浅析人本管理的企业员工激励个性化原则（写写帮推荐）

第一篇：浅析人本管理的企业员工激励个性化原则（写写帮推荐）

浅析人本管理的企业员工激励个性化原则 默认分类 2008-10-03 17:11:23 阅读79 评论0字号：大中小 订阅

浅析人本管理的企业员工激励个性化原则

摘要

人本管理关注人的态度与行为,重视人的需要与发展和员工激励,对员工采取个性化激励原则管，把管理实践与人文关怀的有机结合，注重以人为本。从组织行为学角度研究人本管理与员工个性化激励,有利于管理者和全体员工心理与行为的彻底革命,对促进人的全面发展、组织中员工的协调发展、企业的可持续发展具有重要意义。本文从员工激励的双因素理论来分析造成员工积极性下降的原因，针对企业员工激励存在的偏差，要求激励走向个性化。采取激励与贡献挂钩，与需要联系，与个性符合，达到个性化激励与企业发展一致。在进行人本化管理的同时更注意员工激励的个性化原则，树立以人为本的企业人员管理个性化理念。

关键词:人本管理个体价值个性化激励双因素理论员工激励偏差

一、人本管理中员工激励的个性化

（一）人本管理是以人为本的核心管理

当人们对发展理念的认识从重视社会客体因素逐渐转向重视社会主体因素的时候,管理理念和方式也悄然实现着从物质化、制度化管理到人本管理的变化。人本管理作为管理现代化发展的新阶段,既是一种价值观,又是一种方法论,其精髓在于树立尊重人、依靠人、激励人、解放人的理念,其实质是坚持人的全面发展。从组织行为学角度来讲,人本管理通过激发人的潜能和塑造高素质的队伍,来促进人的全面发展、群体的协调发展、实现企业的可持续发展。实行人本化管理的员工管理制度是员工激励的核心内容。

企业在组织行为活动中重视员工的态度、行为和业绩,包括员工的各种需要、行为、人与人之间的关系、个人与集体之间的关系,通对上述诸因素与组织目标的关系,企业通过有差别地改进生产环境、组织结构、管理方法,协调人际关系,从精神上、物质上引导员工充分发挥他们的劳动创造性和工作积极性,提高工作效率和工作效益。即以人为本，运用员工的个性化激励管理，实现增强员工对工作的满意，消除不满的人性化管理。

（二）企业员工的个性化激励原则，以个体价值的实现来促进企业的全面发展

个性化激励原则就是根据员工千差万别的个体情况、各不相同的需求状况及对激励措施的不同反应，实施有的放矢的激励，对症下药”，满足不同人、不同时期的不同层次的需要，使激励效果最大化。员工的个性化激励原则，即是在坚持企业人本化管理的前提下采取对员工个性化管理。

员工激励是组织企业管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%～90%，其中50%～60%是激励的作用。科学的激励有利于提升员工的忠诚度，有利于培养员工的敬业精神，有利于激发员工的创造力，有利于营造良性竞争的企业文化氛围。在人力资源管理实践中，由于认识上和操作上的误区，导致激励出现了许多偏差。员工的差异性决定了激励个性化，要求激励方法多样化，只有选择适合员工个性的激励方法，才能提高激励艺术，保证激励效果。因此采取企业员工的个性化激励原则，针对激励对象的复杂性，激励点的多样性，不能从经验主义和教条主义出发，而应因人而异，因时而异，因事而异，让激励走向个性化。使员工个体价值对企业得到最大的激发，从而在实现个体价值的同时带动整个企业的全面发展。

二、现代企业管理中员工个性化问题分析

（一）双因素理论分析

现代企业员工管理，由于激励机制不健全,造成企业的效率低下，员工产生不满，严重挫伤员工的工作积极性，造成员工离职、辞职率高，难以留住人才、稳定员工工作情绪不注重员工的人性化管理和差异化个性对待等诸多问题。不注重员工的人性化管理和差异化个性对待是企业员工管理机制中存在的关键问题。

根据赫兹伯格的双因素理论，员工普遍感到不满，影响人的积极性因素的原因可以从许多方面来看，按其激励功能主要可以分为保健因素和激励因素：

1.保健因素

是指与工作环境或条件相关的因素。对这类因素或者说这类需要的不到满足，回导致职工的不满，甚至会严重挫伤职工的积极性；反之这类因素处理得当，能防止职工产生不满情绪，但不能使职工有更高的积极性。这类因素带有预防性，只器保持人的积极性、维持工作现状的作用。其主要影响有10个：公司的政策和行政管理；技术监督系统；员工与监督者个人之间的关系；与上级的关系；与下级的关系；工资；工作安全性；个人的生活；工作环境；地位。

