2010年4月组织行为学复习资料（精选五篇）

第一篇：2010年4月组织行为学复习资料

组织行为学串讲资料

第一章

组织行为学的对象与性质

第一节

组织行为学与管理人员

一、组织的概念

组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法人；它又是通过分工合作而协调配合人们行为的组织活动过程。组织涵义的要点

1· 组织是动态的组合活动过程； 2· 组织是相对静态的人群社会实体单位； 3· 组织必须具有共同目标；

4.组织是有一定的需要动机、情感和进取心的团体意识和精神的结合体； 5.组织是一个投入产出的系统；

6.组织是物的系统、人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。

二、行为的概念

行为：是有机体的所作所为及其活动。

人的行为是指人这个主体对所处环境这种客体所作的反应。狭义：外显活动；广义：内隐心理活动。人的行为的特点：

1、适应性

2、多样性

3、动态性 •

4、可控性

5、人的行为实质是人的生理、心理因素与客观环境相互作用的结果和表现。

四、管理者为什么要研究组织行为学

1、研究个体行为与管理；提高管理者知人善任，合理使用人才的水平；

2、研究群体行为与管理，使管理者改善人际关系，增强他们所管辖群体的合理凝聚力和向心力；

3、研究领导行为与管理；促使管理者提高领导素质，改进领导行为，掌握领导艺术，增强领导的有效性；

4、研究激励理论与应用；加强以人为中心的管理，充分调动各方面的积极性、主动性和创造性；

5、研究组织行为与组织文化使管理者能够更好地适应环境的变化，进行组织的改革，增强活力，提高绩效；

6、有利于管理者调适心理平衡，提高身心健康水平，提高工作绩效。

第二节

组织行为学的学科性质

两重性：由多学科性、人本身的两重性和管理的两重性所决定的。第三节

组织行为学的产生与发展

分析的层次微观理论性基本性质应用性宏观组织理论组织发展组织行为人力资源管理图1-5组织科学的四个组成部分返回 第二章 组织行为学的研究方法

第一节 研究方法的主要特性 研究方法的主要特性

一、研究程序的公开性

二、收集资料的客观性

三、观察和实验条件的可控性

四、分析方法的系统性

五、所得结论的再现性

六、对未来的预见性 第三节 研究的主要方法

一、案例研究法；

二、观察法；

三、心理测验法；

概念P30：测验的信度；测验的效度

四、调查法；

五、实验法

第三章

个体差异与管理

第一节

认知差异与管理

一、（三）社会知觉

社会知觉就是对人的知觉，就是对人和社会群体的知觉，就是对社会对象的知觉。它是知觉主体的一种特殊的社会意识，影响着主体的心理活动，调节着主体的社会行为。(1)对人的知觉

指通过对他人的外部特征的知觉，借以了解其动机、感情、意图的认识活动。(2)人际知觉

指人与人之间关系的知觉，它主要以人的交际行为为知觉对象，对人们交往中的动作、表情、态度、言语、礼节等进行感知。(3)角色知觉

指对人们所表现的社会角色行为的知觉。(4)对因果关系的知觉

二、（二）影响知觉的因素

概念：知觉防御P44

晕轮效应 P45

第二节 价值观、态度差异与管理

一、价值观与管理

（三）价值观的分类Ｐ５０： 按有无价值的不同标准分：

1)理论型； 2)经济型； 3)审美型；

4)社会型； 5)政治型；6)宗教型。

二、态度差异与管理

（一）概念：态度是指个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。态度的心理结构有三种成分构成:认知、情感和意向。

（三）工作态度的概念：对工作所持有的评价与行为倾向

三、（一）

3、组织认同感对组织的作用Ｐ５６（1）少跳槽；（2）工作出色；（3）支持组织政策；（4）绩效提高。

第三节 个性差异与管理

二、（一）气质的概念P61：与个人神经过程的特性相联系的行为特征。

三、（一）能力的种类P63

1、按其适应性分为：智力、专门能力和创造力。

2、按其发展程度的差异分为：能力低下、一般能力、才能和天才。

四、（一）性格的概念Ｐ６４个人对现实的稳定态度和习惯化的行为方式。个性差异与管理P73

1、知人善用

2、配备合理的领导结构

3、选择有效的领导方式和管理方法

第四章

创造性行为的培养与开发

第一节

创造性行为的特点和类型

一、创造性行为的特点P79

（一）首创性（不是重复）

（二）有用性（为了人类的发展）

（三）适应性（符合社会的发展）

（四）主动性（潜心努力的创造性思维和技能）

第五章 事业生涯的设计、开发与管理 第一节

事业生涯及其设计与开发的概念

一、事业生涯也可称为职业生涯－－指一个人一生所连续地担负的工作职务、职业及岗位的发展道路。

1、内涵：工作活动的连续经历

2、决定因素：本人的设想与考虑

3、组成：行为和态度

4、性质：一种过程（与工作有关）

二、事业生涯的设计和开发的概念

事业生涯的设计－－对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作为设想和计划的过程。

事业生涯的开发－－为达到事业生涯设计所列出的各个阶段的事业目标，而进行的知识、能力和技术的开发性（培训、教育）活动。

第二节 研究事业生涯设计与开发的意义

一、利于个人明确奋斗目标

二、使组织减少人才流失

三、为组织识别、选拔和使用人才提供科学依据

四、促进组织和个人的相互了解和合作

五、利于组织和个人有针对性地制定培训和开发计划

六、利于人尽其才、才尽其用、扬长避短、发挥人力资源地最佳效益

第三节 事业生涯的管理

（三）事业生涯管理的特点：P103

1、双方共同完成对事业生涯的管理

2、有高质量信息管理工作

3、事业生涯管理是一种动态管理

第四节 事业生涯的选择

2、薛恩“职业锚”P108（1）技术职业锚（2）管理能力职业锚（3）创造性职业锚（4）安全感职业锚（5）自治独立职业锚

第六章

群体心理与行为基础

 第一节

群体的定义与类型

（一）什么是群体－－为了达到某种特定的共同目标，由若干人所组成的相互联系、相互影响的人群组合体。1）有共同规范； 2）有共同目标；

3）相互联系、相互影响； 4）相互关系的动态性。

 第二节

制约群体有效性的因素

三、群体结构P１３１：包括正式领导，群体规模，群体构成等构成因素。

 第三节

群体规范与角色

（一）规范的功能

（二）规范－－群体成员共同接受的一些行为标准。

群体规范被群体成员认可并接受后就成为以最少的外部控制影响群体成员行为的手段。其基本功能有：

1、标准功能

2、导向功能

3、评价功能

4、动力功能

群体规范的形成－－是在群体成员掌握使群体有效运作所必须的行为的过程中逐步形成起来的。方式：

1、群体成员所做的明确说明；

2、群体历史上的关键事件；

3、私人交谊；

4、过去经历中的保留行为。

 角色期待－－别人认为你在一个特定的情境中应作出什么样的行为反应。

第四节

群体凝聚力 影响群体凝聚力的因素：

1、群体成员在一起的时间－－正比关系

2、加入群体的难度－－正比关系

3、群体的规模－－反比关系

4、群体成员的性别构成－－女性的凝聚力高于男性

5、外部威胁－－群体受到外部攻击，凝聚力会增强

6、以前的成功经验

第七章

群体内部互动行为

 第一节

协同效应

一、群体促进效应－－一个人的活动由于有别人同时参加或在场旁观，活动效率会提高，这种现象就叫群体助长或群体促进作用。

通过集体训练员工完成某项简单任务，单独培训员工完成某项复杂任务，群体的相互作用过程会带来最大收益。

二、社会惰化效应－－是指一种倾向，一个人在群体中工作不如单独一个人工作时更努力。

 原因：



1、群体成员认为其他人没有尽到应尽的职责； 

2、群体责任的扩散。

 第二节

群体压力与从众  第三节

群体沟通

 沟通过程模型：Ｐ１５５                          （1）莱维特：正式沟通网络类型

在信息沟通的过程中, 由不同的沟通渠道所组成的结构形态,被称之为沟通网络。（A）链式沟通－－保密程度要求较高的沟通

（B）轮式沟通－－沟通速度快而集中，成员满意度差（C）圆式沟通－－沟通速度慢且不集中，成员满意度高（D）全方位沟通－－最民主、畅通

（E）Y式沟通－－强调集中性、层次性，组织中最普通、最常用。

（2）戴维斯：非正向沟通形式

1)单线式沟通－－发送者通过一连串的人把消息传递给最终的接受者。如图4.5(a)2)集束式沟通－－有选择地传递给自己的朋友或有关的人。如图4.5(b)3)流言式沟通－－由一个人主动地把小道消息传播给众人。如图4.5(c)4)偶然式沟通－－由于偶然的机会把小道消息传播给他人。如图4.5(d)

