经济危机下如何激励销售团队的战斗士气

第一篇：经济危机下如何激励销售团队的战斗士气

经济危机下如何激励销售团队的战斗士气?

每个公司都需要把自己的产品推销出去，这样才可能获得更多市场和生存空间。毫无疑问，销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。

“对于销售团队而言，货币激励更为重要，因为这种奖励直接与结果挂钩，促进更高质量和更多工作的执行，并能有效控制成本。”

“经济低迷时期的实际情况并没有人们想象得那样悲观。这时虽然业务开始下滑，却恰好是对自己公司的合作伙伴、供应商、分销商重新评估的好时机，同时也是建立和加强客户关系的绝佳时机。而作为企业的领头羊——商业领袖，需要仔细查看公司的销售和营销运作，随时了解什么样的策略可以产生积极回报、什么样的措施会阻碍这种回报，应该如何改进和修整，甚至终止在这种敏感时期不合适宜的举动。在重新部署整个战略计划的过程中，最昂贵的因素当属激励薪酬，对于公司的高层管理者和人力资源部门来说，需要重新评估已有的激励薪酬计划，以保证这个计划可以促使销售队伍完成公司的目标任务。”就在全球众多行业和公司都被席卷全球的经济危机的阴影笼罩、众多企业纷纷采取降薪裁员等应对办法之时，ZS咨询公司的两位咨询师胡志高博士和Chris Arzt博士却对众口一致的悲观观点提出了反驳。

在最新一次的经理人社区活动中，胡志高博士和Chris Arzt博士和我们分享了如何在经济危机的大背景下为销售团队设计更为合理和可执行性的激励薪酬计划。

激励薪酬对销售团队的重要性

为什么大多公司都要对自己的销售人员设立单独的激励薪酬计划

（Incentive Compensation Plans）？问题的答案似乎很明显：调动销售团队的积极性，努力提高其销售业绩，使公司达到质量和数量的完美结合。“事实也证明，销售人员的流失在很大比例上与合理的激励薪酬体系有密切关系，在一项‘销售人员流失’的调查中，因为报酬原因而选择离职的原因占73%；升迁机会的原因占70%。”

每个公司都需要把自己的产品推销出去，这样才可能获得更多市场和生存空间。毫无疑问，销售团队的实力决定了产品在市场上的最终格局。一支合格的销售团队需要具备充足的产品知识、丰富的市场经验、过硬的销售技巧，懂得高效率利用时间，能创造成功氛围。最终，销售团队贡献给公司的是短期与长期的客观的销售额、可喜的利润和更多的市场份额。

我们时常会听到这样的抱怨，“我认为我的服务器目标太高了，经理层不明白它很难卖出去，在这方面，我们没有过往的经验，市场竞争又极端激烈。”“说老实话，我对激励薪酬方案没什么兴趣，每季度我拿到支票就像中彩票一样。一个季度内，就因为渠道伙伴没有报告销售额，我完不成定额的次数不计其数，我就是完不成季度目标。”“应该有种方法，对产品团队和销售方面绩效的度量能一致。今年，除了负责服务器的人，其余的产品专员们收入颇丰、心情愉快，而我们则痛苦不堪，去年却是相反的情况。”

这些抱怨几乎每时每刻在不同的公司上演。而大多数公司在制订激励薪酬体系（Incentive Compensation Programs IC）时，都一致认为这个体系的制订过程中需要包括多方指导原则：IC带来希望的行为（诸如支持销售和营销目标；重点放在“合适”的客户和活动方面；重点放在“合适”的产品上，销售时可以恰当突出）；IC调动积极性（简单易懂，容易传达；重点奖励勤勉努力的付出过程；增强参与度）；IC公平并且按照绩效付酬（付酬总额在市场上具有竞争力；不同环境条件的区域有类似的赢利潜力；激励薪酬体系不会惩罚销售队伍对不稳定性的预测）；IC能够切实实施（现有的基础和资源能支持方案的实施管理；现有的数据值得信赖并可用来度量绩效）；在财务方面，IC对财务负责（公司各级绩效水平的总付酬在预算可以承受范围之内；总付酬支出按照公司成功的程度相应调整）。

