销售渠道的新变化

第一篇：销售渠道的新变化

销售渠道的新变化 市场在变，竞争在变。市场竞争日趋增强的激烈性和对抗性，要求企业经营更加深入化和细致化，提高市场资源的可控程度。而销售渠道作为企业最重要的资源之一，其“自我意识”和不稳定性对企业的经营效率、竞争力和经营安全形成的局限和威胁却逐渐显现，对销售渠道的重新整合成为企业关注的话题。本期我们编发一组这方面的文章，希望能对您有所借鉴或启发。

厂家——总经销商——二级批发商——三级批发商——零售店——消费者，此种渠道层级可谓传统销售渠道中的经典模式。然而这样的销售网络却存在着先天不足，在许多产品可实现高利润、价格体系不透明、市场缺少规则的情况下，销售网络中普遍存在的“灰色地带”使许多经销商实现了所谓的超常规发展。然而众多的厂家却有“养虎贻患”之感。多层次的销售网络不仅进一步瓜分了渠道利润，而且经销商不规范的操作手段如竞相杀价、跨区销售等常常造成了严重的网络冲突；更重要的是，经销商掌握的巨大市场资源，几乎成了厂家的心头之患——销售网络漂移，可控性差，成了说不定哪天就会掉下来的一把利剑。改革势在必行。由此，我国企业的销售网络进入了一个多元化发展的新阶段。

一、渠道体制：由金字塔式向扁平化方向转变

传统的销售渠道呈金字塔式的体制，因其广大的辐射能力，为厂家产品占领市场发挥出了巨大的作用。但是，在供过于求、竞争激烈的市场营销环境下，传统的渠道存在着许多不可克服的缺点：一是厂家难以有效地控制销售渠道；二是多层结构有碍于效率的提高，且臃肿的渠道不利于形成产品的价格竞争优势；三是单项式、多层次的流通使得信息不能准确、及时反馈，这样不但会错失商机，而且还会造成人员和时间上的资源浪费；四是厂家的销售政策不能得到有效的执行落实。因而，许多企业正将销售渠道改为扁平化的结构，即销售渠道越来越短、销售网点则越来越多。销售渠道短，增加了企业对渠道的控制力；销售网点多，则增加了产品的销售量。如一些企业由多层次的批发环节变为一层批发，即厂家——经销商——零售商，一些企业在大城市设置配送中心，直接面向经销商、零售商提供服务。

二、渠道运作：由总经销商为中心，变为终端市场建设为中心

销售工作千头万绪，从销售网络开发到经销商开发、从铺货到促销，内容繁多，但归结起来，销售工作要解决两个问题：一是如何把产品铺到消费者的面前，让消费者见得到；二是如何把产品铺进消费者的心中，让消费者乐得买。不同时代，企业解决这两个问题的方式是不同的。

即便是在20世纪90年代后期，企业还多是在销售通路的顶端，通过市场炒作和大户政策来展开销售工作。当市场转为相对饱和的状态，对企业的要求由“经营”变为“精营”、由“广耕”变为“深耕”时，这种市场运作方式的弊端表现得越来越明显：

——企业把产品交给经销商，由经销商一级一级地分销下去，由于网络不健全、通路不畅、终端市场铺开率不高、渗透深度不足等原因，经销商无法将产品分销到厂家所希望的目标市场上，结果厂家产品的广告在电视上天天与消费者见面，消费者在零售店头却难觅产品踪影。厂商无法保证消费者在零售店里见得到、买得到、乐得买。

——产品进入零售店后，摆放到什么位置、如何展示陈列、POP广告如何张贴、补货能否及时等等，这些终端工作经销商往往做不到位，影响终端销售力。

——厂家的销售政策无法得到经销商的全面执行，其结果是厂家的促销力度越来越大，但促销的效果越来越差。

——厂家与经销商的利益矛盾，使得厂家无法确保一个稳定的市场，经销商无序经营，窜货、降价倾销现象屡禁不绝。

——厂家调动经销商积极性的成本越来越大，导致厂家无利经营，如此等等。

实践证明，这种市场运作方式越来越成为销售工作的桎梏。针对这些弊病，成功企业开始以终端市场建设为中心来运作市场。厂家一方面通过对代理商、经销商、零售商等各环节的服务与监控，使得自身的产品能够及时、准确而迅速地通过各渠道环节到达零售终端，提高产品市场展露度，使消费者买得到；另一方面，在终端市场进行各种各样的促销活动，提高产品的出样率，激发消费者的购买欲，使消费者乐得买。

三、渠道建设：由交易型关系向伙伴型关系转变

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系，即每一个渠道成员都是一个独立的经营实体，以追求个体利益最大化为目标，甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。

在伙伴式销售渠道中，厂家与经销商由“你”和“我”的关系变为“我们”的关系，由油水关系变为鱼水关系。厂家与经销商一体化经营，实现厂家对渠道的集团控制，使分散的经销商形成一个整合体系，渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力，追求双赢（或多赢）。

厂家与经销商合作的形式很多，如（1）联合促销。厂家与经销商共同进行促销，如合作广告——经销商发布广告，厂家给予一定金额的补贴（从货款中扣除或凭单据报销）；陪同销售——厂家派销售人员协助经销商向其下级客户销售；销售工具——厂家为经销商提供样品、POP等。（2）专门产品。厂家为经销商提供专门产品既可以增强销售网络凝聚力，也可以减少消费者购买时对价格的比较。如厂家对大的零售商专门生产某一产品，以及经销商买断某一品牌经营等。（3）信息共享。厂家与经销商共享市场调查、竞争形势、消费者动向等方面的信息。（4）培训。即厂家为经销商提供销售、产品、管理和营销等方面的培训活动，以提高经销商的销售和管理水平。如此等等。

