HR二级人力资源规划精华浓缩

第一篇：HR二级人力资源规划精华浓缩

第一章 人力资源规划

一、组织结构设计的基本理论 P

1组织结构：是组织内部分工协作的基本形式或框架，组织结构是企业规模扩大的产物，事先规定管理对象、工作范围和联络路线等事宜。

（一）组织设计理论的内涵

组织市级理论是企业组织理论的一部分。

1、组织理论与组织设计理论的对比分析

2、组织理论的发展

3、组织设计理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）

静态组织设计理论：分类——体制（权、责结构）；机构（部门划分的形式和结构）；规章（管理行为规范）

动态组织设计理论：加进了组织结构设计，诸如，协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配置及培训

（二）组织设计的基本原则：

1、任务与目标原则：企业组织设计的根本目标，最基本的原则。目标与手段的关系

2、专业分工与协调的原则：贯彻这一原则，在组织设计中要十分重视横向协调问题。

措施：实行系统管理；设立一些必要的委员会及回忆来实现协调；创造协调的环境

3、有效管理幅度原则：IT的影响

4、集权与分权相结合的原则：具体情况具体分析

集权：大生产的客观要求。优点——保证企业的统一领导和指挥；人力、物力、财力的合理分配和使用

分权：调动下级积极性、主动性的必要组织条件。

优点：有利于基于根据实际情况迅速而正确地做出角色

有利于上层领导摆脱日常事务，集中精力抓重大问题

5、稳定性与适应性相结合的原则

二、新型组织结构模式

（一）多维立体组织结构：主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。如，华为、微软、通用、联想

（二）模拟分权组织结构：根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业（如，钢铁企业、化学工业企业、汽车制造业、材料工业、电子信息工业）内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并将其看成是相对独立的生产经营部门，赋予他们尽可能大的生产经营自主权，让他们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。

（三）分公司与总公司模式是横向合并

分公司：总公司的分支机构或附属机构；在法律上和经济上均无独立性，不是独立的法人企业；没有自己的独立名称；没有独立的章程和董事会，其全部资产是总公司资产的一部分；如果发生资不抵债的情况，总公司必须以其资产对分公司的债务负责。

（四）子公司与母公司

子公司：受集团或母公司控制，但在法律上独立的法人企业；子公司不是母公司本身的一个组成部分或分支机构；有自己的公司名称和董事会；有独立的法人财产，并以此承担有限责任；可以以自己的名义从事各种业务活动和民事诉讼活动。

（五）企业集团

企业集团是一种以母子公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式。如，卡特尔、辛迪加、托拉斯、康采恩、跨国公司。

1、企业集团的机构图

2、企业集团的职能机构框图

1)依托型组织职能机构

2)独立性组织职能机构：采用事业部制、超事业部制。

3)智囊机构及业务公司和专业中心

4)非常设机构：临时组织，任务完成之后，此机构解散。

二、组织结构设计的程序

部门是承担某种职能的载体，按一定的原则把它们组合起来就是组织结构。

程序：选模式——划分部门——建立部门模式——建立大的组织结构——根据环境不断调整

1．分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。

企业环境（环境稳定，集权；环境不稳定，分权）；企业规模；企业战略目标；信息沟通

2．根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门

3．为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。

4．将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5．根据环境的变化不断调整组织结构

三、部门结构不同模式的选择

部门结构模式：直线制、职能制、直线职能制、事业部制、超事业部制、矩阵制

1、以工作和任务为中心：直线制、直线职能制、矩阵结构（任务小组），适用范围较小。

2、以成果为中心：事业部制、模拟分权制

3、以关系为中心：出现在特别大的企业或项目中，如跨国公司。实用性较差。

四、企业战略与组织结构的关系

1、组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。

钱德勒得出结论：组织结构服从战略

2、主要战略：增大数量战略——简单的结构或形式

扩大地区战略——建立职能部门结构

纵向整合战略——事业部制结构

多种经营战略——采用矩阵结构或经营单位结构

五、企业组织结构变革的程序

程序：组织结构诊断——实施结构变革——企业组织结构评价

（一）组织结构诊断程序

程序：组织结构调查——组织结构分析——组织决策分析——组织关系分析

1、组织结构调查

工作岗位说明书，组织体系图，管理业务流程图（包括：业务程序、业务岗位、信息传递、岗位职责制）

2、组织结构分析

三方面——内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变

哪些是决定企业经营的关键性职能

分析各种智能的性质及类别，即：产生成果，支援性职能，附属性业

务，高层领导

3、组织决策分析 因素：决策影响的时间。影响时间长——高层做；影响时间短——基层

做

决策对各职能的影响面

决策者所需具备的能力 复杂的战略性决策，需放在较高的层次

决策的性质。常规性、重复性决策——低层次；例外性、非程序

性决策——高层次

4、组织关系分析

（二）实施结构变革

1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降；组织结构本身病症的显露；员工士气低落，不满情绪增加。

2、企业组织结构变革的方式：

改良式变革：如局部改变某个科室的职能，新设一个职位。企业中常用的方式。爆破式变革：如两家企业合并。谨慎使用。

计划式变革：如企业组织结构的整合。比较理想。

4、排除组织结构的阻力

表现：生产经营情况恶化；工作效率下降；要求调职与离职的人数增加；发生争吵与敌

对行为，提出各种似是而非的反对编个理由。

反对变革的愿意：冲击习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感；一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解组织变革是企业发展的必然趋势。

采取措施：让员工参加，使其认识变革的必要性和责任感；员工培训；启用人才。

（三）企业组织结构评价

六、企业组织结构整合：是企业最常用的组织结构变革方式，是一种计划式变革。

（一）企业结构整合的依据：先分化，后整合。

（二）新建企业的结构整合（三）现有企业的整合结构

企业结构内部不协调会从以下几个方面表现出来：

1、各部门间经常出现冲突

2、存在过多的委员会

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者

4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调

（四）企业结构整合的过程

过程：拟定目标阶段——规划阶段——互动阶段——控制阶段

七、企业人力资源规划的内容

广义的人力资源：泛指各种类型人力资源规划

狭义的人力资源：泛指特质企业人员规划

广义：包括狭义的内容，还有人员培训开发计划；员工薪酬福利计划；职业生涯规划计划；其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）

狭义：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（最直接的作用——激励员工）

八、企业人力资源的作用

满足企业总体战略发展的要求；促进企业人力资源管理的开展；协调人力资源管理的各项计划；提高企业人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致

