第一篇：组织行为学个体部分认识
《组织行为学》个体部分总结报告
组织行为学是研究一群人在一起工作时，如何引导和推动群体中的每个人的行为朝着群体一致性的目标靠拢的学科。体现到现实工作当中，就是如何让公司中的每个人在适合自己的岗位上效率最大化。
但是，我们所处的组织并非独立于社会之外，所谓人人皆有不同，环境时时在变，都注定了我们无法用大工厂生产的方式来规范、引导、教育每个员工，而是要根据每名员工各自的工作动机、看待事物的知觉、独特的个性、真正渴望得到的激励来统筹安排，从而达到效率和效果的最大化。
首先，无论员工或领导，做事情肯定有其或明或暗的需求，需求会进一步激发做事情的动机，有了动机，才有意愿做好自己的工作的积极性，从而落实到行为上去。然而，这并不意味着有了一致的动机就万事大吉，因为符合组织利益的动机有可能是有不同的需求引发的，或者动机及需求都没问题，但是具体执行的行为却不够合理甚至是错误的，其结果反而与组织的目标相左。这就需要我们对前期的需求、动机、行为进行合理细致的领导。通过设立合理的目标，并在整个过程中加以激励的方法是行之有效的方法。例如，销售组织要提升销售业绩，设立一个比现有能力稍高的目标，并给予提成奖励，就会有效地激发业务员“我要挣钱”-“我能挣到这个钱”-“挣到这个钱我会很满意”-“赶紧去完成这个目标”，最终实现从要我干到我要干的转变。
其次，人类对于周边人或事会有不同的知觉，不同知觉的认识最终会对最终的行为产生直接影响，并且这种影响可能会千差万别。比如单位领导喜欢某个人，尽管这个人在群众眼里一无是处，但是他在领导的印象里非常好，一俊遮百丑，就是领导的知觉选择性的作用，体现到后续行动上，就是这个人不停地得到晋升，而基层的群众百思不得其解。再如某员工一直是勤勤恳恳，业绩出色，做事情井井有条，但是和领导沟通不多，于是领导认为他“勤勉有余，领导力欠缺”，即使这个员工今后领导力有很大改善，在领导眼里可能也依然认为他“不适合做领导”。
再次，动机和知觉一致了，由于每个人的个性差异，也有可能造成行为的巨大差异。每个人的气质、性格、能力的差异都有差别，世界上不存在完全一样的人，完全一样的个性。对于员工在组织中应该处于一个什么样的位置，做什么样的工作，必须考虑其性格特征。正如John Holland所说：“员工对工作的满意度和流动的倾向性，取决于个性特征与职业环境的匹配程度”。比如不爱说话，自动内敛的人就适合做办公室工作，而不适合做销售工作，即使他本人有很好的意愿，对销售工作的感觉很向往，我们也不能让他做。勉强让他上，只会起到反作用，对他未来的发展也存在问题。
最后，以上因素都考虑之后，在我们落实实际的行为时，必要的激励也是必不可少的，激励的好坏对最终的结果是否达到组织的目的有很大影响。激励分为内容型激励和过程型激励。内容型激励主要着眼于满足员工当前所处层面的需求，根据马斯洛的需要层次理论，人的需求分为多个层次，从低级的生存到高级的自我实现，当某一个层面的需求被满足之后，对该层级的激励就不再有效，而是转而追求更高层次的需求。比如工作十年以上的职场人士，很少有为生存或安全这样的底层需求思考，他们更多的考虑的是人生的自我实现。但是，这种情况并不绝对，根据奥尔德佛的理论，低层次的人，在向高层次发展失败后，他们对低层次的需要会更加强烈。比如有的个体经营者有钱后，没有正确的投资和发展计划，而是沉溺于物质享受，甚至参与赌博和吸毒。过程型激励则着重于在行为的过程当中，对当事人给予必要的物质和精神激励，以达到为组织目标服务的目的。这样的手段对于职场新人和下属更为有效，往往能让被激励者干劲十足。但是无论是内容激励还是过程激励，都要合理有度，按需激励，拿好分寸。正确的激励对于组织成员的行为改造时非常明显的，它可以让一个士气低落的团队认识到自身的价值，甚至完成不可能完成的任务。
综上所述，相对于组织整体而言，组织中的个体的动机、知觉、个性、激励需要得到个性化的对待，才能最大程度使组织发挥最佳的运营效率，实现最好的效果。
第二篇：组织行为学组织部分总结报告
组织部分总结报告
一、试分析本单位的组织结构和组织文化
1、组织结构
组织结构，是指企业采用的按不同任务或职位来划分和调配劳动力的方法。组织结构通过管理行为实现共同目标，因而适当的组织结构对公司的发展起着关键作用。而组织结构可以通过组织设计得以落实。组织设计是对组织活动的组织结构的设计过程，是把任务、责任、权力和利益进行有效组合和协调的活动。组织设计是高层构思的战略在整个企业中得以协调实施的方法。集权或分权式的组织设计允许在实施战略时采用不同的方法。而组织结构和组织设计的灵活性和重建是实现内部整合的关键，也是在企业与不断变化的环境之间寻求契合点的关键。
根据企业规模大小和管理方式的不同，组织结构一般有这么几种形式：职能制组织结构、事业部制组织结构、矩阵制组织结构等等。
我目前所在公司为一家小型民企，公司人员不多，业务单一，机构也比较单纯清晰，所以我们目前采用职能制组织结构形式，组织结构图如下：
