第一篇：组织行为学模拟题
中国地质大学（北京）继续教育学院2012年03课程考试
《组织行为学》模拟题(补)
一．单项选择题
1．下面哪种理论认为“高一级的需要受挫之后，人会转向较低级的需要”（D）
A．需要层次理论B．双因素理论
C．成就需要理论D．ERG理论
2．管理的本质是（D）
A．控制物质资源B．控制货币资金
C．控制工人D．影响员工
3．态度研究中的平衡理论是由心理学家（A）提出来的A．海德B．阿希
C．费斯廷格D．斯金纳
4．需要层次理论是由（A）提出来的A．马斯洛B．赫茨伯格
C．斯金纳D．亚当斯
5．群体决策技术中，下面哪一个利用专家力量进行决策（B）
A．头脑风暴法B．德尔非法
C．辩证决策法D．名义群体技术
6．“一见钟情”是知觉偏差中的哪种偏差（C）
A．晕轮效应B．刻板效应
C．首因效应D．放大效应
7．斯布兰格将性格划分为理性型、政治性、审美型、社会型、宗教型和经济型，这
是按哪一标准划分的（D）
A． 按思想行为的独立性
B． 按心理活动的某种倾向性
C． 按何种心理机能占优势
D． 按何种生活方式最有价值
8．沟通过程中的噪音可以是物理性质的，也可以是（D）
A． 社会性质的B． 环境性质的C． 精神性质的D． 心理因素
9．沟通中的相互作用分析的理论基础建筑于心理学上的（D）
A． 兴奋状态B． 父母自我状态
C． 成人自然状态D． 自我状态
10．对群体绩效起积极作用的角色是任务角色和（C）
A． 自我中心角色B． 社会角色
C． 维护角色D． 协调角色
11．减少冲突的策略除了设置超级目标运用托马斯的处理冲突的二维模式外，还可（D）
A． 采用强制手段B． 采用妥协手段
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C． 采用竞争手段D． 采用行政手段
12．美国学者弗伦奇和雷文认为，权力就其来源可分为强制性权力、奖励性权力、法定权力、崇拜性权力、专家性权力、还有（B）
A． 资历性权力B． 代表性权力
C． 传统性权力D． 合法性权力
13．麦格雷戈将传统的管理方法称为（D）
A． PM理论B． Z理论
C． 情势理论D． X理论
14．在领导方格模式中，（9.1）型领导又称（C）
A． 贫乏型领导B． 俱乐部型领导
C． 任务第一型领导 D． 中间型领导
15．领导生命周期理论指出，有效的领导行为除了应该考虑工作行为、关系行为以外，还应
该考虑被领导者的（C）
A． 素质B． 业务水平C． 成熟程度D． 培训提高
16．领导者在做决策时，必须有一个（B）
A． 健全的领导班子 B． 健全的决策程序
C． 健全的设想D． 健全的信息沟通网络
17．在激励理论的分类中，期望理论属于（C）
A． 需要型激励理论 B． 状态型激励理论
C． 过程型激励理论 D． 动态型激励理论
18．目标理论指出，设置合适的目标会使人产生想达到该目标的（B）
A． 期望B． 成就需要C． 动机D． 急切心情
19．强化理论中有不同类型的强化，其中，当某行为出现后给予某种带有强制性、威胁性的行为方式，以期减少或消除该行为出现的可能性。这种强化称为（C）
A． 消退B． 负强化C． 处罚D． 消极强化
20．挫折产生的原因可分为客观原因和主观原因，其中，属于客观原因之一的是（C）
A． 个人目标定得太高B． 个人价值观念和态度的矛盾
C． 个人因亲人伤亡带来的痛苦D． 个人体质太差不能胜任工作
21.大型组织拥有的成员一般在多少人左右?(C)。
A.3—30人B.30—1000人
C.1000—45000人D.45000人以上
22.根据产品、地理位置或顾客设计的结构形式是什么结构？（B）
A.职能结构B.分部结构
C.矩阵结构D.网络结构
23．一个成就动机很强的人往往对自己的本职工作非常投入，这反应了态度的哪一项功能（C）
A.适应B.自我防御
C.价值观表达D.认知
24.以过分关心自我，以自我为中心为主要特点的人格障碍是以下哪一种：（A）
A.自恋型人格B.分裂型人格
C.强迫型人格D.依赖型人格
25.喜欢社会交往、关心社会问题属于哪种类型的人格：（D）
A.艺术型的人B.传统型的人
C.现实型的人D.社会型的人
二．多项选择题
1．精神分析疗法的主要技术有（ABC）
A．自由联想B．梦的分析C．解释
D．行为疗法E．催眠疗法
2．人际冲突的解决方法由（ABCDE）
A．竞争B．回避C．妥协
D．合作E．折衷
3．根据冲突的影响可以将冲突分为（AE）
A．建设性冲突B．目标冲突C．认知冲突
D．感情冲突E．破坏性冲突
4．组织行为学的内容体系与结构除了研究组织行为学的对象与方法外，还研究（ABCD）
A． 个体心理与行为B． 人际关系与群体行为C． 领导行为及其有效性
D． 组织行为与管理E． 组织与环境的相互作用。
5．气质是个人与神经过程的特性相联的行为特征。神经过程可分为兴奋过程和抑制过程，其基本特征除了神经过程的强度外，还有（BC）
A． 神经过程的稳定性B． 神经过程的均衡性 C． 神经过程的灵活性D． 神经过程的动态性E． 神经过程的开放性
6．信息沟通的障碍可以从以下方面考虑（ACE）
A． 发讯者的问题B． 信息编码不准确C． 受讯者的问题
D． 信息译码不准确E． 沟通通道的问题
7．心理学家修兹认为人际关系的需求包括（BCE）
A． 参与需求B． 包容需求C． 控制需求
D． 超越需求E． 感情需求
8．以媒介划分，信息沟通可以分为（ABE）
A． 书面沟通B． 口头沟通C． 垂直沟通
D．平行沟通E． 非语言沟通
9．塔克曼认为，群体发展要经过以下阶段（ABDE）
A． 形成阶段B． 风暴阶段C． 解冻阶段
D． 正常化阶段E． 发挥作为阶段
6．瑞士心理学家荣格以精神分析划分性格，主要将人的性格分为（AB）
A．内向型性格B．外向型性格C．独立性性格
D．顺从型性格E．意志型性格
7．组织承诺主要包括哪三种成分？（ABC）
A．情感承诺B．连续承诺C．规范承诺
D．职业承诺E．上司承诺
8．态度测量的方法主要有（ABCD）
A．量表法B．访谈法C．行为观察法
D．生理反应法E．投射法
9．测量组织有效性的方法主要有（ABCDE）
A．目标法B．系统资源法C．利益相关法
D．竞争价值观法E．内部过程法
三．名词解释
1.组织（组织是具有特定目标、资源与结构，时刻与环境相互作用的开放系统）
2.组织承诺（组织承诺是指员工对组织的归属、认同、忠诚和投入的程度）
3.工作团队：（工作团队是有数名知识与技术互补、彼此承诺协作完成某一共同目标的员工组织成的特殊群体）
4.学习型组织（学习型组织是这样一种组织，在这种组织中，优先考虑个体发展，陈旧的以及错误的思维方式将得到积极的确认和纠正，组织的目标和远景能被所有成员所理解和支持）
四．简答题
1． 社会知觉可以分为以下知觉：
（1）对人知觉。这是指通过对他人外部形态和行为特征的知觉，进而借以了解其心理活动。