设计合理的激励薪酬计划

薪酬通常由工资、货币激励、福利、竞赛、肯定和小组旅游等多种方式组成，每个部分都有其特殊功能，如“工资”和“福利”可以提供安全感，并控制行为活动，提高留任率；“竞赛”使得员工工作有目标，突出具体结果的量度；“肯定”提供了自我满意度，从而树立榜样；“小组旅游”可以激发团队成功，鼓励家庭参与，让员工能够感受到生活的平衡。Chris Arzt博士强调：“对于销售团队而言，货币激励更为重要，因为这种奖励直接与结果挂钩，促进更高质量和更多工作的执行，并能有效控制成本。”

Chris Arzt博士指出：“大多公司都明白激励薪酬对销售人员的重要性，但设定合理的激励薪酬计划却十分不容易。因为上述的各种指导原则之间存在着张力。”诸如，简单与公平、调动积极性与保证财务稳健、支持公司策略与易于实施。“公司时常会在这几个原则的矛盾之间盘旋。这些原则可以用简单的3-C框架概括，即保持一致（Consistency）、相容（Compatibility）、结果

（Consequence）。其中，‘一致性’表示制定者的销售策略、入市策略和销售团队设计要保持一致；‘相容’代表绩效管理体系、销售队伍文化、销售队伍的推动因素、销售队伍的聘任和发展要相容；‘结果’包括公司结果、客户结果、销售队伍的行为和活动的结果，及销售队伍质量。”因此，销售激励方案应该符合销售队伍管理体系和理念的其他因素。

Chris Arzt博士提出，在确定如何付酬的目标时，可以通过多种渠道得到信息资源。“激励薪酬计划不是一个人闷在办公室里就可以想出来的，如果想要确定合理的数字，必须努力寻找并试图得到更多的信息。而这些信息的获得方法有诸多渠道。”如历史趋势，参考去年公司支付了多少；公司预算，与公司高层沟通，看公司愿意支付多少；市场反映，销售队伍的显著性在整个市场的变化中是否体现；从侧面渠道调查竞争对手支付的金额是多少；通过提出离职的销售人员的面谈，了解市场如何确定公司销售人员的价值；通过求职者的接受和拒绝，寻找出市场如何确定公司需要的销售人才的价值。

“举个简单的例子：如果平均达成比例和给付占预算比例在95%-105%之间，A销售团队平均达成的比例是102%，但给付占预算比例的94%，说明给付销售的过低，会影响销售团队的积极性；反之，如果B销售团队平均达成的比例是98%，而给付占预算的比例却是115%，给付则过高，会影响整个公司的成本控制和最终效益。”

激励销售计划的制订包括多种方案：佣金方案、相对排名方案、采用矩阵方案、以目标为基础的方案、按目标管理（MBO）的方案等。“每种方案都有其优点，适合某种特定情况的使用。这些方案可以单独执行，也可以综合执行。”如佣金方案，通常适合新产品的销售，但如果没有平衡区域潜力，就不公平；相对排名方案则把与不精确全国预测有关的因素降到最低，但会造成销售人员之间的竞争；矩阵方案容易理解，特别适合增长中的产品，并能预测其份额的增长，但很难把单个区域的特征计入；以目标为基础的方案优点在于可以考虑到区域实际情况，体现公平性并充分调动积极性，但很难为推广投放活动设定精确目标；按目标管理方案则不需要销售数据，可是比较主观，每个销售也会获得类似的报酬，使得现场管理的负担更加严重。

用奖金记分卡优化薪酬激励

奖金记分卡（Incentive Scorecards）是管理者与身处一线的销售们最有效的沟通方式。而好的奖金记分卡的设计，能够让薪酬激励计划发挥更好的作用。因此，奖金记分卡的设计应该遵循四个目标：透明性、指导性、激励性和易理解。透明性是指奖金给付应该即刻清晰，同时受奖者应当可以跟踪奖金计算过程中的所有步骤；指导性表明销售人员应该能够理解他们被要求的行为，与其他绩效改进工具的联系能够帮助销售代表发现改进他们的绩效方式；激励性则指出了管理层所做的报告应当能够激励销售人员取得更好的绩效；易理解表示销售人员能够理解他们所管辖区域的业绩以及跟踪随时间推移而做出的改进。

