，公司的运营成本减少了5%，销售额却提高了40%。
1．艾克蒂斯的沟通计划是否有效？为什么？
2．通用汽车公司还可以采用哪些沟通措施？
解答:
案例分析要点：
面谈不同于书面材料，是传递信息最丰富的媒介。艾克蒂斯的沟通促进计划明显地考虑到有效沟通的途径，开放式沟通，管理层与员工双方坦诚，沟通的信息明晰，沟通的意图是显而易见的，双方因此能够建立相互信任，从而提高组织绩效。
案例题复习
案例一：《尊重 理解 信赖》王安电脑公司
1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？
答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：
第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。
2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。
根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。“Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。Ｅ代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。
案例二；《研究所里的高干为什么留不住》老费
（研究所里来了个老费）案例分析
1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。
老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。
2、季老对这样的部下应如何管理？
季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。
（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。
季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。
3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？
1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。
本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。
案例三：《古井酒厂》
新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入
5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。
为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。
问题：
⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？
2.这个案例对你有哪些方面的启示？
参考答案或提示：
1．王效金厂长的管理风格是什么样的？
读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。
2．这个案例对你有哪些的启示？
① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。
案例四：《怎样看待奖金与荣誉》
魏亮老师为何想不通
魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学。仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博土毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。间,休闲娱乐,美女
问题： 1，魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析
2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。
参考答案或提示：
1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。
2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。
案例五：《大连三洋制冷公司企业文化建设》
主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。
首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。
在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。
如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。
问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？
这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。
组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化
大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。
大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。
案例六：《小苗的成长案例》
课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长
问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。
参考答案或提示：
这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。
（一）用内容型激励理论分析案例：
内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。
1．需要层次论，马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。
在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。
2．成就需要激励理论
这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。
（二）运用过程型激励理论分析案例
这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。在小苗成长这个案例中：
（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。
这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。
第四篇：《组织行为学》复习资料
组织行为学复习资料2011、41、气质：是人的心理活动的动力特点。同一般所谓的“脾气”、“秉性”相近。它在人参与的不同活动中有近似的表现，而不依赖于活动的内容、动机和目的。气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。
2、群体：是相互依存和相互作用的动态整体。组织中的群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。
3、组织文化：是指在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。
4、激励因素：是指和工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，或者使这类需要得到满足，往往能给职工以很大程度上的激励，产生工作的满意感，有利于充分、持久地调动职工的积极性；即使不具备这些因素和条件，也不会引起职工太大的不满意。
5、人际关系：也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。
6、个性：是指一个人整个的心理面貌，是经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和。
7、群体规范：有群体成员们建立的行为准则，或是指群体成员适当行为的共同期望。
8、组织：是为实现某些目标而设计的人群集合体，是每个成员在这个集合体中进行各种活动的构架系统。
9、社会知觉可分为哪些知觉？
(1)对人知觉。这是指通过对他人外部形态和行为特征的知觉，进而借以了解其心理活动；(2)人际知觉。这是指对人与人之间关系的知觉，这种知觉主要是在人际交往中发生的，以各种交际行为为知觉对象；(3)角色知觉。这是指对人们所表现的角色行为的知觉。人们通过人际交往、社会活动和业务活动，不断产生对他人的各种角色知觉，并借助于思维活动，掌握各种角色的行为标准，形成角色意识；(4)因果关系知觉。这是指在有关的一系列社会知觉中对其因果关系的知觉。这种知觉的形成，一方面取决于有足够的某种社会知觉，另一方面借助于思维的作用，分析出知觉之间的因果关系。
10、态度的特征有哪些？
(1)态度的社会性。这是指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会。(2)态度的针对性。这是指任何一种态度都有其相对应的特定对象，即“态度对象”。(3)态度的协调性。这是指构成一种态度的各个因素是协调一致的。(4)态度的稳定性。这是指态度一旦形成，将持续一段时间而不轻易改变。在这方面情感起着突出的作用。(5)态度的两极性。这是指对事物往往有两种相互对立的极端态度，如积极与消极，肯定与否定等。(6)态度的间接性。这是指态度只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态。
11、领导作为动态过程有哪些特点？
(1)领导体现了人与人之间的关系。领导者通过领导与被领导、控制与被控制、指挥与被指挥的关系实现领导。(2)领导是一种“投入”与“产出”。领导实际上是一种“投入”，而它的“产出”却表现为他人的行为。领导效率的评定主要看被领导者行为的效率。(3)领导是领导者、被领导者及环境的函数。领导过程实际上是这三个因素相互作用的过程。
(4)领导作用的“互惠效应”。领导过程中，领导者在对下属施加影响的同时受到下属的影响。领导者的正确领导行为往往引起下属的积极反应。
12、一个人的压力体验受到哪些因素的制约？
(1)知觉。人的知觉不同，所体验的压力也不同。(2)经历。一个人经历的压力的多少往往影响其对压力的体验。过去的成败经历都会影响其对当前压力的体验。(3)压力和工作绩效。合适的压力水平会导致工作绩效的优化。太大或太小的压力均可能导致低的工作绩效(4)人际关系。人际关系好的人在场，有助于增强个人信心，有效地处理压力，反之，降低对付压力的能力。
13、社会知觉会发生哪些偏差?