（2）人际知觉。这是指对人与人之间关系的知觉，这种知觉主要是在人际交往中发生的，以各种交际行为为知觉对象。
（3）角色知觉。这是指对人们所表现的角色行为的知觉。人们通过人际交往、社会活动和业务活动，不断产生对他人的各种角色知觉，并借助于思维活动，掌握各种角色的行为标准，形成角色意识。
（4）因果关系知觉。这是指在有关的一系列社会知觉中对其因果关系的知觉。这种知觉的形成，一方面取决于有足够的某种社会知觉，另一方面借助于思维的作用，分析出知觉之间的因果关系。
2．简述学习型组织的主要特征。
共同的愿景、持续不断的学习进程、扁平化的能动式组织结构、自我管理、开放式的学习文化、领导者的新角色、强化知识管理。
3.简述LPC理论的内容
LPC理论是由费德勒川立的，该理论认为领导的有效应依赖于领导者的人格特征与情景控制的匹配，本质上是领导理论中的权变理论；费德勒将领导者的人格分为任务激励和关系激励；并且开发出一种最难公式（LPC）的量表来测量任务激励和关系激励；如果LPC得分高，该领导为关系激励，否则为任务激励；一旦任务完成，低LPC领导者会更加关注关系，而一旦良好关系建立，高LPC领导者会把注意力放在任务完成上
4． 一个人的压力体验受到下列因素的制约：
（1）知觉。人的知觉不同，所体验到的压力也不同。
（2）经历。一个人经历的压力的多少往往影响其对压力的体验。过去的成败经历都会影响其对当前压力的体验。
（3）压力和工作绩效。合适的压力水平会导致工作绩效的优化。太大或太小的压力均可能导致低的工作绩效。
（4）人际关系。人际关系好的人在场，有助于增强个人信心，有效地处理压力，反之，降低对付压力的能力。
5.影响群体绩效的因素有哪些？
答:
（1）外部环境：群体是组织这个大系统中的一个小系统，组织状况制约着群体的行位与绩效。
（2）群体目标：目标不仅能够引导个体的行为，也是群体行为的推动力量
（3）任务的性质：群体任务的复杂性和依赖性是影响群体绩效的重要变量。
（4）群体规模：一般认为，5-7人的群体执行任务最有效
（5）群体构成：异质群体，即成员在年龄.性别.种族.人格.能力.民族.经验.教育水平等方面各不相同的群体虽然需要一段时间相互适应，但一旦学会一起共事，则具有很高的潜在绩效。同质群体，即成员在各个方面比较类似的群体，尽管彼此容易相容，但假如缺乏完成任务相应的技能与经验，绩效也可能不高。
（6）社会影响。是指个体在他人的影响下心理.行为以及绩效的变化。
五． 论述题
1． 内聚力是成员被群体吸引并愿意留在群体内的程度。内聚力指的是群体成员彼此之间的“粘合力”。没有内聚力，一群人不能被称作为一个群体。
2．试论述如何有效地管理变革？
答(1)激励变革，克服组织成员对变革的抵制，创造乐于改革的气氛
(2)创造一个基于组织意识形态的共同远景
(3)要求改革者为变革需求政治支持
(4)管理好组织从当前状态向预期状态转化为变革过程
(5)为变革提供持久的动力以确保变革能够进行到底
3． 联系所在单位工作群体的实际，谈谈提高内聚力的体会。
4.为了提高你的谈判效果，你应该做些什么工作？
答：
如果你已经评估了自己的目标，思考过对方的目标与兴趣，并提出了一种谈判战略，你就可以真正开始谈判了。下面几项建议仅供参考。
1）一积极主动的态度开始谈判。研究表明让步倾向于得到回报并最终达成协议。
2）针对问题，不针对个人。着眼于谈判问题本身，而不针对对手的个人特点。
3）不要太在意最初的报价。把最初的报价仅仅看作是谈判是出发点。
4）重视赢-赢解决方式。零总和的观念则意味着失去了双方都要获益的谈判机会。
5.如何改善群体中的人际关系？
答：
人际关系是指人与人之间的心理关系或心理距离。在一个群体中，人与人之间总会建立各种各样的关系，然而其密切程度却各不一样。人际关系的改善，有助于生产效率的提高。我们可以从不同的角度来完善人际关系。
从管理体制和管理者的角度来看，主要的方法有：
（1）改善组织结构，健全民主体制。
（2）建立有力的领导集体。
（3）提高管理者素质。
（4）加强沟通，增强组织内聚力。
从个人方面来讲，改善人际关系的措施有：
（1）树立正确的人生观。
（2）加强个人修养尤其是培养良好的性格。
（3）加强自我意识。
6.论述组织行为研究方法种类。
答：
组织行为研究方法有四种：
1.案例研究。根据某一个体、群体、组织的第一手或第二手资料来分析行为特征的方法。
2.现场调查。运用问卷、访谈等形式在有代表性的若干样本中搜集数据的过程。
3.实验室实验。指在实验室里严格控制无关因素，精确操作自变量，然后观察因变量变化的方法。
4.现场实验。现场实验是指在真实的组织中，通过操作自变量即观察因变量变化的方法。
7.论述古典组织理论的基本特点。
答：
古典组织理论比较偏重于对组织静态的研究，即从经济-技术的角度来观察组织。他们的组织观概括起来具有以下几方面特点：
1.组织是一个分工的系统；
2.组织是一个层级节制的系统；
3.组织是一个权责分配的系统；
4.组织是一套法令和规章的体系；
5.组织是有目标的系统。
从以上的组织观念出发，他们所追求的便是：
（1）组织结构的体系化；
（2）组织工作的计划化；
（3）组织运行的规范化；
（4）组织管理的效率化。
第二篇：组织行为学
组织行为学
组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究
2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究
组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学
组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解
缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感
2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通
缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素
问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：
5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法
组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性
第一章 个性与个体行为
基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式
2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关
3.实施明确的奖惩制度
梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体
4.建立新型的领导方式
基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人
2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式
基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率
2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式
3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性
2.继发性
卢因B=F(P*E)B是个体行为
p是内部驱动力、特征
E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性
情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。
个体行为的心理过程:1.认识过程
2.情感过程
3.意志过程
第二章 个体心理与行为
需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：
价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果
3.影响忍耐力
4.影响相容性
工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬
3.支持性的工作环境
：1.研究成员对认同程度的核心指标
2.了解成员的态度及动机
3.是不被接受的信仰态度及行为合理化
4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系
价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应
影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）
知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质
2.社会实践 3.个性因素
性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统
2.培养坚强的意志
3.形成自我教育的能力
情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。
第三章 群体行为基础
群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用
从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用
2.群体压力抑制成员的独立性
3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论
群体互动过程：1.协同效应
1+1大于2相互作用效果增大
2.社会促进效应
激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向
如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足
2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表
非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用
对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体
3.注意做好非正式群体中核心人物的工作
第四章
沟通
沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上
网络对沟通的影响:1.沟通方向
破除传统的沟通界限 2.沟通方式
灵活组合3.沟通网络
提供了更好的技术平台
跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异
跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点
2.加强跨文化培训
3.海外管理人员本土化
第五章
团队
团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理
第六章 冲突
群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员
4。把蛋糕做大
5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
第七章
组织结构与变革
组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用
2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求
古典组织理论：1.泰勒科学管理理论
设置计划部门，实行职能制，例外原则
2.法约尔行政管理理论
提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路
3.韦伯官僚模型理论
近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论
3.霍桑实验，XY理论
现代组织理论:系统理论
阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论
组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制
机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度
有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观
解冻—变革—再冻结
2.急流险滩观
面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变
组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位
克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买
4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用
3.通过持续对话增加主管与员工的沟通
第八章
组织文化