因为在销售的过程中，通常有诸多无法预测的客观或主观因素，因此，设计奖金记分卡需要让所有的计算能够被轻易地追踪和理解，同时要按照产品的重要性进行排列，销售的绩效也能够按照时间进行追踪。Chris Arzt博士说：“在奖金记分卡里，需要特别强调预计的奖金，并明确额外绩效得到的额外奖励。这样做可以不费力地把优秀的销售与普通销售区别开来。”

在销售团队和公司中，销售代表通常在业绩周期开始后的一到四个星期内知道个人目标。不同的公司采取了各种方法传达激励薪酬的计划，诸如互联网会议或电话会议、电子邮件通知、在公司内部网上公布薪酬计划文件等。“在我们的了解中，有78%的公司采取了在公司的全国销售会议上正式介绍激励薪酬计划，另有67%的公司采取经理和销售代表面对面、一对一的方式说明激励薪酬计划。”胡志高博士介绍。

危机时期品牌战略的几个重点

“品牌定位”不可轻易变

品牌定位（Positioning）是最为核心的内在因素，不应该受到外界的影响而轻易尝试改变。2000年早期，BMW在美国市场犯下致命错误。当时，BMW为了和日本的丰田与本田竞争（当时恰逢1998年的金融危机，而且又是日本开始力拓美国汽车市场的时候），期望能够让自己生产的车型和价位覆盖更多类型的消费群体，而不仅仅局限于能够消费起5系和7系车的顾客，于是，BMW在美国市场推出了3系车型。然而，这个举措没能够为它争取到更多顾客的芳心，反而使其丧失了原有顾客对它的信任和吸引力。胡志高博士解释道，“因为在美国市场，BMW一直以奢华轿车的身份出现，大家都为能够拥有一辆BMW而骄傲，它一直也是在美国市场销售最好的牌子。但3系车进入美国市场后，低价格、较小的内室空间，颠覆了消费者对其品牌的原有定位，让消费者丧失了对BMW本身的兴趣。毕竟，信任是消费者愿意购买某个品牌产品的重要前提。”

“价格战”不能碰

商家为了拉动消费，让自己的商品显得更好卖，会选择降价销售或更大的让利活动。“事实上，这并不是明智之举。经济危机毕竟是一个周期，可能这两年你的企业在销售业绩上受到了影响，但这不是世界末日，因为你的日子不好过，其他人也好不到哪里去。”胡志高博士说。

渠道再思考

渠道是制定品牌战略必须考虑的因素之一，其主要指产品销售的途径、覆盖率、分配、地点、库存和交通等方面。其中，供应商是这个环节最重要的体现者之一。“经济危机时期，企业可以在这个特殊时期重新考虑和评估自己的供应商、合作伙伴和分销商，整理自己的渠道管理，为以后更好的合作打下坚实基础。”Chris Arzt：ZS咨询公司全球薪酬设计和管理业务的主管合伙人，曾为超过百余家的公司提供各种与销售和营销有关的咨询服务，集中在激励薪酬设计和管理、目标设定、销售队伍体系设计等。

胡志高：ZS咨询公司纽约办事处负责人，曾与来自不同国家的35个全球性公司合作，尤其为医药和医疗保健方面的客户提供商业化战略咨询。

第二篇：团队士气激励

激励团队士气的游戏

作者：经理人培训项目组

这是一个很有意思的游戏，它可以调动参与者的兴趣，并且能让他们从游戏中体会友谊和协 作的乐趣。另外，这个游戏还可以在培训中场或结束时使用，既可以活跃课堂气氛，还能帮助学员放松神经，增强学习效果。游戏规则和程序

