经销商无奈退网 车企迎考渠道管理

第一篇：经销商无奈退网 车企迎考渠道管理

经销商无奈退网 车企迎考渠道管理

王丽歌

发布时间:2012-06-0

1生意不好的时候，以往暗流涌动的矛盾便趋于公开化了。

现在，汽车厂商和渠道经销商就面临着这样的问题：渠道的上下游紧张关系已经达到临界点，关系走向决定了汽车消费环境能否形成一个良性循环。渠道的不稳定为汽车厂商的业绩埋下隐患，汽车厂商如果不改变已有的强势地位，转嫁渠道经销商压力，和渠道经销商构成一种新型合作关系，其未来的可持续发展或将大打折扣。

“汽车经销商的总体困局，是市场收缩和厂家网络扩张双重矛盾直接造成的。”中国汽车流通协会秘书长沈进军分析。

广汽本田退网**

5月1日，广汽本田给全国多家经销商下发了一封邮件通知，通知内容包括要求相关经销商停业整顿和启动退出程序等。

统计显示，5月份共有4家广汽本田经销商启动退出广汽本田网络，另有8家经销商进行为期一个月的停业整顿（它们中的大多数最后也会退出网络）。“从通知上看好像是汽车厂商要求经销商退出，而实际上是经销商自己选择主动退出。很多经销商去年一年都在亏损，卖一辆车赔1万多元。”广汽本田一家经销商总经理张亮（化名）告诉记者。

“经销商只有到了实在经营不下去的境地，才会退出网络渠道。广汽本田经销商退出网络渠道对于广汽本田厂商来说是意料之外的事，但也是情理之中的事情。”张亮告诉记者。

不过经销商不赚钱甚至出现亏损，不仅仅是广汽本田一家品牌厂商的问题。一份来自J.D.Power亚太公司的报告透露，根据该公司2012年初对中国59个城市和38个汽车品牌的1605家经销商调查显示，处于盈利状态的经销商的占比从2010年的81%降至2011年的63%；出现经营亏损的经销商的占比则从2010年的9%增加到2011年的20%。

为了应对经销店当前经营业务的连续亏损，一些仍坚持看好汽车市场未来的经销商集团则选择换人来试图改变局面。记者从知情人士处获悉，国内一家上市汽车经销商集团一天内给集团下属经销商店通知换掉10名4S店总经理岗位，同时入驻上海不久的润东集团刚刚投建的捷豹路虎店和宝马店也更换了总经理。“你不知道的换人信息还更多。”张亮告诉记者，“说不一定有一天我也会被换掉。”

“换人没有用。”国内一家汽车经销商集团负责人王坤（化名）告诉记者，“在正常的市场经济条件下，管理者水平好坏能够影响经销店的经营水平和赢利能力，但是在汽车流通领域，好的管理者价值很难体现。汽车流通领域的交易不是市场经济，比如说一家经销商店单月最大销售能力为150辆，汽车厂商为了完成月度或者季度目标，一下子给你200辆的销售目标，车放在仓库里，资金周转不开会怎么办？”

扩网带给渠道商的苦恼

盖世汽车网就汽车经销商赢利下滑现象原因在5月7日至5月13日进行了线上调查，参与人数共238位。约44%的参与人士认为这不过是“汽车厂家过度扩张的恶果”；同时，也有约39%的参与者将这一现象归结于“汽车销售放缓的连锁反应”。

2011年中国共售出1850.51万辆新车，增幅由前两年的30%以上跌至2.5%。但是，在过去两年时间里汽车厂商则加速扩张经销商网络，这被多位经销商认为是造成去年许多经销商赢利出现下滑的一大原因。

据国家工商行政管理局2011年初公布，中国约有6.59万家经销商，同时等待备案的还有数千家。而作为世界第二大汽车市场的美国，其新车销量约为中国的2/3，但新车经销商数量仅约两万家，不及中国的1/3。