九、企业人力资源规划的环境：（掌握两者差别，易出多选）P2

4外部环境：

1、经济环境——经济形势；劳动力市场的供求关系

2、人口环境——人员规划的对象是人

3、科技环境

4、文化法律等社会因素：不同的文化对待劳动关系的观点就有所不同

内部环境：

1、行业特征

2、发展战略

3、企业文化

4、人力资源管理系统

十、企业各类人员规划的基本程序

程序：相关信息的获取采集——掌握最基本的资料——进行供求的预测——制定各项计划，提出政策措施——评价与修正

十一、企业各类人员计划的编制

人员配置计划；人员需求计划；人员供给计划；人员培训计划；人力资源费用计划；人力资源政策调整计划；对风险进行评估并提出对策

十二、人力资源预测的内涵

1、预测：包括需求预测、供给预测，并平衡。

2、人力资源需求预测：

人力资源需求预测是估算组织未来需要的员工数量和能力组合、公司编制人力资源规划的核心和前提。

预测人员需求是整个人员规划中最困难、最重要的部门。

人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿。

整个人员规划中最困难、最重要的功过环节。

人力资源的供给保障问题是人员规划中应解决的核心问题。

3、人力资源供给预测

4、人力资源预测与人员规划的关系

十三、人力资源需求预测的内容

企业人力资源需求预测；企业人力资源存量与增量预测；企业人力资源结构预测；企业特种人力资源预测

十四、人力资源预测的局限性

环境的不确定性；企业内部的抵制；预测的代价高昂；知识水平的限制

十五、影响人力资源需求预测的一般因素

1、顾客需求的变化（市场需求）；

2、生产需求；

3、劳动力成本趋势；

4、劳动生产率的变化趋势；

5、追加培训的需求；

6、每个工种员工的移动情况；

7、矿工趋向；

8、政府的方针政策的影响；

9、工作小时的变化；

10、退休年龄的变化；

11、社会安全福利保障

十六、人力资源需求预测程序

人力资源需求预测包括：显示人力资源预测；未来人力资源需求预测；未来流失人力资源预测分析

程序：准备阶段——预测阶段——编制人员需求计划

（一）准备阶段

1、构建人力资源需求预测系统

子系统：企业总体经济发展预测系统；企业人力资源总量与结构预测系统；人力资源预测模型与评估系统

2、预测环境与影响因素分析

⑴SWOT分析法

⑵竞争五要素分析法：对新加入竞争者的分析；对竞争策略的分析；对自己产品替代品的分析；对顾客群的分析；对供应商的分析

3、岗位分类

⑴企业专门技能人员的分类；⑵企业专业技术人员的分类；⑶企业经营管理人员的分类

4、资料采集与初步处理

⑴数据的采集；⑵数据的初步处理

（二）预测阶段

（三）编制人员需求计划

十七、人力资源需求预测的原理：（P38）

1、惯性原理

2、相关性原理

3、相似原理

十八、人力资源需求预测定性预测方法：

1、经验预测法

2、描述法（不适合长期预测）

3、德尔菲法（适合对人力需求的长期趋势预测）

十九、人力资源需求预测定量预测方法：（P41）

1、转换比率法；

2、人员比率法；

3、趋势外推法；

4、回归分析法；

5、经济计量模型法；

6、灰色预测模型法；

7、生产模型法；

8、马尔可夫分析法；

9、定员定额分析法；

10、计算机模拟法

定员定额分析法：⑴工作定额分析法；⑵岗位定员法；⑶设备看管定额定员法；⑷劳动效率定员法；⑸比例定员法

二十、企业人员供给包括内部供给和外部供给两种，其预测类型也包括两种，内部供给预测和外部供给预测。

（一）内部供给预测因素——自然流失（伤残、退休、死亡）；内部流动（晋升、降职、平调）；跳槽（辞职、解聘）

（二）外部供给预测

1、影响企业外部劳动力供给的因素：地域性因素；人口政策及人口现状；劳动力市场发育程度；社会就业意识和择业心理偏好；严格的户籍制度也制约着企业外部人员的供给

2、企业外部人力资源供给的主要渠道：大中专院校应届毕业生；复员转业军人；失业人员、流动人员；其他组织在职人员

二十一、内部供给预测的方法

（一）人力资源信息库：分两类——技能清单，针对一般员工；管理才能清单

（二）管理人员接替模型：对于管理人员供给的预测，简单而又有效的方法就是设计管理人员的接替模型。

对于提升受阻的人如何处理：一对一面谈；深造；加薪

（三）马尔科夫模型：关键是确定转移概率

二十二、企业人力资源供求关系

企业人力资源供求达到平衡是人力资源规划的目的。

1、人力资源供求平衡

2、人力资源供大于求，结果是导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率地下

3、人力资源供小于求，企业设置闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费

第二篇：二级人力资源重点浓缩版

二级人力资源重点浓缩版 第一章 1、新型组织结构模式 超事业部制、矩阵制、多维立体组织、模拟分权组织、流程型组织、网络型组织。

2、组织职能设计的步骤 组织职能设计过程包括职能分析、职能调整、和职能分解三个具体的步骤 3、企业战略与组织结构的关系 A、增大数量战略，在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。B、扩大地区战略，随着行业进一步发展，要求企业将产品或者服务扩展到地区。C、纵向整合战略，在行业增长阶段后期，竞争更加激烈，为了减少竞争的压力，企业会采取纵向整合战略。D、多种经营战略，在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，这时企业应根据规模和市场的具体情况，分别采用矩阵结构或经营经营单位结构。

4、组织结构变革措施 A、让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。B、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。C、大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力。D、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。E、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。F、为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行，除了要在事前做好各种准备工作之外，在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

5、改进岗位设计的基本内容 岗位工作扩大化与丰富化、岗位工作的满负荷、岗位工时工作制、劳动环境的优化。

6、企业人力资源规划的作用 A、满足企业总体战略发展的要求B、促进企业人力资源管理的开展C、协调人力资源管理的各项计划D、提高企业人力资源的利用效率E、使组织和个人发展目标相一致。

7、制定企业人员规划的基本原则：a、确保人力资源需求的原则b、与内外环境相适应的原则c、与战略目标相适应的原则d、保持适度流动性的原则。

8、企业各类人员计划的编制：a、人员配置计划b、人员需求计划c、人员供给计划d、人员培训计划e、人力资源费用计划f、人力资源政策调整计划g、对风险进行评估并提出对策 9、人力资源需求预测的内容：a、企业人力资源需求预测b、企业人力资源存量与增量预测c、企业人力资源结构预测、d、企业特种人力资源预测 10、人力资源预测的作用（一）对组织方面的贡献 1．满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求。

2．提高组织的竞争力。

3．人力资源预测是人力资源部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

（二）对人力资源管理的贡献 1．人力资源预测是实施人力资源管理的重要依据。

2．有助于调动员工的积极性。

11、人力资源预测的局限性a、环境的不确定性b、企业内部的抵制c、预测的代价高昂d、知识水平的限制 12、SWOT分析法 SWOT分析法中，S代表优势（strength），W代表劣势（weakness），O代表机会（opportunity），T代表威胁（threat）13、竞争五要素分析法：a、对新加入竞争者的分析b、对竞争策略的分析、对自己产品替代性的分析、对顾客群的分析、对供应商的分析 14、人力资源预测阶段的程序：a、根据工作岗位分析的结果确定岗位职务序列和人员配置的标准b、进行人力资源盘点，对现有人员缺编、超编以及是否符合任职资格条件进行统计分析c、将上述统计结果与部门主管进行讨论，修正并提出的统计结果，即得出现实的人力资源需求量d、可以根据历史数据，对预测期内退休的人员、未来可能发生人员离职、流失状况进行统计分析e、根据企业发展战略规划，以及工作任务量总体的增长情况，确定各部门需要增加的工作岗位和人员数量，得出未来人力资源需求量f、对现实人力资源存量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内企业整体的人力资源净需求总量。

15、人力资源需求预测的定性方法：a、经验预测法b、描述法c、德尔菲法。

16、人力资源需求预测的定量方法：a、转换比率法b、人员比率法c、趋势外推法d、回归分析法e、经济计量模型法f、灰色预测模型法g、生产模型法h、马尔可夫分析法i、定员定额分析法j、计算机模拟法 17、企业人员供给预测的步骤：a、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状b、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例c、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况d、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测e、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国因素），并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测f、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

18、人力资源管理制度规划的基本原则：a、将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展，这是企业人力资源管理制度的基本原则b、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系c、企业人力资源管理制度体系应当在学习借鉴国外先进人力资源管理理论的同时，有所创新、有所前进d、企业人力资源管理制度规划与创新，必须在国家劳动人事法律、法规的大框架内进行e、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同操持协调一致f、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度规划的动态性。

19、制定具体人力资源管理制度的程序:a、概括说明建立本项人力资源管理制度的原因，在人力资源管理中的地位和作用，即在企业单位中加强人力资源管理的重要性和必要性；

b、对负责本项目人力资源管理的机构设置、职责范围、业务分工、以及各级参与本项人力资源管理活动的人员的责任、权限、义务和要求作出具体的规定；

c、明确规定本项人力资源管理的目标、程序和步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则和具体的要求；

d、说明本项人力资源管理制度设计的依据和基本原理，对采用数据采集、汇总整理、信息传递的形式和方法，以及具体的指标和标准等作出简要确切的解释和说明e、详细规定本项人力资源管理活动的类别、层次和期限（如何时提出计划，何时确定计划，何时开始实施，何时具体检查，何时反馈汇总，何时总结上报等）f、对本项人力资源管理制度中所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求g、对本项人力资源管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（如薪酬奖励、人事调整、晋升培训等）的贯彻实施和相关政策的兑现办法作出明确规定h、对各个职能和业务部门本项人力资源管理活动的总结、表彰活动和要求作出原则规定i、对本项人力资源管理活动中员工的权利和义务、具体程序和管理办法作出明确详细的规定j、对本项人力资源管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明。

第二章 1、员工素质测评的基本原理 a个体差异原则b工作差异原理c人岗匹配原理 2、员工素质测评的类型 a选拔性测评：选拔性测评是指以选拔优秀员工为目的的测评。b开发性测评：开发性测评是指以开发员工素质为目的的测评。c诊断性测评：诊断性测评是以了解现状或查找根源为目的的测评。

d考核性测评：考核性测评又称鉴定性测评，是指以鉴定或检验某种素质是否具备以及 具备的程度为目的的测评。

3、员工素质测评的主要原则 a客观测评与主观测评相结合 客观测评与主观测评相结合，应具体体现在测评目标体系制定、手段方法的选择以及评判与解释结果的全过程。

b定性测评与定量测评相结合 定性测评，就是采取经验判断与观察的方法，侧重从行为的性质方面对素质进行测评；

定量测评，就是采取量化的方法，侧重从行为的数量特点方面对素质进行测评。

c静态测评与动态测评相结合 静态测评是指对被测评者已形成的素质水平的分析评判，是以相对统一的测评方式在特定的时空下进行测评，不考虑素质前后的变化。

动态测评则是根据素质形成与发展的过程而不是结果进行的素质测评，是从前后的变化情况而不是当前所达到的标准进行的素质测评。

d素质测评与绩效测评相结合 e分项测评与综合测评相结合 4、测评标志体系的构成 横向结构：a结构性要素b行为环境要素c工作绩效要素 纵向结构：a测评内容b测评目标c测评指标 5、测评标准体系的类型 a效标参照性标志体系 b常模参照性指标体系 6、品德测评法 A、FRC品德测评法b问卷法c投射技术 投射技术具有以下特点：a测评目的的隐蔽性。b内容的非结构性与开放性。c反应的自由性。