三、有效沟通的障碍

（一）失真源

（二）沟通焦虑

（三）过滤

（四）选择性知觉

（五）情绪

（六）语言

第四节

群体决策

（一）群体思维

－－指这样一些情况，在这些情况下，群体对于从众的压力使群体对不寻常的、少              数人的或不受欢迎的观点得不出客观的评价。

2、影响的因素：P170第二自然段。（群体凝聚力；群体领导者的行为；与外部人员的隔离）

三、群体决策技术

（一）脑力激荡法

－－也叫头脑风暴法，即利用产生观念的过程，创造一种进行决策的程序，在这个过程中，群体成员只管畅所欲言，不许别人对这些观念加以评论。这是创造观念的一种程序。

（二）命名小组技术

－－在决策过程中对群体成员的讨论或人际沟通加以限制。

优点：允许群体成员正式地聚在一起，又不像互动群体那样限制个体地思维。

（三）德而斐技术

－－与命名小组技术相似，只是从来不让群体成员面对面地聚在一起。优点：能保证群体成员免于他人地不利影响。不足：占用大量时间

（四）电子会议

优点：匿名、可靠、迅速。

第八章

群体的人际关系

• 第一节

人际关系的性质 •

一、人际关系的含义和作用

• 人际关系的作用Ｐ１７６第二自然段(工作绩效；身心健康；自我发展）

二、关于人际关系的理论解释

• 霍曼斯“社会交换论”－－人们之间的相互作用取决于报酬及相应的成本，人们寻求报酬大于成本的行为关系，回避成本大于报酬的行为关系。

• 第四节

竞争与合作

三、影响合作与竞争的因素

（一）动机－－成就需要强、成就动机高的人表现为竞争；交往需要强、交往动机高的人表现为合作。

（二）威胁－－一方拥有威胁手段易实现合作。

（三）信息沟通－－信息的沟通和交流，是增加合作的有效途径。

（四）个性特征－－好胜的人倾向竞争；富有自制力、自信、多疑的人倾向合作。人们倾向于与自己能力大致相当的人竞争。•

（五）组织文化

第九章

群体间互动行为

 第一节

群体间行为的特性

二、影响群体间互动的因素

（一）相互依赖性

1、联营式－－两个群体的功能相对独立，其共同的产品会为组织的总体目标作出贡献。－－对协作的要求最少。

2、顺序式－－一个群体依赖于另一个群体的投入（单向依赖）

3、互惠式－－群体之间彼此相互依赖。－－对协作要求最高。

 第二节

群体间冲突

二、冲突的过程的五个阶段：潜在的对立或失调＼认知与个性化＼行为意向＼行为＼结果 

 第三节

冲突的管理

二、处理冲突的策略



（一）运用竞争 

（二）运用合作 

（三）运用回避 

（四）运用迁就 

（五）运用折衷

第十章 领导行为与领导过程模式

第一节 领导的概念与功能

（一）领导－－是影响和引导个人或组织在一定的条件下实现其目标的行动过程。

 领导的有效性取决于领导者、被领导者和情景因素的函数，这种函数关系用公式表示为：领导＝f（领导者，被领导者，情景因素）

正式领导－－领导者通过组织所赋予的职权引导和影响所属员工实现组织目标的活动过程。

非正式领导－－领导者靠其自身的特长而产生的实际影响力进行的领导活动。

三、领导的功能



（一）创新功能



1、组织领导方式的创新； 

2、组织成员的创新活动。

（二）激励功能



（三）组织功能－－贯穿领导活动过程的始终 

（四）沟通协调功能



（五）服务功能－－

1、工作服务；

2、心理咨询服务；

3、信息服务

第二节 领导的过程模式

一、4、领导权力形成的机制

（1）传统因素

 －－人们对领导者的传统看法：领导者掌握了职位所提供的法定权力，他们有权、有能力，不同于普通人。（2）职位因素

 －－个人在组织中的职位和地位，居于领导地位的人，组织赋予他一定的权力。（3）资历因素

 －－当领导者的资格和经历能够增强领导者的影响力时。

（二）威信

1、领导威信的特点 （1）内在性 （2）持久性

3、提高领导威信的方法    

（1）优秀的品质是领导者建立威信的第一要素。

（2）渊博的知识和专业特长是领导者建立威信的基础。（3）工作实绩。（4）以身作则。

第十一章

领导理论

 第二节

领导行为理论

三、领导作风论

 领导者的工作作风－－领导者在领导活动中比较固定和经常使用的行为方式与方法的总和。



（一）集权型领导 

1、主要特征

（1）独揽决策权 （2）单纯命令主义

（3）个人包办一切管理权 

（二）民主型领导 

1、特征

（1）集体讨论决策 （2）领导过程双向沟通 （3）群体决定工作分工 （4）控制方式民主 



（三）放任型领导特征

（1）决策多由下级自行决定 （2）领导只提供所需条件

（3）任务分工或合作任其自流

（4）对工作成绩或设想不予评价、奖惩  第三节

领导权变论

 权变因素分析：领导的有效性取决于以下三类因素： 

1、领导者自身的特点 

2、被领导者的特点



3、领导的情景－－领导有效性中最重要的权变因素。

第十二章

领导的决策行为

        第一节

领导与决策

二、决策对实现领导有效性的意义

（一）决策是领导过程中最主要的职能；

（二）领导者权力的实现要依赖于领导者制定决策；

（三）科学决策是提高领导效能的根本措施；

（四）决策是竞争形势的需要；

（五）决策决定着组织运行的方向  第四节

领导决策的程序

 决策程序－－根据模式、模型的特征编制出的实施决策的步骤顺序，它是科学决策的一个重要组成部分。



一、发现问题

二、确定目标 

三、核定价值准则

四、拟定方案 

五、方案评估

六、方案选择 

七、试验实证

八、组织实施 

第十三章

激励过程诸要素的研究

               第一节

行为

人们行为的共同特征：

1、自发性；

2、因果性；

3、目的性；

4、持久性－行为指向目标，目标没有达成以前，行为不会终止；

5、可变性－人们为了追求目标之达成，不但常改变其手段，而且因学习或训练而变换手法。

第二节

动机

优势动机－－动机结构中，最为强烈，成为决定行为的主要因素的某一动机。

第四节

激励

（一）激励的涵义

－－心理学的一个术语，是指心理上的驱动力，含有激发动机，鼓励行为，形成动力的意思，即：通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，驱使人去实现目标。

第十四章

激励理论研究

                第二节

内容型激励理论

一、马斯洛的需求层次理论

（一）基本论点

马斯洛认为人的需要分为五个层次：生理需要、安全需要、爱的需要、尊重需要、自我实现需要。

二、赫兹伯格的双因素理论

激励因素－－能够使人们产生工作满意感的因素，这类因素由工作本身产生。保健因素－－促使人们产生不满意的因素，它由外界的工作环境引起

激励因素是以工作为核心的，即激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内在的积极因素。

（一）基本论点

1、不满的因素有：

（1）公司的政策和制度；（2）技术监督；（3）与上级之间的人事关系；（4）与同级之间的人事关系；（5）与下级之间的人事关系；（6）工资；（7）职务保障；（8）个人的生活；（9）工作条件；（10）职务地位。                                

2、满意的因素

（1）工作上的成就感；

（2）工作中得到认可和赞赏；（3）工作本身的挑战性和兴趣；（4）工作职务上的责任感；（5）工作的发展前途；

（6）个人成长发展的机会。

四、内容型激励理论的比较

共同点：都是围绕满足需要这一主题展开。

第三节

过程型激励理论

一、期望理论 弗鲁姆提出。

（一）期望理论的要点

模式：激发力量＝目标效价×期望值 公式可表示为：M＝V×E M——激发力量，V——目标效价，E——期望值

（二）期望理论概括

若想有效激发职工的工作动机，必须处理好期望、工具、和效价三者的关系。

1、努力与绩效的关系；

2、工作绩效与报酬的关系；

3、报酬与满足需要的关系

三、公平理论

（二）理论要点

公平感－－属于一种主观现象，是人们通过自身与他人、或现状与历史的“收支比率”对照，产生的公平知觉和相关的情感体验。Ｐ３３８（横向比较）（纵向比较）第四节

行为改造型激励理论

二、行为改造型激励理论的要点（含义与举例分析）

（一）正强化－－用某种有吸引力的结果对职工的某一行为进行肯定；

（二）负强化－－预先告知某种不合要求的行为或不良绩效可能引起的后果，避免不符合要求的行为的发生；

（三）自然消退－－取消正强化，对职工的某种行为不予理睬，以表示对该行为某种程度的否定。

（四）惩罚－－以某种带有强制性的、威胁性的结果表示对某种行为的否定。

第十五章

运用激励理论、建立激励机制

    第一节

激励过程模式与建立激励机制

二、激励机制

（一）基本概念

激励机制－－为达到激励员工而采取的一系列方针政策、规章制度、行为准则、道德规范、文化理念以及相应的组织机构、激励措施的总和。

 第二节

激励机制与激励理论

一、美国的激励机制：职业生活质量



（二）理论思考：P353第二第三自然段

二、日本的激励机制：自主管理



（二）理论思考：P355第二第三自然段

三、激励理论在中国的应用



（一）宝钢的五大激励－－主体激励、关怀激励、荣誉激励、榜样激励、支持激励。 理论依据－－综合激励理论



（二）天津大港石油机械厂的“全方位激励”

 理论依据－－内容型激励理论，理论体系更接近奥德弗德ERG理论。

（三）吉林羊毛衫厂的“全员塑形法”

 理论依据－－参与管理理论和麦克里兰的成就需要理论。

（四）海尔的“OEC”模式

 OEC就是全方位地对每天、每人、每事，进行清理、控制，核心是“日日清”。 理论依据－－期望理论和综合激励理论。

第十六章

组织结构

 第一节

组织结构概论 

一、组织结构的内容

 组织结构－－在组织理论的指导下，经过组织设计，由组织要素相互联结而成的相对稳定的结构模式。

 管理幅度 －－指一个管理者能够直接指挥和监督的下属数目。

 管理层次－－因管理幅度的限制而形成的组织纵向结构的等级层次。



3、组织体制－－组织结构中各层次、各部门之间组织管理关系制度化的表现形式。有：职能制、集权制、分权制、委员会制。组织体制包括： （1）职权系统； （2）组织活动方式； （3）任务分配方式； （4）组织活动的协调。