组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性
组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段
组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化
组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合
第九章 组织学习
个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统
3.组织主动影响个体
组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型
组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可
学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力
学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致
学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。
十章领导
领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体
领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上
领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人
领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间
2.将时间打包，互补干扰
3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：
一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人
二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点
目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点
十一章 激励
激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向
激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励
激励原则：1.物质与精神激励同步原则2.引入竞争机制原则3.公平公正原则4.组织与社会相结合的原则
第三篇：组织行为学
中国农业大学
结课论文
论文题目： 论工作压力的预防和疏导
课程名称：
组织行为学 任课老师： 班
级： 学
号： 姓
名：
摘要
随着社会的发展与进步，人们的工作节奏明显加快，社会竞争更加激烈，容易增大员工的生活和工作压力，加剧员工的失衡感、失落感，并进而产生抱怨、焦虑、失眠、抑郁、冷漠、怨恨、偏执等不良情绪。这些不良情绪如果得不到及时疏导化解，容易导 致心理障碍、心理失控甚至心理危机，不仅伤及个人身心健康和幸福，也会造成一些社会问题。如何缓解员工的心理压力、促进员工的 心理健康、实现员工的自身和谐，已经成为加强和改进企事业单位思想政治工作，维护团结稳定、促进社会和谐的重大课题。
关键词:工作压力 预防 心理疏导
目
录 前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„..1
1.1研究背景„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.2国内外研究现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.3研究的意义„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 2 工作压力的概念„„„„„„1 3工作压力的预防措施„„„„„„1 3.1 导致工作压力的环境因素
„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.2导致工作压力的个人因素 „„„„„„„„„„„„„„„„„2 3.3 导致工作压力的社会因素.„„„„„„„„„„„„„„„„„2 4.工作压力的疏导方法 „„„„„„„„„„„„2 4.1 在思想方式上疏导工作压力„„„„„„„„„„„„„2 4.2 企业进行内部疏导工作压力 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 4.3 建立心理疏导机制 „„„„„„„„„„„„„„„„„3 5归纳与总结„„„„„„„„„„„„„„„3 参考文献..„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4
1前言
从心理学的角度看，压力指员工个体在环境中受到种种刺激因素的影响而产生的一种紧张情绪。这种情绪会正向或负向地影响员工的行为，人本能的调动身体内部潜力来应付刺激因素，这是会出现一系列生理和心理变化，当压力过大、持续时间过长的话，会抑制人的机体，使人动作反应慢。具体影响体现在身体和精神两方面。一方面引起的精神问题会给员工本身和企业带来巨大的损失，另一方面给员工身体带来的不良影响进而影响个人和组织绩效。
1.1研究背景
耶基斯——多德森定律表示：当压力过大或过小时，工作效率都较低，业绩受到负面影响。压力较小时，人处于松懈的状态，效率和业绩自然不高。当压力逐渐增大时，压力会变成一种动力，它会及激励人们努力工作，效率会逐渐提高，业绩会大大提高。当压力等于人的最大承受能力时，人的效率达到最大值，业绩达到最高。但当压力超过了人的最大承受能力时，压力就会变成阻力，效率也就随之降低，业绩也就下降。
1.2国内外研究现状
在美国，全国的调查显示，大约有25%的员工都遇到由压力引起的问题。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。因此，重视压力管理已成为企业组织管理的一个重要方面。根据美国国家职业卫生健康局统计，已有近一半以上的美国大企业提供相关的压力管理课程。在我国，随着劳动法规的完善和劳动者自我保护意识的觉醒，企业将为工作压力导致的心理疾病付出经济代价。
1.3研究的意义
随着市场竞争日趋激烈，企业内部改革步伐的加快，新知识新技术的普及，内部减员政策的实施，职工普遍感到工作压力增大。在这种形势下，建立心理疏导机制，运用心理疏导的方法和理论，引导职工正确应对复杂的市场环境、企业改革、体制变革、工作变化等多重压力，引导职工将压力变成动 力，以动力消解压力，充分调动职工应对困难的积极性，努力营造心顺、气爽、劲足的良好氛围，是改进创新企业思想政治工作的一个重要选择