2.激励因素

是指与工作类容联系在一起的因素。这类因素的改善或者这类因素要得到满足，往往能给员工很大程度上的激励，产生工作满意感，有利于充分、持久地调动职工的积极性；即使不具备这些因素和条件，也不会引起太大的不满感。这类因素能够激发人们作出最大的努力。其主要影响因素有6个：工作本身具有挑战性；奖励；晋升；成长；负有较大的责任；成就感。

从双因素理论中的保健因素和激励因素来看，由于员工出现不满或积极性减退的状况与保健因素相关的方面可能有很多种，不同的员工出现的状况不一样，就要有针对性地分析，采取有差别的对待。需要采用人性化的有差别的对待。采用员工的人本管理的员工个性化激励原则。

（二）人本管理中员工激励偏差性分析

人本管理的根本是把个体的人视为集体发展的目的和前提“,既重视个人的政治权利,更重视个人的经济、社会和文化权利”。个性是指一个人整个的心理面貌，是经常出现的、比较稳定的心理倾向性和非倾向性特征的总和。由双因素理论中不同的造成企业员工积极性下降的不同方面，可知企业员工激励存在着偏差，员工的个人倾向不相一致，要求激励应该走

向个性化。人的全面发展首要的是体现和落实到个体发展上,表现为人的个性成分自由发展。由于认识上和操作上的误区，导致激励出现了许多偏差。理解人的个性，采用个性化激励原则可以使管理人员在某个特定环境中对员工采取相应的激励行动。具体来说,就是尊重个体的劳动与创造,关注个体的需要与发展,信任个体的能力和觉悟,最大限度地使个体人格特质、能力与工作相匹配,通过具有个性化的激励原则使个体的需要与发展得到满足,使个体对工作的满意度得到提高,使个体的价值在为集体作贡献的过程中得以实现。让个体就会具有归属感,从而就会关心、热爱自己的组织,心情舒畅地投入工作,提高工作效率。

三、人本化管理中员工激励个性化原则的实现

采用人性化的管理方法，重视个人的价值，把实现人的全面发展作为终极目标,关注人的动机、人的需要、人的素质、人的发展,最大限度地激发人的积极性、能动性。以有针对性的员工个性化激励，从态度上，人员安排上，体现人本管理的实质，并使对员工的激励与贡献挂钩，与需要联系，与个性符合，与发展一致。灵活使用激励个性化原则手段、方法。激励简单化，是员工激励最大的偏差。要避免出现激励手段单一化——认为金钱可以在任何时间激励所有的人；激励方式僵硬模式化——始终用同样的激励方法激励所有的人。事实上无差异的激励等于没有激励，起不到预期效果，甚至有反作用。

（一）实施人本管理个性化激励原则要求注意的几点原则

1． 充分了解员工工作态度并加以管理

态度由人的思想、感觉和行为三个部分组成。认识到不同的态度之间会有冲突。管理者认识到这种冲突的存在,采取一些折中的方法消除这些不和谐以达到平衡。在企业发展过程中,管理者要充分识别、知晓员工工作态度,具人性化、个性化的管理方法将会更有效管理和控制,吸引、挽留好的人才。

2． 根据员工的个性特征安排最适合的工作

理解人的个性可以使管理人员预见员工在某个特定环境中能采取的行动。个体的个性会影响到许多与工作相关的态度和行为。管理者一个重大责任就是努力让合适的员工去做合适的工作。

3．激励与贡献挂钩

激励措施应与科学有效的绩效评估相结合，本着按劳分配的原则，建立公平合理的薪酬机制，否则，就起不到激励效果。如奖金发放上“普降喜雨”，人人有份的平均主义大锅饭，会使员工把“奖金”当成应该发的“福利”，而又因多劳者不能多得，挫伤员工工作积极性。

4．激励与需要联系

激励的起点是满足员工的需要，但员工的需要存在着个体差异性和动态变化性，员工的不同需求得到某程度的满足，可产生忠诚、敬业、创新的激励状态，同时也使企业从员工身上获得更大的附加值。激励的有效性在很大程度上取决于人才职业心理需求定位是否准确，根据不同员工的不同需要，提供个性化的方案，实现激励的同质化与个性化的结合。