1.将学员分成几个小组，每组在5人以上为佳。2.每组先派出两名学员，背靠背坐在地上。3.两人双臂相互交叉，合力使双方一同站起。

4.以此类推，每组每次增加一人，如果尝试失败需再来一次，直到成功才可再加一人。

5.培训者在旁观看，选出人数最多且用时最少的一组为优胜。相关讨论

1.你能仅靠一个人的力量就完成起立的动作吗？

2.如果参加游戏的队员能够保持动作协调一致，这个任务是不是更容易完成？为什么？

3.你们是否想过一些办法来保证队员之间动作协调一致？ 总结

1.别看这个游戏简单，但是依靠一个人或几个人的力量是不可能完成的。因为在这个游戏中，大家组成了一个整体，需要全力配合才可能达到目标。它可以帮助学员体会团队相互激励的含义，帮助他们培养团队精神。2.另外，这个游戏还考验每个小组的领导者，看他怎么指挥和调动队员。因为这个游戏不但需要大家通力合作，还需要每个参与者的密切配合。如果步调不一致，大家的力气再大也不可能顺利完成。这种情况下，作为小组的领导者，应该想一些办法来解决这个问题。比如可以让大家以他马首是瞻，跟随他的动作；更有效的就是想出一个口号，既可以鼓舞士气又能统一大家的节奏。

3.无论队员还是领导者都应该明白，任何一个人的不配合都会对小组的行动产生负面效果。因此，培训者应注意，在游戏结束后，要帮助完成效果不好的小组找出原因。帮助他们树立团队意识，引导他们总结自己的失误。这对学员的素质提高有很大帮助。参与人数：5人以上一组为佳 时间：5～10分钟 道具：无 场地：空地

应用：(1)了解团队协作的重要性(2)增强团队成员的归属感(3)激发学员的奋斗精神

如何激励你的团队

经理在员工奖励方案中被赋予很大的信任，然而往往还是不能实现他的目标：激励团队。奖励是大家所公认的激励措施，特别在销售领域，因为他们常说这样一种激励法则——“激励需要认可”。然而，要使奖励发挥应有的作用，我们需遵守以下一些基本规则： 奖励必须是每个人都有能力“争取”到的。

奖励必须要公开的授奖。如果只有获奖者和他们的经理知道奖励的结果，那么奖励就失去了它的价值。

最好的奖励方式具有高名誉价值和低金钱价值。在IBM，最好的、最有力的、最成功的奖励方案之一是“销售人员的月奖励”——获奖者被授予一个证书和一个展示在他们写字台上的价值2美元的橡皮鸭模型。另一个成功的方案：获奖者得到的奖励是一次与CEO共进午餐的机会，在吃饭时CEO将请获奖者谈谈他们的工作。

现金奖励是一种没有激励性的、拙劣的激励方式。如果职员得到了现金红利的奖励，他们可能会过分依赖于金钱，并提前花费，而且只会把它当作综合工资的一部分。

佣金激励方案的作用要谨慎看待。佣金激励方案对那些有关人员而言很起作用；然而对于那些没有关联的人往往会降低激励效用。这种方案的成本也是很高的，并且很难管理，容易退化为无秩序，从而失去动力。

奖励方案应当是短期的，并且要与销售周期相联系。正如目标一样，如果在评奖之前将奖励方案限制在三个月的范围内，将会起到最佳的效果。当与销售周期（如产品发布期、周期性的低迷期）结合时效果更理想。但是马斯洛的其他“需求”（安全需求、地位和归属需求和自我实现）怎样呢？这些需求，与受尊重需求一样，是很难通过金钱来实现的，并且在大多数情况下根本就不可能实现。安全需求通常通过工作安全和边际利益来满足；地位和归属需求能够通过在本地社区中的地位和在企业中具有团队的成员资格来实现；受尊重的需求是谚语“认可需求”的另一种说法；而自我实现需求则是通过需要创造力的挑战性工作来满足的。

为了让你的团队能充分受到激励，他们需要满足每一个层次的个人目标和需求等级中的每一个层次需求。显然，每一个人在任何一段时间内都将关注一个不同层次的需求满足，并通过不同的因素来获得激励。如果他们感到处于危险边缘时，他们可能会重新关注一个较低的需求。研究表明，直到人的每一个需求得到满足时，人才会不去关注更高层次的满足。然而，很少有证据来说明：人在瞄准更高一层需求之前必须要保证上一层的所有需求都得到满足。

作为一个绩效经理，你总是需要意识到这样一个事实：随着时间的流逝，用来激励人的方式要发生变化，并且你应该使用不同的（尽管经常类似）激励方式来激励你团队中的每一个成员。