2工作压力的概念
工作压力指工作相关因素包括各种环境因素、组织因素、个人 因素引起的员工个体心理和生理的紧张反应与体验。工作压力具有双重性和不可避免性 ,适度的工作压力能够提高个体的工作积极性和 主动性 , 但过度压力必将导致个体心理、生理、情绪及行为异常变化 , 引起焦虑、生理疾病、情绪不稳定 和 日常行为的变迁。有关研究表明 , 工作压力不仅导 致人们生理、心理和行为的改变 , 而且对组织的工作效果也能够造成诸多不良影响。因此应使企业组织 采取多种渠道和策略降低员工的工 作压力水平。20世纪初期以来 , 随着工业化、城市化以及信息革命的发展 , 工作压力研究业已成为心理学、管理学、社会 学和生物医学研究的一个重要理论范畴。
3工作压力的预防措施 压力来源，是指产生压力的不同原因，针对不同的压力来源，需要采用不同的预防措施。
3.1导致工作压力的环境因素
（1）就业条件恶化；（2）工作保障程度低；（3）经济的不确定性；（4）政治的不确定性；（5）技术的不确定性等
3.2导致工作压力的个人因素有：
（1）对职业的关注。一个主要职业因素是对失业的担心。其次，是与工作不一致的地位。当做一项他认为不值得的工作时，他们会感到压力。同时也会使个人特别轻易地批评和指责别人的成功。
（2）工作区域的流动。工作区域的流动它扰乱了日常生活的正常秩序使员工的生活处于一种不稳定的状态。被迫流动的员工可能对工作失去控制，并且经受着工作中难以预料的困难。
（3）人际关系的变通。是指群体之间造成对个人的工作压力，在一个工作群体中，缺少放权、配合、信任和支持会给人带来很大的工作压力。
3.3导致工作压力的社会原因
员工常常面临着较大的工作负荷 ,工作时间较长所聚集的紧张氛围 , 不进则退的竞争环境 ,对知识飞速更新的惶恐 ,对信息系统的应接不暇等 ,让一些员工不断接受到新的挑战和压力 ,产生了一些持续性紧张的情绪状态。一些员工不能处理好与用客 户、上下级和同事之间的人际关系 , 产生了不信任他人、责备迁怒、服务态度恶劣、反应过度、刻意与人保持距离等。尤其是年轻的员工 ,因工作比较单调重复、劳动强度较大 , 或对工作环境、个人待遇不认同及缺 乏自主性 , 薪酬兑现不合理、升迁机会少 ,对一些管理人员工作 方法偏颇有意见。表现为心理疲劳、情绪冷漠、丧失成就感和工作动力。四是个人生活心理危机。一些员工因生活中的个人困难 , 如身体欠健康、恋爱失败、法律纠纷、家庭暴 力、夫妻关系紧张、家属疾病或伤亡、子女成长挫折、经济负担过重等产生了心理危机等都会造成不同程度的工作压力。
4工作压力的疏导方法
随着80、90年代出生的年青人入职，员工队伍的心态和抗压 能力出现了新的变化。由于这部分员工大多来自于独生子女家 庭心理脆弱、不成熟、娇生惯养、自我意识强烈等问题较为突 出抗压能力不稳定，更需要掌握正确的解压、情绪管理和心理疏导方式。
4.1在思想方式上疏导工作压力
一方面心态转变，不论是新老员工，工作中难免遇到薪酬待遇、工作量分配、职务晋升、人际关系等方面的不平等待遇，从而引发心理不平衡感、失落感。发现员工处于这种状态时，思想政治工作者应及时 介入，通过讲座、培训等方式，灌输换位思考和转变心态的理 念，辅导员工走出情绪的低谷。要教育员工常存 感恩之心，珍惜 自己所拥有的一切。另一方面适度宣泄，近几年，不少企事业单位青睐于开展户外活动和拓展训练，通过为员工提供宣泄情感、交流互动的平台，防止了不良情绪的泛化、蔓延；同时达到增进积极的情绪体验，增强团队凝聚力的目的。此外，不少企事业单位建立了情绪宣泄室或解压室，帮助员工把过去在某个情景或某个时段受到的心理创伤、不幸遭遇和所感受到的不快情绪发泄出来，达到缓解和消除消极情绪的目的。这种方式可以避免因情绪积累过度而导致身心疾病甚至自伤、自杀和伤人等意外事件。
4.2企业进行内部疏导工作压力
一方面是及时沟通，多听意见。企业的各级管理人员包括政工干部、班组长等,要多听取员工的意见和心声 ,从细微处关心员工的疾苦。比如当企业开展新一轮岗位竞聘时 ,要主动了解员工的思想动 态 , 就他们关心的问题进行沟通 ,化解矛盾。对员工的需求要积极地加 以引导，要从实际出发 ,区别对待,对症下药。对有些无法满足的需求 , 要通过耐心细致的说明工作讲清道理。另一方面是建立机制 ,加强监测。开展人文关怀和心理疏导是对思想政治工作重大的创新与发展。因此建立完善的工作机制才能使这项工作落到实处。首先要建立健全员工情况收集和反映机制,加强员工心态的监测、评估和预警 ,全面掌握基层员工的各项需求。其次是完善员工心态疏导 ,调适与平衡工作体系,畅通信息渠道 ,引导员工心态良性变化。思想引导要和员工的工作、学习、生活联系起来 , 紧密结合企业改革发展、经营管理 ,销售服务、利益分配等各个环节开展工作。比如绩效分配、岗位竞聘、培训计划、奖惩制度等涉及员工切身利益的重要方案制定与实施 , 要让员工知晓与参与，同时要不 断改善员工的工作和生活环境 ,时刻把员工的冷暖疾苦放在心上 , 最大限度地解决基层员工的切身利益问题 ,让员工能体验到发展给 自己带来的实惠 ,从而凝聚力量。再次是建立关爱、帮扶机制 , 让员工实实在在地感受到企业的温暖。
4.3建立心理疏导机制
采取定期召开座谈会、交流会、恳谈会、个别谈心等形式，加强与职工的交流沟通。建立谈心谈话制度和职工联系点制度，及时帮助职工解心 结、减压力和破难题，发现问题及时疏导。针对部分职工可能产生 的思想困惑、急躁情绪和新分配、转岗带来的不适应，及时进行心理 疏导，帮助他们正确认识新环境、新工作、新岗位和遇到的挫折、困 难，引导职工放下思想包袱，以坚 定的信念和饱满的热情投身工作。丰富活动“减压”、开展劳 动竞赛、技术比武、岗位练兵、“合理化建议”、先进操作法评选等活 动，激发职工内在活力；组织职工 开展篮球、排球、乒乓球、跳绳、毽 球比赛、文艺演出、踏青、文化艺术节、书法摄影绘画比赛、才艺展示、户外活动等丰富多彩的文体娱乐活动，有效缓解职工的工作压力。丰富多彩的活动，也为职工提供展 示才华、交流情感、锻炼能力的机会和空间，使他们在各种健康有益的活动中发挥才能、舒缓心情、陶 冶情操、滋养心灵，感受组织人文关怀，增强积极情感体验，营造和谐的心理环境。
5归纳与建议
首先，注重团队内部有效沟通 ,建立交流机制。不良的人际系容易形成人人自卫的防御性气氛 ,从而导致个体情绪郁闷和压力。建立企业内部充分协调和沟通的制度有利于形成良好的工作环境和氛围 , 以释放积郁的压力。其次 ,应形 成重大问题的团队协作应对机制。身 为企业部门主管，应该知道如何有效授权和收权;在减轻自己工作量的同时不应该大幅度增加员工的工作强度和数量;在面临重大问题时候建立团队小组有利于问题的解决加强对科技人员的压力管理。企业应寻求心理专家支持 ,建立企业员工心理中心;应该时刻关注员工心理压力状态 ,聘请心理专家对压力过度的工作人员进行压力调节和管理;从科学角度建立心理康复中心 ,为员工的压力调节提供科学指导。