在紧密型的伙伴关系中，厂家与经销商共同致力于提高销售网络的运行效率、降低费用、管控市场。从厂家的角度讲，需要重视长期关系（如帮助经销商制定销售计划），渠道成员责任共担（如建立零库存管理体制），积极妥善解决渠道纠纷，厂家的销售人员要担当经销商的顾问（而不仅是获取订单），为经销商提供高水平的服务。厂家为经销商提供人力、物力、财力、管理和方法等方面的支持，以确保经销商与厂家共同进步、共同成长。

在实践中，有以下几种方式来组合厂家与经销商的关系：

1．合同式体系。在厂家与经销商之间，经销商与经销商之间，以一定的合约为约束，在一定的利益基础上，把渠道中各个独立的实体联合起来，形成一个合同式的营销体系。特许经营就是一个典型的合同式体系，通过特许权，将生产到经销的各个环节连接起来，形成一个完整的直达终端的经营体系。

2．管理式体系。一些厂家依靠自己的市场声誉、产品创新能力及其它力量，成为整体流通渠道的主导成员，从而将销售渠道中的不同成员联合成一个体系。

3．所有权式体系。厂家以入股的方式来控制销售渠道，如格力空调西南销售公司就是由格力集团与经销商共同入股组成的。所有权经营体系的整合水平最高，厂家与经销商的联系最为巩固。在这一体系中，渠道成员的独立性部分或全部丧失，整个渠道的活动将全部受制于厂家的目标，渠道的经营能力也大大提高。

四、市场重心：由大城市向地、县市场下沉

以往许多企业是以大城市为重点开发的目标市场，在大城市，至少是在省会城市设立销售机构。当众多企业为争夺大城市市场而进行你死我活的竞争时，一些企业则已将市场重心转移到地区、县级市场，着眼于地、县级市场的开发，在地、县级市场上设立销售机构，如双汇集团在一个省设立的办事处多达一、二十个。企业以大城市为销售重心，靠一个或几个经销商来辐射整个省级市场，受经销商销售网络宽度和深度的局限，容易出现市场空白点，造成市场机会的浪费。将销售重心下沉，在地区设立销售中心，则可能做好地区市场；以县为中心设立办事处则可能做好县城——乡镇——村级市场。

市场重心下沉是一个细化市场的过程，这种细化也反映在对经销商的选择上，销售机构下沉，客户也要下沉。以往企业是以省城为中心来选择经销商，有一些经销商是在省城做市场，甚至是在省城做局部市场，而“下沉”则要求在每个县选择、设立经销商。

企业对经销商的政策也由此发生了变化，从重点扶持大客户转移到重点扶持二、三批经销商。美的集团的小家电经销商以前多在省会城市，现在要让地、县级经销商占全部经销商的2/3，把市场发展的重心真正放到地、县市场上，一级市场的经销商只负责给美的提供资金，让二、三级经销商去做市场。一个地区级的经销商的销售量可能只有一级经销商的1/10，但得到的美的集团的支持可能会比大客户更好。通过提高地、县级经销商市场竞争力，做“小方块”的规范来实施更大市场的规范，美的现在的渠道战略就是“弱化一级（经销商）、加强二级（经销商）、决胜三级（终端商）”。

五、渠道激励：由让经销商赚钱变为让经销商掌握赚钱方法

我国现有的经销商队伍是以个体户为基础发展起来的，整体的素质不高。许多经销商是在经商大潮中靠着“敢干”而发家的，他们具有四点不足：一是市场开发能力不足，二是促销能力不足，三是管理能力不足，四是自我提高能力不足。等等。厂家对渠道的激励措施已不再仅仅是给经销商送“红包”，而是让经销商掌握赚钱的方法，对经销商进行培训。

美的集团家电部销售总经理朱凤涛认为，经销商要与美的一同进步，如果他们跟不上美的的步伐，难道要让美的停下来等经销商上来？所以美的要送经销商去上MBA，要与新加坡及香港的大学合作，把美的经销商送去强化培训，真正学到东西，实实在在提高。这也是厂家给经销商的一份长远利益。

总之，营销环境的变化要求企业的经营必须做出相应调整。目前一些企业进行的销售渠道的改造正是这种调整的体现，先知先为者无疑将在日后的激烈竞争中握有更大的致胜筹码。

第二篇：渠道销售

1、对于销售渠道，尤其是多分销渠道，各位认为管理的核心是什么？整合资源，高效互助！都是需要铺设营销管道的，困难的都是铺设的过程。铺设已经完成，我现在考虑的是精简。渠道广了，营销门路也宽，从而实现高销量。不要把一个鸡蛋放在一个框框里咯。怎么和经销商等互利共赢，就怎么去管理。

同时质量与服务的方式也要提升

2，当多渠道之间出现恶性竞争，且无法调和，并且上级对你销量的要求很高，求教应该怎么做？

我觉得对于没有核心竞争力的产品，供货商想要做大还真的是很难的，很多时候都要看渠道的脸色，除非你自己的渠道十分强势，不用依赖他人的资源

3.当渠道商在本地做大，掌握了足够的资源，甚至厂家对于他的利润贡献已不占主导地位，请问如何确立自己对于他的强势地位？

4.渠道商对厂家存不存在所谓的“忠诚”，假设是存在的，请问建立？

5.对于渠道管理，各位认为哪个行业对自身能力的锻炼最大？

在谈判的过程中可以稍微强势点 但不要太过 不要觉得低人一等。产品是肯定有信心的，但是在某些市场，渠道的力量是大于产品本身的。

1.制衡2.这个我不知道，我所在的行业暂时没这种情况。3.收购或洗牌，前提是确保厂商的优势。例如百度 或今年GOOGLE估计要开始洗牌了。4.不存在忠诚，有哥们关系，但是不备注忠诚的前提条件。5。只要互联网行业呆过，但同一个行业的渠道也是不尽相同，我认为当作为渠道人员，你对代理商或经销商的影响甚至大过于他们自己的管理人员，这是对你能力的最大的锻炼。。有的地区换个渠道经理，可能销售额要降一半。。这种情况是有的。