然而理论需要完备。让我们来看看“激励的十大法则”，可以让你能够勾画出一个有关“你必须做什么来激励你的团队成员”的完美蓝图。激励的十大法则

1.我们需要自身激励来激励他人

除非你以身作则，并具有热情，否则决不能激励他人。你的态度和情绪直接影响着与你一起工作的员工。如果你情绪低落，你的手下也将受到影响而变得缺乏动力；相反如果你满腔热情，你的手下必然也会充满活力。

要想避免对下属和员工的负面影响，你需要控制你的情感，隐藏你的消极情绪，发扬一种积极的情绪和态度，并把你的热情投入到手头上的工作中。当你因个人问题、疾病、家庭危机等等而情绪低落时，为避免把你临时缺乏激情的状态扩散到你的团队中，我的建议是：给自己安排一些需要独自完成的工作。一旦你的手下看到你正在严谨的做事，他们就不会频频打扰。

2.激励需要一个目标

除非一个人真正知道他身在何处，否则，他将无法知道该向哪一个方向努力。人们需要了解自己努力达到的目标是什么，并且真正愿意实现它——才有可能受到激励。

3.激励分为两个阶段

找到与团队目标相关的个人目标 向他们展示如何实现目标

关键在于找到与团队目标相关的个人目标。作为一个绩效经理，你的目标是激励你的手下，只有这样才能实现团队目标（毕竟那是你获得的奖赏——也是你的直接责任）。

4.激励机制一旦设立，永不放弃

这是一个不幸的真理，也是许多经理所忽视的。他们认为只要在开始阶段激励了员工，员工就会永远受到激励。但事实上，随着时间的流逝，激励水平逐渐下降；一般在三到六个月时间内下降到零。

你需要认识到这一点，做一个专业的激励员，通过定期的团队会议、明确的沟通、认可和经常性的一对一反馈，源源不断地将你的激励灌输到团队之中。

5.激励需要认可

根据马斯洛的需求层次，一旦基本需求得到满足，社会认可的需求就会提高。事实上，心理学家已经发现，人为得到公众的认可甚至比为了金钱付出的还要多得多。人们渴望公认；并且一旦他们赢得了认可，必须是明朗、公开和迅速的给予承认。

认可的授予必须是给予某种结果，而不是某种努力。必须避免授予员工“好职工”或“企业最有贡献奖”（过于宽泛的称号），这样的“公认”将在被授予者和其他人的眼里“贬值”。6.参与激励

参与一个特殊的项目或者团队将具有很高的激励效果。为某一个事业而努力的团队成员会忠于团队的目标。

7.看到自身的进步能够激励人

看到自己向目标奋进的道路上所取得的进步，人们会获得很高的激励——我们都喜欢看看自己做的怎么样，看到自身的进步让我们体验到成功——未来的成功建立在一个成功体验的基础上。

8.只有人人都有优胜的可能，竞争才能激励员工

竞争频繁应用于激励中，但是只有每一个拥有平等获胜的机会时，才真正起作用。否则，竞争能够激励优秀员工，但同时会降低其他员工的动力。这个问题可以通过依据目标百分比来测量竞争绩效而避免。当进行竞争时，许多组织将目标定为一个绝对目标，例如一个销售竞争获奖者可能是在一定销售期中销售额最大的员工。这对于一个新组建的团队而言可能会降低人们的动力，因为与优胜者相比，新加入销售队伍的员工会认为优胜者总会获胜，所以和他们竞争就毫无意义了。相反，如果优胜者属于那些相对于自身销售目标而超出额度最大的销售员，这样人人都有可能获得优胜，因为新手的目标较之于优异销售员的目标也低，这样两种人都会产生竞争的动力来超过自己的目标，获得胜利。9.每一个人的身上都存在激励的火花

与通常的信念（和观察）相反，每个人身上都存在一个激励的火花。每个人都能得到激励，一些人可能比其他人更容易被激励；但是火花在哪儿——作为一名绩效经理你不得不寻找火花并进行培育，再将其贯彻到方案中。既然你的团队激励是一个首要的管理职责，如果你想获得成功，在团队每个成员的身上寻找火花已经成为一项重要的活动。