7、笔试的优缺点、分类 笔试的优点：a可以同时对大批应聘者进行测试，这样成本相对较低、费时少、效率高；

b笔试试题设计可经过深思熟虑，反复推敲，多方咨询，具有较高的信度和效度，科学性强；

c试卷评判比较客观，体现出公平、准确的特点，成为测评应聘者素质的一个重要依据之一；

d应聘者的心理压力相对较小，较易发挥正常水平；

e涵盖范围广泛，测试内容呈多样性，可以对应聘者的知识以及通用性能力进行多方面的测试；

f可以构建试题库长期使用，其测试的结果也可以作为档案材料长期保存，以备以后参考查询。

缺点：a无法考查应聘者的思想品德修养、工作态度、口头表达能力、灵活应变能力、组织管理能力、实际操作能力等；

b可能出现“高分低能”现象，可能使组织真正需要的人才被剔除，而一些不完全符合条件的应聘者进入下一个阶段的测试；

c一些应聘者可能由于猜题、押题或依靠欺骗、舞弊等不法手段而获得高分；

d不能对应聘者表达含糊的问题直接进行追问，进而掌握其真实的水平。

分类：技术性笔试、非技术笔试 7、面试的类型 1.根据面试的标准化程度，可分为结构化面试、非结构化面试和半结构化面试。

2.根据面试实施的方式，分为单独面试与小组面试。

3.根据面试的进程，分为一次性面试与分阶段面试。

4.根据面试题目的内容，分为情景性面试和经验性面试。

8、面试的实施阶段：5个阶段（注意问题与不同阶段的结合）a关系建立阶段b导入阶段c核心阶段d确认阶段e结束阶段 9、面试的总结阶段 1.综合面试结果:a综合评价b面试结论 2.面试结果的反馈:a了解双方更具体的要求b关于合同的签订c对未被录用者的信息反馈d面试结果的存档 10、员工招聘时应注意的问题：a简历并不能代表本人b工作经历比学习更重要c不要忽视求职者的个性特征d让应聘者更多的了解组织e给应聘者更多的表现机会f注意不忠诚和欠缺诚意的应聘者g关注特殊员工h慎重做决定i面试考官要注意自身的形象 11、构建选拔性素质模型：a组建测评小组，测评小组应包含公司高层管理人员，人力资源管理人员、招聘岗位所在部门的主管、招聘岗位的资深任职者，并对测评小组进行培训；

b从招聘岗位的优秀任职人员中选出一定的人员组成测验样本；

c对测验样本进行人格测验，总结各个被测人员的素质特征；

d将测评结果进行综合，列出招聘岗位选拔性素质表；

e将岗位选拔性素质表中的各个素质进行分级，绘制选拔性素质线，构建选拔性素质模型。

12、基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：a构建选拔性素质模型b设计结构化面试提纲c制定评分标准及等级评分表d培训结构化面试考官，提高结构化面试的信度和效度e结构化面试及评分f决策 13、无领导小组讨论的优缺点 优点:a具有生动的人际互动效应b能在被评价者之间产生互动c讨论过程真实，易于客观评价d被评价者难以掩饰自己的特点f测评效率高 缺点:a题目的质量影响测评的质量b对评价者和测评标准的要求较高c应聘者表现易受同组其他成员影响d被评价者的行为仍然有伪装的可能性 14、无领导小组讨论的前期准备:a编制讨论题目b设计评分表c编制记时表d对考官的培训e选定场地f确定讨论小组 15、无领导小组讨论的题目类型:a开放式问题b两难式问题c排序选择型问题d资源争夺型题目e实际操作型题目 16、无领导小组讨论的题目的原则:a联系工作内容b难度适中c具有一定的冲突性 17、企业人力资源从配置方式、配置的性质和成分上的分类: 企业人力资源配置可按不同标志对其做出区分，从配置的方式上看，可以将其区分为空间上和时间上的优化配置；

从配置的性质上看成，可分为数量配置与质量配置；

从配置的成分上看成，可以分业企业人力资源的总量与结构配置；

从配置的范围上看，可以分业企业人力资源的个体配置与整体配置。

从企业生产经营运营活动的整体要求来看，不但要构建一个以科学合理的劳动分工与协作为基础的人力资源管理体系，即实现人力资源在时间和空间上的有效配置。，同时，还要依据“能们匹配”的基本原理，研究并解决好员工个体素质和整体素质结构等方面的问题，从质量和数量上，确保企业人力资源与其他物质资源实现最优化的动态配置。

18、提升人力资源配置效率要注意处理好几个比例：a生产人员与非生产人员的比例关系b生产人员内部的各种比例关系c企业男女两性员工的比例关系d技术与管理人员及其内部各类人员之间的比例关系e其他的比例关系 第三章 1、三种基本竞争战略对员工培训需求的影响 战略类型 对组织和技能的要求 对培训的要求 成本领先战略 结构分明的组织和责任，严格的成本控制、良好的加工技能、低成本制造系统 培训以降低成本、提高效率为核心，主要开展降低成本、提高业务技能方面的培训 差异化战略 先进的研发系统、强大的创新能力、技术和质量处于领先地位 进行有个性、有针对性的培训，主要围绕新技术、新方法、新知识开展培训 集中一点战略 针对具体战略目标，在相关领域培训技术和经营管理能力 培训集中在特定的某个领域或者几个方面进行 2、员工培训规划设计的基本程序：a明确培训规划的目的b获取培训规划的信息c培训规划的研讨与修正d把握培训规划设计的关键点e撰写培训规划方案 3、培训计划设计的主要步骤：a培训需求的诊断分析b确定培训对象c确定培训目标d根据岗位特征培训项目和内容e确定培训方式和方法f做好培训经费预算与控制g预设培训评估项目和工具h培训计划的确定方式 4、确定培训对象（分析员工状况）：第一区，工作态度好，岗位知识和技能符合要求，企业应该基于成长的考虑，安排一些相应的培训，协助员工成长，并达到激励的目的。第二区，工作态度不好，岗位知识和技能符合要求，企业可以通过座谈式或单独沟通的形式，及时地了解第二区员工的想法，从而给她更多施展才华的机会。第三区，工作态度好，岗位知识和技能不符合要求，主要侧重于保健性培训，培训的目的是使他们尽快地适应岗位的要求，使他们更好地为企业工作。第四区，工作态度不好，岗位知识和技能不符合要求，先分别与员工和直接上级进行一次谈话，要求员工在有限的时间内达到岗位要求，否则要进行转岗或辞退处理。

5、制定培训预算的程序：a确定培训计划方案以及经费预算情况b确定培训计划c分配培训预算、初步确定培训项目d估算部门培训费用e调整部门培训预算方案f确定培训项目、审批培训预算方案 6、不同企业发展阶段采取不同的培训内容:a创业初期:企业应集中力量提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力.b发展期:提高中层管理人员的管理能力，提高他们的管理知识。

3．成熟期:建设企业文化，将企业长期发展所必需的观念、规则和态度传播到每一个员工中去，并提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感。

7、培训课程按照性质分成几种：

a知识培训（知识更新）、b技能培训（能力补充）、c思维培训（思维变革）、d观念培训（观念转变）、e心理培训（潜能开发）8、培训教师的来源（一）聘请企业外部培训师 1．外部聘请师资的优点：a选择范围大，可获得到高质量的培训教师资源。b可带来许多全新的概念。c对学员具有较大的吸引力。d可提高培训档次，引起企业各方面的重视。e容易营造气氛，获得良好的培训效果。

2．外部聘请师资的缺点：a企业与其之间缺乏了解，加大了培训风险。b外部教师对企业以及学员缺乏了解，可能使培训使用性降低。c学校教师可能会由于缺乏实际工作经验，导致培训只是“纸上谈兵”。d外部聘请教师成本较高。

3．外部培训资源的开发途径：a从大中专院校聘请教师。b聘请专职的培训师。c从顾问公司聘请培训顾问。d聘请本专业的专业、学者。e在网络上寻找并联系培训教师。

（二）开发企业内部的培训师 1．内部开发途径的优点：a对个方面比较了解，使培训更具有针对性，有利于提高培训的效果。b与学员相互熟识，能保证培训中交流的顺畅。c培训相对易于控制。d内部开发教师资源成本低。