渠道整合。不同性质的渠道成员希望增加的价值各不相同，对经销商/分公司而言，它们相对比较注重增加利润额和销售量。相比较而言零售商则比较注重服务价值和品牌形象，最终消费者更加注重物美价廉，售后服务和购买使用的便捷安全。因此，在制定渠道整合措施时，制造商需要在自身的价值和其他渠道务成员对制造商的价值增值期望之间进行了平衡，最大限度地实现综合渠道价值最大化，从而促使自己获得更加长期稳定的销售回报。

第三篇：渠道销售

在效能型销售中，最具挑战性的是渠道销售人员，他是所有销售中技巧难度最大的一种，普遍的来讲渠道销售人员需要掌握两项非常核心的技能，一个是大客户销售，一个是渠道管理。与一般的大客户销售不同，渠道销售是通过别人销售产品，是在与做生意的人谈生意，他除了要进行产品的客户价值介绍之外，还需要掌握如何经营自己的产品，以便能够帮助经销商赚钱，在此基础上，管理与控制经销渠道。因此，渠道销售人员必须具有经营头脑，才能够与经销商的老板直接对话，达到掌控渠道的目的。一般来讲，掌握这样高难度的销售技能，需要很长时间的才能“入道”，1年、2年甚至更长。多数成功的渠道销售具有5-10年的渠道经验，并且具有广泛的销售网络。很多企业觉得渠道销售只是非常简单的销售行为，与大客户相比，不需要太多的积累，这是非常错误的认识。正因为这种认识，很多企业的渠道销售一直有问题。

成功销售的九大信条

http://2011年09月13日08:48价值中国作者：陈德成一、钱是给内行人赚的——世界上没有卖不出的货，只有卖不出的货的人。

二、想干的人永远在找方法，不想干的人永远在找理由；世界上没有走不通的路，只有想不通的人。

三、销售者不要与顾客争论价格，要与顾客讨论价值。

四、带着目标出去，带着结果回来，成功不是因为快，而是因为有方法。

五、没有不对的客户，只有不够的服务。

六、营销人的职业信念：要把接受别人拒绝作为一种职业生活方式。

七、客户会走到我们店里来，我们要走进客户心里去；老客户要坦诚，新客户要热情，急客户要速度，大客户要品味，小客户要利益。

八、客户需要的不是产品，而是一套解决方案，卖什么不重要，重要的是怎么卖。

九、客户不会关心你卖什么，而只会关心自己要什么。没有最好的产品，只有最合适的产品。

五个经典营销故事

http://2011年09月13日08:48销售网

故事一：苏格拉底与其学生

古希腊有个大哲学家苏格拉底，有一天，一个年轻人想向他哲学。苏格拉底带着他走到一条河边，突然用力把他推到了河里。年轻人起先以为苏格拉底在跟他开玩笑，并不在意。结果苏格拉底也跳到水里，并且拼命地把他往水底按。这下子，年轻人真的慌了，求生的本能令他拼尽全力将苏格拉底掀开，爬到岸上。年轻人不解地问苏格拉底为什么要这样做，苏格拉底回答道：“我只想告诉你，做什么事业都必须有绝处求生那么大的决心，才能获得真正的收获”。一个销售人员若拥有像被苏格拉底按在河里的年轻人那样强烈求生欲的成功欲望的时候，会想方设法去达到其目的，阻力为帮助力，将勇往而不胜，而且成功欲望愈大则发展愈快。所以说企图心将决定销售人员职业生涯发展的高度。

故事二：推销皮鞋

两个不同公司的推销员，奉命到一个海岛去推销皮鞋。两个人上岛后，发现岛上居民没有穿皮鞋的习惯。一推销员给总部回电：该岛没有皮鞋市场。然后，打道回府。而另一推销员的报告是：该岛居民还没有穿皮鞋，市场潜力极大。结果，他留了下来，经过一定时间的拓展，成功的占领了该岛皮鞋市场。销售人员面对市场，应随机应变，转换思维，创新变通，树立市场创新意识，开拓进取，透过市场表面现象去抓住潜在的机会，人无我有，人有我优，细分并挖掘市场创造市场。

故事三：西齐弗推石头

在古希腊神话中，有一个关于西齐弗的故事。西齐弗因在天庭犯了法，所以被天神惩罚到人世间受苦。天神对他的惩罚是：要推一块石头上山。每天，西齐弗都费了很大的劲把那块石头推到山顶，然后回家休息。可是，在他休息时，石头又会自动地滚下来。于是，西齐弗就要不停地把那块石头往山上推。这样，西齐弗所面临的是：永无止境的失败。天神要惩罚西齐弗，也就是要折磨他的心灵，使他在“永无止境的失败”命运中，受苦受难。可是，西齐弗不肯认输。每次，在他推石头上山时，他就想：推石头上山是我的责任，只要我把石头推上山顶，我的责任就尽到。天神因为无法再惩罚西齐弗，就放他回天庭。销售人员在销售过程中，会不断的碰到各种困难、挫折等，要像西齐弗一样，调整好心态，坚持下去，心态决定成败。碰到了问题，应冷静思考，沉着应对，分析思考，肯定能解决问题的。

故事四：温水煮青蛙

美国某一著名大学做过这么一个试验,把一个活青蛙扔进煮沸的大锅,青蛙在接近水面时突然跃起生还。然后又把一只活青蛙放入温水中,在用小火慢慢将水加热,青蛙在水中怡然的游来游去,丝毫没有感觉到死神的来临,当水温加热到一定程度想要逃命时,一切已经来不及了,最后被煮死在锅中。这个试验向人们说明了人和组织在突然遭遇危机时,能够集中全部力量来应付,结果能化险为夷;而人和组织在遭遇不太明显的危机而危机在慢慢恶化时,却不会引起重视,结果等危机激化到一定程度想再化解却一切都来不及。销售人员在销售过程中针对采取怎么样的销售策略很关键，现在的客户都非常成熟，往往要迂回侧击，循序渐进，慢慢渗透，最后把客户煮熟了。