盖世汽车网总裁陈文凯认为，由于《汽车品牌销售管理实施办法》并没有限制汽车厂家在同一地区布置经销网点的密度，这导致一些汽车厂家在大城市无节制布点，损害了经销商的利益。大多数汽车厂商这两年内都在加紧扩张经销渠道。通用汽车今年计划在中国增加600家经销商；福特汽车计划增加110家；一汽大众计划到2015年一级经销商由现在的445家增至800余家。同时还有观致汽车、广汽菲亚特、长安PSA等新进入品牌也在加速铺网。

“经销商数量激增造成了因汽车厂家管理和培训不到位以及过度依赖新车销售的经销店出现亏损。” 新华信汽车服务质量管理解决方案副总经理金永生告诉记者。

一家汽车企业相关负责人告诉记者，汽车厂商扩张渠道是根据汽车厂商在整个车市市场份额以及某个地区市场份额决定，“汽车厂商也知道渠道经销商这两年铺得有点快，但是土地资源是稀缺的，为了抢占市场份额，要提前着手准备。”

王坤认为，在上海等一线城市，投建一家经销店就相当于做一个免费户外广告，而做这样的广告，至少每年要花费200万元。更让王坤等经销商气愤的是，汽车厂商份额扩张是以牺牲经销商利益为代价，为了争夺客户，汽车厂商有意无意地让经销商自己拿出更大的促销力度来吸引消费者。

构建新型合作关系

Auto Forsight汽车分析师张豫告诉记者，渠道永远是一个话题，渠道管理是个策略性话题，不仅是渠道单一的问题，与车企产能扩张、产品策略、市场策略都有很大关系。

王坤认为，厂家扩大产能的冲动和一线市场的实际需求有偏差，汽车行业是个周期性行业，产能的释放是滞后的，但是厂家却没有听取一线经销商的意见，按照自己的市场调研去扩充产能。“我承认，经销店的理论管理能力和市场应对措施没有厂商水平高，但是经销店距离市场和客户最近，能够及时收到客户的反馈，那么我们把这些反映给厂商后，厂商重视了吗？”上海一家

合资品牌经销商总经理告诉记者。

金永生认为，其实汽车厂商也有自己的苦衷，汽车品牌之间的竞争太激烈，蛋糕总共就那么大，谁都不想倒退。业内人士认为，渠道是汽车厂商的根本，汽车厂商应该考虑综合利益的最大化，而不是通过伤害渠道经销商的利益来提升自己的市场份额。汽车厂商需要考虑怎么和渠道经销商建立更加密切的合作关系，听取终端经销商的市场反馈。

据金永生介绍，根据调研，汽车厂商的一些市场行为在推出之前确实缺少和渠道经销商沟通。汽车厂商需要改变已有的姿态，更加主动深入地和经销商进行意见交换，尤其是结合渠道经销商当地的市场变化去制定资源投放，这样对于汽车厂商和渠道经销商来说是双赢的结果。

2012年06月01日 《第一财经日报》

第二篇：经销商管理也叫渠道管理

经销商管理也叫渠道管理。

渠道管理工作包括：

① 对经销商的供货管理，保证供货及时，在此基础上帮助经销商建立并理顺销售子网，分散销售及库存压力，加快商品的流通速度。② 加强对经销商广告、促销的支持，减少商品流通阻力；提高商品的销售力，促进销售；提高资金利用率，使之成为经销商的重要利润源。

③ 对经销商负责，在保证供应的基础上，对经销商提供产品服务支持。妥善处理销售过程中出现的产品损坏变质、顾客投诉、顾客退货等问题，切实保障经销商的利益不受无谓的损害。

④ 加强对经销商的订货处理管理，减少因订货处理环节中出现的失误而引起发货不畅。

⑤ 加强对经销商订货的结算管理，规避结算风险，保障制造商的利益。同时避免经销商利用结算便利制造市场混乱。

⑥其他管理工作，包括对经销商进行培训，增强经销商对公司理念、价值观的认同以及对产品知识的认识。还要负责协调制造商与经销商之间、经销商与经销商之间的关系，尤其对于一些突发事件，如价格涨落、产品竞争、产品滞销以及周边市场冲击或低价倾销等扰乱市场的问题，要以协作、协商的方式为主，以理服人，及时帮助经销商消除顾虑，平衡心态，引导和支持经销商向有利于产品营销的方向转变。