2．内部开发途径的缺点：a内部人员不易于在学员中树立威望，可能影响学员在培训中的参与态度。b内部选择范围较小，不易开发出高质量的教师队伍。c内部教师看待问题受环境决定，不易上升到新的高度。

9、管理人员培训开发计划的编制：a以“服务培训对象”为中心b以需求驱动培训c根据培训需求，确定培训计划，确定培训目标和任务d在制订培训计划的基础上组织实施与评估e完善培训激励约束机制，促进培训成果转化 10、管理技能培训开发的一般方法：a替补训练；

b敏感性训练；

c案例评点法；

d事件过程法；

e理论培训；

f专家演讲学习班；

g大学管理学习班；

h阅读训练。

11、事件过程法五步骤：a培训者给出一个事件简短的描述b受训者询问主持人以得到更多的事实c再由受训者作出决定d每个受训者都被要求写一个简短的决定，由小组进行讨论e把这一案例与类似的情形联系起来，讨论这一案例更广泛的意义，或提出制止这类问题在将来发征的手段。

12、评估体系总体设计：a对培训需求评估b确定培训评估目标c设计培训评估方案（主体、对象、层次、工具）d实施评估方案e及时对评估项目进行调整（建立数据库、进行信息分析、撰写评估报告）f培训评估结果的反馈 13、五种培训成果的评估:a认知成果b技能成果c情感成果d绩效成果e投资回报率 投资回报率=培训项目收益／培训项目成本×100% 或 投资净回报率=（培训项目收益—培训项目成本）／培训项目成本×100% 14、培训效果的四级评估:a反应评估（衡量学院对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度；

有问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈；

课程结束时；

培训单位）。b学习评估（衡量学员对于培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度；

提问法、角色扮演、笔试发、口实发、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表；

课程进行时、课程结束时；

培训单位）c行为评估（衡量学员在培训后的行为改变是否因培训所导致；

问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任务项目法、360度评估；

3个月或半年以后；

学员的直接主管上级）。d结果评估（衡量培训给公司的业绩带来的影响；

个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、组织气候等资料分析、客户与市场调查、360度满意度调查；

半年后或一两年后员工及公司的绩效评估；

学员的单位主管）。

15、评估报告的撰写要求：a调查培训结果是必须注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳。b组织对培训投入大量的时间和精力，必然力图通过评估来证明培训的价值。切忌过分美化和粉饰评估结果。c评估者必须综观培训的整体效果，以免以偏概全。d评估者必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。e当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。f要注意报告的文字表述与修饰。

第四章 1、绩效考评指标体系设计的内容:A适用不同对象范围的考评体系:a组织绩效考评指标体系:按考评对象和范围，绩效考评可以分为组织绩效考评和个体绩效考评.b个人绩效考评指标体系.B不同性质指标构成的考评体系:a品质特征型的绩效考评指标体系:品质特征型的绩效考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。b行为过程型的绩效考评指标体系:行为过程型的绩效考评指标体系是以反映员工在劳动工作过程中的行为表现的各种指标为主体构成的指标体系。c工作结果型的绩效考评指标体系。

2、绩效考评指标体系的设计原则：a针对性原则b科学性原则c明确性原则 3、绩效考评体系的设计方法（一）要素图示法：绩效要素图示法就是将某类人员的绩效特征，用表描绘出来，然后加以分析研究，确定需考评的绩效要素。

（二）问卷调查法。具体步骤是：第一步，详细地采集与工作绩效各种要素和指标相关的数据和资料。第二步，列出所有相关的影响和制约工作绩效的要素及具体的指标，并进行初步筛选。

第三步，用见解精练的语言或计算公式，对每个相关要素，作出准确的界定。

第四步，根据调查的目的和单位的具体情况，确定调查问卷的具体形式、所调查对象和范围，以及具体的实施步骤和方法。第五步，设计调查问卷。第六步，发放调查问卷。第七步，收回调查问卷。

（三）个案研究法：个案研究法就是通过选取若干具体有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。

（四）面谈法：面谈法是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据：a个别面谈法b座谈讨论法 （五）经验总结法（六）头脑风暴法:在使用“头脑风暴法”进行集体讨论时，应遵守以下四个基本原则：任何时候都不批评别人的想法；

思想愈激进愈开放愈好；

强调产生想法的数量；

鼓励别人改进想法。

4、绩效考评标准的设计原则:绩效考评标准是指对员工绩效考评进行评定分级分等的尺度。a定量准确的原则b先进合理的原则c突出特点的原则d简洁扼要的原则 5、关键绩效指标的内涵:关键绩效指标简称为KPI，关键绩效指标法的核心是从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。因此，建立战略导向的KPI体系具有以下意义：

1． 使KPI体系不仅成为激励约束企业员工行为的一种新型的机制，同时还要发挥KPI体系战略导向的牵引作用 2． 通过企业战略目标的层层分解，将员工的个人行为与部门的目标相结合，使KPI体系有效地诠释与传播企业企业的总体发展战略，成为实施企业战略规划的重要工具 3． 彻底转变传统的以控制为中心的管理理念 6、判断是否是关键指标的标准：a能够集中体现团队与员工个人的工作产出，即所创造的价值.b何用关键绩效指标和标准突出员工的贡献率.c明确界定关键性工作产出即增值指标的权重.d能够跟踪检查团队与员工个人的实际表现表现，以便在实际表现与关键结交指标标准之间进行对比分析。

7、SMART方法：S代表的是Specific,其含义是指绩效指标必须是具体的；

M代表的是Measurable,其含义是指绩效指标必须是可以衡量的；

A代表的是Attainable,其含义是指绩效指标必须是是可以达到的、可实现的；

R代表的是Relevant,其含义是指绩效指标是要与目标具有较高的相关性；

T代表的是Time-bound，其含义是指绩效指标必须是有实现的，即应具有明确的截止期限。

8、KPI的标准水平可作出以下区分：a先进的标准水平，包括本行业先进水平，国内同类企业的先进水平，国际同类企业的先进水平。B平均的标准水平，包括本行业平均水平，国内同类企业的平均水平，以及国际同类企业的平均水平。C基本的标准水平，它是指期望被考评者达到的水平。

9、审核关键绩效指标和标准：a工作产出是否为最终产品。b多个考评者对同一个绩效指标和标准进行评价，其结果是否具有可靠性和准确性。c关键绩效考评指标的总和是否可以解释被考评者80%以上的工作目标。d关键绩效指标和考评标准是否具有可操作性。e关键绩效指标的考评标准是否预留出可以超越的空间。

10、绩效沟通的技巧：a沟通时态度应该坦诚，给员工以信任感和安全感，不可使用带威胁性的词语，以询问的方式进行，通过询问获取员工更多的信息，以便帮助员工解决问题。b沟通时应该具体，尽量获得与员工绩效有关的具体信息。c要让员工知道自己的想法和需要，以便 员工更好地配合工作，不能简单地认为员工应该知道自己的想法，想当然在这里只有百害而无一利。d不能仅仅看到问题，更要看到成绩，鼓励多于批评的沟通才更加有效，更具前瞻性，更符合绩效管理的原则。e注意倾听，少说多听是沟通的又一个重要的技巧，因为多听才能获得更多需要的信息。f沟通应及时，出现问题及时组织沟通，消极等待只能使事情更加恶化，后果更加不可想象。g沟通应具有建设性，作为沟通的结果，管理者应提出建设性的意见，以帮助员工更好地调整自己，更好地完成绩效目标。

11、避免考评误差的方法:a以工作岗位分析和岗位实际调查为基础，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要求指标和标准体系。b从企业单位的客观环境和生产经营条件出发，一切从实际出发，认真失败教训，从而有效地避免种考评误差和偏颇的出现。c绩效考评的侧重的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。d为避免个人偏见等错误，可以采用360度的考评方式。e在可能出现的种各样的问题中，绝大多数是因考评者引起的。f为了提高绩效管理的质量和水平，还应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。

12、360度考评方法的优缺点、实施注意点：优点：a360度考评具有全方位、多角度的特点.b360度考评方法考虑的不仅仅是工作产出，还考虑深层次的胜任特征.c360考评有助于强化企业的核心价值观，增强企业的竞争优势，建立更为和谐的工作关系.d360度考评采用匿名评价方式，保证了评价结果的有效性.e360度考评充分尊重组织成员的意见，这有助于组织创造更好的工作气氛，从而激发组织成员的创新性.f360度考评加强了管理者与组织员工的双向交流，提高了组织成员的参与性.g促进员工个人发展。缺点：a360度考评侧重于综合评价，定性评价比重较大，定量的业绩评价较少.b度考评的信息来源渠道广，但是从不同渠道得来的的并非总是一致的。c360度考评收集到的信息比单渠道评价方法要多得多，增加了收集和处理数据的成本.d在实施360度考评的过程中，如果处理不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员的工作积极性，甚至带来企业文化震荡、组织成员忠诚度下降等现象。