故事五：阿基米德撬地球

古希腊著名的科学家阿基米德曾狂妄的说：给我一个支点，我就能撬起整个地球。就像希特勒妄图称霸世界一样大胆。阿基米德是根据力学、物理学的原理而得出这种结论的，可惜没有撬动地球的支点与杠杆，但是阿基米德这种思维方式对于销售人员来说值得学习，学习他看问题抓住事物的本质与关键。销售人员也要找到销售问题的“支点”，找到“支点”，一切迎刃而解。

成功销售的16条建议

2011/9/8/8:33来源：中国总裁培训网作者：李晨东

1、目标明确化，指标数量化，随时跟随计划。

2、越成功，我们的机会越多。把我们的成功写在脸上，把我们的荣誉写在名片上。把我们的成功印成小册子。

3、成功时，多一份感恩之心。把自己的成功归于别人，不需要我们支付金钱，只需要我们一份真挚的感情。我们的支持者将越来越多。

4、陌生拜访（调查），带点礼物。礼物不贵重，却可以获得宝贵的信息。

5、热爱产品，关心公司，我们爱企业，客户爱我们。

6、永远不与人争论。即使他是错的，那我们原谅他吧。争论是生意场最失败的招数。

7、永远不贬低竞争对手。尊重我们的对手，客户才会尊重我们。

8、我们的产品一定有最优异的地方，找出来，突出它，最多突出几条优点。不要介绍100种优点，对方会连那几条也忘记的。

9、多参与成功人士的聚会。模仿他们的言行，学习他们的思维，然后在销售中使用。

10、每个月有计划，每年有规划，所有目标都数量化。把数字简化，铭刻在心，时刻对照检查。

11、达到目标要奖励，诺言落空要惩罚。

12、每天工作完毕要写日记，总结一日得与失，做好新计划。

13、身体是本钱，养成良好的作息习惯很重要。

14、睡觉之前想一下全天的工作和明日的计划。

15、睡觉前的最后一个想法是：我今天如此优秀，真是一个天才！

16、早晨起床的第一个表情是微笑。

中小企业销售的三个等级

2011/9/8/8:33来源：中国总裁培训网

以制造为主的中小企业,公司内部并没有系统进修过理论知识的专业销售人员,企业订单多来自上游客户或企业老板的私人关系。一旦与客户的合作有变故,他们将面临销售的巨大压力。企业急切地希望了解更快更好的实用销售技巧,用以开拓新市场。

“销售是什么”？有人说“销售就是卖东西呗,还能有什么”。的确,销售是在卖东西。销售可以分为三个等级:

初级销售:吆喝!

“要不要发票？”“香蕉一块钱一斤罗!”“服装放血大甩卖!”这种方式是吆喝,是随时随地都可以见到,乃至坐在家里,都可以见到这样形形色色的吆喝。这种销售是有形的,它直接叫喊要卖东西。

二级销售:引诱!

“农夫山泉有点甜!”“做女人挺好!”这种方式是引诱客户去购买商品。能在无形中加深客户对产品的印象,大多数企业的产品广告属于此类,几乎随时随地都能看得到。据称曼谷有一家餐馆门前摆着一口大缸,在盖子上放一块牌子上写道:“不许偷看!”过路人都觉得好奇,总是跑过去掀开盖子往里看是什么东西。结果里边有一杯啤酒和另一快牌子,上面写着:“本店啤酒清爽宜人,5元一杯,欢迎进店品尝!”这可以说是个典型的勾引。美国营销大师爱玛·赫伊拉说:“不要卖牛排,要卖??声。”

三级销售:做局!

专家提醒我们,销售根本不是卖东西,而是始终以顾客为中心,一步步地启发和引导顾客去发现。发现新的价值,乃至发现顾客自我。如果销售就是卖东西,世界上为什么这么多顾客的确需要的东西却卖不掉呢？曾有二家做绣花棉被的南方企业,产品质量和花色非常相似,二家企业都从事出口加工,剩余产品做内销。但是其中B企业总是没有A企业红火。B企业老总很是纳闷,为什么外商来到本地总是直奔A企业？自己费了半天功夫拉来的国外客户也总被A企业抢走了？经过内勘外察,终于找到根源:A企业重金聘请了当地语言学院的外国留学生做自己的业务接待人,并特别准备了异国情调的会议接待室。来到A企业的外国客户看到家乡的人、感受到家乡的气氛、听到熟悉的乡音,怎能不亲近？客户在A企业感觉更自在,像在自己的主场一样放松,谈判时也会更顺畅。其实这样的例子并不复杂,不过是再想细一点、再做细一点,但正是这一点点细节的累积,使企业赢得了客户的信赖。

第四篇：销售渠道

销售渠道

服装品牌经营店，专卖的品牌经营店在众多的服装品牌销售中最具亲和力，以其新颖的款式、统一的门户设计、赏心悦目的购物环境赢得了现代人的认可。通过这种模式的经营，既能品牌的影响力又容易提高销售额。但是新技术与生活习惯或生活方式的变化，直接导致网络购物的快速增加。所以，我们增对现实的社会情况，突破只靠实体店经营的模式，推出网店模式，中国现在有上亿的网民，网络普及速度越来越快，普及速度也加快了奢华产品的更新与普及速度。而我的品牌baby’s breath 服饰价格在100至3000元，是适合广大群众女性消费的合理价格。网店也为我们品牌的初期推广起到很大的帮助，金钱上初期投入少，上手快。实体品牌经营店和网店结合，有货源，不用再压货，可以方便老客户，增加新客户。同样的容易抓住潮流，提高形象，不落伍。信息快捷，方便及时解产品信息。