我们目前所采用的上面这种职能制组织结构形式，是按职能进行专业化分工。因此总经理可以从日常业务中解脱出来，更加关注职能协调、企业环境和发展战略问题。它主要适用于单一业务企业。
其优点主要有：（1）能够通过集中单一部门内所有某一类型的活动来实现规模经济；（2）组织结构可以通过将关键活动指定为职能部门而与战略相关联，从而会提升深入的职能技能；（3）由于任务为常规和重复性任务，因而工作效率得到提高；（4）董事会便于监控各个部门。
其缺点主要有：（1）由于对流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题；（2）难以确定各项产品产生的盈亏；（3）导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。例如：财务部门正在准备及整理来年不同部门的预算资料。而销售经理不愿意提供预算数字，因为他们认为他们只能直接报告给总经理，这种组织结构很容易使员工狭隘地理解各自的职能，各自为政。（4）等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
2、组织文化
组织文化，是组织在其内外环境中长期形成的、具有本组织特色的物质财富和精神财富的总和，包括价值观念、道德标准、行为规范、员工素质，以及蕴含在其制度、形象和产品中的文化特色，是一种凝聚人心以实现自我价值、提升竞争力的无形力量和资本，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
我目前所在公司非常注重企业文化的建设，公司从上到下都在为打造一个优秀企业而努力奋斗。
我目前所在公司的企业远景为：做中国最杰出的医药企业。目前在中国市场，医药企业众多，良莠不均，我们希望自己能成为中国最优秀的、最杰出的、负责任的一家医药企业。
我目前所在公司的企业使命为：为病人提供最安全、最有效的药品。目前在中国市场上的有些医药企业，昧着良心制造假药劣药，坑蒙病人，这不仅会贻误病人的病情，严重者则害了病人的性命，所以医药企业是个人命关天的良心行业，对企业的管理者的要求更高，医药企业的管理者不仅要遵守国家的法律法规，还要从道德方面严格要求自己。
我目前所在公司的价值观为：以人为本、精益求精。企业发展须以人为本，我们一向以顾客的需求为导向，尽力满足顾客的需求，为顾客做好服务，我们秉持海纳百川，唯才是举，尊才重贤，视员工为
企业发展的根本。公司为员工提供免费的条件良好的宿舍，以解决外地员工的后顾之忧；公司每年会组织员工一起外出旅游，在紧张的工作之余以放松员工的心情，以扩大员工的见识；公司会时不时地组织员工开展各种文体活动，以丰富大家的精神文化生活；在员工的一些重大日子，如结婚、生子等，公司会奉上一份精美礼物，以示祝贺。而在产品方面，我们精益求精，不断地改善产品，完善产品，力求最大限度内为顾客提供最精良的产品。
二、本单位的组织文化如何建设
新形势下，市场竞争的核心是企业文化的竞争。企业文化是企业综合实力的体现，是一个企业文明程度的反映，也是知识形态的生产力转化为物质形态生产力的源泉和动力。
加强企业文化建设，能够科学整合企业生产要素,引导企业形成共同的价值观，增强企业凝聚力，构建和谐企业，使企业在激烈的市场竞争中实现可持续发展。不同特色的企业文化，可以成为一个企业持续发展的基石。
企业文化不仅是一种信念的力量，也是道德的力量、心理的力量。这三种力量的相互融通、促进，形成了企业的文化优势，成为企业战胜困难、取得胜利的无形力量。
如何加强本单位的组织文化建设，我的理解可从以下几个方面着手：
第一，企业领导者必须成为推动企业文化建设的中坚力量。企业文化从某种特定意义上说，是“企业家”的文化。因为，企业是由领导者来管理的，所以，企业文化在很大程度上取决于领导者的决心和行动，取决于企业领导者对企业文化内涵的深刻认识，取决于企业领导者对建设企业文化的见解和其独具个性及前瞻性的管理意识。只有通过其长远的目光、人格的魅力和管理艺术感染和影响职工发挥最大的潜力，才能不断推动企业科学、可持续发展。
第二，企业文化建设必须与企业管理相互融合。加强企业文化建设并不是要抛开制度管理。没有较完善的规章制度，企业就无法进行有效的生产和经营活动。但不论规章制度多么完善，也不可能包罗企业的一切活动，更不能从根本上规范每一个职工的行为意识。
而企业文化则是一种无形的约束力，能够达到增强企业内聚力、加强职工自我控制、激励职工工作激情、提高生产效率的作用，有助于提高企业对环境的适应能力,有利于改善人际关系，有利于树立企业形象，扩大企业影响。所以，通过文化对管理的先导作用，可实现职工与企业的共同目标，使企业不断提高品位，提升企业在市场中的竞争力。
第三，企业文化必须要得到企业全员的认同。一个企业要想增强内部的凝聚力和外部的竞争力，必须首先形成一致的理念，并且能够得到有效的贯彻落实，使职工的个人行为从“要求我这样做”转化为“我应该这样做”，使之符合企业发展的需要。