（二）组织之间的结构 

1、规模和规模结构

 组织规模－劳动手段、劳动对象和劳动者在组织中的集中程度。 组织规模结构－－不同规模组织之间的构成。



2、专业化协作－－组织在产品或劳务经营方向上的分工和协作。



3、经济联合－－在物质资料的生产、流通和技术开发的过程中，相关经济组织之间的各种内在的联系和协作。

 纵向经济联合－－同一产业内不同层次之间的联系。

 横向经济联合－－不同产业、不同地区之间的联系和协作。



4、企业集团－－一些有经济联系的企业为了实现共同的经营目标而在生产和经营的有关环节上联合起来的协作组织。



二、组织结构理论P370  从以上对三种组织结构理论的论述可以发现:传统组织结构理论是一种封闭式的系统理论,强调组织内部的适应性、有效的组织控制及建立明确的职权系统,强调结构分系统和管理分系统,是主张人迎合管理的管理理论。行为组织结构理论是以人为本的理论,强调人的心理因素对组织结构的影响,主张培养个人价值意识,强调社会心理系统。现代组织结构理论全面研究一切主要分系统及其相互关系,是一种开放系统理论,强调组织对外部环境的适应性以及对组织行为活动过程的控制,是以组织迎合人的管理理论。

 第三节

组织行为科学化 

一、组织结构合理化－－从静态角度衡量组织行为科学化



（一）组织目标设置的合理性－－衡量组织成熟程度和组织运行有效性的基本标志。



（二）管理幅度和管理层次设置的合理化 

（三）权责体系设置的合理化 

（四）组织结构的功能优化 

第十七章

组织变革与组织发展

                                  第一节

组织变革和发展的目标与特点

二、当今世界组织变革特点

1、变革的速度更快、周期更短

2、变革的范围更广、数量更多

3、变革的内容更深刻、更彻底

第二节

组织变革的压力与阻力

一、压力变动力

（七）工作生活质量的提高P398 工作生活质量是指一定组织的成员通过他们在组织里所担负的工作的经历与成就，来满足他们需要的程度。第三节

组织变革的对策

二、组织的老化与克服的对策Ｐ４０７

（一）组织老化的标志

1、机构臃肿；

2、反应迟钝；

3、文山会海；

4、模式僵化

（二）克服组织老化的对策

1、定期审议；

2、破格行为；

3、走动管理；

4、越级建议；

5、人员平移；

6、灵活用工。

五、组织变革的程序

（一）勒温程序－－从探讨组织成员的态度出发，提出组织变革要经历解冻、改变、冻结三个过程。

1、解冻－激励个体或群体改变原有的态度。

2、改变－通过对认同和内在化等方式，使成员形成新的态度并接受和学会新的行为。

3、冻结－－用必要的强化方法使所期望的新态度和新行为融合成为成员个人品德中永久部分的过程。

六、组织变革的步骤

（一）在科学预见的基础上，发现征兆并认识到进行变革的必要性；

（二）诊断问题，提出明确的目标；

（三）进行具体分析，确定变革内容；

（四）分析变革的限制条件；

（五）正确地选择变革的策略和步调；

（六）制定具体的变革计划；

（七）实施变革计划；

（八）及时收集信息，监控变革计划的实施进程。         

第四节

我国企业的组织变革

四、我国大中型企业组织发展的思路

（一）组织结构形式的多样性；

（二）企业管理的战略化与企业发展的国际化；

（三）组织职能经营化和组织发展社会化；

（四）组织发展规模趋于小型化；

（五）组织运作的高效化和民主化；

第十八章

组织文化

     第一节

组织文化的发展

一、组织文化

（一）组织文化的概念

－－指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。

（三）组织文化的内容



1、组织目标或宗旨－－组织文化建设的出发点和归宿 

2、共同的价值观－－组织文化的核心 

3、作风及传统习惯 

4、行为规范和规章制度 

 第二节

组织文化的建立

三、组织文化的表现形式



（一）文字和标识－－组织文化的传统表现形式 

（二）物质象征 

（三）仪式 

（四）语言



（五）实物形象和艺术造型



（六）现代科技方法的表现形式

四、组织文化的类型



（一）组织文化的划分标准



1、按社会制度分：封建文化、资本主义文化和社会主义文化； 

2、按活跃程度分：僵化型、保守型、渐进型、活跃型和激进型；



3、按内容性质分：创业型、挑战型、发展型、技术型、智力型和服务型； 

4、按工作作风分：学院型、俱乐部型、棒球队型和堡垒型；

 亚文化－－大组织内部由于部门和地理位置的差异而导致同一个组织中的不同部门所拥有的个性“价值观”。

（二）几种典型的组织文化



1、杰弗瑞－－按工作作风分：

 ①学院型－－提供大量的专门培训；  ②俱乐部型－－培养全能型的管理人才；

 ③棒球队型－－组织成员拥有较大的工作自由度  ④堡垒型－－组织的生存问题最重要。

第二篇：组织行为学复习资料

组织行为学

第一章

组织的概念：组织是在共同目标指导下协同工作的人群社会实体单位；它建立一定的机构，成为独立的法

人；它又是通过分工合作协调配合人们行为的组织活动动过程。

对组织的含义包括以下几点：1组织是动态的组合活动过程，是指组织工作或组织活动。2组织是相对静态的人群社会实体单位。3组织必须有共同的目标，而它自身则是实现共同目标的手段。4组织是有一定的需要动机.情感和进取心的团体意识和精神的结合。5组织是一个投入产出的系统，它与社会环境相互作用成为独立的法人，并具有调节.适应发展变化功能的开放系统。6组织是物的系统.人的系统和社会环境系统相结合的社会技术系统。

人的行为特点：1）具有适应性。2）具有多样性。3）具有动态性。4）具有可控性5）人的行为实质是人的生理，心里因素与客观环境相互作用的结果表现。

组织行为学的概念：是研究在组织中以及组织与环境相互作用中，人们从事工作的心理和行为反应规律性的科学。交叉性科学：是包括多科学科相交叉性与多层次相交切性多科学相交性就是在多种原有科学的相互交叉重叠的边缘发展起来的新学科。

心理学是研究人类心理现象规律的科学。所谓心理现象的规律，包括心理活动的规律和心理特征的规律两部分。

第二章

组织行为学的研究方法，是从实际出发的实事求是的方法。它是全面揭示研究对象的重要手段。这种科学的研究方法只有如下六个特征；1研究程序的公开性2收集资料的客观性3观察和实验条件的可控性4分析方法的系统性5所得结论的再现性6对未来的预见性

研究的主要方法：1案例研究法：只是对组织的个体.群体或组织的一个或几个以至跟多变量之间的关系作出描述和说明。

观察法：观察者以自己的眼.耳.鼻.舌和皮肤等感觉器官为工具，直接观察人们的行为，并通过对外在行为的分析去推测人满内在的心理状态。

心里测验法：这是采用标准化的心里测量表活精密的测验仪器以及各种图表，来测量被测者有关智力.能力倾向.兴趣爱好.个性性格.成就需要等心理和行为特征的研究方法。

调查法：这是与系统观察法密切相联系的方法。它主要是了解被调查者对某一是事物的想法.感情和满意度。实验法包括实验室实验法.现场试验法.现场试验法.准实验法。

第三篇：组织行为学复习资料

组织行为学复习资料

名词解释题复习指导

1.群体：是由两个人或两人以上互动的个体组成，个体之间具有稳定关系与共同目标、彼此意识到同属于一群的集体。

2.人际关系：是个体之间在社会活动中形成的以情感为纽带的相互联系。

3.首因效应：首因效应是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。

4.组织行为： 组织行为是指各类组织的每个成员在工作过程中表现出的所有行为。

5.社会知觉：是指个体对他人、人际关系、社会事件等的知觉。

6、组织层次：是指从最基层员工到最高经理所具有的等级数目。

7.同质群体：同质群体是指成员在各个方面比较类似的群体，尽管彼此容易相容，但假如缺乏完成任务相应的技能与经验，绩效也可能不高。

8.首因效应：首因效应是人们根据最初获得的信息所形成的印象不易改变，甚至会左右对后来获得的新信息的解释。

9.工作满意：工作满意是一组员工对本职工作各个方面的积极或消极的感情。

10、人际吸引：人际吸引是个体对他人的积极评价和感受。如果被某人所吸引，人们会想与他相识并喜欢同他在一起。

11.人格：是个体独有的稳定的心理特征的总和，它决定了一个人的行为方式与他人的差异。组织发展：是指全面应用行为科学的知识与技术，有计划地变革与开发组织的战略、结构、技术、人员和文化等以提高组织有效性的过程。

简答题复习

1.简述强化程序对绩效和行为的影响。

强化程序分为连续性强化和间断性（部分）强化。部分强化包括四种固定间隔、固定比率、可变间隔、以及可变比率。

下面以报酬形式作为强化物来看强化程序对绩效和行为的影响：

固定间隔的强化程序，根据固定时间付酬，如月薪、年薪，导致平均绩效，行为迅速消退；固定比率的强化程序，根据具体反应数量付酬，如计件工资，导致很高稳定绩效，行为中速消退；可变间隔的强化程序，多种时间段后付酬，如不定期发奖，导致中高稳定绩效，行为缓慢消退；可变比率的强化程序，仅给某些反应付酬，如奖励时不严格依据销售量，导致很高绩效，行为极慢消退。

2.简述创造性问题解决的步骤。

人们认为创造性问题解决包括以下四个阶段：

1．准备阶段。创造主体已明确所要解决的问题。然后围绕这个问题，收集资料信息，并试图使之概括化和系统化，形成自已的知识，了解问题的性质，澄清疑难的关键等。

2．酝酿阶段。最大的特点是潜意识的参与。

3．明朗阶段。问题的解决一下子变得豁然开朗。创造主体突然间被特定情景下的某一个特定启发唤醒，创造性的新意识猛然地被发现，以前的困扰顿时一一化解，问题顺利解决。

4．验证阶段。这是个体对整个创造过程的反思，经验解决方法是否正确的验证期。

3.简述领导与管理的区别。

领导与管理是有区别的。一般而论，领导是管理的四大主要活动之一。领导与管理在类似活动上的侧重点各不相同。

管理意味着操纵事情、维持秩序、控制偏差；领导则意味着前进、指挥、带领跟随者探索新领域。

管理者通过计划与预算处理复杂问题，他们设置目标，确定完成目标的方法，分配资源以实现目标。相反，领导者首先规划组织的远景以引导下属的行为，然后开发创新战略去实现远景。