第五篇：渠道销售

渠道销售.txt鲜花往往不属于赏花的人，而属于牛粪。。道德常常能弥补智慧的缺陷，然而智慧却永远填补不了道德空白人生有三样东西无法掩盖：咳嗽 贫穷和爱，越隐瞒，就越欲盖弥彰。渠道销售：就是采用渠道作为销售形式的销售，主要指如何开发与选择经销商，经销商的日常管理，如何协助经销商进行市场推广，日常维护等，并能根据市场的变化提出对应的5P策略，有效激励经销商共同成长的销售过程，当然还要处理一些市场冲突的问题。渠道相当于水渠和过道，是连接承载、产品和服务的载体。在这个载体的两端可以是企业———经销商、代理商、批发商、大型零售终端；也可以是大区代理商、批发商、经销商———二级或三级甚至更小的分销商或夫妻老婆店。简言之，最终产品和服务的消费用户不是从原制造厂商处得到（经过2个与2个以上的环节转手得到）都可称为渠道。如：宝洁、娃哈哈、可乐等销售渠道是企业最重要的资产只之一，同时也是变数最大的资产。它是企业把产品向消费者转移的过程中所经过的路径。这个路径包括企业自己设立的销售机构、代理商、经销商、零售店等。对产品来说，它不对产品本身进行增殖，而是通过服务，增加产品的附加价值；对企业来说，销售渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成的任务。不同的行业、不同的产品、企业不同的规模和发展阶段，销售渠道的形态都不相同，决大多数销售渠道都要经过由经销商到零售店的这两个环节。为了满足零售店的需求，也为了自己的利润最大化，很少有经销商只代理一家的产品，而是有自己的产品组合。这两年以北京国美、山东三联、南京苏宁为代表的超级终端浮出水面，甚至公开和工业企业叫板，一些家电企业要按照超级终端的定单来生产，这个是无法阻挡的历史潮流。虽然超级终端是企业关注的目标，但是在营销实战中，国内企业主要面临的还是经销商层面的问题。经销商不是只经销一家的产品，企业都想让经销商把资金、人员、网络等资源投向自己，扩大自己在当地的市场份额，增加自己的产品在当地的推动力。有些企业想用一些办法来掌控经销商，与经销商结合成战略联盟，共同发展，甚至有的企业与经销商结成合资公司。

渠道销售的五种手段

我们知道经销商守着一方市场，有充足的社会关系，有健全的销售网络，有经过市场考验的销售队伍。他的短期利益是要赚钱，长期利益是要发展，目标和厂家的不尽相同。那么企业要靠什么手段来“掌控”经销商呢？下面的五种手段或许能给出您答案。

一、远景掌控：

就象《第五项修炼》中所讲的，企业远景是企业领导人所要考虑的头等大事。一个没有远景的企业是没有灵魂的企业，是只会赚钱的企业，没有发展前途。虽然国内的经销商素质普遍偏低，没有自己的长远的规划是很正常的，但是对于厂家来讲一定要有自己的远景规划。因为每一个商家都要考虑自己上家的发展情况，市场机会是有限的，我主要做甲公司产品的经销，同时意味着我很可能放弃了乙同类产品的经销。如果几年以后甲公司出现了经营上的问题，而乙公司非常兴旺发达。那么这个经销商在选择上家的时候就付出了巨大的机会成本。基于经销商的这个考虑，企业一方面要用市场的实绩来证明自己的优秀，另一方面企业要不断描述自己的美好前景给经销商，我们所谓的“唾沫粘鸟”。经销商认可了你公司的理念、企业的发展战略、认可了公司的主要领导人，即使暂时的政策不合适，暂时的产品出现问题，经销商也不会计较。具体的做法如下：

1、企业高层的巡视和拜访：直接让企业的高层和经销商进行沟通与交流，让他们建立个人的联系。通过高层领导传达企业的发展理念和展望企业发展远景，这样的举措可以让经销商更深入地了解企业的现状和未来的发展。

2、企业办内部的刊物：定期刊登企业领导讲话，各地市场状况。最好是开办经销商专栏，让经销商的意见和建议成为刊物的一部分。定期把刊物发到经销商的手中。

3、经销商会议：企业定期召开经销商会议，在会议上对业绩好的经销商进行表扬和激励。公司的各项政策的出台，事先要召开经销商的讨论会议。这样使经销商有企业一员的参与感，觉得自己是企业的一部分，自己的发展和企业的发展密不可分。

二、品牌掌控：

现代的商业社会是一个产品同质化的社会，往往区别产品的唯一特征就是品牌。品牌对于很多企业来说是最重要的资产，所以可口可乐公司的老板敢说：把我的所有的厂房都烧掉，只要给我可口可乐的品牌，我一样会作到今天的规模。有一些品牌就象麦当劳、百事可乐、MTV，已经脱离产品而存在，变成了一种文化、变成了一种价值观、变成了一种宗教。站在渠道管理的角度上，产品品牌通过对消费者的影响，完成对整个渠道的影响。作为经销商也要树立自己的品牌，但是经销商的品牌只能是在渠道中起到作用，对消费者的作用较少。往往经销商的品牌是附加在所代理主要产品的品牌上的，没有和厂家的支持，经销商的品牌的价值就会大打折扣。对于经销商来讲，一个品牌响亮的产品的作用是什么呢？是利润、是销量、是形象，但是最关键的是销售的效率。一般来讲畅销的产品的价格是透明的，竞争是激烈的，不是企业利润的主要来源。但是畅销的产品的需要经销商的市场推广力度比较小，所以经销商的销售成本比较少，还会带动其他产品的销售。这样可以从其他产品上面找回来利润，同时因为销售速度比较快，提高了经销商资金的周转速度。所以企业只要在消费者层面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以对渠道施加影响。通过这个品牌给经销商带来销售成本的降低，带来销售效率的提高而销售掌控渠道。

