《卓越领导力-一分钟经理人》培训-

第一篇：《卓越领导力-一分钟经理人》培训-

要点： 管理有技巧： 千锤百炼?只有重复，才能专业化管理无技巧： 重在做人?只有自己做到，下级才能做到，而所有的大企业，没有不是以诚信为本的，人做好了，事才能做好，企业才能成功--熟练的专业技能和笨拙的管理技能对比--不知道如何向下属布置和检查工作、不知道如何辅导下属，很多时候觉得安排下属和教下属还不如自己工作迅速。--做事和想事、自己做和分派下属做、细节和整体--做业务比做管理感到更容易获得满足感--教会徒弟、饿死师傅

一、教学进行步骤：

1、发放教学散页资料，2、请现场一名声音宏亮的学员读案例

3、讲师请各小组花8分钟讨论上述三个问题。写在海报纸或胶片上。

4、小组代表上台呈现，每组3分钟。

5、讲师归纳小结。

二、案例分析―烦恼的刘力刘力是某一软件公司的一名软件工程师，工作已有两年多，业绩突出，刘力性情比较内向，和同事关系很好。随着公司的迅速发展，刘力被委任为软件研发部副经理，上任刚三个月，就面临一大堆问题：--? 以前关系不错的同事，突然有意与他疏远，似乎有很多想法不愿与刘力沟通。--下属缺乏团队精神，各自为战，很难把大家有效地集中起来。--刘力逐渐有了失落感，他很担心自己由于工作忙，而导致专业技术的落后，对管理有了厌倦感，经常想还是做个研发工程师好。--事情太多，忙得不可开交，即使老加班，工作总也做不完。

三、问题分析：

1、你是否遇到类似的问题？

2、你认为出现上述问题的原因是什么？

3、你如何解决这些问题？2.0 简介 I表示自己一个人 I表示纵向 I表示精深的专业能力 I表示专才;I表示承担较少压力 I表示抱怨T表示一个团队 T表示加上横向的整合 T表示管理能力的博通 T表示通才 T表示承担更多的压力 T表示开口沟通 要点： 做什麽与怎麽做做什麽（做正确的事）：涉及效果、效能问题，决定做事方向怎麽做（正确地做事）：涉及效率问题（投入产出比最大），做事的具体措施与步骤，资源的投入，时间的控制，行动方案的制定等。从企业角度看，管理的任务就是获取、开发和利用资源保证效率和效果双重目标的实现。从联想的实际情况来看，年度规划及季度目标制定等方面都是很好的例子。.（前6，后6）（前6，后6）经理人的5项工作2002.06

文/那国毅*德鲁克：“我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。”德鲁克认为，仅将经理人定义为“对他人的工作负

有责任的人”是不够的，经理人应该是“对企业的绩效负有责任的人”。这里所谓的绩效，就是合理使用资源（人员、设备、原材料等）。两项任务：建立团队/权衡利益

德鲁克认为，经理人要执行两项任务。第一项任务：经理人必须建立一支单一有机体的团队。团队不仅仅是个体成员能力的简单集合，良好的团队能使全体成员的能力倍增。如果两个人齐心协力，他们的工作绩效将超过十个单打独斗的人。作为经理人，要协调大量活动。协调是管理的精要所在。企业必须协调股东、客户、社会、员工和管理人员之间的冲突。经理人的任务是创造出一个大于其各组成部分总和的真正的、富有活力的整体，他把投入于其中的各项资源，转化为较各项资源的总和更多的东西。

第二项任务：经理人必须权衡目前利益与长远利益。经理人所做的一切必须既有利于当前，又有利于根本的长期目标和原则。他即使不能把这两个方面协调起来，至少也必须使之取得平衡。他必须计算为了当前利益而在长期利益方面所作出的牺牲，以及为了长期利益而在当前利益方面所作出的牺牲。他必须使这两方面的牺牲尽可能地小。而且他必须尽可能快地弥补这些牺牲。他生活与活动于当前和未来的两度时间之中，并要对整个企业及其各个组成部分的绩效负责。因此，德鲁克将经理人的工作分为以下五项：制定目标；组织；激励与沟通；衡量；培养他人（包括自己）。工作之一：制定目标

一个经理人首先要制定目标。他决定目标应该是什么，为了实现这些目标应该做些什么，这些目标在每一领域中的具体目标是什么。他把这些目标告诉那些同目标的实现有关的人员，以便目标得以有效地实现。制定目标是进行平衡：在企业成果同一个人信奉的原则的实现之间进行平衡，在企业的当前需要同未来需要之间进行平衡，在所要达到的目标同现有条件之间进行平衡。