参考文献
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第四篇：组织行为学
《组织行为学》论文
学号：119094008
姓名： 金 辉
专业：工业工程
班级: 工111班
论激励理论在企业中的应用及个人启示
【内容摘要】：激励理论是指激发和调动员工积极性，以达成企业目标的一种理论。哈佛大学的威廉.詹姆士发现，员工仅需发挥20%—30%的个人能力，就足以保住饭碗而不被解雇；如果受到充分激励，其工作能力发挥80%-90%。我们都知道在企业管理中，激励可以理解为创设满足员工各种需要的条件，激发员工的动机，使之产生实现组织目标的特定行为的过程。在此，着重介绍马斯洛的需求层次理论、赫兹伯格的双因素理论、阿尔德弗的ERG理论和麦克利兰德的成就需要理论，并对它们给予分类，详细阐述各自的激励作用以及员工和经营者的激励方法．并且，激励理论是当代管理学的一个不可或缺的分支，在理实践中对管理者与被管理者都有着重要的指导作用。
【关键词】激励理论 企业 马斯洛 企业管理 内在激励 外在激励 管理是企业发展的永恒主题，而人力资源是形成组织竞争力的核心，不断提高人力资源开发与管理的水平，不仅是当前发展经济、提高市场竞争力的需要，也是一个国家、一个民长期兴旺发达的重要保证，更是一个现代人充分开发自身潜能、适应社会、改造社会的重要措施。一个激励的过程，实际上就是人的需求满足的过程，它以未能得到满足的需求开始，以得到满足的需求而告终。而激励理论的基本观点就是：人的行为是有一定动机的，而动机来自人的需要通过对不同需要的满足，引导或限制达到调动员工积极性的目的。激励是当代管理中极其重要的职能．也是最令人感到困惑的职能．这是由管理的人性化和激励中包含的信息问题所决定的。当代激励理论在企业管理方面出现了一些的进展成为当代管理理论和实践的前沿。管理者常常会遇到这样的问题：有些员工具有较高的文化知识和技能，但在工作中就是不表现出积极性、主动性，服从性、合作性差，服务质量差，工作效率低，这都是缺乏激励的表现。
一、激励理论大致可以分为四种类型
(一)内容型激励理论。又称需要理论。主要分为下面几种理论。
1、马斯洛的需求层次理论。他将人的需求分为五个层次：生理需要一安全需要一社交需要一尊敬需要-一自我实现。随着人们生活水平的提高，低层次的需求逐渐得到满足，高层次的需求日益强烈，注重尊重和自我实现将成为更高级的目标。
2、阿尔德弗的E R G理论。阿尔德弗把需要层次理论概括为三种需要，即生存、关系和成长。E R G理论认为较低层次需要的满足会带来较高层次需要的愿望，但满足较高层次需要的努力受挫会导致倒退到较低层次的需要。
3、麦克利兰德的成就需要理论。麦克利兰德提出人的三种基本需要：成就、权力和情谊。成就需要是追求卓越、实现目标、争取成功的内驱力，权力需要指影响和控制他人的欲望，而情谊需要则是建立友好亲密关系的欲望。
4、双因素理论。双因素理论是由美国心理学家赫茨伯格在马斯洛需要层次理论的基础上发展起来的。赫茨伯格把引起员工不满的因素分为保健因素和激励因素两种。(二)过程型激励理论。
我们都知道这类理论的重点是研究人动机的形成和行为目标的选择，它包括弗鲁姆提的期望理论，再有亚当斯提出的公平理论。(三)强化理论。
这里是这样说强化理论主要研究人的行为结果对目标行为选择的反作用，通过对行为结果的归因来强化、修正或改造员工的原有行为，使符合组织目标的行为持续反复的出现。具有代表性的是斯金纳的强化理论和凯利的归因理论。(四)综合型激励理论。
综合型激励理论主要是将上述几类激励理论进行结合，把内外激励因素都考虑进去，系统地描述激励全过程，以期对人的行为作出更为全面的解释，克服单个激励理论的片面性。将各种理论应用于实践是一个创造性的过程，需要灵活运用各种激励理论，创造出行之有效的激励方式。
二、激励理论在企业管理中的新进展
（一）、激励向企业经营者倾斜
我们都知道在以往的激励实践乃至当前的改革中,凡涉及激励,往往侧重于对一般职工的物质和精神激励。而对于企业的高层管理人员—企业经营者来说却缺乏必要的理论探讨和实践。实际上，对于普通职工的激励。相对来说是较为容易而次要的。由于劳动生产分工化和专业化的普遍存在。每一个职工的具体工作越来越简单，表现为工作方法、方式和流程的标准化。这意味着可以比较容易地确定一系列准确和具体的考核指标。并以此为基础，确定对职工的奖惩方式和奖惩程度，合理地分配组织激励资源。而相比之下．企业经营者的工作主要是决策、计划和人力资源开发。其经营管理工作的直接成果主要是指令，宗旨，目标和规范、制度等。这是无形的，同时其努力程度，能力和决策正确性等很难及时准确地用简单的量化考核指标来衡量。其次．企业经营者的间接劳动成果(即企业表现)具有非常复杂的背景和原因，往往由多种因素来决定。
（二）．侧重于对企业经营者进行激励的有效性和约束的研究
1、已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励是心理学的一个术语，指心理上的驱动力，蕴含有激发动机。鼓励行为，形成动力的意思，即通过某种内部和外部刺激，促使人奋发向上努力去实现目标。因此，管理激励理论可以分为两大类。一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的激励理论．这包括麦克莱兰的需要理论、马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的激励一保健理论等。另一类是以人的心理过程和行为过程相互作用的动态系统为研究对象的激励过程理论。这种理论以系统和动态的目光来看待激励．这主要包括弗鲁姆的期望理论亚当斯的公平理论、斯金纳的强化理论等。激励过程理论体系较之于激励内容理论体系．从系统性和动态性的角度来说是一种巨大的进步．但从根本上来说仍以对人的心理特征和以此为基础的行为特征为出发点。而人的心理需求是不断变化的．难以衡量同时心理因素必然因人、因时、因事而有所不同。并处于变化之中，各种激励方法实施的可重复性度较低，由此而难以把握。再次随着人们对于激励条件的适应性，任何激励因素都会变成保健因素，致使激励资源的有限性和激励因素(如工资、奖金和住房等)的刚性之间存在着一定甚至相当严重的冲突，使激励很难长久。这使对企业经营者进行激励的有效性和约束成为一大难题。