10.“团队归属”激励

作为团队中的成员之一，你肯定会为了一个团队的目标而工作——当然，他们必须已经“向往”那个目标。

第三篇：激励团队士气游戏

激励团队士气的游戏

这是一个很有意思的游戏，它可以调动参与者的兴趣，并且能让他们从游戏中体会友谊和协作的乐趣。另外，这个游戏还可以在培训中场或结束时使用，既可以活跃课堂气氛，还能帮助学员放松神经，增强学习效果。

游戏规则和程序

1.将学员分成几个小组，每组在5人以上为佳。

2.每组先派出两名学员，背靠背坐在地上。

3.两人双臂相互交叉，合力使双方一同站起。

4.以此类推，每组每次增加一人，如果尝试失败需再来一次，直到成功才可再加一人。

5.培训者在旁观看，选出人数最多且用时最少的一组为优胜。

相关讨论

1.你能仅靠一个人的力量就完成起立的动作吗？

2.如果参加游戏的队员能够保持动作协调一致，这个任务是不是更容易完成？为什么？

3.你们是否想过一些办法来保证队员之间动作协调一致？

总结

1.别看这个游戏简单，但是依靠一个人或几个人的力量是不可能完成的。因为在这个游戏中，大家组成了一个整体，需要全力配合才可能达到目标。它可以帮助学员体会团队相互激励的含义，帮助他们培养团队精神。

2.另外，这个游戏还考验每个小组的领导者，看他怎么指挥和调动队员。因为这个游戏不但需要大家通力合作，还需要每个参与者的密切配合。如果步调不一致，大家的力气再大也不可能顺利完成。这种情况下，作为小组的领导者，应该想一些办法来解决这个问题。比如可以让大家以他马首是瞻，跟随他的动作；更有效的就是想出一个口号，既可以鼓舞士气又能统一大家的节奏。

3.无论队员还是领导者都应该明白，任何一个人的不配合都会对小组的行动产生负面效果。因此，培训者应注意，在游戏结束后，要帮助完成效果不好的小组找出原因。帮助他们树立团队意识，引导他

们总结自己的失误。这对学员的素质提高有很大帮助。

参与人数：5人以上一组为佳

时间：5～10分钟

道具：无

场地：空地

应用：(1)了解团队协作的重要性

(2)增强团队成员的归属感

(3)激发学员的奋斗精神

第四篇：怎样激励团队士气

怎养激励团队士气

一、精选共同目标

精选一个共同目标，并采取有效策略，亲聆每个成员的思想，使他们为实现这一共同目标全身心地奋斗。这一目标是团队成员共同的愿望在客观环境中的具体化。它以实现团队整体利益为前提，同时要包括团队成员的个人意愿和目标，充分体现团队成员的个人意志与利益，并且具有足够的重要性和吸引力，能够引起团队成员的激情，另外这一目标要随环境的变化有所调整。只有这样，才能充分调动团队成员的积极性和创造性，实现整个团队效率最大化。

二、完善晋升机制

国内权威团队建设专家谭小芳老师认为，除了物质激励外的晋升制度也是很好团队激励，团队成员谁都想在工作的过程中证明自己的能力，对自己的工作有个交代，所以很多上进的团队成员在不断的业绩突出的过程后，都期待主管领导给予晋升的机会。合理的制度与机制建设主要包括：团队纪律、上级对下级的合理授权；团队的激励与约束；建立公平考核、健全升迁制度。

如果说选择团队共同目标是建设高效团队的核心，那么建立合理的授权、激励与约束、考核制度是实现团队共同目标的保证。有严明纪律，团队就能战无不胜；有合理的上下级授权，就既能明确责任和义务，又能充分调动各方面的积极性和创造性；有有效的激励约束、公平考核与升迁制度，就能做到人尽其才，既可充分实现职工个人价值和团队价值，又可杜绝团队中因责、权、利不明而导致的摩擦和冲突而损害团队整体利益。

三、协作与沟通

团队成员间的密切团结和高效沟通，不仅可以减少成员间的矛盾和冲突，促进成员相互了解、相互帮助和相互交流，使各成员的矢量和最大化，以实现团队的整体目标，而且可以实现团队成员间智力资源共享，促进知识创新。比尔·盖茨认为，包括微软在内，许多成名的公司，很大程度上得益于其团结的、高效沟通的团队精神。