制定目标显然要求分析和综合的能力。德鲁克认为，一个人能够制定目标，不一定就能成为经理人；正如一个人能在一个很小的空间范围内缝针打结，不一定就能成为外科大夫一样。但是，一个人没有制定目标的能力，决不能成为称职的经理人。正如一个外科大夫可以通过提高缝针打结技术来使自己成为更好的外科大夫那样，一个经理人通过提高其各项工作的技术和成就，可以使自己成为更好的经理人。工作之二：组织

一定意义上说，经理人所从事的就是组织工作。他分析所需的各项活动、决策和关系，他对工作进行分类，把工作划分成各项可以管理的活动，又进一步把这些活动划分成各项可以管理的作业。他把这些单位和作业组合成为一个组织结构。他选择人员来管理这些单位并执行这些作业。组织工作也要求有分析能力。因为它要求最经济地利用稀缺资源。但它是同人打交道的，所以要从属于公正的原则，并要求经理人有正直的品格。工作之三：激励与沟通

人们工作是出于不同的原因，有人为了金钱，有人为了社会地位，有人为了得到别人的欣赏，也有人是为了在工作中获得满足感和自我发展。作为经理人，一定要明晰这些人的需求以及不断变化，确保员工尽可能最有效地工作。简而言之，激励就是鼓舞和指导员工取得好绩效。经理人要培训员工，为他们提供有挑战性和有趣味的工作，激励他们在工作中追求优异。更为重要的是，身为经理人，一定要相信员工并公平地对待他们。

除了激励外，一个经理人还要做好沟通工作。他要把担任各项职务的人组织成为一个团队。他做到这点的方法是：通过日常的工作实践，通过员工关系，通过有关报酬、安置和提升的“人事决定”，通过同其下级、上级和同级之间经常的相互信息交流和沟通。工作之四：衡量

经理人要建立衡量标准。而衡量标准对于整个组织的绩效和个人绩效至关重要。经理人要为每一个人确定一种衡量标准。衡量的标准不但要专注于组织的绩效，而且还要专注于个人的工作并帮助他做好。他对成就进行分析、评价和解释。他把这些衡量的意义和结果通报给他的下级、上级和同级。衡量首先要求的是分析能力，但也要求把衡量用来促使实现自我控制，而不是用作控制他人的工具。衡量常常被人滥用，因而是目前经理人工作中最薄弱的领域。德鲁克提倡衡量的结果应告知当事人。衡量有时被用来作为一种内部秘密警察的工具，向上司汇报有关一个经理人工作成绩的审查和批评，却连副本也不送给该经理人本人。只要衡量还像这样被滥用为一种控制的工具，它就将始终是经理人工作中最薄弱的领

域。工作之五：培养他人（自己）

经理人最重要的工作就是培养人。这种培养的方向决定着人――既作为人，又作为一种资源――能否变得更富活力，或最终完全失去活力。这一点不仅适用于被管理的人，而且适用于经理人自身。经理人是否按正确的方向来培养其下属，是否帮助他们成长并成为更高大和更丰富的人，将直接决定着他本人是否得到发展，是成长还是萎缩，是更丰富还是更贫乏，是进步还是退步。

人们希望不断提升自己，要做到这一点，他们需要培训、指导和鼓励。应该为他们提供发展的机会。只有当人们承担有挑战性的工作，他们才能得到发展。人们工作时，不可避免犯有这样或那样的错误。对他人所犯的错误应给予宽容的态度。德鲁克写道：“一个人越好，他犯的错误就越多――因为他会努力尝试更多的新东西。我永远不会提拔一个从不犯错误、特别是从不犯大错误的人担任最高层的工作。否则，他肯定将成为一个工作平庸的管理者。”

经理们的经理所应该恪守的信条，就是印刻在安德鲁??卡内基墓碑上的一段话： “这里长眠着一个人／他知道如何在其事业中／启用比自己更好的人。” 诚实正直是最重要的品质

德鲁克认为，经理人有一种不可或缺的品质：诚实正直。

管理层决不应该委任那种有才无德的人。这种人常常会给组织带来无法挽救的灾难。一个人可能所知不多，绩效不大，能力不强，但作为一个经理人，不一定会造成太大的损失。但是，如果他不诚实正直，那么，无论他是多么有知识，有才华，有绩效，也会造成重大损失。因为他破坏了企业中最宝贵的资源――人，破坏了企业的精神，破坏了工作绩效。