三、服务掌控：

一般来说经销商的管理能力要比企业弱，经销商的人员素质要比企业差。企业有专业的财务人员、销售人员、管理人员和市场推广人员，经销商可能是亲戚或朋友居多。很多经销商在发展到一定的时期以后，非常想接受管理、营销、人力资源方面的专业指导，有一些想借助一些大学的教授或者专业的咨询公司来帮助自己提高管理水平，最后往往发现对方不能满足自己的真实需求，不能达到自己的期望，费用也比较高。现代营销中所倡导的顾问式销售就可以专门用来解决这个问题。所谓顾问式销售就是企业的销售代表不仅仅是把产品销售给经销商，而是要帮助经销商销售、提高销售效率、降低销售成本、提高销售利润。也就是说销售代表给经销商的是一个解决方案。这个解决方案能解决经销商目前的赢利问题，也能解决他长远的赢利问题。企业日常的销售都在固定的平台上面正常进行，很多企业的销售已经实现了“销售自动化”，商务助理就可以完成日常的销售工作了。销售代表如果把精力放在自身水平的不断提高上，不断在企业接受充电，根据经销商的需求开展不同的培训课程，对经销商的业务人员、管理人员进行培训。这样可以使销售代表的能力得到的提高，可以提高经销商人员的专业性，同时可以促进经销商之间的知识交流，提高经销商整体水平。在这样的解决方案的贯彻中，企业充当了老师的角色，经销商充当了学生的角色，经销商是按照老师的思路去运做的，企业在思想上面控制了经销商，这样的师生关系是牢不可破的。这样的渠道还会出现“叛变的问题”吗？对于企业来讲，培训经销商，帮助经销商加强管理，这样的投入，和市场推广的投入相比较，要省很多。

四、终端掌控：

消费品行业最多用的一个办法就是直接掌控终端，直接掌控经销商的下家.。有一些企业是顺着做市场，也就是先在当地找到合适的经销商，在帮助经销商做业务的过程中逐步掌握经销商的下家和当地的零售店。也有一些企业是倒着做市场，也就是企业没有找到合适的经销商，或者是企业没有找经销商，企业认为做市场最重要，要先做市场再做渠道。企业直接和当地的零售店发生业务关系，通过直接对零售店的促销活动炒热了整个市场，使产品成为畅销产品。这个时候主动权在企业的手上，再通过招商的方式选择合适的经销商来管理市场，完成渠道的建设。无论哪一种方法，掌控零售店是最根本的目的，要让零售店首先认同产品、认同品牌、认同厂家的，而不是首先认同经销商，厂家就有把握在经销商出现问题的时候，把零售店切换到新的渠道而不影响销量。具体的手段有几种：

1、建立基本的档

案：制作零售店分布的地略图、建立零售店档案、建立主要店 员小姐档案、建立竞争对手的档案，建立经销商档案，建立厂家基本情况档案。这些档案要在例会的时候经常更新，保证基础资料的准确性和完整性。

2、建立零售店的会员体系：有一些企业组建了零售店的会员体系，定期举行活动，增加零售店和厂家的联系。摩托罗拉不单单有零售店的会员体系，它甚至建立了零售店店员的会员体系，定期举行会员参与活动，根据店员销售的手机数量进行积分式奖励。

3、促销活动：企业要把促销活动落实到终端，甚至举行零售店店员奖励和零售店奖励方式的活动，只有这样促销活动的结果才是有最大效果的，只有这种活动的开展才能增强终端与企业的感情。增强企业品牌的影响力。

4、培训店员：零售店的店员在销售中起得作用是最大的。一个性能价格比非常好的产品，如果店员不积极推荐，甚至打击这个产品，它的命运可想而知。对店员的培训可以增加她对企业的认同，增加对产品的认同。有助于店员全面了解产品的性能和指标，增加销售技巧。以上的只是掌控终端的几个办法。最根本的还是要有一个好的档案，也就是当地市场状况的基础数据库，在这个数据库的基础上，开展针对终端的拜访和举行各种直达终端的各项活动。

五、利益掌控：

以上的办法可以说是在服务方面掌控经销商，考虑的是和经销商长久合作。但是每一个商家都是要一定的利益作为保障，尤其是短期的利益。这种短期利益要给经销商多少呢？我们经常听到销售代表这样和公司要政策：再多给点返利吧，给个好价格吧，如果不给，客户就不和我们做了。果真是这样吗？如果经销商不和我们做了，他还在经营其它的产品，经销商的变动费用在短期是减少不了多少的，房租等固定费用还会发生，折旧还会发生。如果损失了合作的利润，就使得他的整体利润降低，而费用没有降低多少，也就是说他很可能亏本，这样转换风险太大，他是不愿意冒的。这个时候一定会充分尊重企业的意见。也就是企业掌控住了经销商那么什么时候经销商的风险才小呢？如果企业给经销商带来的利润很小，他和企业不合作以后，自己还是有赢利的。那么，这样的合作关系对经销商来讲是无所谓的，企业也就没有掌控住经销商。所以经销商的掌控除去上面的服务方面，还要在利益上掌控，要给经销商足够的利益。换句话说，企业给经销商的利润要大于经销商的纯利。只有这个时候，才会让经销商在和企业“分手”的时候感到肉疼，才是企业说了算，才是掌控住了经销商。具体办法有下面五种：