13、绩效反馈面谈的程序：a为双方营造一个和谐的面谈气氛.b说明面谈的目的、步骤和时间.c讨论每项工作目标考评结果.d分析成功和失败的原因.e与被考评者讨论考评的结果对改进方面进行深入讨论并达成共识.f与被考评者围绕培训开发的专题进行讨论，提出培训开发的需求，共同为下一阶段的员工培训开发工作设定目标.g对被考评者提出的需要上级给予支持和倒淌河的问题进行讨论，提出具体的建议。

13、基于信息化绩效考评的优势与不足：优势：a克服地域性差异给绩效考评带来的问题；

b信息化系统可简化靠考评管理工作，降低考评过程的复杂性；

c保持了整个考评过程的实时性和动态性。D大大降低了考评成本。E增加了绩效考评的保密性。不足：a受公司信息化程度影响大。B存在信息安全隐患。

第五章 1、薪酬对企业、个人、社会的功能：企业：a增值功能b控制企业成本c改善经营绩效d塑造企业文化e支持企业变革f配置功能g导向功能。员工:a保障功能b激励功能c社会信号功能。社会：体现在对劳动力资源再配置，劳动力供不应求时薪酬上涨，反之下降。

2、薪酬调查的作用：a为企业调整员工的薪酬水平提供依据b为企业调整员工的薪酬制度奠定基础c有助于掌握薪酬管理的新变化与新的趋势4有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力。

3、以下两个问答题最好对应书本佳丽宝公司案例分析薪酬不满意存在的问题：a与市场劳动力价位对比，三类人员的薪资水平低于市场水平。b一般员工，实行技术等级工资制加资金制度，只能反映员工技能和绩效的差别，不能反映出各种岗位的劳动差别。c中级管理人员，公司实行的职务等级工资制以及力度不大的季度资金制度，使所付出的劳动以及实际贡献，在薪资制度上得不到体现。d高级管理人员，除对“我的薪资反映了岗位特点”之外，对其他方面都不大满意，这说明公司现行的工资制不能最大限度的调动他们的积极性。

对于公司存在的问题可以提出对策建议：a通过市场调查，掌握同行业同类岗位三类人员薪资水平的相关信息。b加强对企业的人力资源管理基础工作，对公司的各类工作岗位进行系统的分析和评价，为薪资制度体现岗位的工作价值提供依据。c确立严格的劳动定额管理制度，完善各类人员的绩效考评体系，为确立内部公平公正的薪资制度奠定基础。d制造加工性公司，一般员工宜以工作（岗位）工资和技能工资为基础，采用组合型薪资制度。e在进行岗位评价和完善绩效考评制度的基础上，对中级管理人员实行宽泛（宽带式）薪资结构，以体现中级管理人员工作的特点。f公司高层管理人员在管理人员薪资制度的基础上，实行年薪制或股票期权、股票增值、虚拟股票等长期激励的薪酬制度。

4、工作岗位分类的主要步骤:a岗位上的横向分级，即根据岗位的工作性质及特征，将它们划分为若干类别.b岗位的纵向分级，即根据每一个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及所学知识、技能、经验水平等因素.c根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范即岗位说明书。并以此做为各项人力资源管理工作的依据.d建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位分布及其配置情况，为企业员工的分类管理提供依据。

5、制定薪酬制度的基本程序：a确定薪酬策略b岗位评价与分类c薪酬市场调查d薪酬水平的确定e薪酬结构的确定f薪酬等级的确定g企业薪酬制度的实施与修正。企业薪酬管理中常见的问题：a薪酬战略缺失b薪酬理念缺乏c没有一套合理的薪酬体系d薪酬结构失衡e职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一f岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足g薪酬调整依据缺乏h薪酬和绩效关联性不强h忽视非经济薪酬的激励作用j薪酬激励不及时。

6、实施宽带薪酬的几个要点：a密切关注公司的文化、价值观和战略b注重加强非人力资源部门的人力资源管理能力c鼓励员工的参与，加强沟通d要有配套的员工培训和开发计划。

7、制定薪酬计划的程序：a通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平。b了解企业财力状况，根据企人力资源策略，确定企业薪酬水平采用何种市场薪酬水平。c了解企业人力资源规划。d将前三个步骤结合画出一张薪酬计划计算表。e根据经营计划预计的业务收入和前几步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，将计算出的比值与同行业的该比值或企业往年的该比值进行比较。f各部门根据企业整体的薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，考虑本部门人员变化、各员工的基本情况如年龄、业绩、考核结果、能力提高情况等做出部门的薪酬计划，并上报到人力资源部，由人力资源部进行所有部门薪酬计划的汇总。g如果汇总的各部门薪酬计划与整体薪酬计划不一致，需要再进行调整。h将确定的薪酬计划上报企业领导、董事会报批 8、绩效薪酬制的不足：a绩效工资制的基础缺乏公平性b绩效工资过于强调个人绩效c如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度就有崩溃的危险。

9、薪酬制度的常见问题：a薪酬战略的缺失。b薪酬理念缺乏。c没有一个合理的薪酬体系。d薪酬结构失衡。【薪酬结构是由各种薪酬单元组成，一般可分静态薪酬（基本薪酬等），动态薪酬（绩效薪酬、资金等）和人态工资（福利、津贴等）三类，两种体现：一是薪酬结构的失衡，一种是薪酬单元组合比例的失调】。e职业发展通道缺乏，导致加薪通道单一。f岗位价值没有量化，薪酬的内部公平性不足。g薪酬调整缺乏依据。h薪酬与绩效关联性不强。i忽视非经济薪酬的激励作用（非经济薪酬指员工从工作本身中得到的满足。）。j薪酬激励不及时。

第六章 1、劳动关系的特征：a劳动关系的内容是劳动b劳动关系具有人身关系属性和财产关系属性相结合的特点c劳动关系具有平等性和隶属性的特点。

2、劳动法律关系的特征：a劳动法律关系是劳动关系的现实形态b劳动法律关系的内容是权利和义务c劳动法律关系的双务关系，雇主、雇员既是权利主体，又是义务主体，互为对价关系d劳动法律关系具有国家强制性 3、《劳动合同法》规定了三项措施：a放宽了订立劳动合同的时间要求，规定已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，如果在自用工之日起一个月内订立了书面劳动合同，其行为即不违法；

b规定用人单位未在自用工之日起一个月内订立书面劳动合同的，自第二个月起向劳动者每月支付两倍工资；

c规定用人单位自用工之日起满一年仍未与劳动者订立书面劳动合同的，除在不足一年的违法期间向劳动者每月支付两倍的工资外，视为用人单位与劳动者已订立无固定期限的劳动合同。

4、劳动关系与劳务关系的区别：a两者产生的原因不同。劳动关系是基于用人单位与劳动者之间因生产要素的结合而产生的关系，它是社会劳动得以进行的前提条件，是劳动的社会形式。劳务关系产生的原因在于社会分工。b适用的法律不同。劳动关系由劳动法调整规范，而劳务关系则主要由民法、合同法等调整规范。建立劳动关系应当订立劳动合同，除非全日制外，以书面形式订立。而劳务合同的内容与形式主要取决于双方当事人的意思自治，除国家法律、法规的强制性规定外，由双方当事人平等协商确定。c主体资格不同，劳动关系的主体具有特定性，一方是法人或非法人的经济组织，另一方必须是劳动者个人。而劳务关系的主体双方具有不特定性，当事人可以同时都是法人、非法人组织、自然人，也可以是公民与法人、非法人组织。d主体性质及其关系不同。劳动关系的双方主体之间不仅存在着财产关系即劳动付给与工资的交换关系，还存在人身关系，即行政隶属关系。而劳务关系的双方主体之间只存在财产关系，即经济关系，彼此之间无从属性，不存在行政隶属性，没有管理与被 管理、支配与被支配的权利与义务。e当事人之间的权利义务方面有着系统性的区别。劳动关系中的劳动者享有劳动法律规定的全部权利，而劳务关系则不享有。f劳动条件的提供方式不同。在劳动关系中，实现劳动过程的物质条件由用人单位提供，同时为劳动者提供符合国家劳动安全卫生标准的劳动条件，必要的安全卫生保障和防护设备。在劳务关系中，工具、设备等物质条件的提供，合同中未作约定的，一般情况由劳动服务者提供。g违反合同产生的法律责任不同。劳动关系的当事人不履行、不适当履行劳动合同所产生的责任不仅有民事责任，而且还有行政责任，甚至刑事责任。而劳务关系通常只有民事责任，不存在行政责任。h纠纷的处理方式不同。劳动关系适用《劳动争议调解仲裁法》。但劳务合同履行中当事人出现纠纷，处理方式由当事人自行选择。h履行合同中的伤亡事故处理不同。劳动关系中的劳动者发生工伤适用无过错原则，适用《工伤保险条例》。劳务关系不适用工伤事故处理的有关规定，适用过错原则。