没有经理人的企业是不会长久的。经理人是一个企业的大脑和心脏。他为企业虑长谋远，他使企业生机勃勃，他要确保企业运作正常。作为经理人，他要做决策并将付诸实施，他将有目的地调动整个企业，他塑造企业的精神，他是企业不能缺少的宝贵资源。结论

经理人是企业中创造活力的元素。经理人的责任就是创造一个超越其各个部分总和的真正整体。经理人的五项工作就是就把各种资源综合成为一个活生生的、成长中的有机体。作者那国毅教授2000年在美国德鲁克管理研究生院学习，师从“现代管理学之父”彼得??德鲁克，现在北京光华管理研修中心从事德鲁克专

题研究与教学。

注： 下期将刊出《有效沟通的四条法则》。（美国）管理学大师彼得。德鲁克，将经理人的工作分为以下五项： 1、制定目标； 2、组织；

3、激励与沟通；

4、衡量；

5、培养他人（包括自己）?对“今天”和“明天”的解释： ?? 管理中短期目标和长期目标的平衡的重要性。在完成今天的业绩的同时，要为明天的业绩打下顺利完成的基础。这是管理者的双重任务。?? 管理者经常犯的错误是：今天的任务完成了，但却没有为明天的任务的完成培养合格的业务人员和储备足够的“资源”。举例：亚细亚发展过程中，因急速扩张分店，让总经理司机来担当分店总经理，最后导致分店经营状况的急速恶化。学习内容与教学步骤: 其实大家发现这些步骤与咱们之前学习IM互动管理课程中

第二篇：卓越领导力培训

卓越领导力

“停止管理，学会领导！”

——彼得?杜拉克

作为企业领导人的您„„

在新的环境下，您是否清楚您将率领你的企业去向何方？

面对经济全球化，您的企业经营理念是否需要更新？

您凭着以往的经验，为何总是处处碰壁？

您勤于管理，为何效益却差强人意？

您苦苦思索，为什么留不住人才？

面对竞争，如何创造合作伙伴，达致“双赢”的绩效？

您渴望变革、期待突破！因为您“就是企业问题之所在！”。

一切的一切都将从您自己开始。“停止管理，学会领导！”。

当您迈进《卓越领导力训练》的课堂，我们一起共同度过三天四晚的难忘时光！

您就会改变生活的态度，您就会产生心灵的震撼，您就会激发内在的生命潜能，您就会树立明确的目标，坚定变革的信念，提升您的卓越领导力，率领您的部属踏上成功之旅！这个课程学员学完后最深的感想是：

1、耳目一新；

2、观念的冲击；

3、从未有过的兴奋；

4、教具“三色球”太有魅力了，感悟到很多；

5、三天下来睡眠时间不多，但精神很好；

6、懂得怎样做好一个优秀的领导人；

7、懂到如何留住人才的诀窍；

8、企业文化的作用，如何塑造企业文化；

9、找到了曾经有过的同学之间的感觉；

10、深刻懂得作为一个卓越的领导人的生活品质。

培训方式：

导师讲授、角色扮演

案例分析、互动交流

模拟训练、心灵沟通

音乐情景教学、教具教学

全天全封闭

开篇：

1、主讲专家于学员沟通，讲解本次培训的意义和安排

2、学员“1分钟自我介绍”

来到这个课堂的所有学员，不管您在企业的职位有多高，在这里大家都是平等的，都是单纯的同学关系。

3、学员分组，寻找搭档

4、讲解三色球技巧

5、荣氏性格测试

第一部分：领导力之源——领导人需掌握的领导理念

第一讲：领导及领导力的一般原理

引子一：“主题与隐喻”12幅图片所隐喻的哲理

引子二：案例“无力的董事长”