综上所述，企业文化关系着一个企业的生存和发展。良好的企业文化对于企业整体的氛围和形象产生积极地影响。企业文化建设不是一个一蹴而就的过程，必须坚持长期建设和不断创新。企业文化建设的长期性，在于它伴随着企业建设和发展的全过程，并使文化理念转化为职工的自觉行为，这样的企业文化建设才能取得显著的效果。
第三篇：组织行为学案例(个体行为)
案例
宝洁公司
宝洁公司在全球140个国家中向近50亿消费者销售其产品。此外，宝洁公司在全球70多个国家中拥有超过11万名员工。因此，对公司来说，差异性随处可见。事实上，宝洁公司的管理层认为，对于在全球环境中从事商业运作来说，差异性可以培育全新的视角和重要的洞察力。差异性被看做是“宝洁公司竞争优势的一个丰富源泉”。差异性被视为一种能够“提供更广泛、更充足、更丰富的环境进行创造性思维和创新”的财富。不仅如此，宝洁公司还寻求吸引和深入开发多种才能的资源，为其未来的领导阶层补充力量。
宝洁公司只在公司内部提升领导，而不从外面招收中层管理人员。相反，宝洁公司会招聘大学毕业生并培养他们。“一旦被聘任，员工就会在各个方面得到训练和教育，甚至参加被称为宝洁大学的培训研讨会。”员工们都被灌输了宝洁公司的文化理念。
一个描述宝洁公司文化的重要方法就是通过它的企业基本原则。宝洁公司给它的员工灌输了强烈而坚定的义务感。宝洁公司努力按照下面的基本原则来运作：
我们尊重每一位员工。
公司与员工的利益休戚相关。有策略地着眼于我们的工作。创新是我们成功的基石。
我们关注公司外部环境的变化和发展。我们珍视个人的专长。我们力求做到最好。互助友爱是生活之道。
这些基本原则表明了公司对差异性的重视，不管人们带到工作场所的是哪种差异性。这些原则同时也反映出对优秀表现的重视，无论是在个人层面还是企业层面，以及对开发个人和企业取得优秀成绩的能力的重视。
宝洁公司管理层的差异性
1991年一项对管理层员工流失的研究揭示：2/3离开宝洁公司的优秀人才是女性。事实上，一直到20世纪90年代中期，都没有女性能够坐上宝洁公司执行委员会委员的位置。更有甚者，公司的执行官中没有几个是女性。
在采访中，许多女性员工都指出，她们离开公司是为了有更多时间和家人在一起。不过，宝洁公司“女性发展特别小组”策划实施的一项调研却揭示，在离开公司的女性中，使宝洁公司最感惋惜的不是那些待在家里的妈妈们，而是去做其他高职位、高压力工作的女性。她们的工作时间，比宝洁公司要求的每周工作时间还要长。
宝洁公司发现：“很多女性认为，她们‘建立共识’型的领导风格被公司的‘命令与控制’型的文化所蔑视，公司的这种文化重视那些反应迅速、管理手段强硬的决策者。”调研还揭示了另外一个人员流失的原因，那就是宝洁公司对任何事情都严格限制的一贯作风。结果，员工们经常搞不清楚自己究竟在职业发展方面处于一个什么样的位置。宝洁公司的管理层还发现，那些离开的女性
“想要的是一种灵活的（工作）时间，而不是那些延缓她们升迁速度的兼职工作安排”。
为了帮助公司止住高能力女员工流失的势头，“女性发展特别小组”开发出一套富有创新性的“顾问”项目。通过这个项目，低职位女性可以就各种影响女性的问题来“指导”高
职位男性。基本上，女性员工“开始改变了宝洁公司过去的那种‘经理就是男性’的文化”。
“女性发展特别小组”还利用其他渠道处理性别问题。比如，特别小组会帮助公司找出那些发生在公司里的各种问题。曾经有一群男经理，在和广告公司的人一起去看棒球比赛时把一个女同事排除在外，类似这样的问题就属于这个范畴。特别小组还重新包装了“家庭友善津贴以及其他一些公司已经提供，但许多员工还不知道的福利项目”。通过这些努力，员工开始渐渐了解了这些内容，其中有一项是公司给那些有学龄前子女的员工设计了一个5年期的灵活工作时间表。
女性发展特别小组的努力已经开始奏效，女员工的流失现象减少了。1998年后期，这个比率与男性员工的比率已经基本持平。内部调查还显示：女性的工作满意度提高了，相当数量的女性被提升到了管理高层，比1992年的5%提高了许多。此外，在1998年，宝洁公司一些最重要的业务也是由女性总经理和副总经理负责的。其中有负责洗涤用品业务的苏珊·阿诺德(Susan Arnold)，负责全球女性保健产品业务的南希·斯旺森（Nancy Swanson），负责织物柔顺和漂白产品业务的德博拉·亨里埃塔(Deborah Henretta)，以及负责油脂类产品的琳达·桑迪弗(Linda Sandefur)等。此外，在1996年，高级副总裁夏洛特·奥托（Charlotte Otto)成为第一位坐到宝洁公司执行委员会委员。
培育追求卓越的精神