社会知觉是对人和社会群体的知觉。它包括对人知觉、人际知觉、角色知觉、因果关系知觉。由于受某些知觉规律的影响，社会知觉可能发生以下偏差：第一印象效应、晕轮效应、首因效应和近因效应、定型效应。
14、简述工作态度与工作绩效的关系。
工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向。工作态度作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，就是工作态度的功能。这种态度的功能主要包括影响对工作的知觉与判断、促进学习、提高工作的忍耐力等。一般讲，积极的工作1 1
态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等产生积极的影响，能够提高工作效率，取得良好的工作绩效，反之，消极的工作态度，由于受中介因素的影响，使工作态度与工作绩效的关系十分复杂。
15、人际关系的重要性着重体现在哪些方面?
每一个生活在社会中的人都要和其他人发生各种各样的相互关系，这种关系就是人际关系。人际关系的重要性主要表现如下：(1)人际关系影响群体内聚力和工作效率；(2)人际关系影响职工的身心健康；(3)人际关系影响职工的自我发展与自我完善。
16、简述冲突与竞争的区别。
冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突与竞争不同。冲突的对象是目标不同的另一方。而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。
17、联系实际谈谈影响群体内聚力的因素有哪些，如何提高群体内聚力？
1、内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。没有内聚力，一群人不能被称作为一个群体。
2、影响群体内聚力的因素有：
(1)态度和目标的一致性。群体成员拥有相似的态度与目标，有利于增强群体的内聚力。(2)外部的威胁。这种群体成员不得不团结一致与外界抗争。若竞争不适度也可能导致内聚力下降。(3)群体规模。一般讲小群体成员有更多彼此交流的机会，因而比大群体内聚力高。况且群体越大，成员的态度和价值观差异也增大，异质也增多。
(4)奖酬体制。以群体为单位的奖酬制度使成员们意识到他们的命运连在一起，因此增加合作精神。(5)班组的组合。一般讲，以人际吸引、价值观和目标的一致 基础的班组比随机组成的班组有更高的工作满意感。(6)与外界的隔离。这种群体成员容易产生同命运感以及共同抵御外界威胁的需要。(7)群体的绩效。群体的成功使群体产生优越感，彼此增进好感，更易团结一致实现群体目标。
3、联系所在单位工作群体的实际，谈谈提高内聚力的体会。
18、论述组织行为学与管理心理学的区别与联系。
组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为是心理活动的外在表现，行为是在一定心理活动指导下进行的。管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律性时，离不开行为研究；组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时，也离不开心理研究。两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应地采取管理对策，侧重于实践和应用。而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。
19、案例分析题1
某市场火车票售票处，一位女售票员正在忙碌地工作着。窗外正排着长长的购票队伍。她在接待两位外地男旅客，向他们介绍车次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐烦了，就挤到售票口训斥这位女售票员：“你是在售票还是在谈情说爱？”后面的旅客也不分清红皂白地轰起来了。面对这种情景，这位女售票员不是针锋相对，也不是反唇相讥，而是谦和地说：“非常抱歉，让你久等了。”接着她还简要地向这位旅客解释了放慢售票速度的原因。这一说，女旅客平心静气地回到自己的列位上，售票工作又正常地进行了。
问题：
1、这个案例涉及什么理论？并简要地阐述这个理论。
2、这位女售票员为什么能顺利地处理这一场口角。
答：
1、这个案例涉及沟通中的相互作用分析理论。这个理论指出，每个人在沟通中往往处于一种自我状态。“父母自我状态”，以权威与优越感为标志，通常表现为统治、责骂和其他专制作用。“儿童自我状态”以冲动、好奇为特征。“成人自我状态”以客观理智为特征。上述三种心理状态，汇合为人的性格，而且蕴藏在人的潜意识中，在一定条件下，会不自觉地表现出来。在每一个人身上，这三种自我心理状态的比重并不相同，因而沟通行为的效果也不一样。
2、这位女售票员之所以能够顺利地处理这场口角，是由于她以“成人自我状态”与别人，即与顾客沟通。她将局面扭转到成人－成人的模式中，即注意事实根据和理智的分析，总代表地、合乎逻辑地分析顾客不满、指责的情况，心平气和地与顾客进行沟通，从而取得了顾客的谅解。
案例分析题
2王明在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小王对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就已经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小王，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小王就辞职去另一家化妆用品公司了。
问题：1．小王为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释。
2．小王能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。
答：1．亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小王觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小王产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。
2．麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小王算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。