5．激励与个性符合员工的个性不同，决定了员工对激励的反应不相同。这是心理感受上的差异。根据员工个性差异，寻求更加适合的激励手段，并认真研究把握激励的时机、场合、频率和程度，员工就不再是被动的承受者，而会成为主动的接受者。

6．激励与发展一致

激励措施应与时俱进。首先，人的需要是动态的，是不断发展变化的，从自我实现需要，到每个阶段的追求都会有所不同，针对一个人不同发展阶段的不同需要，采取差异化的激励措施是非常必要的。

7．运用保健理论和激励理论相结合，注重人本身的因素

重视不同员工的不同需求。由于员工存可能在工作环境或条件相关的因素或与工作本身相关的因素不一样，就要进行不同的激励方法。

（二）人本管理的个性化激励原则要求激励方法多样化

在管理实践中，不同类型的员工有不同的个性，员工的差异性决定了激励个性化，要求激励方法多样化，只有选择适合员工个性的激励方法，才能提高激励艺术，保证激励效果。

由双因素理论中企业员工激励需求的不同方面，可将员工分为不同类型：独立思考型的员工，管理者应给予相对较大的自主权限；个体发展型的员工，管理者应为其提供适合的锻炼机会；生活设计型的员工；管理者应为其提供弹性的工作时间；团结合作型的员工；管理者应为其营造融洽的合作气氛及和谐的人际关系环境；雄心勃勃型的员工，管理者应为其增加相应的工作责任，使其工作更具挑战性；返璞归真型的员工等。

针对不同类型的员工可以采取不同的激励方法：

1．物质激励

企业通过提高工资、增加奖金、多发津贴、赋予优先认股权、支付保险金、给予更多的业余时间和更长的工休时间、完善福利制度等经济手段，既使员工得到自己应得的报酬，体现自己的价值，又改善了员工的工作、生活环境，满足了员工的最基本需要，充分调动了其的积极性。

2．安全激励

企业通过制定规章制度、职业保障、福利待遇，使员工能够对职业有安全感；建立相对稳定的用人制度，明确用人标准，以满足员工的职业安全；建立安全保障和社会保险体系，确保工作中不出事故，即使出了事故，也有完善的善后处理制度，以满足员工的人身、财产安全。

3．情感激励

企业通过对员工施爱施敬施利施惠，以人为本，奉献爱心，投资感情，也许一句问候、一个祝福等，这种对员工发自内心的关怀是多少金钱也无法买到的，成为激发员工工作积极性的关键。

4．尊重激励

每个人都有被尊重的渴望，都希望别人把自己看成“自尊人”、“价值人”，而不论他们在组织中的职位高低。尊重激励是一种内在激励。企业使每位员工感到自己有用和重要，实施参与激励，使其产生归属感和工作自豪感。

5．工作激励

让工作本身更有吸引力是调动人的积极性的根本所在。通过建立科学的用人制度，根据员工的兴趣、爱好、特长及需要等适才使用，满足员工的自豪感和成就感。

6．目标激励

通过设置科学、适宜的目标，激励员工的积极性和增强责任心。和设置的目标应具有有效性、具体性、挑战性，目标管理须与之相配的奖惩手段相结合。

7．领导激励

表现为：领导的一身作则激励、领导的关怀激励和领导的支持激励。

8．授权激励

管理人员通过实行例外管理，即领导对集中在自己手中的权限，只保留例外事项即重大事项的决策权和控制权，尽可能地把大部分权限委让给下属。这既可以使领导克服顾此失彼的忙乱现象，有助于领导自身的成长和发展，也使下级得到更多的锻炼机会，培养其承担更大责任的能力。

9．竞赛激励

竞赛可以造成一种压力，形成你追我赶的局面。通过竞争可以培养员工的主人翁精神，培养组织纪律性和集体主义精神，可以创造出许多先进的工作方法和工作经验。

以人为本的员工个性化激励是一个复杂、长期、系统工程。员工个性化激励可以在解决货币性激励与非货币性激励、物质激励与非物质激励、任务性激励和战略性激励、短期激励与长期激励的矛盾中，得以实现。只有采取充分有效的沟通，才能进行有针对的个性化激励方法。激励的每一个因素必须与沟通结合起来，才能取得预期的效果。尊重人才，给员工发挥才能的机会，要建立员工成长才能得到企业成长的理念。有效的激励管理机制，必须要建立在以人为主体的具有个性化的员工激励。