第三篇：经销商“授信车”管理协议修订

经销商“授信车”管理

协 议

甲方：绵阳华瑞汽车有限公司 乙方：巴中市锦瑞汽贸有限公司

甲、乙双方为了做大做强市场，在乙方向甲方交纳一定的保证金的前提下，甲方给乙方发放一定数量的“授信车”。“授信车”是指甲方根据乙方的担保状况、信用状况、市场需求、，由甲方垫资发给乙方、在规定时间内销售回款的车辆，“授信车”车辆所有权属甲方，特殊定购车辆不属于“授信车”范畴。双方申明本协议书真实有效，内容已熟知。经甲、乙双方协商一致同意对“授信车”管理签订协议如下：

一、乙方与甲方签订了《经销商授权合同》且经甲、乙双方财务部核准，已经全部结清双方上一所有款项并无其他遗留问题，并签订对账确认函。

二、授信保证金和“授信车”辆数量

1.乙方交纳授信保证金为万元（大写：

伍 万元），甲方为乙方发放“授信车”

辆以内，发车金额控制在人民币

万元（大写

壹佰

万元）以内。

2.甲方投放“授信车”数量不高于按保证金比例所核定的最大值。在市场变化需增加“授信车”数量时，乙方须增加投入，增加“授信车”车辆保证金金额为壹万元每辆。

三、授信期限

“授信车”的授信期限为自2013年01月01日至 2013年12月25日止。在授信期限内，乙方力争年销量达到 120 辆以上，在“授信车”对应车辆实现销售并全款回款后，可在授信期限及额度内，循环使用直至授信期满为止。

四、“授信车”车辆保管、车款结算、合格申领：

1.“授信车”结算价格统一按甲方向乙方发车时的公布价格执行。乙方所售“授信车”回款后计入当期及全年销量。可同时享受甲方当年商务政策及当期的各项促销活动相关政策。2.不属于“授信车”范畴的特殊定购车辆，乙方须全额回款后发车，计入当期及全年销量，可同时享受甲方当年商务政策及当期的各项促销活动相关政策。

3.在经营期限内，乙方当“授信车”实现销售后要支付全额车款给甲方，在全额回款后，甲方将对应的合格证交付乙方，车号和回款须一一对应。

4.“授信车”日常维护保养由乙方负责并承担相关费用，合格证的日常监管由甲方人员负责，乙方接受甲方市场部稽查。

五、“授信车”辆核查和结清：

1.报表管理：

乙方须每月25日填制报表给甲方，并如实填报“授信车”库存、销售、回款情况，严禁虚报库存。甲方不定期对库存的“授信车”进行核查。

2.结清期限：

甲方提供的“授信车”的结清期限为：对应车辆自发车之日起达到90天内。在合作过程中执行滚动结清的方式，乙方须在每月20日前结清自发车之日起达到结清期限的“授信车”车款； 否则，甲方有权将其他申领合格证车款用于优先结清到期“授信车”的车款。3.调车费用：

因乙方原因要求调回“授信车”的，须经甲方批准，由乙方需承担送达和调回车辆的送车费用，按照 500 元/辆计算，并由乙方承担车辆因保管造成修复费用和损失，同时乙方承担车辆发车当期和申请退回时期之间的降价损失。4.结清：

“授信车”的授信期限届满时，乙方应在授信期到期前即12月20日之前，将未实现终端销售的所有“授信车”车款全部支付给甲方。5.终止合作：

若双方决定不再签订下合作协议时或乙方在授信期内终止合作的，针对未结清“授信车”按照第六条款中的第4条执行。在甲方确认乙方已售车辆无欠款的，并调回所有“授信车”后，将履约保证金无息退还给乙方或转入乙方提车款用。

六、违约责任

1.乙方每月不及时、准确填报“授信车”报表的，甲方将按500元/次进行违约处罚； 2.虚报库存情况，甲方将按照1000元/台的处罚，在经销商的保证金账户中扣除；甲方有权取消其“授信车”支持，甚至终止合同。