4.简述矩阵结构。

矩阵结构是一种根据职能和项目（或产品）两个变量设计的结构形式。

矩阵结构的主要优点是能够在不同项目或产品间灵活配备资源；主要缺点是因为双重职权的存在，如果协作不好会出现混乱。

5.群体的形成与发展需要经过那几个阶段？

群体的形成与发展需要经过一系统相互联系的阶段：

1．形成阶段。主要特征是群体成员开始彼此熟悉并建立行为准则。

2．震荡阶段。关键特征是群体内部冲突不断。

3．规范阶段。群体开始有凝聚力，成员开始对群体有较强的认同感。

4．执行阶段。群体开始把主要精力用于完成任务。

最后，中止阶段。群体解散或自动消失。

6.简述组织环境的特征并举例说明与其相适应的企业。

可以从两个方面来描述一个组织所面对的外部环境的特征：

复杂性和稳定性。前者指影响组织运行的外部因素的多少；后者指影响组织运行的外部因素在某一时期内的变化情况。根据复杂性和稳定性与否，可以划分为四种类型的组织环境，并且相对应且适应于其中不同的企业（或行业）。

（1）简单且不稳定环境类型：服装业、玩具制造业。

（2）简单且稳定环境类型：食品加工业、采矿业。

（3）复杂且稳定环境类型：化工业、保险业。

（4）复杂且不稳定的环境类型：信息业、民航业。

7、简述组织社会化的过程。

组织社会化是组织期待把角色传递给每一位员工的过程。

1．预期社会化人们预期组织的某一具体角色是什么样子

2．遭遇人们进入到组织开始承担某一个角色

3．同化员工从新来者转变成为组织的参与者

4．离职退休或者辞职

论述题复习

1.论述影响组织结构选择的因素。

确立组织结构的维度、选择组织结构的类型时，应考虑以下因素：

1．环境。如果环境是稳定的，组织结构常常是机械的；如果环境是不稳定的，组织结构常常是有机的。

2．技术。随着环境从简单到复杂，从稳定到多变，随着技术从简单到复杂，组织结构从职能结构经由分部结构、矩阵结构过渡到网络结构。

3．战略。战略改变，组织结构随之也应该改变。

4．组织规模。组织规模的大小联系着不同的组织结构特征。

5．组织生命周期。组织生命周期分为四个阶段：创业、集合、正规化以及精细阶段，不同阶段具有不同的组织结构特征。

2.论述行为科学时期组织理论的基本特点。

行为科学是运用心理学、社会学、人类学等学科的理论和方法来研究工作环境中个人和群体行为的一门综合性和交叉性学科。行为科学时期的组织理论基本特点是：

1．组织是一个心理、社会系统；

2．组织是一个平衡系统；

3．组织是一个提供合理决策的机构；

4．组织具有非正式的一面；

5．组织是一个影响力系统；

6．组织是一个沟通系统；

7．组织是一个人格整合系统；

8．组织是一个人-机的配合的系统。

行为科学时期的组织理论对于组织问题的研究和管理都是一场革命。它们更多地研究组织的动态方面，强调收集实证资料，以及强调非正式组织。

3.论述组织结构及其主要维度。

组织结构是指组织成员为完成工作任务、实现组织目标，在职责、职权等方面的分工、协作体系。组织结构的主要维度包括：

1．专门化。指工作分工的粗细程度。

2．组织层次。指从最基层员工到最高层经理所具有的等级数目。

3．管理幅度。指向一个主管直接汇报工作的下属的人数。

4．集权水平。指决策权集中于哪一职权等级。

5．正规化。指组织中使用书面文件的数量。

6．标准化。指用同一方式完成相似工作的程度。

7．复杂性。指组织各部分的数量。

8．职业化。指员工接受正规教育、正规培训的水平。

9．人事比例。指组织负责人员的分布比例。

4、论述组织学习及其过程。

组织学习是指旨在帮助各类组织开发、使用各种知识以持续提高组织有效性的变革过程。

组织学习过程包括四个相互联系的阶段：

1．发现；指识别出追求的目标与实际的状况之间存在的差距。

2．发明；指设计各种解决办法以缩小差距。

3．生产；指执行解决方案；

4．概括；指得出解决方案是否有效的结论，并运用到其他条件下。

5.论述促进沟通的一般途径。

促进沟通的一般途径主要包括：

1．开放的沟通。从封闭的沟通到开放的沟通是一个连续体。开放沟通双方是坦诚的，沟通的信息是明晰的，沟通的意图是显而易见的。

2．建议性反馈。通过反馈，人们之间共享思想与感受。反馈应当是建设性的，即有助于沟通的持续进行。

3．适当自我暴露。自我暴露是指个体把有关自已的信息沟通给别人。

4．主动倾听。主动倾听对于增加建设性反馈和开放沟通都是必不可少的。倾听是一个综合运用身体、情绪、智力寻求意义和理解的过程。

6.试述组织文化与组织绩效的关系。

组织文化具有多种功能，大家最关心的问题是组织文化与组织绩效是否直接相关。彼得斯和沃德曼的观点是强文化是强绩效优异企业具有的重要特征，强文化是指组织成员拥有一套比较一致的价值观。

（1）强文化通常能促进战略文化的良好匹配，这种匹配非常有利于组织战略和执行；

（2）强文化可能会导致员工对组织目标的认同，即组织成员追求同样的目标；

（3）强文化能够激励员工，使他们献身于组织的发展与成功。

然而，研究表明，强文化不一定总比弱文化好。看来，问题的关键不在于文化的强弱，而是取决于文化的类型和内涵。只有那些能够使企业适应市场经营环境变化并在这一适应过程中领先于其他企业的文化，才会在较长时间内与组织绩效相互联系。

此外，通过工程衰退企业的研究，发现企业衰落的主要原因之一是病态文化。病态文化的基本特征是：（1）经理自命不凡，夸夸其谈。（2）长期受这种文化影响的经理，无视人们对公司现在的经营方式推出的抗议，依然如故；（3）由于原先不需要特别突出的领导才能和领导艺术，形成了偏重公司经营稳定的状况。

案例分析题

通用汽车公司副总裁艾克蒂斯（Ron Actis）发现公司缺乏良好沟通，劳资双方缺乏相互信任，严重影响了产品的生产率和员工的士气，于是他决定“让适当的信息通过适当的媒介在适当的时间到达适当的受众”。

他首先从各种专业刊物上复印了数篇论文与报告，发给每位高级主管，让他们认识到有效的沟通能够提高组织绩效。接着，他和顾问们一起重新设计了沟通系统。艾克蒂斯更新了人手一份的公司报《每日新闻》的内容，从侧重行业信息到侧重公司消息。同时，他还创办了多种出版物。例如，《GM员工》向员工家属报告公司发生的重大事件；《主管须知》向管理人员介绍沟通技术；《联系活动》探讨如何改进劳资关系，论述减少成本、提高质量、保持优势的各种措施；《焦点透视》刊登对经理、顾客、员工、供应商、工会官员等的访谈录。除书面沟通之外，艾克蒂斯还为劳资双方安排了一系列面对面会谈。会谈每周举行一次，双方坦诚地讨论各种管理问题。

沟通审计表明，艾克蒂斯的努力取得了极大成功。以前，只有不到一半的员工相信公司发布的信息；现在，80%的员工不但信任管理层，还对公司的沟通系统表示满意。更重要的是，公司的运营成本减少了5%，销售额却提高了40%。

1．艾克蒂斯的沟通计划是否有效？为什么？

2．通用汽车公司还可以采用哪些沟通措施？

解答:

案例分析要点：

面谈不同于书面材料，是传递信息最丰富的媒介。艾克蒂斯的沟通促进计划明显地考虑到有效沟通的途径，开放式沟通，管理层与员工双方坦诚，沟通的信息明晰，沟通的意图是显而易见的，双方因此能够建立相互信任，从而提高组织绩效。

案例题复习

案例一：《尊重 理解 信赖》王安电脑公司

1、根据西方人性假设理论，王安的人性观属于哪一种？

答：王安属于社会人性假设的一种。这种人性观在管理方式上是：

第一，王安关心的不仅仅是怎样对下级指导和监控，而更多是关心他们心理上的健康，尤其对下级能否接受的敢抢以及他们的归属感和身份感。第二，关心的是他们为完成任务而工作的那些人的需要上。第三，王安要求主管人员的作用要从抓计划、组织与控制转到在下级职工与更上一层次领导之间充当中间人方面来，要倾听并力求理解下级的要求，响应员工的呼声，主管人员不再是任务的下达与授予者，不再是激励与控制者，反倒成了给工人创造条件与提供方便的人，成了工人们富有同情心的支持者。

2、如果用Ｍ（积极性的高低）＝Ｅ（期望值）*Ｖ（效价）来表示王安激励员工的过程，那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

根据弗洛姆的期望理论Ｍ＝ＶＥ，“Ｍ”：表示寂静性的高低，动机的激发力量。在王安电脑公司充分表现为王安的成功激励，使每个员工对工作的积极性都非常高。“Ｖ”表示期望值，即王安对公司利益和对员工作出贡献的期望，还有员工在公司可以一展所长实现自我价值的期望，这些表现值都很高。“Ｅ”表示效价，即对王安和员工来讲工作所具有的价值。在这三者中，三个都是变量，Ｍ员工的积极性是一个随时变化的量；Ｖ目标效价随时变化：Ｅ不同时期不同目标，也随时变化。Ｅ代表目标。即组织目标、组织所期望获得的期望值正确处理三者关系。调动Ｍ提高Ｖ增大Ｅ；要注意若一者为0，即所有值都为0。同时注意处理好三方面的关系：个人努力与绩效的关系、绩效和组织奖励的关系、组织奖励和满足个人需求的关系。