结束语

顺应人性的管理，才是最好的管理。企业在日益激烈的市场竞争中求得生存与发展，必须创新企业的激励机制，建立一套人本管理的个性化激励原则，通过激励提高管理的效益，把人才吸引到企业中来，挖掘企业员工的潜力和调动企业员工的潜能，激发员工创造性与革新精神。采取有差异的员工个性化激励，解决员工工作满意度下降、人才流失等严重弊端,充分地激发员工的创造性和积极性,为企业的腾飞奠定强有力的人力资源基础。

参考文献

[1]龙文元编著《以人为本》，北京：机械工业出版社，2006

[2]孙成志刘明霞编著《组织行为学》，东北财经大学出版社，2007

[3]王祖成编著《世界上最难的管理一一以人为本》，中国统计出版社，2002

[4]乔为国陈旭东《X-效率与企业内部的个体激励理论经济学》，1999

[5]罗伯特．欧文斯《教育组织行为学》上海．华东师范大学出版社,2001

[6]http://

第二篇：浅析人本文化对企业知识性员工的激励作用

浅析人本文化对企业知识性员工的激励作用

【摘要】在知识经济时代，知识型员工作为新型工作群体，个人特质、心理需求和行为方式有着与非知识型员工截然不同的特点，在传统的人力资源管理模式显然不完全适用于对他们的管理，本文通过对知识型员工特征和行为动力分析，指出企业只有建立侧重人文关怀的以人为本的企业文化，才能从根本上有效的激励知识型员工。

【关键词】知识型员工 以人为本 企业文化

【前言】随着时间推移，企业竞争优势的源泉已经发生了很大的变化。企业将十分强调自己的核心技术和核心能力，并将人力资源管理作为营造自己新技术和核心能力的主要途径，利用人力资源管理的系统性和难以模仿性，使得企业获得持续竞争优势。随着知识经济的发展，创新性的，富于变化的，不可测的知识型工作将成为新经济的主要工作形式，知识型员工将成为劳动力的主体，所以如何激励知识型员工已成为企业人力资源管理的重心，也成为现代企业可持续发展的一个核心命题。

【正文】 “现代管理学之父”德鲁克将知识型员工描述为“掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作，并具备智力输入、创造力和权威等能力来完成工作的员工”。随着时代的发展，企业知识型员工一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面，其本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，所从事的是以知识和技术应用、创新为主要特色的生产经营管理活动，也就是说，企业知识型员工是指在一个企业组织中用智慧所创造的价值远高于其动手创造的价值的员工。

在这个时代，员工个人所拥有的思想、知识、技能和经验是一笔宝贵的资源，然而由于员工个人的这些有价值的思想、知识及技能是一种未编码的、隐含性的知识，因此不容易被知识企业其他成员利用，也不可能作为资产转让和出售。因此，员工个人的知识对于企业只是一种潜在的财富。如何使这种未编码的知识转化为编码知识，进而使其可以整合到知识企业的集体知识中去，是知识企业能否将人力资源的潜在价值充分发掘和利用的关键。只有通过员工个人之间的知识对话、共享、最终个人未编码知识转化为企业的组织编码知识，企业才能利用这些知识去获取利润。因此，员工的奉献意愿和对企业的忠诚，是企业能否有效利用员工才智的重要前提。

由于知识员工的最主要价值在于能够将附着于他们个人身上的经验、技能、判断等未编码知识奉献出来，并促使这些潜在的未编码的知识转化为组织编码知识，转化为产品和服务。也就是说知识型员工的价值在于将有价值的知识带给组织，并促使这些知识的商业化，为企业带来利润。这种作用，是其他生产要素所无法替代的。“知识可以提高投资的回报”，可以提高产品和服务的附加值，从而为企业带来更高的投资收益。也正是在这个意义上，越来越多的企业将专业知识员工视为企业最有价值的资源。

知识型员工的高使用价值是潜在的，专业员工的价值不仅取决于他们的贡献意愿和程度，他们相互间知识的匹配程度，而且更取决于专业知识员工的知识和技能与组织目标的相符合程度，取决于专业知识和技能与组织其它资源之间的协同程度。因此，知识员工的效价具有一定的潜在性。组织目标的调整、组织资源的重组都会对员工知识效价产生影响，而个人的工作满意程度努力程度以及员工之间的协调程度都会直接影响员工对实现组织目标的作用。