一、领导的释义

1、领导的概念

2、定义

3、相关描述

三、领导个人特征的六种类型

1、能力型领导

2、成就型领导

3、责任型领导

4、参与型领导

5、身份型领导

6、情形型领导

您了解自己属于哪种类型的领导？

三、领导权力与领导能力

1、个人权力来源

2、个人权力来源的潜在反应

3、权力腐败循环

4、领导权力不等于领导能力

5、领导能力

案例讨论：退休的校长为什么没有人帮他送煤气罐？

第二讲：领导的本质含义及素质要求

一、正确理解现代企业领导的本质含义

1、权力是领导的基本特征

2、责任是领导的真正象征

3、服务是领导的实质内涵

二、现代企业领导者的总体素质要求

1、品德端正

2、知识和经验丰富——大树逻辑

3、身心健康

4、领导素质结构搭配

三、领导人情商五大要素

四、领导三大技能

1、专业技术能力

2、人际关系能力

3、认知能力五、五大个性分类

1、良知

2、外向/内向

3、坦诚经验

4、情绪稳定性

5、一致性

六、导致领导者失败的主要原因

第三讲：21世纪企业领导者的能力要求

20条能力要求综述：

第二部分：领导力之本——经理人的领导方法

第四讲：领导工作的基本原则及思维方法

一、领导工作的基本原则

二、领导工作得思维方法

三、领导方式

第五讲：领导并非天生——卓越领导人的八大元素

一、令人震惊——“我就是问题所在”

二、领导并非天生——卓越领导人的八大元素

三、成果的典范

第三部分：企业文化——现代企业的灵魂

第六讲：如何构筑企业之魂

一、企业文化的基本内涵

1、企业文化的基本含义

2、企业文化的结构

二、企业文化建设的基本过程

1、企业文化建设过程中的信息沟通

2、企业文化纲要的形成3、企业文化建设中的误区

4、管理改革中的文化重塑

三、国内知名公司企业文化分享

四、国际知名公司成功经营管理的核心思想

五、学员分享各自公司的企业文化精髓

六、讲师点评

第四部分：领导不等同管理！

第七讲：领导与管理的区别

一、领导与管理——是各有特色而又互补互助的推动系统

二、可行方案分析六步骤

1、决定问题的重心，并作问题叙述

2、判定关键因素

3、找出可能采取的行动方案，并考虑每项行动方案的利弊

4、将每项行动方案的相关优劣点做比较分析。

5、由比较分析中得出结论

6、选择能解决问题的最佳方案

三、管理实践

1、管理与悟性

2、化繁为简

3、以魂而治

4、循序渐进

5、管头管脚

6、核心责任

7、重粗轻细

8、按部就班

9、永远打破平衡

10、心态修练

五、案例讨论

第五部分：领导力之艺术——沟通技巧

第八讲：有效沟通的机理及障碍

一、沟通的定义及实质

二、沟通的四大目的三、沟通的流程

四、沟通的障碍

第九讲：有效沟通的基本种类和方法

一、沟通的种类

二、沟通的方法语言/非语言

三、有效沟通的四特性

第十讲：有效沟通的要素及其组合应用

一、善于提问，让我们获得有效的信息

1、封闭式问题

2、开放式问题

练习：把封闭式问题转成开放式问题

二、聆听，使沟通的交谊舞跳得更令人满意

1、多听少说的好处

2、多说少听的危害

3、为什么我们不能更好地聆听

4、常见的聆听类型

5、克服有些障碍，才能改善听的技巧

6、聆听的技巧

7、倾听测试

三、怎么看——察言观色，洞悉心灵观察的技巧

1、更细微观察的技巧

2、消极的身体语言

3、积极的身体语言

四、怎么说——言词准确，富有感染力

总体原则：

1、说话的原则

2、言辞准确恰当

3、多用简短的词语

4、多用正面的字眼

5、与对方语言同步调

6、使用对方易懂的语言

讨论：快乐传真游戏为什么会失真？

五、组合应用——总体感觉

1、语言7％

2、语调38％

3、视觉55％

第六部分：领导力之保障——如何为追随者创设环境

第十一讲：如何引领追随者

一、成功的动力——对理想的坚定信念

案例分享：林肯和肯尼迪的就职演讲

二、你了解追随者的动机和需求吗？

三、激发追随动机四行动

四、吸引追随者三秘诀

五、领导者有效激励的方法和技巧

1、马斯诺需要层次论模型

2、激励——宝剑双因素理论

3、公平理论

4、弗鲁姆的期望理论

5、斯金纳的强化理论

6、激励的实用人性内因模型

7、人员激励的策略原则

8、人员激励的具体方法手段

第十二讲：领导人如何处理好与下属的关系

一、对待有问题部属的原则——情、理、法三结合二、这北部属的技巧

三、如何赢得部属的忠心

四、如何处理好员工的抱怨？

1、员工抱怨的主要内容

2、员工抱怨的特点

3、正确处理员工的抱怨

1）乐于接受抱怨

2）尽量了解起因，任何抱怨都有原因

3）平等沟通

4）处理果断

5）就事论事，尊重任何员工的抱怨

五、关心部属的个人问题

案例辩论：开除阿强该不该？

第七部分：全课程总结

第十三讲：总结卓越领导人要点

一、打造个性、魅力领导——三气（气势、气度、气量）

观看教学片，小组分组讨论观后感

二、企业变革的意义和实效——“变”是惟一的不变

1、没有什么不可能，“不可能”应该变成“不，可能！”