3.乙方在“授信车”实现销售后，超过5个工作日未向甲方付清车款的，乙方须承担从日常信誉保证金中按每台500元/天【从第六个工作日起】的标准扣减违约金；甲方有权终止执行本协议，收回剩余“授信车”车辆，追缴应收车款并扣除相关违约金。

4.在“授信车”结清期限到期后的30天内仍未支付车款的，甲方有权将该车辆调回，并由乙方承担“授信车”车辆调回绵阳产生的所有人员差旅费用500元/辆、车辆往返的运输费用、车辆清洁、状况恢复、车辆降价损失等全部费用和损失，同时给以2000元/辆的违约处罚金进行处罚，并有权取消该经销单位的经销资格。5.乙方未按本协议条款执行的，即日起将失去申请“授信车”的资格，并作为不良记录记入乙方信用档案。

七、其他约定

1.为防止车辆形成库存积压或滞销，乙方在订车下计划时要结合市场需求准确下单； 2.在经营期内，甲、乙双方要定期做车辆库存分析，对满六个月未实现终端销售的已结清车辆，乙方须及时与甲方沟通，拿出相关方案并报甲方批准后及时销售，乙方对于同配臵车型，在销售时要严格执行“先进先出”的原则，否则，乙方将承担相应的车辆降价损失。3.甲方区域驻点人员有义务做好相关沟通协助工作，以配合乙方做好销售、服务工作。

八、本协议是甲乙双方签订的《经销商授权合同》的补充，与该合同具有同等法律效力。其他事项仍按《经销商授权合同》相关约定执行。

九、与本协议有关的，履行过程中的凭据，以及对本协议的担保、补充、变更协议等，都是本协议的有效组成部分。

十、本协议壹式叁份，甲方执贰份，乙方执壹份，经双方签字、盖章后成立，乙方支付履约保证金后生效。

十一、其它未尽事宜，甲、乙双方协商解决，协商不成的，交由甲方所在地人民法院起诉裁决。

甲方：绵阳华瑞汽车有限公司

乙方：巴中市锦瑞汽贸有限公司

授权代表人：

授权代表人：张高宁

日期：

日期：2013年1月29日

第四篇：企退社会化管理服务内容

企退社会化管理服务内容（项目名称）

1、养老金按时足额发放

2、提供社保、医保政策咨询及住院医疗费查询

3、跟踪生存状况协助社保机构进行领取养老金资格认证

4、看望住院病人帮助家属申领丧抚费

5建立健康档案开展健康教育疾病预防和保健工作提供方便的医疗 护理和康复服务

6、组织开展文化体育健身活动有效开展自我管理和互助服务

7、建立基本信息档案完善台账按时上报报表

8、及时了解和掌握思想和生活状况做好困难慰问工作

9、开展重大节日敬老慰问活动

10、办理关系转移

和睦社区人力资源和社保服务室2013.4.8

第五篇：经销商：订货会后如何做好渠道分销与管理

经销商：订货会后如何做好渠道分销与管理？

订货会，每年都会有。对于经销商而言，一年下来少则几场，多则十几场。从好的方面来看，参加订货会不仅能清楚了解到厂家这一年的政策方向和经销商的支持力度，还能以争取更多的优惠政策；从不好的方面来看，订货会是一场“压货会”、“圈钱会”，过多的资金投入某个厂家的某个品项，打乱了营销计划，更严重者还可能使经销商导致资金紧缺无法正常运营。

案例

（一）如何做好渠道分销？

王总是江西某县的经销商，其主要经营熟食面包、饮料、饼干、瓜子等十多个畅销品牌，对于厂家的订货会，王总每年都会参加，但每次都不会拿太多的货，尽管厂家承诺给予丰厚返利或搭赠条件，正因为如此，王总隐约感觉到与厂家的关系发生了微妙的变化：原先年头许诺的费用支持因为种种原因而迟迟未到；驻地营销人员也因为种种原因先后撤离。王总心里明白，自己因为在关键时候没有支持厂家而“得罪”了厂家。可每次订货会拿这么多的货，不仅销得慢，而且还占资金、占仓库，厂家的“空头支票”着实让自己吃了不少的苦头。而今年的订货会要不要参加？王总心里犯浑，这家的饼干可是其经营品项的主营业务。不参加吧，明年的经销权可能被取消；参加吧，按照该厂家的作风，肯定要“大面积”压货。思虑过后王总还是参加了，在订货会上碍着公司老总亲自与其把盏的面子，王总还是一口气订了50万的货，并在订货单上签下了自己的大名。酒醒后，王总直打“哆嗦”：50万的货相当于半年的销售额！再加上厂家许诺的搭赠促销力度，折算人民币70余万，是全年总销售额的65%左右，更为严重的是，该厂家的饼干保质期只有半年的时间了。该怎么办？王总陷入了沉思之中。