2、激励，尤其是对企业经营者的激励一直是世界性的难题。以往的激励理论和实践中所存在的种种问题就是最好的说明。但激励是现代企业经营管理工作的一项职能．并依附于其他职能(如决策、计划、人力资源开发、指挥、控制)及其衍生的目标。激励归根结底是在对其他职能履行状况的评价的基础上促进其他职能更好地开展的职能。因此，激励工作的真正科学性在于以企业经营管理工作的性质和规律为依据．设置合理的激励机制和约束机制．对企业经营者进行有效的激励和约束。只有这样才能使企业具有活力，保持高效的运转。如根据企业经营管理工作效益的滞后性．即企业经营管理工作主要是决策、计划和人力资源开发．与一般劳动和技术工作相比。可见经营者合理地拥有和使用权力是企业生存与发展的重要一环。因此，在对经营者充分激励的同时，一定的约束同样必要。可以民主管理和股份合作制等多种方法方式的适度结合来达到约束的目的。总之，在现代法治社会，企业在实施感情投资、教育投资、培训投资等软约束的同时，还要强化有形约束。一方面，通过法律合同的方式约束经营者。另一方面．采用更科学合理的机制来约束与激励经营者。
三．激励理论在企业管理中应用的实例
目前有许多激励方法应用于企业中，其中主要分为四种：薪酬激励、绩效激励、情感激励和培训激励法。薪酬激励即企业管理中的物质激励，包括工资、奖金、股份、住房、公司支付的保险金、赠送的汽车等。绩效激励是通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩以及综合素质的全面检测考核、分析和评价的活动过程。情感激励指的是管理者注重与职员感情的投入和交流已达到激励职员的目的的一种激励措施。培训激励法指通过刺激激发受训者的学习冲动和学习欲望而采取行为的一种手段。
以华为技术有限公司为例，“华为”员工的收入组成包括职能工资、奖金、安全退休金及股权带来的红利。采取与能力、贡献相吻合的职能工资制。“华为”按照责任与贡献来确定任职资格，按照任职资格确定员工的职能工资。奖金的分配完全与部门的关键绩效目标和个人的绩效挂钩，安全退休金等福利的分配，依赖工作态度的考评结果，医疗保险按级别和贡献拉开差距。“华为”为员工制定了安全预付退休金制度，其分配依据是按照员工的劳动态度、敬业精神所作的评定，为每个员工建立个人帐户，每年向他们发放退休金，离开公司时这笔钱可随时带走。1这种制度在满足马斯洛生理内容需要的同时，依据绩效分配奖金使他们能为自己建立目标，满足了目标设置理论和公平理论。将多种激励理论综合到一起，将职员和公司的利益一体化，激励职员工作的积极性。
此外，丰田公司建立完善的员工培训体系。为保证培训的有效性和激励性，组织应紧紧围绕发展战略制定培训方案，将培训与员工的 发展结合起来；提高员工培训的针对性；采取灵活的培训方式；增强员工培训的危机意识；创造培训成果转化的环境。组织应把培训结果与岗位、薪酬、晋升紧密结合起来，以激发员工积极参与培训、努力学习的热情。通过培训使职员产生了对组织的归属感又满足了自尊与自我实现，满足了层次需求理论和成就需求理论；同时通过目标设置，激发职员工作的热情。
在企业人力资源管理中，管理者应学会综合运用激励理论，针对不同层次的员工采取不同的措施，不断完善物质与精神激励、个人与组织激励、长期与短期激励相结合的激励系统，探寻出属于企业特有的激励文化。
四、激励理论在现代企业和个人的启示
在企业管理实践中,欲使奖金成为激励因素,必须使奖金与职工的工作绩效相联系.如果采取不讲部门和职工绩效的平均主义“大锅饭”做法,奖金就会变成保健因素,奖金发得再多也难以起到激励的作用.对某一个岗位而言,如果长期为一个人所占有,又没有来自外部的竞争压力,该职工的惰性就会自然而然地释放出来,工作质量随之下降.企业为了激发职工的工作潜能,应设置竞争性的岗位,并把竞争机制贯穿到工作过程的始终。
激励是组织管理的重要环节,被认为是“最伟大的管理原理”.就组织工作而言,对职工激励至关重要,但对职工进行激励的时候必须注重多种激励方式的综合运用,将物质激励和精神激励有机结合的起来.物质需要是人的第一需要,合理而富有竞争力的薪酬制度是企业激励职工、留住人才的基本方略.同时,企业更要注重精神激励的重要作用.学习型组织为我们提供了一个典型的精神激励模式:通过培养员工自我超越的能力,打破旧的思维限制,创造出更适合组织发展的新的心智模式,在这种更为开阔的思维中发展自我,并朝着组织的整体目标和共同愿景努力。【参考文献】
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第五篇：组织行为学
组织行为学结课论文
公管1201 梁家星 2011012158 任何一种管理思想、管理工具、管理方法、管理手段的诞生都离不开最终要为绩效目标所服务。失去了结果导向的管理，管理要么落入纯为管理而管理，使管理变得繁文缛节，落入形式主义，走入形而上学的误区，要么就会在执行当中一知半解，打下折扣，最终无人负责，结果难现。
在市场经济大潮中，无论是什么企业，都面临着来自各方面竞争加剧的现实压力，因此，决策作为结果导向型管理，显得尤为重要。作为国有企业，肩负着国家主体产业、主体经济的重大命运，在决策环节更是马虎不得。
群体决策
组织的大部分决策是群体决策(groupdecision)，尤其是对组织活动和人员有深远影响的决策。管理者40％以上的时间是在开会，在进行群体决策。
群体决策的优点主要表现在：（1）提供更完全的信息和知识；（2）三个臭皮匠胜过诸葛亮；（3）提供更多样的经验和观点；（4）可以开发更多的可行方案(alternatives)；（5）提高解决方案的接受程度；（6）增加正当性。
群体决策同时具有以下6大缺陷：
决策意识固化
集体决策制是否会走入形式，主要是看我们对集体决策背后所隐含的风险的客观预估和实际运用中掌控能力的把握程度。集体决策所对应的是个人决策，解决的就是因个人决策、独裁或武断造成的决策失误。在某种程度上说，集体决策制的提出限制了个人权力随意发挥，这对于一把手而言，是一种责任的分担和权力的分化。国有企业作为国内的经济命脉和重大民生的主宰实体，承担着很大的责任，也掌握着很多的资源和权利，因此作为一把手，要从思想上重视自身价值，将竞争的视野放至国际。只有提高了竞争意识，才能提高思想觉悟，才能对决策的结果方方面面考虑周全，这是一把手在集体决策制中的思想转变。如果一把手不抱着这个积极态度去转型，在决策机制中还是以自我权力为中心，以形象工程为绩效，不从市场出发，不从实际出发，不从国家利益最大化出发，决策势必还是会出现重大偏颇。因为在管理当中，都必须以人为本，以人为核心。但我们也不能忽略，人是最宝贵的资源，又是最不可靠的资源。因此，作为从政治转型的领导干部，在执掌企业的时候，珍惜手中权力，知人善任真正实干、实用、实效的人，把自己放在企业体制之后，把团队放在个人价值之前，才能使集体决策落到实处。这是降低集体决策风险的第一要务。
决策效率下降