宝洁公司长期致力于公司与员工个人的高绩效准则，在1998年后期，再次提高了这个“门槛”的高度。在1998年9月宣布“组织2005”行动计划时，总裁兼首席执行官约翰·佩拍（John Pepper)与董事长兼首席运营官德克·贾格尔(Durk Jager)强调了三个不断提升的目标：扩张、创新和速度。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。由扩张目标所带来的绩效标准是与创新目标相联系的。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。按照贾格尔所说，速度是从扩张和创新中全面获益的必要条件。
在“组织2005”行动之前，宝洁公司给经理们的奖金是以预算审议通过的销售目标为基础的。而在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。
案例讨论题：
1.你认为宝洁公司的8条基本指导原则对员工的工作态度和工作行为有什么指导意义？
2.宝洁公司宣称自己的企业文化注重多样性，你认为它对多样性的实际重视程度与口头宣称的相比，有那么高吗？解释你的答案。
3.全球化、多样性、技术和伦理的挑战对“组织2005”的扩张、创新和速度目标产生了哪些影响？解释你的答案。
4.在宝洁公司新的奖金制度中，经理们的奖金以他们完成扩张目标的程度为基础，这一制度的实施，对宝洁公司迎接全球化、多样性、技术和伦理的挑战会产生哪些影响？解释你的答案。
5.考虑到宝洁公司注重多样性、追求卓越的公司价值观，你是否喜欢到宝洁公司工作？喜欢或不喜欢的原因是什么？
一、这8条基本指导原则是不随时间而改变的指导原则，它对于企业内部成员有着内在的价值，例如在宝洁公司文化中注入“对卓越产品的关注”并不是仅仅作为获取成功的战略，而是近乎一种宗教信条，这一价值观在宝洁人中传递了１５０年之久，开发和生产一流的产品成为了宝洁公司和员工的生存之本。
这样的宝洁公司企业文化吸引和造就了一批持同样价值观的优秀人才全身心地为这家公司工作，而且还能吸引着更多的人才申请加入这家公司，公司现有的员工工作开心，人才流失率远低于同类型企业。不难看出，企业的成功是建立在坚实的基本原则上。公司的价值观被视为积聚人才和留住人才的生命线。
二、没有，通过案例我们可以看出宝洁仅仅只是注重公司董事会性别多样性。实际上为了企业更好地发展，宝洁应该注重更大范围的多样性。而并不只是要有男女的不同，也要有年龄、种族、经验、国籍等的多样性。通过追求多样性，公司可以善用每一个员工，释放他们的潜能，营造一个每个人都能够受到重视的环境，每个人都获得包容，每个人都能够努力达到颠峰的表现。
三、随着经济全球化的影响日益深化，文化多样性和技术伦理的挑战，每一个企业面对的竞争压力越来越大，它们不单单要面临国内企业的竞争，更多的还有面临国外企业的扩展。这自然而然让宝洁公司的“扩张、创新和速度”战略受到影响。扩张包括努力在公司所有机会上尽可能取得最好的业绩。当宝洁公司面临全球的行业竞争者时，这一目标就显得不切实际。只有力争在自己的核心竞争力上保持最好，不能面面俱到。宝洁公司的创新目标是为其产品确立“世界上最严格的绩效标准”，然后“在世界上的每个角落”都达到或者超越“这些标准”。实际上，这一目标宝洁公司正在一步一步实现。宝洁公司的速度目标是使其产品比任何地方的竞争对手都更快地进入全球市场。同理，这一目标显得有点过于理想，不过是发展的方向。
四、在“组织2005”行动方案中，经理们的奖金将在综合考虑经济环境和其他市场条件作用的前提下，以他们完成各自扩张目标的年末审议结果为基础。这使宝洁公司能够依据具体的市场环境、挑战和机会来奖励工作业绩。这种新型的业绩考核方式可以使宝洁公司更好地迎接全球化、多样性、技术和伦理的挑战。
五、喜欢。外资企业的宝洁公司企业文化大都体现了以人为本和以科技为本的管理理念。现代管理实践使我们相信，对人有效管理的关键，在于人力资源体系的开发利用。宝洁公司企业文化建设并不是一种随意性的文化活动，同样要制定科学规划，把员工生涯规划与企业规划结合起来。这样更有利于实现个人的价值和社会的贡献。
第四篇：电大 本科 组织行为学判断题部分
组织行为学判断题
（本提纲按每道题的第一个字的首
字母排序，方便检索。）
B部
★扁平化结构也就是层级组织结构。(错)★保健因素同工作内容有关，激励因素与工作环境有关。(错误)
★部门化与工作专业化无关(错)
C部
★惩罚是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱某人的行为。(错)
D部
★大群体比起小群体(7人以下)，往往内聚力更强。(错)
★对多数人来说，现阶段劳动还是赖以谋生和满足其它各种需要的手段，人们共同的、迫切的需要仍然是改善生活状况。(对)J部
★集权和分权的统一的关键是上级和下级之间通过直接的交流渠道而形成的联结关系。(错)
★集体领导与个人分工负责相结合的原则主要是指工作中一般问题要由领导班子集体讨论和决定，决定时严格执行少数服从多数的原则；集体决定的事情就要分头去做，各负其责，失职者要追究责任。（错）★坚持收集资料的客观性是任何科学研究方法的最基本的原则和重要的特点之一。(对)