案例二；《研究所里的高干为什么留不住》老费

（研究所里来了个老费）案例分析

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的个性特征。

老鲍的管理风格属于专制型领导方式，作为课题组组长，他希望靠权利和强制命令让人服从，下级没有参与决策的机会，只要奉命行事，他习惯于预先安排一切工作的程序和方法，下级就要服从等；从领导的素质理论看，老费是一个充满自信，有开拓有创新精神的人，他具有丰富的专业知识和较高的技能，办事果断，工作主动、积极，有干劲，有口才，工作效率高，但他不善于与人合作，有一定程度的专断，不能尊重人，不能帮助别人提高工作能力；季老的管理风格接近于管理方格图理论9.1任务第一型的管理。

2、季老对这样的部下应如何管理？

季老对老鲍的管理应是：（1）进一步满足老鲍进行课题研究的需要和兴趣。在研究中创造条件使他的积极性、创造性得到进一步的发挥。

（2）明确老费在本课题中的角色地位，这个地位应是配合老鲍进行此项课题研究，消除老鲍心里中老费加入课题研究后构成对老鲍威胁的心理压力；（3）针对老鲍搞好课题研究想提拔的期望，要继续对他进行鼓励，对他进行正确的价值观和人生观的教育和培养；（4）从起居生活上进行关心，在心理上多多沟通，减少不必要的误会；（5）要求老鲍要依靠老费，发挥他在此课题中的聪明才智。

季老对老费的管理应是：（1）加强价值观、人生观教育，明确其在课题研究中的角色地位，在老鲍代领下，充分发挥自己的聪明才智；（2）在生活上多多关心，为他发挥作用创造条件；（3）明确经济机制。

3、根据态度平衡理论，季老应怎样帮助老鲍使他达到心理平衡？

1958年社会心理学家海德提出“平衡理论”：当个体对单元的认知与对单元内两个对象的感情关系相调和时，其认知系统便呈现平衡；反之，当个体单元的认知对单元内两个对象的感情关系相矛盾时，其认知系统便呈现不平衡状态。这中不平衡状态会引起个体心理紧张，产生不满情绪。人们总是试图消除这种不平衡状态，以恢复一个平稳状态。海德就是从这个观点出发，提出了“平衡理论”。

本案例中的季老，首先应明确老鲍在课题研究中的角色地位，老费是配合老鲍工作的，老鲍是课题的领导，以消除他心理上由于老费加入而产生构成对自己地位构成威胁的心理压力。其次，积极配合老鲍工作，要人给人，要物给物，积极为老鲍研究工作创造条件，提高老鲍对工作本省的兴趣。再次，应多多从工作生活中关心老鲍，给予他足够的鼓励和必要的关怀，经常沟通消除不必要的误解。

案例三：《古井酒厂》

新春伊始，是许多企业回顾成绩.展望未来的时候，尤其是那些效益好的企业，更要在此时表彰一番以鼓舞士气。然而在连续几年保持高速发展的古井酒厂,此时却组织全体员工认真学习该厂《发展中的五大失误》等重要文件，并要求各单位结合本部门实际，深刻领会文件精神，找出本单位和个人工作中的不足与失误，制定措施加以改进，掀起了一个以“反思失误，提高认识，统一思想”为主题的学习热潮。古井酒厂近年来的高速发展令人瞩目，已连续五年进入按利税排序的中国500家最大工业企业行列。特别是1994年，该厂实现销售收入

5.96亿元，利税3.29亿元，各项主要经济指标创历史同期最高水平。可贵的是面对辉煌的成绩，该厂处优势而不忘看困难，谈成绩而不忘谈失误。1994年底，在王效金厂长的亲自主持下，真务实古井人对近年来的工作进行了深刻而全面的反思，以现代规范的企业制度审视自己走过的路，总结出了发展中的五大失误，人才的增长和干部素质的提高跟不上企业的发展；跨行业开发尚未建立起一套科学的监督管理机制；营销体系和机制尚不能完全适应市场不断变化发展的需要；市场竞争机制给企业带来的不利影响没有及时得到扼制；职工在生产技术上的主观能动性.创造性发挥不够等。该厂还将这五大失误以文件形式下发各单位学习讨论。

为配合并推动各单位的学习，该厂宣传部门还采取在《古井报》开设《我看五大失误》专栏等多种形式，在全厂范围内广泛.深入地开展讨论活动。全体古井人通过这次学习讨论，从失误中总结经验.吸取教训，从而提高了认识，统一了思想，以保证在以后的工作中扬长避短，不断提高工作运行质量，为古井“1995年进一步强化市场建设，实施名牌战略，发行B股，深化股份制规范改造，导入CIS战略，再创新辉煌”打下坚实的思想基础。

问题：

⒈读了本文之后，你对王效金厂长的管理风格有什么看法？

2.这个案例对你有哪些方面的启示？

参考答案或提示：

1．王效金厂长的管理风格是什么样的？

读了本文之后，首先，我认为他的管理风格是民主型的，如果按照管理方格图理论，也可以说是团队式的。他善于及时总结，按科学管理的要求，进行深刻而全面的反思，在工厂保持持续高速发展的情况下，他能够居安思危，总结出了发展中的“五大失误”；其次，他相信群众，通过全厂的学习讨论，在总结经验和吸取教训中，提高了认识，统一了思想，为企业再创辉煌打下坚实的基础。

2．这个案例对你有哪些的启示？

① 搞好企业的领导工作，领导者必须有战略的眼光；具有前瞻性；② 搞好企业的领导工作，领导者必须善于总结、及时反思，要能够居安思危，使企业具有持久发展的动力；③ 搞好企业的领导工作，领导者必须善于发动全体员工，充分调动他们的积极性；以增强群体内聚力，提高组织的工作绩效；④ 搞好企业的领导工作，领导者还必须通过各种形式全面提高员工素质，使员工能够应对形势的变化和工作难度与任务的要求。

案例四：《怎样看待奖金与荣誉》

魏亮老师为何想不通

魏亮是高山大学的经济系讲师，负责工商管理的教学工作。去年他是全校的先进教师。他热爱教学。仔细研究教法，但在研究与著述方面业迹平平，没有多大起色。今年系里来了一批年轻的硕士、博士生，改变了教师队伍的结构。这些人的特点是学历高、基础好、知识新且广，但并不象魏老师那样认真仔细地教学。他们中最有名的是孙强，刚满32岁，博土毕业，来校不足三月，就在有关专业杂志上发表了三篇论文。后来有人传说学校为了提高知名度，将调整先进教师的标准，要十分重视研究成果和著述。对这种说法魏老师并不相信，只认为“老师主要是教好书”。可在今年年底评比时，孙强被评为先进教师，并获奖金1000元；而魏亮却没被评上，至今他还想不通呢。间,休闲娱乐,美女

问题： 1，魏亮为何想不通?他应怎样对待奖金与荣誉?请用公平理论来分析

2．高山大学的经济系主任怎样才能做好魏亮的思想工作?请用认知不协调理论来分析。

参考答案或提示：

1、通过案例可以看出，一方面魏亮老师的对先进教师认知观念，没有随学校对评先进教师标准的改变而改变，另一方面他也产生了不公平感觉。从亚当斯的公平理论来看，如果一个人的劳动投入和所得报酬的比值与另一个人的劳动投入和所得报酬的比值相等，那他就会感到公平，显然魏亮认为自己认真仔细地教学；劳动投入大，就应该评上亢进教师，结果却未被评上；而孙强只是会写文章，并没有像他那样认真仔细地教学，劳动投人不大，却评上了先进教师。他觉得二人的劳动投入与所得回报之间的比值是不等的，所以他感到不公平。

2．高山大学的经济系主任要想做好魏亮的思想工作，协调魏亮的认知，使之达到平衡状态，同时使他感到公平。根据菲斯廷格的认知不协调理论，系主任需要帮助魏亮重新认识先进教师的评选标准；或是帮助魏亮在继续搞好教学工作的同时，也多发表论文；或是下评选先进时广泛征求大家意见，提高评选标准，如既要看其教学工作的好坏，也要看科研成果的水平与数量。

案例五：《大连三洋制冷公司企业文化建设》

主管大连三洋制冷公司企业文化建设的王东经理曾告诉我们：企业管理对企业来讲是一个永恒的主题，在企业管理的过程中，如何做好企业的文化建设，是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言，在企业的发展过程中，它不是自发产生的，大连三洋制冷有限公司在成立伊始时，作为企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤，就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时，人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的，有的是应届大中专毕业生；还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范，也有着不同的价值理念。那么在这种情况下，如何使我们公司的管理走上正轨呢？当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验，也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来，做好员工的思想工作，就是说做好企业文化建设。

首先，公司针对方方面面不利的因素，开始注重制度文化建设，并设定了严格管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理，规范了员工行为，使公司员工把公司制度变成自觉的规范，进而统一到我们共有的价值取向上来。

在价值取向的建设当中，我们公司在成立时就设定了把贡献人类和地球，优化地球环境和照顾人民生活，以及公司的经济发展和我们国家的社会经济发展和企业的发展，要和社会环境共存，以及企业要和顾客利益共存，企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上，把公司共有的价值观念，融入到我们的管理和工作中去，使我们员工的价值观念达到一致。