5、外国企业常驻代表机构聘用中国雇员的程序：a外国企业常驻代表机构聘用中国雇员，应委托经政府批准的有资质的外企服务单位办理。b涉外就业服务单位必须遵守国家的劳动法律、法规和有关的政策，接受劳动行政部门的监督检查，保护中国雇员的合法权益。c中国雇员必须通过涉外就业服务单位向外国企业常驻代表机构求职应聘。d涉外就业服务单位派中国雇员到外国企业常驻代表机构工作应按规定办理有关审查手续。e涉外就业服务单位与中国雇员建立关系应当依照国家的有关法律法规的规定签订劳动合同，并依法为中国雇员缴纳社会保险费用。f涉外就业服务单位向外国企业常驻代表机构提供中国雇员服务应依法与其签订劳动派遣协议，明确双方权利义务。g中国雇员与外国企业常驻代表机构或涉外就业服务单位发生劳动争议，按国家的劳动法律法规的规定处理。h外国企业常驻代表机构违反国家的有关规定直接聘用中国雇员的，依照有关法律、法规、规章的规定承担法律责任。i港澳台地区的企业和其他经济组织虽非外国企业，但在大陆设立的常驻代表机构聘用内地雇员，应参照上述规定执行。

6、劳动安全卫生管理制度的各类和内容：a安全生产责任制度；

b安全技术措施计划管理制度；

c安全生产教育制度；

d安全生产检查制度；

e重大事故隐患管理制度；

f安全卫生认证制度；

g伤亡事故报告和处理制度；

h个人劳动安全卫生防护用品管理制度；

i劳动者健康检查制度。

7、调解委员会履行的职责：a宣传劳动保障法律、法规和政策；

b对本企业发生的劳动争议进行调解；

c监督和解协议、调解协议的履行；

d聘任、解聘和管理调解员；

e参与协调履行劳动合同、集体合同，执行企业劳动规章制度等方面出现的问题；

f参与研究涉及劳动者切身利益的重大方案；

g协助企业建立劳动争议预防预警机制。

8、劳动者派遣的特点：a形式劳动关系的运行;b实际劳动关系的运行;c劳动争议处理。

9、工资集体协商的程序：a工资集体协商代表的确定;b工业集体协商的实施步骤;c工资协议的审查;d明确工资协议期限。

10、劳动力市场工资指导价位的制定程序：劳动力市场工资指导价位的制定分为信息采集、价位制定和公开发布三个步骤。

11、劳动争议处理的程序：a根据我国劳动立法的有关规定，当发生劳动争议时，争议双方应协商解决；

b不愿协商或协商不成，当事人可以申请企业劳动争议调解委员会调解；

c调解不成或不愿调解，当事人申请劳动争议仲裁机构仲裁；

d当事人一方或双方不服仲裁裁定，则申诉到人民法院，由人民法院依法审理并做出最终判决。

12、调解委员会调解的程序:a申请和受理;b调查和调解;c制作调解协议书或调解意见书。

13、团体劳动争议的处理方法 因签订集体合同发生的争议的处理方法：a当事人协商;b由劳动争议协调处理机构协调处理;c当事人的和平义务 履行集体合同发生争议的处理方法:a当事人协商;b劳动争议仲裁委员会仲裁;c法院

第三篇：HR二级新教材课后习题-第一章-人力资源规划

07年人管师（二级）新教材课后习题－第一章－人力资源规划

人力资源管理师课后习题（仅供参考）

第一章人力资源规划

1.请分析企业战略与组织结构的关系。

答：1)组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。（钱德勒）

2)企业发展到一定阶段，其规模、产品和市场都发生了变化，这时，企业应采用适合的组织发展战略，对组织结构做出相应的调整。主要战略有：

增大数量战略。在行业处于发展阶段，只需采用简单的结构或形式。

扩大地区战略。随着企业进一步发展，要求企业将产品或服务扩展到其他地区。为协调这些产品和服务，企业组织要求建立职能部门结构。

纵向整合战略。在行业增长阶段后期，为了减少竞争压力，企业会采取纵向整合战略。此时，组织应选择事业部制结构。

多种经营战略。在行业进入成熟期，企业往往选择多种经营战略，根据规模和市场情况，分别采用矩阵结构或经营单位结构。

2.请分析组织结构的外部环境。

答： 政治和法律环境

经济环境

科技环境

社会文化环境

自然环境

3.简述组织结构设计的步骤，和部门结构选择的方式。

答 1)组织结构设计的程序

首先应充分考虑企业环境 企业规模 企业战略目标 信息沟通这4方面的影响因素，选择最佳的组织结构模式

根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构设置。

将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

根据环境的变化不断调整组织结构。

2)部门结构不同模式的选择

以工作和任务为中心设计的部门内部结构包括：直线制、直线职能制、矩阵结构等模式，也就是广义的职能制组织结构模式。优点是具有明确性和高度稳定性。缺点是组织中的每个人往往只能了解自己的工作和任务，很难了解整体任务并把自己的工作和它联系起来。适用于企业规模较小或外部环境变化不大的企业。此模式适用范围较小

以成果为中心设计的部门内部结构包括：事业部制和模拟分权制等模式。优点是既有高度的稳定性，又具有较强的适应性。缺点是需设置较多的分支机构，管理费用多。一般在大型企业中采用

以关系为中心设计的部门内部结构通常出现在一些特别巨大的企业或项目之中，如某些跨国公司。从本质上说，它只是将其他组织设计原则加以综合应用，缺乏明确性，实用性差。

4.简述组织结构诊断的内容和程序。

答1).组织结构调查：通过调查了解，掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有

工作岗位说明书。包括企业各类岗位的工作名称、职能、权限、责任、薪资、级别，以及该岗位同其他各岗位的关系等。

组织体系图。即用图形来描述企业各管理部门或某一部门的职责、权限及其相互关系，一般采用金字塔式的体系图。

管理业务流程图。包括业务程序、业务岗位、信息传递、岗位责任制等。

2).组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。

内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

分析各种职能的性质及类别。

3).组织决策分析：

其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质

4).组织关系分析：分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？他应对其他单位提供什么协作和服务？

5.简述组织变革实施的程序和方式

答：

为了使企业适应外部环境及内部条件的变化，顺利地成长和发展，应当及时对企业的组织结构进行调整和改革。变革程序和步骤如下：

组织结构诊断。其中包括：

1.组织结构调查：通过调查了解和掌握组织结构的现状和存在的问题。主要调查资料有工作岗位说明书组织体系图管理业务流程图

2.组织结构分析：通过分析明确现行组织结构存在的问题，并为提出改进方案打下基础。分析主要有三方面。

L内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？

L哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。

L分析各种职能的性质及类别。

3.组织决策分析：其要考虑的因素有决策影响的时间决策对各职能的影响面决策者所具备的能力决策的性质

4.组织关系分析：

2)实施结构变革：

1.企业领导者应善于抓住组织结构需要变革的征兆及时进行变革。征兆主要有以下几点：企业经营业绩下降组织结构本身病症的显露员工士气低落

2.企业组织结构变革的方式包括：改良式变革 爆破式变革 计划式变革

3.排除组织结构变革的阻力：

由于改革冲击我们已习惯了的工作方法和已有的业务知识和技能，使他们失去工作安全感，一部分领导与员工有因循守旧思想，不了解变革是企业发展的必然趋势。故而变革常招致各方面的抵制和反对。为保证变革的顺利进行，应事先采取如下相应措施：

让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感。大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革阻力。

3)企业组织结构评价：对变革后的组织结构进行分析，考察变革的效果和存在的问题，修正变革方案，为以后的调整和变革做好准备。

6.简述组织结构整合的依据及过程。

答

企业结构整合的依据：

结构整合主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。因为经过结构分化，使各

部门、各层次、各岗位、各职位的职责明确，也必然产生出各自不同的要求。在这种情况下，就会出现某种程度的矛盾及相互间的重复交叉和冲突，组织成员间还会出现离散现象，这就需要通过有效的综合或整合，使企业组织上下畅通、左右协调。

企业结构整合的过程：

拟定目标阶段规划阶段互动阶段控制阶段

7.简述企业人员规划的内容和作用。

答

企业人力资源规划的内容：

人力资源规划有广义与狭义之分。广义的泛指各种类型人力资源规划，狭义是指企业人员规划。狭义人力资源规划按编制的计划有人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

广义人力资源规划按编制的计划有，除包括狭义外还包括人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（员工劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）