根据美心理学家马斯洛需要层次理论：人类都是有需求的，这些需要是以层次的形式出现的，分别是生理需要、安全需要、社交需要和尊重需要以及自我实现的需要。其中生理需要、安全需要、社交需要属于低级需要，因为这些需要主要是通过外部条件得到满足，而且当这些需要满足到一定程度时，人们的需要强度就会降低，因而对人的驱动作用也会减弱。尊重需要和自我实现的需要属于高级需要，这两种需要主要从内部使人得到满足，尊重的需要是指一般人都有基于事实给自己高评价的倾向，并希望得到他人的认可、赏识和尊重，由此产生两方面的需求：一是渴望有实力、有成就，独自而自由；二是渴望得到名誉和希望。自我实现是指促使潜能得以最大限

度实现的向往，有关自我实现的两个重要动机是胜任与成就。人类行为的主动力之一就是胜任的欲望，胜任感表现为一种精通工作和职业成长的欲望，而高成就动机者往往认为个人的成就感比成功的报酬更为重要，他们并不拒绝这些报酬，但认为报酬远不及成就本身重要，因获胜或解决难题而振奋和满足感远胜于他们所获得的金钱与赞美。

可见，知识型员工的激励具有其自身特点，传统的物质激励并不能达到效果。我们知道企业能力包括硬性能力和软性能力。相比较而言，软性的组织能力更难获取或模仿。要想使企业拥有并维持这些能力，尤其是软性能力，就必须从培养企业能力的角度来安排人力资源管理的政策和实践，而能力的培养以及所培养的能力能否为本企业持续使用，这取决于企业的价值观。所以说建立以人为本的企业文化，使知识型员工对企业具有归属和认同感，才能从根本上激励员工。

企业文化的核心是企业价值观。企业文化是企业为实现自身目标，根据企业价值观而制定的组织制度、行为规范、道德准则等。每个企业都有自己独特的企业文化。企业文化对企业长期经营业绩有着重大作用。以人为本的企业文化是优秀的企业文化，这主要从该文化对企业、员工及社会产生的效用上得出的结论。人是企业最大的资源和财富，尊重和关心每一个员工，并强化其自信和出人头地的心理，是生产率提高的一大关键要素。任何一个组织要想生存，首先必须拥有一套完整的信念，作为一切政策和行动的最高准则。其次，必须遵守那些信念。处于千变万化的世界里，要想迎接挑战，必须自我求变，而唯一不变的就是信念。面对知识经济的挑战，其企业文化的行为方式需随着环境的变化而进行创新。

企业是否遵循以人为本以及实现以人为本的程度取决于多种因素，但企业的动机和行为是由企业的理念和行业的需求决定的，即企业所处的内、外环境，如宏观经济环境、企业生命周期、行业竞争格局等因素决定了企业实行以人为本程度，企业所处的社会文化环境则在很大程度上决定了企业实现以人为本企业文化的行为方式。理念的存在是为了指导和规范行为，所以它一定要转化为规则。企业规则相对于个人而言有三种状态：相互融洽、相互冲突、互不相干。相互融洽是企业规则汇编成个人的规则，转化为个人行动，多个个人的行动的集合就会形成较高的认知度；相互冲突时，从企业的角度来说就不能得到企业期望的个人行为，从个人角度来说，会造成个人对企业的失望。显然，在以人为本的理念指导下的企业规则是与个人相互融洽的，但不同文化背景下的人，对以人为本的具体行为方式的认识是截然不同的。有关雇员与组织关系的研究成果表明，在互惠投资模式下工作的雇员通常会有较满意的表现，他们对企业也有较强的归属感，互惠投资模型就是雇主与雇员彼此愿意为企业的长期发展承担一些没有明确界定范围和内容的责任，在这种关系模式下，雇主不单为员工提供短期的金钱报酬，还会顾及员工的感受和福利，为员工提供培训和工作保障。雇主提供这些长远的投资，对雇员则有相称的希望：忠诚和归属感，以及把工作范围扩展到核心工作以外，对企业的未来发展作出贡献。该研究得出这种结论的前提是：企业能以诚对待员工，自然能期望雇员作出贡献。

市场经济条件下，我国企业由从属地位趋向本位地位，成为实现国家、企业、个人三者利益共同发展的基础。这样，企业内部就存在如何对待员工的问题。应对此问题，客观地要求企业为全体员工服务，满足员工个人的正当需要，尊重员工的主体地位，在企业利益与员工利益根本一致的基础上，把社会利益、员工利益和企业利益的共同发展，内化为企业的共同价值观，从而激发每位员工为企业、为社会创造更多的价值。因此，我国企业管理必须体现“以人为本”，唯如此，才能发挥人的积极性、主动性和创造性，管理才能产生高效益。我国企业管理要逐步走向“以人为本”，须采取一些可操作的原则方法:

尊重个性差异。任何一种管理理论都是建立在某种人性假定基础上。传统管理理论提出了“经济人”、“社会人” 假设。无论是X理论还是Y理论或超Y理论，都是将人作为平均人看待的，在一种人性假设下，企业对所有员工进行相同的管理。现代管理理论提出了“复杂人”假设，人是很复杂的，不仅人与人自己不同，而且一个人本身在不同的事件或不同的条件下，也会表现出不同的特性。哈罗德?孔茨 关于人性假设的观点极具指导意义：一般人是不存在的，把人假设成都

是相似的，试图对人进行算术平均，那是注定要失败的。知识经济时代，组织面临着日趋显著的劳动力多元化挑战，劳动力多元化一方面指组织的构成在性别、种族、国籍方面正在变得越来越多样化，另一方面则指组织要充分重视每个知识型员工的个性。以人为本并不是以平均人为本，而是针对知识型员工的不同个性需求，采取相应的管理和激励措施。传统组织理论将组织视为大熔炉，认为员工进入组织后就必定会发生些变化，人们会自动被组织同化，而成为同质群体中的一员，然而事实上并非如此。随着社会的发展，人们的个性将日益显著，组织鼓励管理者和雇员们重视个体差异和群体成员的差异，并把差异资本化使之成为组织生产力的主要财富。通过尊重差异，组织可引导不同个体带给组织的独特绩效，并赢得以多元化为特征的人力资源市场。因此传统管理制度对所有人的一致性将受到挑战，一对一管理将能更好的体现以人为本。这一点对中国企业尤其具有指导意义，我国的许多知识企业对人的认识甚至仍然停留在“X”理论的基础上，这样就不能针对知识型员工，建立对知识型员工的信任机制。组织行为理论研究表明，信任包括五个维度，其重要性的排列依次为：正直、能力、忠实、一贯、开放。培养信任感可遵循以下方法：向他人表明你既是为自己的利益工作，也是在为别人的利益而工作；用语言和行动来支持你所在的组织；开诚布公；公平；说出你的感觉；表明指导你进行决策的基本价值观是一贯的；替别人和组织保守秘密；表现出你的才能。具体到企业行为上，企业应建立公平、公正、公开的管理制度，保持政策的相对稳定性和连续性等。企业领导者要做到言必行，行必果，并为领导与知识型员工之间、知识型员工与知识型员工之间营造建立信任的组织氛围。

满足知识型员工不断学习的需求。知识经济时代的最大特征就是变化的加速，英特尔公司总裁曾用10倍速来形容当今时代的变化，未来社会变化的速度将会更快。未来最成功的企业将是“学习型组织”，而知识型员工要想保持其持久的竞争力，对组织能否提供给其不断学习的机会的需求会成为他们择业的重要标准。知识型员工对获得不断学习机会的需求程度将取代以往对薪酬的需求程度。因此，体现以人为本的企业文化须着力建立学习型组织。许多企业越来越意识到人力资源培训的重要性，并以付诸行动，但大多数企业的知识型员工的培训是一次性的，多半是针对中高层管理者，基层员工很少有机会得到培训。学习型组织应该做到：为知识型员工提供长期、系统、有针对性的培训，即为不同层次的知识型员工提供不同的培训。员工培训应成为人力资源部门的主要职能，让所有知识型员工都有机会为获得新知识而不断学习，从而为企业做出贡献。

建立知识型员工自我管理团队。知识经济时代，知识型员工更多会把工作当成是生活方式的选择，而非仅仅作为谋生的手段，他们希望在工作中寻求自我发展和自我价值的实现，对工作自主性的要求将取代传统被动受上级指令而进行工作的状况。知识型员工对价值分配要素的需求也是多元的。知识型员工希望从组织中获得的价值分配包括：更大的工作自主权、参与决策、更多的责任、具有挑战性的工作。建立自我管理团队是满足这一需求的重要途径，团队为实现多元价值分配提供可能。我国企业正式的劳动分工、自上而下的权力等级、统一指挥和组织控制妨碍了知识型员工的自我实现，知识型员工的积极性受到压抑，为改变这种情况，就很有必要学习和借鉴美国企业的员工自我管理方式，特别是属于技术密集型或技术资本密集型的企业，其知识型员工占员工的比重大，有着强烈的自我实现需要，如果实行自我管理，将有效激活他们工作的积极性、主动性、创造性，意义十分深远。