★教师对所从事的工作的一般态度称为组织承诺。(X)将“组织承诺”改为“工作满意度”。
L部
★利克特发现，那些用管理方式四去从事★任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，都不能绝对地说哪种好、哪种坏，不能把管理方法僵化。（对）
S部
★四分图理论认为，哪种行为效果好结论是不肯定的。例如有人认为在生产部门中，效率与“组织”之间的关系成反比，而与“关心人”的关系成正比。（错）。★事业部制一般实行“分散管理，独立经营，各自为政，消化风险”的管理原则。(错)★思维是知觉的“窗口”，为知觉提供感觉信息。(错)
★实现管理的目标，就要实行合乎人情味的管理，建立以人为中心的而不是以工作任务为中心的管理制度。(对)
★社会知觉往往是在自我知觉中进行的，而在自我知觉中必然发生社会知觉。(错)★社会知觉实质上就是对人的知觉。(对)★自我知觉的调节是在自我意识的参与下实现的。(错)
★自我实现需要是马斯洛需要层次论中最高层次的需要。(正确)
★组织行为学是综合运用与人有关的各种知识，采用系统分析的方法，研究一定组织中人的行为规律的一门科学。(错)★组织行为学就是在管理科学的发展的基础上产生和发展起来的。(对)
★组织行为学相对于心理学、社会学、人类学等学科来说，它是属于基础性科学。(错)
★组织结构的调整与完善是现代组织变革的外部原因之一。(错)
★组织结构是要将组织的个体和群体以分散的方式去完成工作任务。(错)
★组织机构是否设置合理是衡量组织成熟程度和有效性的重要标志。(对)
★对于每一个组织来说，任何一种管理制度和管理方法都是针对一定的情况提出来的，都不能绝对地说哪种好、哪种坏，更不能把管理方法僵化。(对)
F部
★弗鲁姆和耶顿认为，合理的原则就是如果决策的质量并不重要，而决策的接受性却很重要，那么最好采用第二种领导方式。（错）
★菲德勒在研究中发现：关心任务的领导者在“不利的”或“有利的”情况下，将是最有效的领导者。(对)
G部
★感觉是人脑对客观事物的整体反映，知觉是对事物个别属性（如颜色.声音.气味等）的反映。(错)
★关于经济人、社会人、自我实现的人的假设是有片面性和局限性的，而复杂人的假设是有一定道理的。(对)
★根据公平理论，无论投入多大，只要获得相同的产出结果，员工就会感到他们是被公平对待的。(错)
★根据波特------劳勒模型，激励的程度取决于效价和期望值的吸引力。(正确)★根据弗洛伊德的心理分析理论，自我是个性结构中最原始的部分。(X)将“ 自我”改为“本我”
★根据特质论，研究者认为只要找出成功领导人应具备的特点，在考察每个组织中的领导者是否具备这些特点，就能判断他是不是一个优秀的领导人。（对）★根据需要层次理论，五个需要可以同时对个人产生激励作用。(错)
★根据期望激励理论，增加职工的工资就能提高他们的工作积极性。（错）★根据马斯洛的需要层次理论，五个需要可以同时对个人产生激励作用。（错）★根据公平理论，当管理者用报酬或奖赏作为激励手段时，一定要使员工感到公平。（正确）
★工作设计是指为了有效地达到组织目标，而采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。(对)
★工作压力就是一个人所承担的工作任务。(错)
★工作比较单纯，不需要复杂的知识和技能，同质结构的群体可能达到最高的工作效率。(对)
★工厂的车间、班组、科室，学校的班级、教研室以及党团组织、行政组织等都是非正式群体。(错)
H部
★黑胆汁占优势的属于胆汁质气质。（错）★合理的学校组织应该是高耸的、金字塔似的学校。(X)将“ 高耸的、金字塔似”改为“扁平化”
经营活动的领导者，大都是最有成就的领导者。（对）。
★勒温的冻结强化方式是团队强化方式和个体强化方式。(错)
★领导活动古今中外都有相通的地方，但是领导的过程总是在一定的历史条件下进行的，所以随着时代的变迁和发展，对领导者的素质也会提出新的要求。（对）★领导连续流理论认为：很难判断哪种领导方式是正确的，哪种方式是错误的，领导应根据具体情况，考虑各种因素选择图中的某种领导行为（对）
★领导工作的作用就在于引导组织中的全体人员有效地领会组织目标，使全体人员充满信心。（对）
★领导者的权力主要来自于职权。（错）
M部
★敏感性训练是通过结构小组的相互作用改变行为的方法。(错)
★麦克利兰认为可以通过教育和培养造就高成就需要的人，所以，无论是企业还是国家都要注意发现、培训有成就需要的人。(对)
★模型就是对某种现实事物的抽象，是对现实事物的全面表示。(错)
★目标管理是管理者对下属为工作绩效和个人发展确定目标的过程。(错，目标管理是管理者和下属共同为工作绩效和个人发展确定目标的过程)
N部
★能力是知识和智慧的体现，能力来源于实践和经验。（错）
Q部