2、“三色球”考核

3、小组通过赛

4、精英挑战赛

三、卓越的领导

1、领导四术：说服、商讨、参与、指挥

2、三种权术影响策略：诱哄、迂回、激将

3、影响一个团队成败的四因素：凝聚力、协调合作、团队精神、高昂士气

4、建立及维持高效团队精神的步骤

四、原因和成果的对比

1、任何事情都是有原因的2、是“我”教会了别人怎样对我3、学员总结造成自己现状的原因

4、学员总结自己的目标（包括5年计划）

5、如果明天就是你生命的最后一天，你打算怎么过？

6、学员分享三天四晚学习感受

五、小组颁奖、优秀学员颁奖、照毕业照

六、毕业酒会

第三篇：卓越领导力培训

卓越领导力培训卓越领导力培训卓越领导力培训卓越领导力培训课程课程课程课程 培训对象培训对象培训对象培训对象中高层中高层中高层中高层管理人员管理人员管理人员管理人员课程背景课程背景课程背景课程背景中高层是企业的中流砥柱中高层是企业的中流砥柱中高层是企业的中流砥柱中高层是企业的中流砥柱，，而卓越的领导力与执行力则是企业管理的关键而卓越的领导力与执行力则是企业管理的关键而卓越的领导力与执行力则是企业管理的关键而卓越的领导力与执行力则是企业管理的关键。。有了好的领导力才会有好的执行力有了好的领导力才会有好的执行力有了好的领导力才会有好的执行力有了好的领导力才会有好的执行力，，那么扪心自问一下那么扪心自问一下那么扪心自问一下那么扪心自问一下，，我们在管理的过程中是我们在管理的过程中是我们在管理的过程中是我们在管理的过程中是否遇到过以下问题否遇到过以下问题否遇到过以下问题否遇到过以下问题::::1.工作进度缓慢工作进度缓慢工作进度缓慢工作进度缓慢，，效率不高效率不高效率不高效率不高？？？？ 2.不愿做额外的事情不愿做额外的事情不愿做额外的事情不愿做额外的事情，，内心没有归属感内心没有归属感内心没有归属感内心没有归属感？？？？ 3.抱怨工作乏味抱怨工作乏味抱怨工作乏味抱怨工作乏味、、、、没有目标没有目标没有目标没有目标，，缺乏动缺乏动缺乏动缺乏动力力力力？？？？ 4.缺少相互沟通缺少相互沟通缺少相互沟通缺少相互沟通，，遇到问题推卸责任遇到问题推卸责任遇到问题推卸责任遇到问题推卸责任、、、、埋怨埋怨埋怨埋怨，，造成工作滞后造成工作滞后造成工作滞后造成工作滞后？？？？ 5.谈思路一套接一套谈思路一套接一套谈思路一套接一套谈思路一套接一套，，却总是做不出成果却总是做不出成果却总是做不出成果却总是做不出成果？？？？等等等等等等等等 以上问题既然存在以上问题既然存在以上问题既然存在以上问题既然存在，，为什么却总是得不到解决为什么却总是得不到解决为什么却总是得不到解决为什么却总是得不到解决？？？？大家想知道这些问题背后的大家想知道这些问题背后的大家想知道这些问题背后的大家想知道这些问题背后的真正原因吗真正原因吗真正原因吗真正原因吗？？？？首先首先首先首先领导力领导力领导力领导力是是是是一种有关前瞻与规划一种有关前瞻与规划一种有关前瞻与规划一种有关前瞻与规划、、、、沟通与协调沟通与协调沟通与协调沟通与协调、、、、真诚与均衡的艺真诚与均衡的艺真诚与均衡的艺真诚与均衡的艺术术术术。。21212121世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，，也不仅仅适用于领导者也不仅仅适用于领导者也不仅仅适用于领导者也不仅仅适用于领导者，，它是它是它是它是我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术我们每个人都应该具备或实践的一种优雅而精妙的艺术。。案例：故事说的是著名教育家陶行知在任校长时，又一次在校园里偶然看到王友同学用小石块砸别人，便当即制止了他，并令他放学后，到校长室谈话。放学后，王友来到校长室准备挨骂。可一见面，陶行知却掏出一块糖给他说：“这奖给你，因为你按时到这里来，而我却迟到了”。王友犹豫间接过糖，陶行知又掏出一块糖放到他手里说：“这块糖又是奖给你的，因为我教训你不要砸人时，你马上不砸了。”王友吃惊地瞪