企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略发展的要求。

促进企业人力资源管理的开展。

协调人力资源管理的各项计划。

提高企业人力资源的利用效率。

使组织和个人发展目标相一致。

8.请对企业人员规划的环境进行分析。

答

有内部及外部环境之分

外部环境包括：

经济环境，其主要影响体现在经济形势和劳动力市场的供求关系上。

人口环境，其因素包括：社会或本地区的人口规模，劳动力队伍的数量、结构和质量等。科技环境，如网络技术、新技术引进与新设备的应用等

文化法律因素，个人的基本信念、价值观、政府有关的劳动就业制度、最低工资标准等影响因素。

内部环境包括：

企业的行业特征

企业的发展战略

企业文化

企业人力资源管理系统

9.简述人力资源预测的内容、原理和作用。

答

原理：惯性原理、相关性原理、相似性原理

企业人力资源预测内容分为：

企业人力资源需求预测

企业人力资源存量（企业人力资源的自然消耗和自然流动）与增量（随着企业规模扩大，行业调整等发展变化带来的人力资源上的新的需求）预测

企业人力资源结构预测

企业特种人力资源预测

企业人力资源预测的作用是，在服从组织战略目标的前提下，通过预测人员需求，采取措施保留和吸引企业对口人才，从而获得和保持企业的竞争优势。其作用主要表现在对组织方面和对人力资源管理方面的贡献上。

10.分析人力资源需求预测的影响因素。

答

顾客需求的变化（市场需求）

生产需求（或企业总产值）

劳动力成本趋势（工资状况）

劳动生产率的变化趋势

追加培训的需求

每个工种员工的移动情况

旷工趋向（或出勤率）

政府方针政策的影响

工作小时的变化

退休年龄的变化

社会安全福利保障

11.列举并简述你所知道的人力资源需求预测的分析方法。

答

可分为定性预测和定量预测两大类

定性预测：

经验预测法：是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司特点，对公司人员需求的预测。可采用自下而上即由直线部门经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，征得上级同意；自上而下即由公司经理先拟定出公司总体用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。

描述法，是指人力资源计划人员可以通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源预测规划。

德尔非法，又称专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复最终达成一致意见。

第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求专家意见。

第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（25个为宜），交付专家组讨论评价，然后由预测组织统计整理。

第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家意见。

第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料的基础上，请专家提出最后意见及依据。

这种方法既可用于企业整体人力资源需求量预测，也可用来预测部门人力资源需求，他的目标是通过综合专家们的意见来预测某一领域的发展状况，适合于对人力需求的长期趋势预测。

定量预测：

转换比率法

人员比率法

趋势外推法

回归分析发

经济计量模型法

灰色预测模型法

生产模型法

马尔可夫分析法

定员定额分析法 分为：工作定额分析法、岗位定员法、设备看管定额定员法、劳动效率定员法、比例定员法

计算机模拟法

12.列举并简述你所知道的人力资源供给预测的分析方法。

答

分为内部供给预测和外部供给预测：

人力资源信息库，从人力资源信息库中可以获取企业每个员工的晋升、调动、解聘等信息，能确切反应员工的流动信息。针对不同人员可分为：技能清单、管理才能清单。

管理人员接替模型

马尔可夫模型

13.如何进行企业人员的供需平衡分析？

答

企业人力资源供求关系有三种情况：人力资源供求平衡；供大于求，导致组织内部人浮于事，内耗严重，生产或工作效率低下；供小于求，企业设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费。

当供不应求时，要根据具体情况选择不同方案以避免短缺现象的发生。

将符合条件，而又处于相对富裕状态的人调往空缺位置。

如高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

如短缺现象不严重，且员工愿意延长工作时间，则可以根据《劳动法》规定，制定延长工时适当增加报酬的计划。

提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器代替人力资源的格局。制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。

制定聘用全日制临时用工计划。

解决企业人力资源过剩的方法有：

辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工。

合并关闭某些臃肿的机构。

鼓励提前退休或内退。

加强培训工作，提高员工整体素质。

减少工作时间，降低工资水平。

降低工作完成量，降低工资水平。

14.简述制定人员规划应遵守的原则及具体制定程序。

答

原则：

确保人力资源需求的原则。

与内外环境相适应原则。

与战略目标相适应的原则。

保持适度流动性的原则

制定程序

调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。

在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整、供大于求或供小于求的政策措施。

L人员规划的评价与修正。对实施过程及结果进行监督、评估，不断调整规划。

15.简述人力资源信息系统的内容与作用。

答

人力资源信息系统是计算机用于企业人事管理的产物，它是通过计算机建立的、记录企业每个员工技能和表现的功能模拟信息库。

针对不同人员，又可分为以下两类：

技能清单，针对一般员工主要包括以下资料：

员工的工作岗位、经验、年龄等

介绍员工的技术能力、责任、学历

对员工工作表现、提升准备条件等的评价

对员工最近一次的客观评价，尤其对工作表现的评价

管理才能清单，集中反应管理者的管理才能及管理业绩，为管理人员的流动决策提供相关信息。其主要内容包括：管理幅度范围、管理的总预算、下属的职责、管理对象的类型、受到的管理培训、当前的管理业绩等。

人力资源信息系统能够详细记录企业内部人员的知识和技能状况，能够使企业更加合理有效的使用人力资源。

第四篇：人力资源二级技能知识点-规划.

企业各类人员计划的编制:(一人员配置计划(二人员需求计划(三人员供给计划(四人员培训计划(五人力资源费用计划(六人力资源政策调整计划(七对风险进行评估并提出对策 内部供给预测的方法:2009年11月(一人力资源信息库 1,技能清单 2,管理才能清单(二管理人员接替模型(三马尔可夫模型

企业人力资源供不应求:2009年11月

1,将符合条件,而又处于相对富余状态的人调往空缺职位

2,如果高技术人员出现短缺,应拟定培训和晋升计划,在企业内部无法满足要求时,应拟定外部招聘计划

3,如果短缺现象不严重,且本企业的员工又愿意延长工作时间,则可以根据《劳动法》等有关法规,制定延长工时适当增加报酬的计划,这只是一种短期应急措施

4,提高企业资本技术有机构成,提高工人的劳动生产率,形成机器替代人力资源的格局

5,制定聘用非全日制临时用工计划 6,制定聘用全日制临时用工计划

通过科学的激励机制,以及培训提高员工生产业务技能,改进工艺设计等方式,调动员工积极性,提高劳动生产率,减少对人力资源的需求

企业人力资源供大于求: 1,永久性辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工 2,合并和关闭某些臃肿的机构 3,鼓励提前退休或内退 4,提高员工整体素质 5,加强培训工作 6,减少员工的工作时间

7,采用由多个员工分担以前只需一个或少数几个人就可以完成的工作和任务 组织设计的基本原则:

1、任务与目标原则

2、专业分工和协作的原则

3、有效管理幅度原则

4、集权与分权相结合的原则

5、稳定性和适应性相结合的原则 制定企业人员规划的基本原则:

1、确保人力资源需求的原则

2、与内外环境相适应的原则

3、与战略目标相适应的原则

4、保持适度流动性的原则 1.结织结构设计的程序:(1分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式 A企业环境 B企业规模 C企业战略目标 D信息沟通

(2根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门(企业部门划分

(3为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置(4将各个部门组合起来,形成特定的组织结构(5根据环境的变化不断调整组织结构。2.组织结构变革的程序及基本内容:

组织诊断、实施变革、组织评价。3.组织结构诊断的基本内容与程序:(1组织结构调查。系统反映组织结构的主要资料有: ①工作岗位说明书②组织体系图③管理业务流程图(2组织结构分析。主要有三个方面: ①内外环境变化引起的企业经营战略和目标的改变。

②哪些是决定企业经营的关键性职能?明确后应置于组织结构的中心地位? ③分析各种职能的性质及类别(3组织决策分析。要考虑的因素有: ①决策影响的时间 ②决策对各职能的影响面 ③决策者所需具备的能力 ④决策的性质(4组织关系分析。

4制定人力资源规划的基本程序:(1调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。

(2根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限,了解企业现有人力资源状况,为预测工作准备精确而翔实的资料。

(3在分析人力资源需求供给的影响因素的基础上,采用定性和定量相结合,以定量为主的的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。

(4制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划,并分别提出各种具体的调整、供大于求或求大于供的政策措施。人力资源供求达到协调平衡是人员规划活动的落脚点和归宿,人力资源供需预测则是为这一活动服务的。

(5人员规划的评价与修正。5.人力资源需求预测具体程序:(1准备阶段:包括

①构建人力资源需求预测系统

②预测环境与影响分析,常见的预测方法有:SWOT分析法;竞争五要素分析法 ③岗位分类

④资料采集与初步处理(2预测阶段

(3编制人员需求计划 6.需求预测阶段的工作步骤:(1根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配制;(2进行人力资源盘点,统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求;(3将上述统计结果与部门管理者进行讨论,修正并得出统计结果(现实的人力资源需求量;

(4对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职人员(可以根据历史数据得到进行统计,得出统计结果(为未来的人员流失状况;(5根据企业发展战略规划,以及工作量的增长情况,确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量,得出统计结果(为未来人力资源需求量;(6将现实人力资源需求量、未来人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算,得出企业整体的人力资源需求预测。