从以上案例中，我们不难看出类似王总这样的情况是很多经销商经常遇见的，因为不了解厂家的意图，不顾市场接纳程度而进行压货，最后导致不必要的资金损失。那么，能有什么好的方法能避免类似的问题呢？其实，就是要做好渠道分销。渠道分销主要包括两个方面：一是下游批发渠道。一般来说，经销商参加订货会厂家都会有促销力度支持的，而这些促销政策对下游渠道也是很有吸引力的，经销商切不可因为蝇头小利而截留促销品，导致货品积压而失去销售的黄金时期。二是终端零售客户。终端零售客户又可以划分为现通渠道和传统渠道，要做好渠道分销，终端的选择和品项的搭配才是至关重要的。那么，经销商该如何做好渠道分销？

一、对渠道进行梳理。为了使产品快速分销出去，这就要求我们对市场渠道进行详细的梳理，找到能快速出货的渠道。比如，该县由于人口太少现代商超并不是占有优势地位，依靠商超并不是最好的选择；但其位于赣、湘、鄂三省交界，批发市场非常兴盛，那么可以通过选取几款比较有竞争力的产品通过该渠道迅速出货。

二、开小型订货会。经销商从开订货会回来后，就应该考虑开一个小型订货会了。通过与厂家的销售人员进行策划，邀请二批或重点零售终端参加小型订货会。一

来不仅可以通过订货会快速把产品转移出去，回笼资金；二来还可以借这个机会以提升与下游二批、零售客户的客情。

三、抓重点区域、重点客户。对于经销商而言，资金回转率才是最重要的。在订货会中，无论是新品推广，还是消化即期产品，经销商可以考虑抓重点区域、重点客户；通过这些重点渠道与重点客户可以快速出货，迅速回笼资金，为公司运营提供良好的资金支持。

四、争取更多的费用支持。按照以往的经验，厂家在订货会上所许诺的条件或政策会因为种种原因无法兑现时，经销商切忌不可干等厂家的支持或与厂家发生冲突。一是主动进行渠道分销，尽可能快速的铺货，争取消化库存；二是给销售人员适当的压力，通过他向公司争取更多的政策支持。这样一来，不仅可以快速出货，回笼资金，而且厂家也乐意支持，从而也提升了与厂家的客情。案例

（二）如何做好渠道管理？

“李总，今年的销售任务是不是有些太多了？去年的销售额才500多万，而今年的销售额却翻了一倍，咱们厂的情况您又不是不知道，现在的库存将近200多万，您叫我如何是好？”A果冻区域经理小杨抱怨到。

“小杨啊，其实我早就想好了。这么多的库存的确是很让人头痛，可是我们不是还有老吴嘛？这样吧，现在也马上到旺季了，你组织开一个订货会，订货会之前约他一起吃个饭，这个忙他一定会帮的。”李总笑者说道。

“对啊，我怎么把他给忘了。我这就打电话约他„„”

老吴何许人也，能有这么大的能耐？老吴是江苏省某县A果冻经销商，是该企业名副其实的大客户之一，其所辖区域虽然仅为一个县，但每年的销售占比却能占到30%，分销渠道掌控能力强，销售团队素质高。每次开订货会，老吴都会参加，而每次必是拿货最多的经销商，又是完成任务最快的经销商，在厂家心中享有盛名。这不，公司支持的费用可是年年增多，市场前景看好，去年因为超额完成销售目标，公司还奖励了一部面包车呢。那么，有人或许要问，销售区域如此之小而销售额如此之高，难道是窜货完成的？非也，与其他经销商不同，老吴开发市场与管理分销渠道自有一套方法。