第四篇：卓越领导力培训

卓越领导力培训

讲师：谭小芳

卓越领导力培训课程有哪些？

卓越领导力培训讲师有哪些？

卓越领导力培训内训师哪位最权？

卓越领导力培训方面的培讲师哪？

国内最知名的卓越的的客户销售技训师是哪？

欢迎进入著名卓越领导力培训专家谭小芳老师课程《卓越领导力培训》！

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：企业中高层管理者

课程推荐：

主要特点：详细阐述银行客户流失预警与挽技巧的操作精髓

案例指导：分析卓越领导力内训经典个案

案例训练：掌握卓越领导力的技能提升方法

行动建议：卓越领导力培训的实战模拟练习

提升建议：引爆卓越领导力潜力的行动方案

培训背景：

——欢迎进入著名企管专家谭小芳老师《卓越领导力培训》课程您将学到：通过本次课程学习成为合格的“封疆大臣”，为团队增添风采；培养领导习惯，打造和谐团队，成就职业化服务团队。

培训大纲：

谭小芳老师的《卓越领导力培训》课程主内容概括：

第一单元：领导力与影响力

1)什么是领导力

2)领导者的二元能量

3)柔性领导与强权领导区别

4)领导的6P特质

5)权力=你可能的影响力

6)领导者，你的绩效从哪儿来？

分析：卓越领导力培训案例！

解析：卓越领导力内训案例!案例：卓越领导力课程案例分析！

第二单元 360°领导力模型

一、超速成长的学习力

发现领导力的能源

突破学习的三度空间

——案例：让知识变成领导力

二、多谋善断的决策力

新视野成就新事业

——案例：比尔的视力障碍# 第4代领导力ＤＮＡ密码

用至简方法做至高决策

——案例：战略决策加减法

三、整合资源的组织力

从“精英”到“经营”的转变

选人用人创新七法

Ｅ时代的层级化激励

四、带队育人的教导力

战场之外的必胜之道

现代教练七步法

用标杆管理引领团队

五、绩效超常的执行力

绩效管理12的关键点

全面绩效管理魔方

目标到位的承诺管理

激活潜能的竞赛管理

六、人心所向的感召力

成功领导风格选型

魅力领导威望指数

从优秀到卓越的领导历程

讨论：卓越领导力经典案例讨论!分组：卓越领导力培训案例学习指南

分析：卓越领导力学习中的八大陷阱！

第三单元领导力提升的5个层次

第五层：尊重／尊崇

大家跟随你是因为你的品德，为人，能力和你所代表的目标和理想

第四层：薪火相传

大家跟随你是因为你对他们的培养提拔

第三层：成绩／贡献

大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献

第二层: 自愿／个人关系

大家跟随你是因为他们自愿的选择

第一层：职位/权力

大家跟随你是因为他们必须这样做

领导者的“3知”

互动：卓越领导力培训案例评估

分享：某集团卓越领导力培训案例

分享：哈佛经典卓越领导力案例分析示范

卓越领导力培训总结

第五篇：一分钟经理人[范文]

一分钟经理人：管理的“三板斧”

对于大多数人而言，经理人管什么？有人会十分肯定地说，“无非就是管理下属”。但如果这样行事的话，非得撞得头碰血流不可。

在管理上，我们常犯两个致命的错误，一是把管理的对象看作了人；二是把管理的维度简单化。

其实，在管理上，作为一个有效的管理者，他必须知道：

第一，管理的对象应该是“关系”，而不是“人”。这样的管理，才会变得有效和互动。

第二，管理维度应该是“五维”，而不是单一的“一维”。它应该包括向下管理、横向管理、向上管理、向外管理和自我管理。

因此，我们说，经理人就是对影响自己绩效的所有人的绩效负责的人。

但是经理人，又该如何做到这点呢？

经理人怎么做才能实现对影响自己绩效的所有人的绩效负责呢？

由世界级管理大师肯。布兰佳博士和斯宾赛。约翰逊博士倾力合著的《一分钟经理人》会给我们的经理人提供有效的解决方案。

《一分钟经理人》以简短的寓言形式，以一个年轻的小伙子寻求一位高效的经理人为线索，讨论如何与其他人进行最佳地合作为内容，最后得出三个简单实用的一分钟秘诀：一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评。