如何把我们国有企业的思想政治工作方法在合资企业中得到实施呢？这就离不开我们的企业文化建设。企业文化建设，它既是我们一个管理基础，又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效的实现了个人的价值。把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动和促进这些活动的开展，都作为企业文化的一个重要组成部分加以实施和推广；把公司员工立足自我改善作为企业发展的一个重要动力，在我们生产现场，两万多平方米的生产面积，165名生产工人当中，没有一个质量检查员，完全依赖于我们一种质量体系的有效运行。员工的高质量意识和我们企业文化的运行，使得我们的员工在我们的生产过程中，成为质量管理的主体。他们是生产者，又是我们产品质量保证者和确认者。我们通过企业文化建设，也建立了使我们的质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。通过我们企业的文化建设，进而能够带动起我们企业生产的高效率，产品的高质量，服务的高水平，企业的高效益，进而我们还要回归到员工的高收入上。这是对我们员工价值的一个充分体现。通过几年来的运行，特别是通过企业文化的建设，已和美国有关学者所介绍的任何一个成功的企业，它都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题：结合本案例说明应如何进行组织文化的建设？

这个案例告诉我们：做好组织文化的建设工作，是一个组织可持续发展的一个重要保障。组织文化建设，它既是组织管理的基础，又是组织管理的灵魂。有了组织文化，员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理，立足于岗位的自我改善，有效地实现个人的价值；把个人的价值和个人的发展，有效地融入到公司的发展当中去，同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化，主要是在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上，把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来，构成了独具特色的中国合资企业文化，并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设，使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中，员工通过企业文化建设得到了较好的培训，提高了员工的素质，这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们，要搞好企业文化建设必须做到以下几点：①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤，就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范，教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时，就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面，而且也是最有效的方法。

案例六：《小苗的成长案例》

课堂讨论案例：北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长

问题：请分别用内容型和过程型激励理论来分析小苗的成长过程。

参考答案或提示：

这个案例是一个企业成功运用激励理论来激发起员工积极性，并获得成就的典型案例。

（一）用内容型激励理论分析案例：

内容型激励理论也可统称为需要理论，都是围绕着如何满足需要进行研究的，共有4种理论：需要层次论、双因素论、ERG理论、成就需要激励理论。我们这里选取需要层次理论和成就需要激励理论进行分析。

1．需要层次论，马斯洛需要层次论主要有七种需要：生理的需要、安全的需要、友爱和归属的需要、尊重的需要、求知的需要、求美的需要、以及自我实现的需要。

在小苗的成长这个案例中，雪莲羊绒有限公司通过几次奖励给他住房，并且在授予先进称号、晋级、职称和工资待遇上也给予了相应的物质和精神的奖励，不但满足了小苗的基本生理需要，同时也使他获得了友爱归属的需要和尊重的需要。小苗获得了组织的关心爱护和支持，以及重视和赏识，使他产生了强烈的自信的情感。在公司持续6年的支持下，他获得了研制的成功，并最终实现了的自我实现的需要，（即使人能最大限度的发挥自己的潜能并完成某项事业的欲望），小苗的人生价值获得了最大程度的体现。

2．成就需要激励理论

这个案例更为重要的是：运用成就需要激励理论，分析如何通过公司的培养与努力，造就了小苗作为一个高成就需要者的成功。北京雪莲羊绒有限公司的案例告诉我们，在激励人的过程中，可以采用多种方法。麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点，第一：对胜任和成功有强烈的要求，他们愿意接受挑战，往往为自己树立有一定难度而又切实可以达到的目标，以不断获取成就需要的满足；第二，他们愿意承担所做工作的个人责任；第三，对他们正在进行的工作情况和成绩，希望得到上级组织明确而及时的评价与反馈。据此，小苗是一个高成就需要者，公司为他创造了高成就的机会，小苗在为公司做出成就的同时，公司及时给予他必要的物质激励，就是说把内激励和外激励有机地结合起来，不仅考虑了小苗的成就激励需要，而且能够及时地给予必要的物质鼓励，也促使小苗在工作上更加努力，为企业做出新的贡献。

（二）运用过程型激励理论分析案例

这里，我们主要运用弗罗姆的期望理论进行分析，期望理论认为：当人们有需要，又有达到这个需要的可能，其积极性才高。激励水平取决于期望值与效价的乘积。在小苗成长这个案例中：

（1）分梳技术的研制及其成功对小苗有很高的满足个人需要的价值，他有这样一种抱负，一种追求，小苗的主观性效价是高的；（2）同时，小苗对于付出努力行为以实现目标的可能性也有充分的信心，其期望值也是高的。在这种情况下，公司给予小苗持续6年的项目支持，使小苗通过努力取得了绩效，达到了预期的目标；又通过绩效获得了组织的奖励，包括物质的和精神的奖励；最终通过奖励满足了个人需要。所以，这个案例显示出，研制工作本身所提供的效价（即内酬效价）、完成任务的效价、以及外在奖酬的效价（外酬效价）都是高的；同时，完成任务内在的期望值和完成工作任务能否导致获得外在奖酬的期望值，也都是不低的，所以，小苗的积极性得了充分的激发和调动，并最终获得成功。

这个案例告诉我们，具有高度成就需要的人对于企业和国家都有重要的作用，企业拥有这样的人越多，发展就越快，越能取得经济效益，国家拥有这样的人越多，就越兴旺发达。可以通过教育和培养造就出高成就需要的人。无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。

第四篇：《组织行为学》复习资料

组织行为学复习资料2011、41、气质：是人的心理活动的动力特点。同一般所谓的“脾气”、“秉性”相近。它在人参与的不同活动中有近似的表现，而不依赖于活动的内容、动机和目的。气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。

2、群体：是相互依存和相互作用的动态整体。组织中的群体是两人或两人以上的集合体，他们遵守共同的行为规范、在情感上互相依赖、在思想上互相影响，而且有着共同的奋斗目标。

3、组织文化：是指在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。

4、激励因素：是指和工作内容联系在一起的因素。这类因素的改善，或者使这类需要得到满足，往往能给职工以很大程度上的激励，产生工作的满意感，有利于充分、持久地调动职工的积极性；即使不具备这些因素和条件，也不会引起职工太大的不满意。

5、人际关系：也叫人群关系，是人们在进行物质交往和精神交往过程中发生、发展和建立起来的人与人之间的关系。人际关系实质是一种社会关系，它包含在社会关系体系之内，而社会关系有更为广阔的内容，它只能通过各种复杂的人际关系表现出来。

6、个性：是指一个人整个的心理面貌，是经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和。

7、群体规范：有群体成员们建立的行为准则，或是指群体成员适当行为的共同期望。

8、组织：是为实现某些目标而设计的人群集合体，是每个成员在这个集合体中进行各种活动的构架系统。

9、社会知觉可分为哪些知觉？

(1)对人知觉。这是指通过对他人外部形态和行为特征的知觉，进而借以了解其心理活动；(2)人际知觉。这是指对人与人之间关系的知觉，这种知觉主要是在人际交往中发生的，以各种交际行为为知觉对象；(3)角色知觉。这是指对人们所表现的角色行为的知觉。人们通过人际交往、社会活动和业务活动，不断产生对他人的各种角色知觉，并借助于思维活动，掌握各种角色的行为标准，形成角色意识；(4)因果关系知觉。这是指在有关的一系列社会知觉中对其因果关系的知觉。这种知觉的形成，一方面取决于有足够的某种社会知觉，另一方面借助于思维的作用，分析出知觉之间的因果关系。

10、态度的特征有哪些？

(1)态度的社会性。这是指人的态度产生于社会中，并指向和作用于社会。(2)态度的针对性。这是指任何一种态度都有其相对应的特定对象，即“态度对象”。(3)态度的协调性。这是指构成一种态度的各个因素是协调一致的。(4)态度的稳定性。这是指态度一旦形成，将持续一段时间而不轻易改变。在这方面情感起着突出的作用。(5)态度的两极性。这是指对事物往往有两种相互对立的极端态度，如积极与消极，肯定与否定等。(6)态度的间接性。这是指态度只是行为表现前的心理状态，即行为准备状态。

11、领导作为动态过程有哪些特点？

(1)领导体现了人与人之间的关系。领导者通过领导与被领导、控制与被控制、指挥与被指挥的关系实现领导。(2)领导是一种“投入”与“产出”。领导实际上是一种“投入”，而它的“产出”却表现为他人的行为。领导效率的评定主要看被领导者行为的效率。(3)领导是领导者、被领导者及环境的函数。领导过程实际上是这三个因素相互作用的过程。

(4)领导作用的“互惠效应”。领导过程中，领导者在对下属施加影响的同时受到下属的影响。领导者的正确领导行为往往引起下属的积极反应。

12、一个人的压力体验受到哪些因素的制约？

(1)知觉。人的知觉不同，所体验的压力也不同。(2)经历。一个人经历的压力的多少往往影响其对压力的体验。过去的成败经历都会影响其对当前压力的体验。(3)压力和工作绩效。合适的压力水平会导致工作绩效的优化。太大或太小的压力均可能导致低的工作绩效(4)人际关系。人际关系好的人在场，有助于增强个人信心，有效地处理压力，反之，降低对付压力的能力。

13、社会知觉会发生哪些偏差?

社会知觉是对人和社会群体的知觉。它包括对人知觉、人际知觉、角色知觉、因果关系知觉。由于受某些知觉规律的影响，社会知觉可能发生以下偏差：第一印象效应、晕轮效应、首因效应和近因效应、定型效应。

14、简述工作态度与工作绩效的关系。

工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向。工作态度作为工作的内在心理动力，引发各种工作行为，就是工作态度的功能。这种态度的功能主要包括影响对工作的知觉与判断、促进学习、提高工作的忍耐力等。一般讲，积极的工作1 1

态度对工作的知觉、判断、学习、工作的忍耐力等产生积极的影响，能够提高工作效率，取得良好的工作绩效，反之，消极的工作态度，由于受中介因素的影响，使工作态度与工作绩效的关系十分复杂。

15、人际关系的重要性着重体现在哪些方面?