1、增大自己的返利和折扣，使自己给经销商的单位利润加大。

2、增加自己产品的销售量。

3、降低经销商其它产品的销量。

4、降低经销商其它产品的单位利润

5、增加经销商的费用以上五种方法，前面两种办法是一般企业都在采用的，通过不断地促销活动，不断地渠道奖励来刺激渠道的销量和单位利润。中间的两种办法的本质就是打击竞争对手的产品，使对手的销量和利润降低。第五种办法是对经销商的大损招，最好不要使用，因为渠道的价值就是能以较低的成本进行分销，如果经销商费用过大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也没有了意义。以上分析只是一个感性的认识，和不方便度量的办法，销售代表接触的最多的是具体的销售数量，而不是利润。下面用量化的方法来表示“给经销商的利润大于经销商的纯利”。假设：经销商的总体销售量是Y，本厂家的销售量是X，其他产品的单位利润是T2，本产品的单位利润是T1；客户的纯利率是M。厂家掌控经销商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。变化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]从上面的公式，我们知道企业的销售量要占经销商总销量的多少比例就可以掌控客户了。例如：手机行业的例子，其它产品的单位毛利是T2=20元，厂家的单位毛利是T1=20元，经销商的纯利率M=1/3，那么X/Y=66%，也就是这个厂家要想掌控这个经销商，他的销售量要占这个经销商销售量66%。以上公式只是一个粗略估算，商务的实际运做不是这么简单。每一个理智的商家或厂家，在进行渠道变换的时候都要三思。厂家在切换经销商的时候，早已经选择好候补的客户。商家在切换厂家的时候，也早就选好的新的婆家，很少有没有征兆的突然切换。但是无论怎样，以上公式X/Y是每一个销

售代表努力的方向。如果企业树立了远大的远景，并使经销商认同；如果在消费者心目中建立了良好的品牌形象；如果企业培养出来了客户顾问队伍，并真正服务于企业；如果企业掌控住了终端，并与终端建立了良好的沟通；如果企业能给经销商带来对方拒绝不了的利益。这个企业的发展的前途就是远大的。这样建立起来的通过掌控经销商而形成的一流的渠道，就能掌握行业的发展，实现真正的网络为王，树立行业领导者的风范。

渠道销售技巧简述

渠道销售技巧

一、强调市场需求

很多渠道销售代表在进行销售的过程中，往往着重强调价格、利润，而对产品的市场需求没有认真的介绍，从而导致了新品上市，渠道商销售****不高，或者不愿意销售更多的产品型号。客户：你这个产品型号不是最好的，我为什么要进货？销售人员：不是每个品牌或规格都是同类产品中最好的，但是由我们生产或推出的每个品牌或规格都能真正给您带来生意和利润上的增长。XX品牌销售量是相当大的，其中每个规格都是适应消费者的某种需要的，请您记住这点：您有很多类型的顾客，他或许来自一个大家庭，或许是单身，或许是老年人，但您必须尽力吸引百分之百的顾客。您应该确信这一点：XX所推出的每一种规格都已经过验证并被发现是真正能满足消费者需求的，同时这种规格也受着XX强大广告的助销支持。(首先介绍完符合时常需求后，再对产品、价格等内容的介绍)

渠道销售技巧

二、善于利用销售道具

渠道商每天都会听到不同商家对产品的介绍、市场的介绍，各个销售代表都把自己的产品吹的震天响。如何在众多商家的共同销售中，脱颖而出，这个需要利用道具作为我们销售的润滑济。在实际的销售过程中，我们要学会利用一些报刊、书刊、评论、评测等对公司有利的一面来做为我们销售过程中有力的论证。客户：你们刚做数码产品，质量肯定不过关。销售人员：先生您看过由《南方日报》出版社出版的《创业心经》吗？里面就有关于我们XX的介绍，他们给我们的定义是：“在欧洲打响的民族品牌”。先生，您可以试想一下一个在国际上拥有良好品牌形象的企业，会为了赚您一点钱而生产一些不符合标准的数码产品销售给您，而把自己的品牌形象打坏吗？所以您购买我们的产品绝对的放心！（同时现场赠送一本《创业心经》）

渠道销售技巧

三、善于利用竞争对手做比较

孙子兵法中就有介绍：知己知披，百战百胜。商场如战场，要想在竞争中获胜，必须对竞争对手有充分的了解。很多厂家、销售代表只光顾着研究本产品与竞争对手的差别。但在渠道销售的过程中，渠道商更加关心的是产品能够赚多少钱的问题。假如销售代表一味的强调产品与竞争对手的差异，往往打不到问题的关键点上。那么，既然不注重谈产品对手的比较，如何理解“善于利用竞争对手做比较”这句话呢？这里，我们所说的用竞争对手做比较，是指站在渠道商的角度上，用渠道商的竞争对手与渠道商进行比较。客户：对于这个新品，我还不想马上进货。销售人员：老板，调查表明：当消费者发现他们所要的产品没有货时，40%以上的消费者或者推迟他们的购买，60%到其他的店里去购买，您是否愿意损失您的利润而让给您的竞争对手呢？我认为每一家商店都是不同的，但您应该感兴趣的是，您对面的商店里正在经营着这种产品，并且这种产品使那家商店的生意增加了X%。（可结合第二点销售道具，拿出某商家进货的数据证明）

渠道销售技巧

四、善于利用调查数据

我们经常会听到一些销售代表在开会的时候说到：“没有调查，就没有发言权。”调查不但是我们做各种市场预测、促销策划等决策的依据，同时也可以作为我们销售的辅助工具。客户：我先进你们一个型号产品试销，卖好了在进其他型号产品。销售人员：老板，我们的市场调查结果表明：三种规格的销售比例分别是：X%，Y%，Z%。如果您只进这一规格，您只能得到X%的生意量，而您如果能够进齐三种规格，你就会得到100%的生意量。(拿出调

查的数据证明)