公平过程。“公平过程”是目前在西方企业界日益受到重视的一种管理思想和管理方法。“公平过程”思想强调人们不仅关心实际的结果是否公平，而且还关心产生这些结果的过程是否公平与公正。这一思想是与民主管理的实践紧密相随的，且被一些企业的实践所检验。这一思想与方法尊重了员工的参与和了解决策的需要，调动了员工积极性，并培养员工与企业之间的信任。在知识企业，公平过程是一种有效的管理工具。只是企业的知识员工，他们希望自己被视为人，而不仅仅是“员工” 或“人力资产”，他们希望自己的想法和见解能够被企业认真地对待，他们希望他们个人的努力和才智得到尊重。同时，他们对于企业的决策有是非常敏感的。在《研究与开发》

杂志每年一度的研发人员调查结果中，“没有从管理者那里获得足够的反馈”和“没有被管理者足够的重视”占据重要的位置。公平过程则注意到知识员工的这些内在需要，提供知识工作者参与决策、了解决策的机会，使他们不仅能够知道应该做什么，而且知道并理解为什么做这些，从而真正认同企业的决策，并将个人的生产活动与企业目标主动相连。通过推行“公平过程”这一方法，知识员工与企业管理者之间将更加和谐一致，有利于企业快速应对市场需要的变化。组合国际电脑公司负责技术开发副总裁指出，为了发展雇主与研究者之间的关系，雇主应努力工作以使研究者满意，通过给予他们合适的工作，使他们从事成功的产品开发，为他们创造一个了在其中的工作环境。所以说，为了促进知识员工更多更好的奉献才智，知识企业想方设法营造良好氛围。“公平过程”是其中颇为有效的方法。公平过程营造的是一种尊重知识，尊重人才的组织氛围。需要注意的是，公平过程管理并不是要求所有员工的观点一致，也不是同过妥协各人的观点、需求、利益老获取众人的支持。公平过程管理是给每一个观点一个机会，通过考虑各种观点的优缺点，而不是妥协折衷各种观点来做出决策。

直接陈述的沟通原则。在有效的知识活动所要求的信息沟通网络中，直接陈述是一种非常有效的沟通原则。在传统的沟通方式中，委婉、间接、含糊的表达使不得罪上司、保住铁饭碗的有效方法，但在这种迂回战术中，无限商机可能化为乌有。英特尔公司宁愿采用更直接的方法：你可以直接告诉上司说：“我觉得你的想法可能影响我们新产品的上市时间，理由是……” 在英特尔公司“以结果为导向”的企业文化的倡导下，这种直接陈述的沟通与表达方式使职位较低的知识型员工有机会表达他们的个人的判断与感受，从而集思广益，构筑企业组织知识广泛而坚实的基础。

【结束语】建立以人为本的企业文化，使知识型员工对企业具有归属和认同感，能够从根本上激励知识型员工。而满足以人为本的企业文化要求管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好，企业和员工将得到共同的发展。

【参考文献】

[1] 王琪延.企业人力资源管理[M].中国物价出版社，2002，2

[2] 赵曙明.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社，2001，7

[3] 孙景梅.知识型员工管理与激励刍论[J].中南财经政法大学学报,2003，1

[4] 彭剑锋.张望军.如何激励知识型员工[J].中外管理，1999，8

第三篇：浅谈现代企业人本管理

浅谈现代企业人本管理

张卫军

（中国水利水电第四工程局青海贵德811700）

摘 要：文章通过对企业管理理论与管理学的发展几个阶段总结，提出人是企业最重要的资源，最宝贵的财富。全面理解人本管理的内涵及精髓。建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。关键词：管理人本管理

一、企业管理理论的形成与发展

按照一般管理学论述，企业管理理论与管理学派的形成，已经过了三个阶段：

第一阶段以提高劳动生产率为目标，在操作规程、工作定额、差别工资制度、职能分工、管理原则等方面，进行了一系列探索，开创了科学管理的新时代。

第二阶段行为科学理论。侧重研究人的需求、行为的动机、人际关系、激励理论等，主张通过多种方式激励人的积极性。

第三阶段广泛运用数学方法和计算机为特征的管理科学学派。推进了管理手段现代化与管理方法现代化，提高了管理工作精确化、科学化的水平。

但是企业在经济活动不断使用新技术和现代管理方法的过程中逐渐认识到，任何时候都不能忘记生产产品和提供服务的人以及使用产品和享用服务的人。认识到人是最重要的资源、最宝贵的财富，认识到个性需求和精神健康的理论，认识到以人为中心的管理，是新阶段的重要特征之一。