20、组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。
21、管理是协调、控制和指挥共同劳动的人们，为达到预期目标，取得尽可能好的效益的过程。
22、价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。价值观及其体系是法定人的行为的心理基础。
23、态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。
24、能力是个人完成某种活动所必备的心理特征。
25、在群体的类型中，对于发展新思想和新产品，开放群体更有效。
26、认知心理学派的激励理论都认为了解人的内在心理状态对有效地激发人的行为动机，预测人的行为具有决定性作用。
27、美国心理学家亚当斯根据社会心理学中认知失调理论于1963年前后提出公平理论。
28、组织是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统。
29、按照强化理论，只要控制行为的后果就可达到控制和预测人的行为的目的。
30、著名的心理学家勒温指出，在组织变革中，人的变革是最重要的。
31、组织文化追求的是一种组织的整体优势和组织成员的良好的集体感受。
32、组织行为学的性质、特点是：(1)边缘性、综合性；(2)两重性；(3)实用性。
33、组织变量是由结构变量与因果变量这两个变量组成的。
34、组织行为学的内容体系与结构除了研究组织行为学的对象与方法外，还研究个体心理与行为、人际关系与群体行为、领导行为及其有效性、组织行为与管理。
35、以媒介划分，信息沟通可以分为书面沟通、口头沟通、垂直沟通
36、塔克曼认为，群体发展要经过形成阶段、风暴阶段、正常化阶段、发挥作为阶段。
37、群体决策方式的研究指出，群体决策的完全一致原则具有如下特点：解决复杂问题的质量好、解决简单问题的质量好、可接受性好、所需时间很多。
38、领导行为及其有效性的理论研究，一般包括：领导素质理论、领导行为理论、领导权变理论。
39、个人对本人的事业生涯的设计与开发，除了挑选职业外，一般要通过以下途径来实现挑选组织、挑选工作岗位。
40、领导决策的形成过程中必须遵循以下原则：信息准全原则、可行性原则、对比择优原则、团体决策原则、时效原则。
41、气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程和抑制过程，其基本特征除了神经过程的强度外，还有神经过程的均衡性、神经过程的灵活性。
42、信息沟通的障碍可以从以下方面考虑发讯者的问题、受讯者的问题、沟通通道的问题。
43、心理学家修兹认为人际关系的需求包括包容需求、控制需求、感情需求。
第五篇：《组织行为学》复习资料(专)
《组织行为学》复习资料（专科）
一、单项选择题
1.被誉为管理心理学之父的是()。
A.梅奥B.莱维特C.维卡D.斯克伯兹
2.最早发现工作群体的重要性的是()。
A.霍桑试验B.莱维特的研究C.维卡的研究D.马斯洛的研究
3.管理者角色学派的代表人物是()。
A.泰勒B.韦伯C.勒温D.明兹伯格
4..领导的权力一般由三部分组成，即资源控制权、专长权和()。
A.指挥权B.奖惩权C.决策权D.人事权
5．在组织变革理论中，提出适应循环学说的学者是（）。
A．卢因(Kurt Lewin)B．卡斯特(E．Kast)C．沙恩(H．Sehein)D．唐纳利(H．Donnelly)
6．在激励理论类型中，重点研究动机形成和行为目标选择的理论是（）。
A．内容型激励理论B．行为改造型激励理论
C．过程型激励理论D．综合型激励理论
7.在组织中，有效的领导者的权力影响力与非权力影响力的关系表现为（）。
A.正比关系B.反比关系C.负相关关系D.无相关关系
8.组织行为学中把企业家不断地调整既定的目标、方针、策略和管理方式以适应发生变化的环境的能力称为（）。
A.决策能力B.创新能力C.应变能力D.协调能力
9.倡导“胡萝卜加大棒”式的管理方式的理论是()。
A.X理论B.Y理论C.超Y理论D.Z理论
10.组织文化的核心是()
A.组织作风与传统习惯B.组织目标与宗旨
C.组织的规章制度D.组织共同的价值观
二、名词解释
1、价值观
2、群体规范
3、工作态度
4、人格
5、领导
三、简答题
1、简述组织行为学与管理心理学的区别与联系？
2、简述正式组织与非正式组织？
3、简述组织文化的特点及功能？
四、论述题
1、论述古典组织理论的基本特点。
五、案例分析
案例1：
50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。
从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大 1
数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。
科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。请分析：
1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？
2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？
《组织行为学》参考答案
一、单项选择.B 2.A 3.D 4.B5.C 6.C 7.A8 C9.A10.D
二、名词解释
1、价值观价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。
2、群体规范群体规范是每个成员必须遵守的已经确立的思想、评价和行为的标准。
3、工作态度工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。
4、人格：人格是人的品格操守，真正意义上的人格是人生格局养成与操守。格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下就是人格发展过程的每个阶段。从格物到正心，是人生格局的养成阶段；从修身到平天下，是人生格局的丰富阶段。整个过程是人格养成、丰富、消亡的自然过程
5、领导领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程
三、简答题
1、简述组织行为学与管理心理学的区别与联系