渠道销售技巧

五、善于抓住机会表达利益点

我们在宣布一个活动，在非正式场合与正式场合宣布给人的感觉是不一样的。同样，我们对渠道商表达利益点的同时，也要善于抓住表达的时机。善于抓住时机表达我们的利益点，不但给渠道商印象深刻，同时，还可以化解渠道商给我们抛出的难题。客户：你们既然是厂家供货，为什么价格这么高？你们厂家给我们渠道商的利润太少了。销售人员：老板，我们的价格已经不高了，其实您关注价格的同时，更应该关注其他方面的东西。由于我们是厂家直销，您不用担心买进了假货，既赔本又坏信誉。我们的货源稳定，定期的拜访后保证您不脱销，而是在货源紧张时，我们总是首先满足我们的直接客户。我们的紧俏产品，在任何时候都以稳定的价格最大限制地满足您的需要。我们会经常性有促销支持，而且，我们的销售人员会帮助您管理货架，贴宣传画，有效地提高你的店内形象，增加生意机会。我们的各种宣传材料，能增强你商店出售真货的信誉。

经典案例

寻求新突破 打造陶瓷企业强势营销渠道的策略 来源：《陶城报》 作者： 张爱明陶瓷企业未来要打破传统营销模式，走出一片新天，就必须从品牌定位做起，精准定位目标市场，研发出适销、对路的产品组合，完善营销模式，以一流的团队执行力，以点带面，逐步寻求新的突破：(一)确立企业竞争战略模式 现代营销理论一般将企业的竞争战略归纳为三个种类：成本领先、别具一格和集中一点。成本领先战略，就是依靠强大的资金实力以及先进的设备优势，构建起超大的产能，在行业中以生产的规模优势，获得上游原料供应商价格优惠以及优先供货支持，达到以规模优势拉低产品平均生产成本，进而凸显产品性价比优势，然后以性价比优势获得最大的市场份额的竞争策略。别具一格战略，就是依靠超前的设计能力或独特的工艺技术，生产出时尚个性的产品，或设计出个性化的产品应用效果，在终端专卖店展示中凸显在行业中品牌的差异性，并逐渐形成产品区隔，靠走产品组合及品牌形象差异化的道路，获得较固定的消费群体的竞争策略。而集中一点战略，就是以企业在行业内某一有限的细分市场上从事经营活动为基础，只做好某类产品，在这有限的目标市场上寻求竞争优势，即小市场大份额策略。而行业内奉行同一个战略的企业组成一个战略群，同一个战略群中只有推行该战略最为成功的企业，才能获得最高利润。有什么样的竞争战略，就会有什么样与之相适应的目标客户群体和渠道模式。(二)竞争战略决定渠道模式 一般情况下，陶瓷企业根据自身的特点，确立好竞争策略，然后再根据竞争策略，制定和规范好渠道模式：

1、采用集中一点战略的企业，一般是企业规模较小，资金实力较有限，比如佛山的某企业，只专注做仿木纹的瓷质木纹砖，它将这一工艺系列产品做到极致，规格齐，设计新，颜色丰富，质感好，用眼看和用手摸，均能和真木媲美，并获得了行业的一致认可与推崇。像这类企业，往往没有强大的产能，不具规模和性价比优势，产品线较短，只能走个性化利润之路，那么这种陶瓷制造企业就必须依靠零售商作为形象窗口，宣传品牌和进行零售，以及依靠家装设计师群体引导消费，将产品通过设计的手法，渗透到追求品味的精英消费阶层;所以这类企业渠道设计应该为：一层渠道，确保减少流通环节，降低流通成本;独家分销，确保经销商对当地市场的绝对控制力，达到利润的保障;多种渠道，零售加家装设计师推广渠道等，多条腿走路。

2、采用成本领先战略的企业，一般都是具有超大的规模，雄厚的资金实力，产能吞吐量巨大，依托规模优势带来的性价比优势，赢得尽可能大的市场份额。如佛山某多品牌企业，产品品类齐，产品线长，基本囊括了市面上主流的品种花色规格，在产品开发方面，主要采取跟随并适度创新的策略。这类企业的品牌一般定位中档，以满足最为广大消费群体的需求作为目标，走大流量低利润的经营之路，薄利多销。为了保证其产品性价比优势能在终端体现，所以往往会采取渠道扁平化的策略，剔除流通过程中导致成本增加的任何环节，确保产品在终端的竞争力，如石湾某多品牌企业旗下的几个品牌，将繁星布点战术发挥到极

致，各品牌均有600多个签约经销商。这类企业，一般采取代理加分销的二层渠道策略，市场重心尽量下沉，企业签约经销商直接布局到县级市场，只要有能力，达到直接从企业发货量的商家，均鼓励直接签约，最大限度的实现小区域代理制。采用密集分销模式，增加销售火力点;渠道模式采用以零售+工程+分销为主的做法，囊括最为广大的消费群体为目标，凸显品牌性价比优势。渠道扁平化的策略是否执行到位，对于成本领先型品牌的渠道建设具有最为重要的战略意义。

3、采用别具一格战略的企业，一般都是在行业中设计能力较强，产品组合新潮有特色，品牌包装策划手法独特，属于能引领行业流行趋势的企业。这类企业往往产品较齐全，产能较大，资金实力较强，人力资源充裕，产品颇具竞争力，品牌溢价高，目标市场定位较高端，是走高端品牌经营之路的企业。这类企业，产品设计方面追求能和潮流接轨，时变时新，市场策划和品牌包装推广形式独树一帜，经过多年的积累后，往往成为行业的领军品牌;不管产品设计还是品牌促销推广形式等，均是行业跟风和追捧的对象，消费者的指名购买率较高，因此适合使用混合立体渠道模式，尽量满足消费者从不同渠道购买产品的需求，而作为别具一格战略的企业，一定以强化设计和创新作为原动力，重点突破和投入，达到产品和形象独树一帜，并以此来推动渠道的立体化。