7.德尔菲法的工作步骤: 分四轮进行。

第一轮:提出预测目标和要求,确定专家组,准备有关资料,征求专家意见。第二轮:简明扼要地以调查表方式列出预测问题,交付专家组讨论评价,然后由预测组织统计整理。

第三轮:修改预测结果,充分考虑有关专家的意见。

第四轮:进行最后预测,在第三轮统计资料的基础上,请专家提出最后意见及根据。

8.企业人员供给预测的步骤: ⑴对企业现有的人力资源进行盘点,了解企业员工队伍的现状;⑵分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据,统计出员工调整的比例;⑶向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整;⑷将上述的所有数据进行汇总,得出对企业内部人力资源供给量的预测;⑸分析影响外部人力资源供给的各种因素(主要是地域性因素和全国性因素,并依据分析结果得出企业外部人力资源供给预测;

⑹将企业内外部人力资源供给预测进行汇总,得出企业人力资源供给预测。第一章人力资源规划

第一节企业组织结构设计与变革

4、企业战略与组织结构的关系:组织结构的功能在于分工和协调,是保证战略 实施的必要手段。

钱德勒的结论是:组织结构服从战略。企业应采用适合的组织发展战略,对组织结构做出相应的措施,主要战略有

(1增大数量战略—行业处于发展阶段。(2扩大地区战略—行业进一步发展时。(3纵向整合战略—在行业增长阶段后期。(4多种经营战略—行业进入成熟期。P10(二实施结构变革。(1变革的征兆主要有: A企业经营业绩下降 B组织结构本身病症的暴露 C员工士气低落

(2企业组织结构变革的方式: A改良式变革:企业中常用的方式,即日常的小改小革

B爆破式变革:短期内完成的重大变革如企业合并,例如从职能结构改为事业部制结构等。

C计划式变革:有计划分阶段地实施。(三企业组织结构评价。P11-13

6、组织结构变革的注意事项:(1组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿,避免出现“心血来潮”“朝令 夕改”的现象

(2尽可能地先进行试点,再逐步推广,避免“限期完成”的运动方式

(3为了切实保证企业组织结构整合的顺利进行,还需要建立健全和完善各种 规章制度,以及相关的配套工作。P21

7、多维立体组织结构综合考虑了产品、地区与职能参谋机构,形成了三类主要的管理组织机构系统:(1按产品划分的事业部,即产品利润中心;(2是按职能划分的专业参谋机构,即专业成本中心;(3是按地区划分的管理机构,即地区利润中心。这种组织结构模式把产品事业部经理、地区经理和总公司专业职能参谋部门很好地统一协调起来,由三方代表共同组成产品事业委员会,对各类产品的生产与销售进行领导。它主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司。P4

8、模拟分权组织结构是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各

组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求,人为地把企业分成许多组织单位,并将其看成是相对独立的生产经营部门,赋予它们尽可能大的生产经营自主权,让它们拥有自己的职能机构,使每一单位负有模拟性的盈亏责任,实现模拟的独立经营、独立核算,以调动其生产经营积极性和主动性,达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构。P5 第二节企业人力资源规划的基本程序

9、企业人力资源规划的作用?(1满足企业总体战略发展的要求(2促进企业人力资源管理的开展(3协调人力资源管理的各项计划(4提高企业人力资源的利用效率(5使组织和个人发展目标相一致。P23-24

12、广义的人力资源规划包括:(1人员培训开发计划:具体包括受训人员的数量、培训的目标、培训的方式 方法、培训的内容、培训费用的预算等

(2员工薪酬激励计划:A保证企业人工成本与企业经营状况之间恰当的比例 关系B充分发挥薪酬的激励功能C对未来的薪酬总额进行预测D充分调动员工的工作积极性

(3员工职业生涯规划(4其他计划。P23-24

13、企业人力资源规划的环境?(一外部环境,包括(1经济环境(2人口环境(3科技环境

(4文化法律等社会因素(二内部环境:(1企业的行业特征:企业的行业特征决定着企业的管理模式。(2企业的发展战略(3企业文化

(4企业人力资源管理系统。P24-25 第三节企业人力资源需要预测

14、企业经营管理人员的分类: 1战略管理类 2运营管理类 3市场运作类 4保障管理类

5社会化服务管理类。P35

16、人力资源需求预测的定量方法有（1）转换比率法（2）人员比率法（3）趋势外推法（4）回归分析法（5）经济计量模型法（6）灰色预测模型法（7）生产模型分析法（8）马尔可夫分析法（9）定员定额法（10）计算机模拟法。P39

17、影响人力资源需求预测的一般因素：

1、顾客需求的变化、2、生产需求、3、劳动力成本趋势、4、劳动生产率的变化趋势、5、追加培训的需求、6、旷工趋向、7、政府的方针政策的影响、8、退休年龄的变化、9、社会安全福利等。P32-33

18、需求人数=（计划定额工时总数*（1+废品率））/2008*出勤率*作业率*定额 完成率 其中2008是每年每个员工满额的制度工作工时数。计算题：P42，53，54 整合的知识内容见课本

第五篇：企业HR如何做好人力资源规划

一个好的人力资源规划可以使执行者事半功倍，难题在于人们习惯于“头痛医头，脚痛医脚”。在我服务过的公司中，总能听到人力资源部门的同事们抱怨时间不够用，为单位人事工作忙得焦头烂额，还经常得不到理解甚至背黑锅。使人力资源管理工作陷入“计划赶不上变化”，而且通常会导致这些局面：

岗位职责界定不清，人员冗余；

人员没有合理配置，人才浪费；

没有形成人才梯队，后备人才不足；

人员素质不高，缺少发展动力。

这种困惑的表面问题是公司人力资源管理工作缺乏系统性，而其根本原因在于人力资源规划缺乏可行性，制定过程缺乏对公司业务和人才结构的深入了解和科学预测。想清楚到底要什么

人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数量的人力，以实现该组织目标而拟订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间在企业未来发展过程中的相互匹配。

在做人力资源规划前，人事经理们必须思考3个层次的问题：

第一层次：企业的发展目标是什么?为实现这一目标，人力资源如何进行代谢和替换？组织结构如何变化？

第二层次：公司的人力资源现状如何？在人力资源方面的需求如何？如果存在用人差距，如何补足？

第三层次：公司是否有足够的员工？公司是否合理利用了现有的员工？公司是否需要开发现有的员工技能？

这里建议人事经理们建立公司人力资源报表，对公司的组织结构、岗位信息、定编定员、人才结构进行详细的统计、记录和定期的更新。然后，就要开始做具体的规划工作，主要有岗位职务规划、人员补充规划、教育培训规划、人力分配规划等。

人力资源规划编制步骤

制定职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制定职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。

根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制定人员盘点计划。目的在于描述公司未来的人员数量和素质构成。

预测人员需求。根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。

确定员工供给计划。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。

制定培训计划。培训政策、需求、内容、形式、考核等内容。

制定人力资源管理政策调整计划。计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。

编写人力资源部费用预算。其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。关键任务的风险分析及对策。每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。

关键在于需求预见力

职工需求预测是公司编制人力规划的核心和前提条件。其基本方法有以下三种：经验估计法。经验估计法就是利用现有的情报和资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司职工需求加以预测。经验估计法可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。“自下而上”是由直线部门的经理向自己的上级主管提出用人要求和建议，得上级主管的同意；“自上而下”的预测方式就是由公司经理先拟定出公司总体的用人目标和建议，然后由各级部门自行确定用人计划。这种方式较为实用、简单，缺点是不太精确；适于中小型企事业熟悉本单位情况的人事经理操作。统计预测法。是运用数理统计形式，依据公司目前和预测期的经济指标及若干相关因素，作数学计算，得出职工需求量。这类方法中采用最普遍的是比例趋势法，回归分析和经济计量模型比较复杂，用得不多。

比例趋势分析法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，如管理人员与工人之间的比例关系，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，从而预测未来各类职工的需要量。这种方法简单易行，关键就在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。经济计量模型法。这种方法是先将公司的职工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要因素变量，来预测公司的职工需求。这种方法比较复杂，一般只在管理基础比较好的大公司里才采用。

保持人才供求平衡

职工供给预测一般包括以下几方面内容：

分析公司目前的职工状况，如公司职工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等，了解公司职工的现状。

分析目前公司职工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补。

掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性。

分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的变动对职工供给的影响。掌握公司职工的供给来源和渠道。职工可以来源于公司内部，也可来自于公司外部。对公司职工供给进行预测，还必须把握影响职工供给的主要因素，从而了解公司职工供给的基本状况。

公司职工的供求平衡是编制公司人力规划的一项重要内容。公司职工的供求平衡不仅有职工需求与供给总量上的平衡，更重要的是要有职工素质、类别等供求结构上的平衡。