★强化理论是基于这样的假设：受到奖励的行为会重复进行、而招致惩罚后果的行为会更加趋向于重复发生。(错)
★强化理论认为人们的工作动机，不仅受其所得报酬的绝对值影响，而且要受到报酬的相对值的影响。(X)将“ 强化理论”改为“公平理论”
★群体规范是一切社会群体得以维持、巩固和发展的支柱。(对)
★群体规模越大，工作绩效越小。（错）★群体行为是组织行为学研究的基础和出发点。（错）
★期望理论认为，目标的效价越高，激励力量就越大（错）
R部
★如果作业比较简单，而且人们能熟练地完成作业，当有别人在场观察时会发生社会抑制作用。(错)
★如果作业比较复杂，而且人们还没有掌握完成作业的熟练技巧，当有别人在场观察时则往往发生社会抑制作用。(对)★人性假设理论是西方组织行为学家和管理学家提出来的，是科学的。(错)
★随着整个社会向现代化跃迁，人际关系也由过去的开放转向封闭。(错)
★随着群体规模的增大，成员的工作满意感会提高。(X)将“提高”改为“ 降低” ★随着社会主义商品经济的发展和新技术革命的兴起，生产的社会化程度越来越高，人与人之间的社会联系日益广泛、密切，血缘关系、地缘关系的影响不断扩大。(错)★生命周期理论认为，双高的领导者一定经常有效；双低的领导者也一定经常无效。（错）。
T部
★态度是天生的。(错)
W部
★问卷调查法属于组织行为学研究方法的实验法。(错)
★完成复杂的工作，以同质结构为好.(错)
X部
★现代观点认为冲突是有害无益的。(错)★现代特性理论认为，领导者的特性和品质是先天遗传的，是不可以通过教育训练培养的。（错）
★性格是个性心理特征的核心部分，气质是心理过程的动力特征，能力则是完成某项活动所必备的心理特征。(对)
★学习型组织采用人本管理进行不断改进。(错)
★学习型组织进行的是单环学习。(错)★血液占优势的属于粘液质气质。（错）★效价是指个人对通过某种行为会导致一个预期成果的可能性的估计。(错误)★行为的基本心理过程就是一个激励过程，通过有意识地设置需要，使被激励的人产生动机，进而引起行为。(X)将“需要”改为“ 目标”
Y部
★一个具有才能的人，在与别人交往中往往容易获得别人的尊重和服从，容易使人们自觉地接受他的影响。(对)
★研究发现在任务角色和维护角色的多少与群体绩效之间有反比关系。(错)★研究人员发现个人的才智.管理能力.首创性.自信以及个性等与领导的有效性没有关系。（错）
★依据双因素理论，保健因素不起激励作用，只有激励因素才起作用。(正确)★依据双因素理论，工作中的人际关系属于激励因素。(X)将“ 激励”改为“ 保健” ★依据“途径-目标”理论，如果工作任务变化较大，下级对工作任务不熟悉、没把握，应该采用以成就为目标的领导方式。(X)将“ 以成就为目标的”改为“ 指导型的” ★影响个性形成的主要因素是先天遗传因素。(错)
★由本我支配的行为受社会规范道德标准的约束。(错)
Z部
★组织中的领导者就是通过领导工作强迫他们理解组织的目标，让他们看到自己所处的地位，对社会.对组织所承担的义务。（错）
★组织文化是指在一定的历史条件下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。(对)
★组织环境是指对组织的生存和发展起着决定性作用的、组织所处的内在与外在的客观条件。(对)
★组织环境对组织结构设计和组织绩效影响不大。(错)
★组织是为实现某些目标而把每个成员召集在一起进行各种活动。(错)
★组织设计是一种由管理机制决定的、用以帮助达到组织目标的信息沟通、权力、责任、利益和正规体制的过程。(对)★直线职能制中，职能人员不仅能对下级机构进行业务指导，而且能对它们进行直线指挥和下达命令。(错)
★中国组织行为学的研究者认为，领导行为有效性的评价包括的三个因素：C因素、P因素、S因素。(错)
★中国行为科学学会是1985年1月在北京成立的，会长是当时的机械工业部副部长孙友余先生。（对）
★知觉是当前直接作用于感觉器官的客观事物在大脑中的反映。(错)
★在主客观条件的影响下，气质特征会缓慢地发生某些变化。(对)
★在马斯洛需要层次论中处于较低层次的需要依次是：生理需要、安全需要、自尊需要。(错误)
★在紧急的情况下，民主的领导方式最有效。(错)
★在五项修炼中，圣吉视改善心智模式和团队学习为动力。(X)将“ 动力”改为“基础”;或者将“ 改善心智模式和团队学习” 改为“ 自我超越和建立共同愿景”
第五篇：组织行为学
组织行为学
组织行为学的研究内容：1.个体心理与行为研究
2.群体心理与行为研究 3.组织行为研究 4.领导行为研究
组织行为学的科学基础: 心理学、社会学、社会心理学、人类学、政治学
组织行为学的研究方法：1.观察法 优点：简便易行，材料真实可以深入了解
缺点：费时，材料难易量化，被观察者难以接受，产生反感
2.调查法 访谈法 优点：对员工工作态度和动机了解具体，运用面广，有助于发现问题和与员工沟通