答：组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为是心理活动的外在表现，行为是在一定心理活动指导下进行的。管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律性时，离不开行为研究；组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时，也离不开心理研究。两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应地采取管理对策，侧重于实践和应用。而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。
2、简述正式组织与非正式组织
答：正式组织是指为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。
3、简述组织文化的特点及功能
特征1组织文化的核心是组织价值观；2，组织文化的中心是以人为主体的人本文化；3，组织文化的管理方式是以柔性管理为主；4，组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。
功能：1自我内聚功能；2自我改造功能；3自我调控功能；4自我完善功能；5自我延续功能。
四、论述题
1、论述古典组织理论的基本特点。
答：古典组织理论又称经典组织理论，它产生于资本主义工业化初期。这一理论体系最初的理论表述出现在经济学家亚当·斯密《国民财富的性质和原因的研究》里。但是对于官僚制度的最系统的研究是由德意志社会学家马克斯·韦伯做出的，他的《社会组织与经济组织理论》一书，提出了完全按照理性建立起来的理想化的、高效率的组织模式。
1、建立专业分工，把组织的全部活动划分为若干基本作业，作为公务分给组织成员。
2、形成等级化的指挥系统。
3、理性地进行人事行政，人员的任用完全根据职务的要求，规定每一职位从业人员必须具备的能力范围，根据个人所具备的技术资格进行任命，通过考试来进行，所任用的人员要进行专业训练。
4、组织中的人际关系非人格化，以理性为准则，决策只受规章左右，不受个人情感影响。
5、建立稳定、详尽的规章制度和办事程序，这些组织纪律任何人都不能违犯，这是组织活动及其成果稳定、连续、可预测的基础。
6、管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度。
7、建立文牍制度。
五、案例分析（本题20分）
案例11、科维特公司的发展,开始组织较小,采用的方法很使用这种较小的组织,随着组织的变大,管理者 没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展.没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展.2.从组织变革的步骤着手分析组织变革是对旧有模式的一种转换。模式也称为范式、范型。它是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。
组织变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。组织变革的步骤如下：
（1）提出问题。这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。
这种重大的、根本性的变革必须依靠企业内部各方蝢的力量，调动各方面的积极性。因此，首先要做的就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。这一阶段的关键是主要管理者的作用。一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理的革新，关键在于主要领导者。主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。
（2）探索变革。在第一阶段充分的舆论准备前提下，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。没有不经过探索和试验而能实现变革的。在这一阶段，充当探索和变革主体的往往是企业中某一个部门或更小规模的单位。这种部门或单位往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化相关联性较强的单位。这样的部门或单位在环境变化面前所作的探索性改革和探索表成的新型模式，预示着企业组织整体的转换方向。这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。
起这种探索和试验作用的单位有其共同的特征：一是这些单位往往是受原有模式控制和影响较轻的单位；二是这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约因素作用大，不易调整；三是这些单位内部的异质性强，同质性强的部门和单位缺乏创造性；四是面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹的出现。起探索和试验作用的单位不一定全部具备以上特征，只是由于其中某几个特征而充当了探索和试验的角色而已。
在这一阶段，主要管理者所能做和应该做的，就是为探索和试验创造条件，从人、财、物等几个方面给予必要的权力。
（3）全面展开。第三阶段是在企业全面推广经试验已实现变革的部门或单位的成功经验。由点到面推开的阶段，或者说是由一个局部变化引起其他方面连锁反应的阶段。在这一阶段，主要管理者的职能是积
极地提倡变革，引导变革的方向，为变革创造条件。其中，一个重要的手段就是人事调整，即从已获得成功的部门调遣干部派往尚未发生变化或变化缓慢的部门，促进这些部门的变革。另一个重要手段是设法改变缓慢部门的外部条件，迫使它们采取变革措施。对那些处在变革过程末尾的部门采用某些强制手段也是必要的。
（4）模式重塑。模式转换的最后一个阶段是重塑新模式的阶段。这一阶段，可以说相当一部分是与第三阶段同时进行的。所谓模式重塑，是在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式、方法，形成新的发展模式。
模式的转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化。不论是技术方面、发展范围方面的，还是有关自我看法、自我认识方面的变化，都会导致有关企业发展基本问题上的变化。
从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。这是模式转换的一般程序。
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