每一个生活在社会中的人都要和其他人发生各种各样的相互关系，这种关系就是人际关系。人际关系的重要性主要表现如下：(1)人际关系影响群体内聚力和工作效率；(2)人际关系影响职工的身心健康；(3)人际关系影响职工的自我发展与自我完善。

16、简述冲突与竞争的区别。

冲突是指两个或两个以上的社会单元在目标上互不相容或互相排斥，从而产生心理上的或行为上的矛盾。冲突与竞争不同。冲突的对象是目标不同的另一方。而竞争的双方则具有同一个目标，不需要发生势不两立的争夺。

17、联系实际谈谈影响群体内聚力的因素有哪些，如何提高群体内聚力？

1、内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。没有内聚力，一群人不能被称作为一个群体。

2、影响群体内聚力的因素有：

(1)态度和目标的一致性。群体成员拥有相似的态度与目标，有利于增强群体的内聚力。(2)外部的威胁。这种群体成员不得不团结一致与外界抗争。若竞争不适度也可能导致内聚力下降。(3)群体规模。一般讲小群体成员有更多彼此交流的机会，因而比大群体内聚力高。况且群体越大，成员的态度和价值观差异也增大，异质也增多。

(4)奖酬体制。以群体为单位的奖酬制度使成员们意识到他们的命运连在一起，因此增加合作精神。(5)班组的组合。一般讲，以人际吸引、价值观和目标的一致 基础的班组比随机组成的班组有更高的工作满意感。(6)与外界的隔离。这种群体成员容易产生同命运感以及共同抵御外界威胁的需要。(7)群体的绩效。群体的成功使群体产生优越感，彼此增进好感，更易团结一致实现群体目标。

3、联系所在单位工作群体的实际，谈谈提高内聚力的体会。

18、论述组织行为学与管理心理学的区别与联系。

组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为是心理活动的外在表现，行为是在一定心理活动指导下进行的。管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律性时，离不开行为研究；组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时，也离不开心理研究。两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应地采取管理对策，侧重于实践和应用。而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。

19、案例分析题1

某市场火车票售票处，一位女售票员正在忙碌地工作着。窗外正排着长长的购票队伍。她在接待两位外地男旅客，向他们介绍车次，因而放慢了售票的速度。后面一位女旅客等得不耐烦了，就挤到售票口训斥这位女售票员：“你是在售票还是在谈情说爱？”后面的旅客也不分清红皂白地轰起来了。面对这种情景，这位女售票员不是针锋相对，也不是反唇相讥，而是谦和地说：“非常抱歉，让你久等了。”接着她还简要地向这位旅客解释了放慢售票速度的原因。这一说，女旅客平心静气地回到自己的列位上，售票工作又正常地进行了。

问题：

1、这个案例涉及什么理论？并简要地阐述这个理论。

2、这位女售票员为什么能顺利地处理这一场口角。

答：

1、这个案例涉及沟通中的相互作用分析理论。这个理论指出，每个人在沟通中往往处于一种自我状态。“父母自我状态”，以权威与优越感为标志，通常表现为统治、责骂和其他专制作用。“儿童自我状态”以冲动、好奇为特征。“成人自我状态”以客观理智为特征。上述三种心理状态，汇合为人的性格，而且蕴藏在人的潜意识中，在一定条件下，会不自觉地表现出来。在每一个人身上，这三种自我心理状态的比重并不相同，因而沟通行为的效果也不一样。

2、这位女售票员之所以能够顺利地处理这场口角，是由于她以“成人自我状态”与别人，即与顾客沟通。她将局面扭转到成人－成人的模式中，即注意事实根据和理智的分析，总代表地、合乎逻辑地分析顾客不满、指责的情况，心平气和地与顾客进行沟通，从而取得了顾客的谅解。

案例分析题

2王明在读大学时成绩不突出，老师和同学都以为他今后无多大作用。他读完日语专业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。上班头两年，小王对工作兢兢业业。随着他的业务和他与客户们的关系越来越熟悉，他的销售额也渐渐上来了。到去年他就已经是推销员中的姣姣者。尽管今年他的定额比去年提高了25％，但到十月中旬他就完成了全年的任务。不过他觉得自己的心情并不舒畅，令他最烦恼的事，莫过于公司不告诉大家干得好坏，没个反应。可偏又听说别的合资公司都搞竞赛和有奖活动，有的老板还亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭，并向公司内所有单位通报竞赛结果。以前并不关心排名的小王，如今却重视起来了。他觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。在日本老板拒绝了他的建议后，小王就辞职去另一家化妆用品公司了。

问题：1．小王为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释。

2．小王能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。

答：1．亚当斯公平理论认为：一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值，而要进行社会比较或历史比较，看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时，就感到公平，否则就觉得不公平。对现有的固定工资制，小王觉得自己的贡献越来越多，而报酬并未增加，这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等，致使小王产生不公平感，因此他不同意公司现有的付酬制度。

2．麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点：第一，能够为解决问题担当起个人的责任；第二，善于在工作进程中调整取得成就的目标，使他能在切实可以达到的目标的工作中，不断获取成就需要的满足；第三，对于那些具有高成就需要的人来说，他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小王算一个高成就动机者，因为他能承担起自己的推销工作，而且做得十分出色，并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况，所以他决定不在这家公司干了，而去寻找能满足其高成就需要的工作。

20、组织行为学是研究一定组织中人的心理和行为规律性的科学。

21、管理是协调、控制和指挥共同劳动的人们，为达到预期目标，取得尽可能好的效益的过程。

22、价值观是指一个人对周围的客观事物的意义、重要性的总评价和总看法。价值观及其体系是法定人的行为的心理基础。

23、态度是个人对某一对象所持有的评价与行为倾向。

24、能力是个人完成某种活动所必备的心理特征。

25、在群体的类型中，对于发展新思想和新产品，开放群体更有效。

26、认知心理学派的激励理论都认为了解人的内在心理状态对有效地激发人的行为动机，预测人的行为具有决定性作用。

27、美国心理学家亚当斯根据社会心理学中认知失调理论于1963年前后提出公平理论。

28、组织是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统。

29、按照强化理论，只要控制行为的后果就可达到控制和预测人的行为的目的。

30、著名的心理学家勒温指出，在组织变革中，人的变革是最重要的。

31、组织文化追求的是一种组织的整体优势和组织成员的良好的集体感受。

32、组织行为学的性质、特点是：(1)边缘性、综合性；(2)两重性；(3)实用性。

33、组织变量是由结构变量与因果变量这两个变量组成的。

34、组织行为学的内容体系与结构除了研究组织行为学的对象与方法外，还研究个体心理与行为、人际关系与群体行为、领导行为及其有效性、组织行为与管理。

35、以媒介划分，信息沟通可以分为书面沟通、口头沟通、垂直沟通

36、塔克曼认为，群体发展要经过形成阶段、风暴阶段、正常化阶段、发挥作为阶段。

37、群体决策方式的研究指出，群体决策的完全一致原则具有如下特点：解决复杂问题的质量好、解决简单问题的质量好、可接受性好、所需时间很多。

38、领导行为及其有效性的理论研究，一般包括：领导素质理论、领导行为理论、领导权变理论。

39、个人对本人的事业生涯的设计与开发，除了挑选职业外，一般要通过以下途径来实现挑选组织、挑选工作岗位。

40、领导决策的形成过程中必须遵循以下原则：信息准全原则、可行性原则、对比择优原则、团体决策原则、时效原则。

41、气质是个人与神经过程的特性相联系的行为特征。神经过程可分为兴奋过程和抑制过程，其基本特征除了神经过程的强度外，还有神经过程的均衡性、神经过程的灵活性。

42、信息沟通的障碍可以从以下方面考虑发讯者的问题、受讯者的问题、沟通通道的问题。

43、心理学家修兹认为人际关系的需求包括包容需求、控制需求、感情需求。

第五篇：《组织行为学》复习资料(专)

《组织行为学》复习资料（专科）

一、单项选择题

1.被誉为管理心理学之父的是()。

A.梅奥B.莱维特C.维卡D.斯克伯兹

2.最早发现工作群体的重要性的是()。

A.霍桑试验B.莱维特的研究C.维卡的研究D.马斯洛的研究

3.管理者角色学派的代表人物是()。

A.泰勒B.韦伯C.勒温D.明兹伯格

4..领导的权力一般由三部分组成，即资源控制权、专长权和()。

A.指挥权B.奖惩权C.决策权D.人事权

5．在组织变革理论中，提出适应循环学说的学者是（）。

A．卢因(Kurt Lewin)B．卡斯特(E．Kast)C．沙恩(H．Sehein)D．唐纳利(H．Donnelly)

6．在激励理论类型中，重点研究动机形成和行为目标选择的理论是（）。

A．内容型激励理论B．行为改造型激励理论

C．过程型激励理论D．综合型激励理论

7.在组织中，有效的领导者的权力影响力与非权力影响力的关系表现为（）。

A.正比关系B.反比关系C.负相关关系D.无相关关系

8.组织行为学中把企业家不断地调整既定的目标、方针、策略和管理方式以适应发生变化的环境的能力称为（）。

A.决策能力B.创新能力C.应变能力D.协调能力

9.倡导“胡萝卜加大棒”式的管理方式的理论是()。

A.X理论B.Y理论C.超Y理论D.Z理论

10.组织文化的核心是()

A.组织作风与传统习惯B.组织目标与宗旨

C.组织的规章制度D.组织共同的价值观

二、名词解释

1、价值观

2、群体规范

3、工作态度

4、人格

5、领导

三、简答题

1、简述组织行为学与管理心理学的区别与联系？

2、简述正式组织与非正式组织？

3、简述组织文化的特点及功能？

四、论述题

1、论述古典组织理论的基本特点。

五、案例分析

案例1：

50年代初，弗考夫和中学时代的伙伴创办了科维特公司。这家公司在益10年内把营业额从5500万美元提高到75000万美元，一跃成为零售史上发展最快的公司之一。在60年代初，这家公司平均每7个星期增设一家大的商店。很快扩充到了25家商店。