那么，经销商老吴是如何做好渠道管理呢？

一、市场管理。与其他经销商不同，每次订货会回来老吴都会邀请各个乡镇的分销商“开会”，主要是与大家如何开发市场，如市场潜力、品类组合、分销渠道的管理、促销活动的制定等等，通过一系列的分析并总结出一套实施计划书，并分发到每个分销商手中，以作参考之用。

二、分销商管理。对于下游乡镇二批管理，老吴自己有一套。他对所管辖区域的24个乡镇二批划分为6个小区域，每个小区域共4个分销商组成一个团队。这样做的好处在于便于统一管理，相互监督，依靠团队的力量把市场共同做好，也

避免了个别二批为完成任务拿返利而窜货的发生。如每次订货会回来，老吴都会把销售任务分解到每个二批团队里，通过一定的时间和一定的标准给予不同级别的奖励套餐，以提高分销商的积极性。

三、销售人员的培训。简而言之，就是分销商提名优秀人员，经销商免费培训。老吴每个季度都会对乡镇二批优秀业务员进行免费培训，通过培训不仅能提高二批销售人员的业务素质，为二批赚到更多的钱，同时这些业务团队在市场开发的过程中也会重点推销老吴的产品，一举两得。

四、业务团队的管理。老吴对自己的业务团队的管理和培训一直是非常严格的，他坚信管理与激励是相互挂钩的，每半年通过考核的业务人员都会有一次提升，从而享受更高层次的培训和待遇，通过培训后下发到乡镇指导二批共同开发和管理市场，这种输出式人才的做法得到了众多分销商的支持。

五、促销活动的策划与反馈。对于促销活动的安排，老吴与厂家销售经理共同制定，而后制定一系列的实施手册，通过输出业务团队来指导下游二批团队，以便能更快的出货；另一方面还注重市场的信息，如终端的反馈意见、消费者购买心理分析等，这样一来也就能更好的掌握市场信息了。

案例小结：通常来说，经销商对于厂家五花八门的订货会并没有清楚的认识，而是把订货会局限于压货、套资金的表层理解上。实际上，通过订货会我们可以了解厂家的战略意图，了解厂家做市场的决心与目标，而且从订货会上我们也可以获取更多的促销资源。

订货会只是产品的转移，对渠道的分销与管理要求很高。但是，我们还是可以从以下几个方面考虑，以避免类似情况的发生：

一、了解厂家的意图。从厂家的角度上看，开订货会的情况主要有几种：

1、推广新品。通过开订货会的形式来推广新品，回笼资金；

2、抢占经销商资源，排挤竞品。旺季前通过开订货会的形式尽可能多的抢占经销商的资金、仓库、车辆，以排挤竞品。

3、消化库存。对积压了的产品库存进行处理，回笼资金。

4、套钱。以低价抛售产品以便能快速回笼资金。经销商通过厂家的官网或者同行进行了解，对厂家的意图进行分析。如厂家为了推广新品而开订货会，经销商可以根据市场容量和品类细分判断该品类是否有前景，可以适当拿点货试探市场的反应；如果是为了消化库存，经销商要考虑要自己时候有足够的资金或仓库囤积产品。

二、做好营销预算。经销商要做好营销预算，对全年的资金进行总体预算。如王总所经营十几个品项中，饼干占其所主营收入的60%，那么今年的营销规划是要使市场占有率上升10%点，而资金分配上就应有所偏移。简单的说，就是你今年主要做哪个品类就把资金投入哪个品类，如果不是重点，可以考虑不投入。这样一来，也不会对厂家的订货会而感到无所适从了。

三、制定营销规划。简单的说，经销商要做好自己全的营销规划，这个营销规划包括：市场划分与管理、品类引进与淘汰、分销渠道的细分与管理、业务团队的开发与培训。通过一系列的规划后，对于市场也就能抓住了重点，那么对于厂家的订货会我们也就能做到游刃有余了。本文已经发表于《糖烟酒周刊3月刊》，转自 市场与销售-李晓年