缺点：需要技巧，成本高，无法避免主观因素
问卷法：优点;范围广，样本量打大，资料可以量化 3.心理测验法：与真实情况之间会有一定差异 4.个案分析法：
5.实验法：具有普遍意义，但成本高工作条件复杂。6.情景模拟法
组织行为学的学科性质：跨学科性、系统性、权变性、实用性、科学性
第一章 个性与个体行为
基于经济的假设管理：1.采用任务管理的方式
2.管理工作只是少数人的事情，与工人无关
3.实施明确的奖惩制度
梅奥的社会人：1.人士社会人 2.管理管理工作要以人为中心 3.组织中存在非正式群体
4.建立新型的领导方式
基于社会人的管理：1.不只关心生产，关注点放在满足人
2.主张集体奖励3.主张‘参与管理’的方式
基于自我实现人的管理: 1.管理重点的变化2.激励方式的转变 3.管理制度的变化4.管理职能的改变 基于复杂人的管理：1.采用不同的组织形式来提高管理效率
2.采用富有弹性的、灵活多变的领导方式
3.关注个体之间的差异 个体行为规律：环境—需要—动机—行为—目标 内驱力：1.原始性
2.继发性
卢因B=F(P*E)B是个体行为
p是内部驱动力、特征
E是环境 学会从内因去思考，考察研究群体行为的产生和发展规律，从群体成员之间的关系以及整个群体气氛中去把握群体行为变化过程 情感与情绪的区别：情绪一般由当时的特定情况所引起，并伴随着条件的变化而变化，表现不稳定具有较大的请进行和冲动性
情感是社会性需要和意识相联系的内心体验，是长期社会实践中受到客观事物的反复刺激形成的，叫情绪影响长远。
个体行为的心理过程:1.认识过程
2.情感过程
3.意志过程
第二章 个体心理与行为
需要、动机、行为的关系：需要时动机产生的基础和根源，动机是行为发生的直接内动力，行为是动机的外在表现。动机与行为的关系：
价值观的形成：家庭和社会的影响，形成的决定性因素是所处的社会环境，家庭的经济条件和社会地位，父母的价值观，早期的教育。此外广播电视，报刊 态度对行为的影响：1.态度影响认知和判断 2.影响行为效果
3.影响忍耐力
4.影响相容性
工作满意度的影响因素：1.挑战性的工作 2.公平的报酬
3.支持性的工作环境
：1.研究成员对认同程度的核心指标
2.了解成员的态度及动机
3.是不被接受的信仰态度及行为合理化
4.影响企业领导的决策行为 4和睦融洽的同事关系
价值观的作用知觉的过程：观察、选择、组织、解释、反应
影响知觉的因素：1.主观因素（1，兴趣和爱好2.需要和动机3.知识和经验4.个性特征）2.知觉对象的特征 3.知觉环境（物理和社会环境）
知觉偏差：首因效应、晕轮、近因、投射、对比、刻板效应和心理定势 能力发展的影响因素：1.自然素质
2.社会实践 3.个性因素
性格的培养：1.建立正确的个性倾向系统
2.培养坚强的意志
3.形成自我教育的能力
情绪在管理中的应用：1.选聘员工 2.决策 3.创造力 4.激励 5.领导力 6.谈判 建立组织承诺的意义：1.建立高感情的承诺：降低缺勤率离职率，提高绩效 2.建立建立财务持续承诺: 可以将员工和组织联系起来赢得员工的信任，为员工创造实现工作目标的环境 如何提升员工的组织承诺：让员工参与决策，提高其工作的安全感和工作的趣味性、提高员工的自主性和责任感。
第三章 群体行为基础
群体规范的作用：1.支柱作用 2.品价标准 3.动力作用 4.导向和矫正作用
从众行为的影响：1.先进的群体会影响员工的行为和工作态度促进个人的学习和进步，起到教育转化的作用
2.群体压力抑制成员的独立性
3.决策时做出表面一致，但不一定正确的结论
群体互动过程：1.协同效应
1+1大于2相互作用效果增大
2.社会促进效应
激发个体的工作动机，引发绩效水平提高的倾向
如何提升群体的凝聚力:1.自然凝聚力 2.工作凝聚力3.领导凝聚力 4.情感凝聚力 非正式群体的积极作用：1.弥补正式群体满足需要的不足
2.满足成员信息沟通的需要 3.正式群体凝聚力的晴雨表
非正式群体的消极作用：1.容易产生抵触情绪 2.影响工作效率 3.传播谣言 4.产生破坏作用
对非正式群体的管理措施：1.正式并正确认识非正式群体 2.群别对待不同类型的非正式群体
3.注意做好非正式群体中核心人物的工作
第四章
沟通
沟通的过程：发讯者—信息—编码—媒介—译码 有效沟通技能：1.改善沟通的环境 2.有效的反馈 3.有效授权 4.有效的训导5.完善沟通网络 如何有效反馈：1.强化具体行为 2.反馈对事不对人3.使反馈指向接收方和你的共同目标4.把握反馈的良机 5.确保理解 6.把消极反馈指向接受者可以控制的行为上
网络对沟通的影响:1.沟通方向
破除传统的沟通界限 2.沟通方式
灵活组合3.沟通网络
提供了更好的技术平台
跨文化沟通的策略：认识、认同、融合文化差异
跨文化沟通的技能：1.树立共同的价值观，找到必要的切入点和共同点
2.加强跨文化培训
3.海外管理人员本土化
第五章
团队