四、领导要善于表扬

表扬是对与物质激励来说是成本最低的，但是表扬的激励却在团队中起到很重要的作用，主管对下属的肯定，特别是在大会上的赞许，会让上进的下属，得到满足感和荣誉感，在以后的工作中更加有信心和动力，同时也会映射其他同事的警觉，向先进学习，所以主管领导，特别是带终端业务团队的领导，一定要善用运用领导艺术，适时的给予表扬较好的下属以口头表扬，或写通知表扬，短信群发表扬，大会表扬，私下交流表扬等多种方式，告诉你的下属，他做的不错，继续努力，下属不喜欢冷冰冰，只会训斥和骂人的领导，喜欢客观的领导，和蔼的领导，所以主管要善于用表扬来激励你的团队！

五、典型激励有妙招

树立团队中的典型人物和事例，经常表彰各方面的好人好事，营造典型示范效应，使全体部属向榜样看齐，让其明白提倡或反对什么思想、行为，鼓励属员学先进，帮后进，积极进取团结向上。作为主管要及时发现典型，总结典型，并运用典型（要用好、用足、用活）。比如可以学习保险公司，设龙虎榜；成立精英俱乐部；借用优秀员工的姓名，为一项长期的奖励计划命名；还可以给成绩优秀者放员工特别假期等等。

六、良好的团队文化

一个团队就是一个整体，可以是松散的，如一盘散沙，甚至是互相排斥，斗狠，关系紧张，团队分裂，组成派别。有的是团结有序，合作共赢，有团队意识，理解包容，甚至有的是兄弟文化，我们讲的团队文化需要的正面文化，团队能够体现基本的价值观和正确的导向，知道荣辱，有凝聚力。团队的关系是和谐的。在工作中能够肝胆相照，在生活中能够互相取暖。

第五篇：激励团队士气的游戏

激励团队士气的游戏

一、抓手指

[目 的]集中注意力。

[方 法] 所有人员围成一个圆圈，面向圆心站好，然后把左手张开伸向左侧人，把右手食指垂直放到右侧人的掌心上。

组织者发出“原地踏步走”的口令后，全体踏脚步。组织者可用“1、2、1”的口令调整步伐。当发出“1、2、3!”的口令时，左手应设法抓住左侧人的食指，右手应设法逃掉，以抓住次数多者为胜。

[规 则] 1.抢口令者抓住无效。2.手掌不张开，抓住无效。

二、协同作战

参与人数：5人以上一组

时间：5～10分钟

道具：无

场地：空地 游戏规则和程序：

1.将人员分成四个小组，每组在5人以上。

2.每组先派出两名员工，背靠背坐在地上。

3.两人双臂相互交叉，合力使双方一同站起。

4.以此类推，每组每次增加一人，如果尝试失败需再来一次，直到成功才可再加一人。

5.用时最少的一组为优胜。

相关讨论

1.你能仅靠一个人的力量就完成起立的动作吗？

2.如果参加游戏的队员能够保持动作协调一致，这个任务是不是更容易完成？为什么？

3.你们是否想过一些办法来保证队员之间动作协调一致？

总结

1.别看这个游戏简单，但是依靠一个人或几个人的力量是不可能完成的。因为在这个游戏中，大家组成了一个整体，需要全力配合才可能达到目标。它可以帮助员工体会团队相互激励的含义，帮助他们培养团队精神。

2.另外，这个游戏还考验每个小组的领导者，看他怎么指挥和调动队员。因为这个游戏不但需要大家通力合作，还需要每个参与者的密切配合。如果步调不一致，大家的力气再大也不可能顺利完成。这种情况下，作为小组的领导者，应该想一些办法来解决这个问题。比如可以让大家以他马首是瞻，跟随他的动作；更有效的就是想出一个口号，既可以鼓舞士气又能统一大家的节奏。

3.无论队员还是领导者都应该明白，任何一个人的不配合都会对小组的行动产生负面效果。因此，培训者应注意，在游戏结束后，要帮助完成效果不好的小组找出原因。帮助他们树立团队意识，引导他们总结自己的失误。这对员工的素质提高有很大帮助。

应用：(1)了解团队协作的重要性

(2)增强团队成员的归属感

(3)激发员工的奋斗精神