从一开始，科维特的管理就是集权式的。总部操纵着所有的经营活动和其它各项政策，商店经理和其它管理人员只被赋予少的可怜的权力。弗考夫经常四处巡视，直接管理相当大 1

数量的商店，直到这一数量超出了他力所能及的范围。

科维特公司的规模越来越大，他所面临的问题也变得越来越复杂。当公司的商店还没有超过12家时，弗考夫及其总部的高级管理人员还能够亲临现场给各商店作领导。但是，随着公司的扩大，面对面的监控，控制等一系列问题变得难乎其难了。后来，科维特公司在经营上的开始日趋严重。最后公司不得不减少新店的增设，把注意力转向了现有的商店。最后弗考夫仍然无法拯救公司，科维特公司被斯巴坦斯工业公司收购，弗考夫从舞台中心消失了。请分析：

1．所采用的组织结构和管理方式使他获得了成功，也导致了他的失败。这是为什么？

2.科维特公司的发展，当面对面的管理变得不再可行时，为确保有效得监督管理，应当怎样进行组织设计？

《组织行为学》参考答案

一、单项选择.B 2.A 3.D 4.B5.C 6.C 7.A8 C9.A10.D

二、名词解释

1、价值观价值观是指一个人对周围的客观事物（包括人、事、物）的意义、重要性的总评价和总看法。

2、群体规范群体规范是每个成员必须遵守的已经确立的思想、评价和行为的标准。

3、工作态度工作态度是对工作所持有的评价与行为倾向，包括工作的认真度、责任度、努力程度等。

4、人格：人格是人的品格操守，真正意义上的人格是人生格局养成与操守。格物、致知、诚意、正心、修身、齐家、治国、平天下就是人格发展过程的每个阶段。从格物到正心，是人生格局的养成阶段；从修身到平天下，是人生格局的丰富阶段。整个过程是人格养成、丰富、消亡的自然过程

5、领导领导是领导者为实现组织的目标而运用权利向其下属施加影响力的一种行为或行为过程

三、简答题

1、简述组织行为学与管理心理学的区别与联系

答：组织行为学与管理心理学两个学科的联系集中表现在心理活动与行为的联系上，心理活动是行为的内在动因，心理活动只有通过行为来表现和衡量；行为是心理活动的外在表现，行为是在一定心理活动指导下进行的。管理心理学在侧重研究管理中的心理活动规律性时，离不开行为研究；组织行为学在侧重研究组织中的行为规律时，也离不开心理研究。两个学科的区别集中表现在研究对象各有侧重和其理论基础及应用范围的不同。管理心理学侧重于把心理学的原理原则应用于管理，主要是研究行为内在的心理活动规律性，并相应地采取管理对策，侧重于实践和应用。而组织行为学则主要研究作为心理的外在表现的行为在组织中的发展规律性，侧重于学术和理论研究。组织行为学的理论源泉比管理心理学更广泛，它不仅来自心理学，还来自社会学、人类学、经济学、生物学和生理学等。其应用范围也更为广泛，它不仅把心理学原理应用于组织管理，而且把社会学、人类学、经济学、生物学和生理学的原理也应用于组织管理。

2、简述正式组织与非正式组织

答：正式组织是指为了有效地实现组织目标，而明确规定组织成员之间职责和相互关系的一种结构，其组织制度和规范对成员具有正式的约束力。非正式组织是“正式组织”的对称。它是人们在共同的工作过程中自然形成的以感情、喜好等情绪为基础的松散的、没有正式规定的群体。这些群体不受正式组织的行政部门和管理层次等的限制，也没有明确规定的正式结构，但在其内部也会形成一些特定的关系结构，自然涌现出自己的“头头”，形成一些不成文的行为准则和规范。非正式组织存在的根本原因，是人们追求一种在正式组织内无法达到的感情需求的满足。

3、简述组织文化的特点及功能

特征1组织文化的核心是组织价值观；2，组织文化的中心是以人为主体的人本文化；3，组织文化的管理方式是以柔性管理为主；4，组织文化的重要任务是增强群体凝聚力。

功能：1自我内聚功能；2自我改造功能；3自我调控功能；4自我完善功能；5自我延续功能。

四、论述题

1、论述古典组织理论的基本特点。

答：古典组织理论又称经典组织理论，它产生于资本主义工业化初期。这一理论体系最初的理论表述出现在经济学家亚当·斯密《国民财富的性质和原因的研究》里。但是对于官僚制度的最系统的研究是由德意志社会学家马克斯·韦伯做出的，他的《社会组织与经济组织理论》一书，提出了完全按照理性建立起来的理想化的、高效率的组织模式。

1、建立专业分工，把组织的全部活动划分为若干基本作业，作为公务分给组织成员。

2、形成等级化的指挥系统。

3、理性地进行人事行政，人员的任用完全根据职务的要求，规定每一职位从业人员必须具备的能力范围，根据个人所具备的技术资格进行任命，通过考试来进行，所任用的人员要进行专业训练。

4、组织中的人际关系非人格化，以理性为准则，决策只受规章左右，不受个人情感影响。

5、建立稳定、详尽的规章制度和办事程序，这些组织纪律任何人都不能违犯，这是组织活动及其成果稳定、连续、可预测的基础。

6、管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度。

7、建立文牍制度。

五、案例分析（本题20分）

案例11、科维特公司的发展,开始组织较小,采用的方法很使用这种较小的组织,随着组织的变大,管理者 没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展.没有能力像以前一样的继续完成以前成功的方法,管理方法不适应组织的进一步发展.2.从组织变革的步骤着手分析组织变革是对旧有模式的一种转换。模式也称为范式、范型。它是指在某种环境条件下，企业发展过程中形成的从工作程序到行为方式、管理方式、思维习惯、价值观念都成为某种内在一致的特定类型的状态。

组织变革，涉及到价值观念、思维方式、学习过程和管理方式等多方面，是一项复杂的系统工程。组织变革的步骤如下：

（1）提出问题。这里不是简单地提出问题，而是有意识地使矛盾、不平衡或挑战明朗化、尖锐化，为变革创造条件。差异、矛盾和不平衡是企业变革的时机，是除旧布新的机会。特别是当企业发展形成某种固定的模式时，同时也意味着与环境变化之间的差异和矛盾增大。这时，依靠企业内部自然演变的方式无法解决矛盾，不能进一步发展，必须创造条件，转换经营管理模式。这种模式转换不是个别领导人的事情，牵涉企业内部上下左右各方面，是整体性质的变化。

这种重大的、根本性的变革必须依靠企业内部各方蝢的力量，调动各方面的积极性。因此，首先要做的就是提出问题，使各层次明确企业面临的处境，突出矛盾和危机，使企业上下都意识到问题的深刻性和严重性，为转换和变革创造条件。这一阶段的关键是主要管理者的作用。一个企业能否把握适当的时机，适应环境的变化，迅速调整自身，实现经营管理的革新，关键在于主要领导者。主要领导者的预见能力、胆略和气魄，在这一阶段起决定性作用。

（2）探索变革。在第一阶段充分的舆论准备前提下，转换或变革的实际过程从部分探索、试验开始。没有不经过探索和试验而能实现变革的。在这一阶段，充当探索和变革主体的往往是企业中某一个部门或更小规模的单位。这种部门或单位往往是处在环境变化前沿地带，与环境变化相关联性较强的单位。这样的部门或单位在环境变化面前所作的探索性改革和探索表成的新型模式，预示着企业组织整体的转换方向。这种探索和试验或者是经营方式方面的，或者是新技术、新产品、新型服务方面的。但不管是哪一方面的，都预示着企业管理基本方面的转换。

起这种探索和试验作用的单位有其共同的特征：一是这些单位往往是受原有模式控制和影响较轻的单位；二是这些单位往往是那些规模较小的单位，因为大的单位内部保守、制约因素作用大，不易调整；三是这些单位内部的异质性强，同质性强的部门和单位缺乏创造性；四是面临巨大挑战时更容易有所突破，有些情况下，看似不可能实现的目标或较大的危机压力反而能导致奇迹的出现。起探索和试验作用的单位不一定全部具备以上特征，只是由于其中某几个特征而充当了探索和试验的角色而已。

在这一阶段，主要管理者所能做和应该做的，就是为探索和试验创造条件，从人、财、物等几个方面给予必要的权力。

（3）全面展开。第三阶段是在企业全面推广经试验已实现变革的部门或单位的成功经验。由点到面推开的阶段，或者说是由一个局部变化引起其他方面连锁反应的阶段。在这一阶段，主要管理者的职能是积

极地提倡变革，引导变革的方向，为变革创造条件。其中，一个重要的手段就是人事调整，即从已获得成功的部门调遣干部派往尚未发生变化或变化缓慢的部门，促进这些部门的变革。另一个重要手段是设法改变缓慢部门的外部条件，迫使它们采取变革措施。对那些处在变革过程末尾的部门采用某些强制手段也是必要的。

（4）模式重塑。模式转换的最后一个阶段是重塑新模式的阶段。这一阶段，可以说相当一部分是与第三阶段同时进行的。所谓模式重塑，是在企业整体意义上，根据变革所展现出的新的发展机会和方向以及成功的模式，重新确定企业的经营观念、战略目标和经营战略，并据此确定相应的管理体系和方式、方法，形成新的发展模式。

模式的转换往往涉及到企业基本观念和发展范围的变化。不论是技术方面、发展范围方面的，还是有关自我看法、自我认识方面的变化，都会导致有关企业发展基本问题上的变化。

从我国经济体制改革的经验和国外成功企业的发展经验分析，成功的模式转换过程往往是企业中一部分率先变革，随后引起一系列连锁反应，最终导致整个模式转换。这是模式转换的一般程序。