团队建设的心理机制:1.情绪认同 2.共生效应 3.心理相容4.共同信念5.参与心理
第六章 冲突
群体间冲突的预防：1.加强信息公开和分享 2.正式和非正式的交流 3.正确选拔群体成员
4。把蛋糕做大
5防止本位主义 6分清责任与权力 7.建立崇尚合作的组织文化和群体风气
第七章
组织结构与变革
组织的功用：1.汇聚和放大力量的作用
2.高效的组织能提高效率 3.满足人们的某种需求
古典组织理论：1.泰勒科学管理理论
设置计划部门，实行职能制，例外原则
2.法约尔行政管理理论
提出五项管理的基本职能，管理的14条原则，法约尔桥思路
3.韦伯官僚模型理论
近代组织理论：1.以科学结构为基础 主张分权，成员参与决策，偏向于扁平的组织结构，部门化 2.吸收和修改了古典组织理论
3.霍桑实验，XY理论
现代组织理论:系统理论
阵容强大，影响最为深远的是全变系统理论，90年代的宠儿新制度理论
组织结构的类型:直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权制、矩阵制
机械结构: 以严密的金字塔组织形式为代表，高度集权化、正式化复杂化。严格的等级，命令和指挥统一，合理化分工，适当的控制幅度
有机式结构：复杂化和正式化程度低，资讯网络通畅，较多员工参与决策较具有弹性和适应力，通过频繁的沟通来协调组织活动 组织变革的过程;1.风平浪静观
解冻—变革—再冻结
2.急流险滩观
面临环境高度不确定、动态，风平浪静观假设条件下的稳定性和可预见性不存在 要求组织时时以应变
组织变革的阻力：1.对未来不确定性的焦虑 2.习惯 3.担心变革会影响自己的收入和地位
克服组织变革的阻力的策略：1.营造强烈的归属感 2.谈判 3.操纵和收买
4.强制减少压力的管理对策：1.要转变观念站在组织层面来理解员工心理和个人问题 2.应该看到心理学家解决员工压力和心理问题的重要作用
3.通过持续对话增加主管与员工的沟通
第八章
组织文化
组织文化的特征：整体性、独特性、继承性、创新性、联系性
组织文化的功能：积极：导向、凝聚、约束、激励、辐射、调适、创新功能 消极：1.削弱个体的创在性2.变革的阻碍3.多样化的阻碍4.兼并和收购的障碍 霍夫斯坦德文化差异理论：权力的距离2.个人与集体主义3.男性度与女性度4.不确定性避免 5.长期和短期取向 组织文化的发展趋势：1.建立学习型组织 2.2.更注重提升品牌 3.信息技术推动组织文化变革 4.更加推崇创新文化 5跨文化管理将成为组织文化面临的新课题 组织文化的创建：1.调查分析阶段 2.总体规划阶段 3.论证实验阶段 4.传播执行阶段 5.评估调整阶段
组织文化的维系：1.甄选过程 2.高层管理人员 3.社会化
组织文化的创新;1.企业家当领头人2.进行组织文化制度创新3.将组织文化创新与人力资源相结合
第九章 组织学习
个体学习与组织学习的关系：1.个体学习是组织学习的基础2.组织有记忆、认知系统
3.组织主动影响个体
组织的学习类型;1.经验型2.适应型3.自主型4.预见型5.行动型
组织学习的过程：1.学习准备2.信息交流 3.知识习得、整合、转化、和增值4.评价与认可
学习型组织五项修炼：1.自我超越2.心智模式3.共同愿景4.团队学习5.系统思考 个体学习的促进;1.组织成员自主学习的动力因素2.影响自主学习的主要因素3.培养组织成员自主学习能力
学习型团队的建立：1.授权2.把任务作为核心3.营造平等、信任、注重交流的和谐团队气氛4.实现成员与其角色的一致
学习型领导的培养：当一个团队有了清晰的共同愿景，组织发展也比较成熟时，就可以自我引导，这时领导者扮演的角色就是设计师、仆人和教师。
十章领导
领导与领导者：领导是指的一种行为，领导者是指个体。领导与领导者有密切的联系，领导行为是通过领导者进行的，领导者是实现领导行为的主体
领导和管理的区别：管理是建立在合法的、有报酬的和强制性的权力基础上，领导是建立在……基础上，也有可能建立在个人影响力和专长权及模范作用的基础上
领导者应具备的素质: 1.政治素质2.道德素质3.知识素质4.能力素质 领导艺术的定位：领导艺术与领导经验、领导科学、领导方法 领导艺术用人：知人、用人、育人
领导时间艺术：1.定期分析，不断改进和管理好自己的时间
2.将时间打包，互补干扰
3.把握工作时间，提高开会效率 领导的授权艺术：
一、授权的必要性1.有利于领导集中精力做更好的是2.有力于提高工作效率3.发挥下属专长4.培养和选拔接班人
二、授权艺术的要点1.视能授权2.全责分明3.适度监督4.逐级授权 领导的决策艺术：1.决策特点
目的性、选择性、过程性、超前性 2.决策艺术的要点
十一章 激励
激励的影响因素：1.激励时机、频率、程度、方向
激励的类型;1.物质与精神激励 2.正激励与负激励 3.内激励和外激励
激励原则：1.物质与精神激励同步原则2.引入竞争机制原则3.公平公正原则4.组织与社会相结合的原则
点击咨询 