这就是“一分钟经理人”的管理“三板斧”。

这就是可以让经理人的工作和生活更轻松、更高效的管理精髓。

然而，现实生活中的经理人，不管是在设定目标也好，还是称赞和批评也罢，总是会自觉不自觉地陷入一种想得到却做不到的“管理误区”和“行为怪圈”中，总是会有意或无意地进入自己的“成功怪性”和“惯性思维”中。

当我们的经理人在设定目标时，不是由上而下直接盲目贯彻，就是自已拍脑门想当然，因此，如此的目标的结果是：上司短暂的开心最后骂人，自己开始感觉挺好拍胸脯保证后来发现不对劲却也无力回天，下属呢则是能拖则拖最后实在拖不下去就归结为目标不现实市场变化了或拍屁股走人。企业的目标就在这样的“怪圈”里循环，年前定，年中改，年末调，最后不是“皆大欢喜”，就是“亲者痛，仇者快”，或者是“树倒胡狲散”，目标，就连同企业最后一起死去。

而《一分钟经理人》则告诉我们的企业经理人，在设定目标时，必须本着实事求是的原则，用不超过250个字来描述你的每个目标，并且写在一张纸上；同时，必须就你的目标与所有参与人达成一致意见，并让他们都明确地知道目标是什么，深深地留在每个人的脑海里；在执行目标的过程中，明确好的工作表现是怎样的，让每个参与人适时地来的时间来审视自己的表现，看看自己的行为是否与目标一致；作为经理人，在指导目标实现的过程中，需要通过发现了人们做对了什么帮助他们充分发挥潜力。

这样地话，企业的目标，团队的目标，就不仅仅是某一个经理人的目标，而是成为大家的目标，成为大家共同制定并认为通过大家的努力能够完成的目标。在完成目标的过程中，大家相互帮助互相鼓励。最后，企业或团队的每一个成员会为企业或团队的目标胜利或超额完成而找到了自己的价值体现；企业或团队的每一个成员也在实现目标和相互合作的过程中，得到了历炼和成长，在奉献企业或团队的同时更好地成长和成就自己。

这就是目标的力量。

制定好目标，关键就是执行。

有人说，中国的企业，既不缺英明的决策，也不缺有效的目标，最缺的是管理的执行力。

但是执行力，不是天上掉下来的，也不是地上冒出来的。

它源于“上”，发于“下”，成于“中”。

也就是说，决定和影响企业或团队执行力，不全是执行者的责任，在某种程度上，决策者和管理者才是影响执行力的两个最基本因素。错误的决策，如何有效地执行？无效的目标，如何有效地执行？因此，我们说，“正确地做事”，是建立在“做正确的事”的基础上的，也许在某种程度上，过程比结果更重要。

看看我们经理人一天的工作日程，就知道了他们每天在忙什么？在关注什么？他们关注结果胜过过程一百倍，他们关注上司多过关注下属一千倍。要说，关注下属，也就是在两种情况下，他们才会关注下属，一种是催着下属完成任务的时候，另一种是下属没有完成任务时大骂特骂的时候。

因此，我们说，一个只会关注结果不会关注过程的经理人不是好的经理人，一个只会批评而不会称赞的经理人，同样也不是一个合格而优秀的经理人。

在关注管理的过程中，我们的经理人对称赞和批评的运用，往往自觉不自觉地走两个极端：要么是“吝啬表扬”或“称赞过度”，要么是“秋后算帐”或“人格否定”。

在表扬上，一种倾向是对下属做对了什么或做好什么，不是不给予表扬和称赞，就是不给予及时的表扬和称赞，第一种情况会让下属们看不到前进的动力，给下属的感觉是“热情贴了冷屁股”，第二种情况会让下属们看不到前进的标准，让下属们的“热情的沙漠变成了冷寞的岩石”。最终的结果，都会让下属们感觉前进受挫，而只会停下来观望；而如果观望

也未果，只会选择离去或继续观望。

另一种倾向就是不是依据下属的行为标准和工作作为来进行表扬和称赞，往往是根据经理人的个人好恶和下属的表面功夫来进行表扬和称赞，这样做的结果就会让在企业或团队里形成一种非常不好的氛围和文化：唯上司是瞻，而不是唯业绩论；唯溜须拍马是瞻，而不是埋头做事论。