集体决策由于程序繁琐，花费时间、精力、人力，多人参与，导致决策效率下降，而且部门间由于立场不同，容易出现本位主义，考虑问题易从自身利益出发，从小团体出发，从而形成统一意见并不容易，导致有些问题因为谁都不愿意承担风险和责任而得不到最终解决。这是集体决策面临的第二个风险。解决之道就是首先明确集体决策的内容范围，从“三重一大”的原则出发，将自己本部门与其挂钩的相关事宜明确出来，并在一些重大事项上采取双向责任约束，出台部门经济责任制和个人责任制的责任体系制度，部门经济责任制主要是从经济指标、经济责任、经济权利、经济义务、经济核算五个方面对部门加以约束，个人要从经营、组织、管理、策略、作业、行政六大方面加以约束，而部门责任制和个人责任制作为绩效考核的中心内容，与其权力和利益对应挂钩，通过双制的完善，就能够理顺组织架构、部门关系、团队协同、个人权责，就能够有效避免责任不清、无所作为、绩效无果、效率低下的风险。
决策成本上扬
在推进集体决策的过程中，我们不可回避的一个概念就是决策成本，决策成本包括决策时间成本、决策尽职成本、决策补失成本。作为一把手，能够当断则断，不能让决策由于各方原因久拖未果。所以在进行一项重大事项的决策时，必须明确出工作计划，明确出工作进度表和要达到的结果。在这个过程中，引入各方意见，反复论证，利用SWOT分析法，分析优势和劣势，机会和风险来最终做出决策，管理大师德鲁克说过：如果没有时间管理，一切管理都无从谈起。因此，时间是验证决策成本高低的要素之一。决策尽职成本则是即使考虑了很周全，集体决策也发挥了该有的作用，也按照既定的程序进行了进展，但还是有一些客观的变数使得我们重新从原点思维考虑决定的正确与否。在管理过程中，有一个逻辑思维容易被忽视，就是很多今天的问题都是由于昨天解决问题的方法产生的，所以一把手的尽职更多体现在比一般人要有更高的视野，更冷静的思索，更全面的认识和更大容量的责任承担。在出现问题之前，在每一个决策之前，都应考虑风险的化解方案，也就是决策补失，不能就一套方案，即使是集体决策的结果，也应有备选的内容。而这一点既发挥了集体决策的优势，又能将一把手的正面能量发挥到最大。
决策质量下降
由于参与决策的人员、权利、责任的不同，组合在一起，很难做到完全平等，所以一方面队员会有“站错队”的顾及，怕这次的决策意见一旦与上级领导不一样会影响日后的发展，所以明哲保身，保留真实意见而使得集体决策质量下降；一方面上级可能为照应这方关系，顾及那方利益而最终使决策求的平衡。为了杜绝这两种现象的发生，一方面加大信息化透明制度，对于一些牵扯民生的项目可以以征询意见的方式向地方乃至于全国征询意见，并向专家进行咨询论证，学习先进国家、企业的经验，根据本国国情和企业实际，拟定出切实的决策意见，在内部进行讨论决议。另一方面，发挥企业各方组织力量和功能，严格按照相应程序来执行，不能以偏概全，发挥监事会的真实作用，建立效果追溯机制，并按阶段、按计划客观评价。
决策内容泄密
集体决策的出发点就是加入了多方监督，防止“一手遮天”的决策结果，不过，对于任何企业来讲，都有自己的商业机密，参与的人多了，泄密的渠道就多了，有些无意向亲朋好友谈起，有些则有意以此为商业资料卖给竞争对手等都成为了集体决策暗藏的隐患。所以，在参与集体决策的人员中，企业必须建立相应的保密制度和竞业禁止制度，纳入到责任制度体系中去，并发挥法律的刚性作用，对此作出明确的规范要求。集体决策的内容都要经过保密设置，参与集体决策的人都要在项目意见书上写上自己的真实意见和签名，董事会给予相应保密，并经得起审计局、监事会的监督和审查。追求个人责任的时候便能够落实到人了。
集体决策在很多程度上是发挥了集体的力量，对于一些有冒险精神、魅力型领导或许是一种压抑的做法，久之则会挫伤这类企业家的商业智慧和积极性。在这个问题上，其实对集体决策深入解读后并不难以解决，因为集体决策发挥的是团队作用，是针对一个重大事项、目标所采取的决策形式，对于一把手而言，既要从团队的智囊团中获取最有价值的信息来为最终形成决策决议服务，还要全面整合做最后决断。集体决策并不是否决了一把手的决策权力，相反的对一把手的判断能力有了更高的要求，因为过去自己独裁状态时，虽然是自己说了算，但是没有人真正会对自己忠言逆耳，提供有价值的信息，久而久之大家就会表面上和和气气，出了事情领导一人抗。正如一位管理大师说“对于企业和企业家而言，坏消息知道得越早越好”。集体决策能从信息全面性上为一把手提供支持，当然，对于政府提出这样的决策形式，就要让一把手看到这种优势，国家和企业也要根据具体项目从权力和责任上都相应分化，比如人事任命就要以人事局为核心责任和权力单位，铁路项目就要以铁路为核心责任和权力单位，并给予一定的激励和奖惩措施，这个措施还是以部门和团队为基准为好，增强集体荣誉感和激励集体决策的效果。
决策绩效模糊
由于是集体决策，因此表面上是大家都在群策群力，都在为最终的目标服务，但是一旦决策出现偏差或失误，总难免会有一些人开脱自己会站出来说当初其实我是这样认为的或者有这样那样的理由来掩饰自己当初决策时的无奈之举。而一把手则成了整个决策失败的“替罪羊”，这样的结果产生在于决策绩效的不明确。决策有风险，决策有责任，从最高层领导来讲，要建立允许失败的机制，明确成败的标准，并能把集体的荣辱与共捆绑在一起，即使决策失误一回，也不能失了人心。在每一次事项决策之前，明确主要的责任主体，并给与相应的资源配置，激励支持，对可能要发生的潜在危机尽量做到预估充分，建立起决策绩效机制才能对最终“一锤定音”的一把手有一个绩效激励的作用，不然，到最后很多事情办好了，大家会争着抢功劳，内部搞利益分化，事情失误了，大家又你推我，我让你，互不承担，最后成为“无头案”不了了之。
相对比的话，个人决策的风险，则没这么多了，个人决策风险
个人决策是指决策机构的主要领导成员通过个人决定的方式，按照个人的判断力、知识、经验和意志所作出的决策。个人决策一般用于日常工作中程序化的决策和管理者职责范围内的事情的决策，它具有合理性和局限性。个人决策的特点 个人决策具有合理性，是因为它具有简便、迅速、责任明确的特点。科学意义上的个人决策，是领导者在集中多数人的正确意见，经过反复思考后作出的，它并不意味着不负责任的独断专行。
个人决策的局限性主要体现在两个方面：一方面表现在个人决策所需的社会条件难以充分具备。其具体表现是社会难以找到杰出的个人决策者，那些具备条件的个人又不一定能成为掌握权力的个人决策者；另一方面表现在决策者受到个人的经验、知识和能力的限制。
结论
个人决策的唯一缺点就是容易使人们在情况发生变化时固守过时的观点，因循守旧，错失成功的良机，以及固执先入为主的成见等
但是个人决策的风险仅仅是因为一个决策者的素质而引起的，而且个人决策具有以下优点：第一，它能使人们对事物感知得更迅速、更有效；第二，有助于使人们透过事物的表面现象抓住事物的本质；第三，有助于人们从不完全的情报中获取重要的变化信息；第四，有助于人们形成决心，作出果断而大胆的选择。
相对比之下，群体决策的责任和决策成本风险远大于个人决策，同时容易出现“群体空想症”和“风险转移”的现象。
所以，在领导人不犯根本性问题时，群体决策的风险大于个人决策这是相对正确的。
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