在表扬和称赞这点上，《一分钟经理》则告诉我们，作为职业经理人，在设定一分钟称赞时，要预先告诉人们会让他们知道你对其工作业绩的评价；一旦发现有谁做对了或做好了事情，及时对他们进行称赞，并告诉他们对在哪里——要说得非常具体；同时，告诉他们这件事情做对之后，让你感觉到多么地高兴，对组织和其它同事有多么大的帮助；并适当停下一分钟，让他们静静地“体会”你的开心；同时，你还要鼓励他们以后继续这样做；最后，跟他们握手，或用其它举动向他们表明你会支持他们在组织中获得成功。

这样的表扬和称赞，才会让下属们像猛牛一样像上了发条的钟一样，永不停歇地为客观为工作的同时，实现主观为自己。

事实也告诉我们，人们行动的最大动力来自于结果的反馈。

实际上，反馈是成功的前奏。

但不幸的是，大多数经理人虽然都能意识到结果的反馈是人们行为的最大动力，可他们通常在反馈结果时却不是本着“惩前毖后治病救人”的态度和原则，而是忘掉了反馈的初衷，却制定另一套对不良的改善和和优秀的彰扬没有任何促进作用的游戏规则。

这就是经理人在批评上陷入了“秋后算帐”和“人格否定”的误区。

在第一种情况下，我们的职业经理人不是一看到下属做错事就进行及时信息反馈或批评，而是喜欢把下属的错误储存起来，攒到一起。然后跟他们“秋后算帐”。也就是说，他们在人们犯错误的时候缄口不言，而要一直等到评估工作表现或自己某天心情不好的时候，才会觉得下属犯的错误实在太多，让人无法忍受，于是一股脑儿把新帐旧帐全都翻出来算算清楚，历数人们在过去的几个星期几个月或者更长时间做错的各种事情。最后的结果，是经理人和下属都不欢而散，他们要么相互抱怨指责对方的不是，要么是一言不发地在心里怨恨对方，受批评的人也没有从内心里认为自己做错了什么。

这种“放任——打击”的批评式管理方式只会让事情越来越糟。

在第二种情况下，经理人则是在进行批评的时候，往往会把矛头指向对方自身，“你怎么这么笨！”“你的脑子呢？”“你白活了，这么简单的事情都干不好？”等等都是这种批评导向下的产物。在批评他们的行为的同时，也进行了人身攻击，也贬低了他们个人所具有的价值，也伤及了他们的自尊和自信，把批评进行上纲上线，上升到“人格否定”的高度，把“对事”上升到了“对人”，而忘记了批评的初衷：消除错误的行为，保留住有价值的人。

因此，针对如何展有效的批评，《一分钟经理人》提醒我们，进行一分钟批评时，必须

提前告诉人们将对他们的工作将会作出明确的评价。在实施批评时，必须在事情发生后立刻对他们进行批评，具体地告诉他们错在哪里？告诉他们这件事情带给你怎么样的感受带给组织怎么的麻烦——而且要说得非常明确；同时，在批评的时候，沉默几秒钟，让他们深刻地体会到你的感受。最后，批评结束后，要记住与他们握手，或者用其它行动让他们知道你真诚地站在他们的一边，提醒他们你对他们有多么 器重，同时，再次肯定地告诉对方你认为他们本身是很好的人，只是在这件事情上做得不好。批评过后，这件事就过去了。以后不有轻易再提起。

这就是有效的一分钟批评。

一分钟目标、一分钟称赞和一分钟批评，正好形成经理人管理的一个闭合循环。正所谓，目标引发行为，结果巩固行为，行为达成目标。这就是管理。这就是管理的真义。

在《一分钟经理人》中，一个优秀高效的一分钟经理人，就是一个善于设定一分钟目标、精于一分钟称赞、工于一分钟批评的高手。这就是有效而优秀管理者的“三板斧”。它不妨可成为我们每一个想在工作、生活和学习中有所作为的个体所尊崇的有效、简单而高效的为人处事准则。

但是，作者所倡导的这种管理境界也有其局限性。一分钟经理人的舞台和平台是建立在有效的公司治理结构和完善的组织架构的前提和基础上的，离开了这些必要和充分条件，离开了这些，一分钟经理人就只能是“捆着手脚戴着镣铐起舞”！也许，对于那些即将饿死的“人”和“组织”来说，活下去就是最大的理想和动力。

出处：阿里巴巴—管理社区