二、全面理解企业人本管理的内涵

所谓人本管理是突出人在管理中的地位，实现以人为中心的管理。主要包括如下几层涵义：

（１）全新的管理理念：企业依靠人。在过去相当长的时间内，企业热衷于片面追求产值和利润，却忽视了创造产值、创造财富的人和使用产品的人。人是社会经济活动的主体，是一切资源中最重要的资源。因而必须树立依靠人的经营理念，通过全体成员的共同努力，去创造组织的辉煌业绩。

（２）最主要的管理任务：企业开发人的潜能。生命有限，智慧无穷，企业管理的任务在于如何最大限度地调动人们的积极性，释放其潜藏的能量。

（３）企业最高的经营宗旨：一个企业无论是领导人，还是普通员工，都有做人的尊严和做人的应有权利。一个企业，不仅要尊重每一名员工，更要尊重每一位消费者。因为一个企业之所以能够存在，是由于它们被消费者所接受、所承认，所以应当尽一切努力，使消费者满意并感到自己是真正的上帝。

（４）塑造高素质的员工队伍是企业成功的基础。每一个企业都应把培育人、不断提高员工的整体素质，作为经常性的任务。尤其是在市场竞争急剧变化的现代，知识更新速度不断加快，每个人、每个组织都必须不断学习，以适应环境的变化并重新塑造自己。提高员工素质，也就是提高企业的生命力。

（５）企业管理的终极目标：凝聚人的合力达到人的全面发展。一个有竞争力的现代企业，就应当是齐心合力、配合默契、协同作战的团队。人的自由而全面的发展是社会经济发展的最高目标，是人本管理所要研究的重要内容之一，从而也是管理所要达到的终极目标。

三、企业人本管理的精髓：点亮人性的光辉；回归生命的价值；共创繁荣和幸福。

人有光辉的一面，也有懒散、消极、阴暗的一面，问题在于如何诱导。点亮人性的光辉，是管理的首要使命，即激发人对真善美的追求。对于人生的价值，不同的人有不同的理解。金钱、官位、奢侈、淫欲，可能是有些人的追求，但绝不是有意义的人生。人生的真正价值不仅应追求个人需求，追求自身的生存和发展，而且更应积极回报社会，为社会、为别人奉献自己的力量。生命的最高价值在于奉献，生命的最大快乐也在于奉献。

四、企业以人为本的管理，是一项多目标、多因素、多功能的复杂的系统工程。

１． 行为规范工程。制度、秩序是一种文明，也会产生效率，是人们行为合理化的保证。没有人喜欢生活在吵吵闹闹之中，也没有人愿意生活在一片混乱之中

２． 领导者自律工程。企业领导人的德才学识，关系到企业的成败。那些全身心投入事业的企业领导人，其无私奉献精神会使员工受到强烈感染，使整个企业充满朝气。

３． 利益驱动工程。人们对物质生活的需求，是基本需求，因而对一般员工来说，利益驱动仍是最重要的努力因素。在企业外部，社会上的分配不公和畸形现象，也必然影响到企业员工的积极性。建立有效的利益分配机制：确定合理的工资差别，力求使每个人的收入与他们的实际贡献相称；实行弹性工资制，使员工收入与企业实际效益紧密相连；在利益分配上引入竞争机制，通过竞争使收入分配趋于合理化；以工资为杠杆，引导人们积极解决公司所面临的难题和关键问题，对解决这些问题作出显著贡献的人，加大奖励力度。

４． 精神风貌工程。企业通过各种精神激励手段，如给予表扬、荣誉称号或肯定、尊重、信任、赏识等等，树立正确的价值观，增强事业心、责任感、职业道德以及树立良好的厂风和社会风尚等。

５． 员工培育工程。全面提高员工素质，不断培育员工成长和进步，这是企业发展的长远大计，必须予以足够重视。目前我国企业职工整体素质较差；中高级技工严重短缺。

６． 企业形象工程。企业形象是社会对企业的整体评价。产品形象＋人员（包括领导者与员工）形象＋服务和信誉＝企业整体形象。产品形象是企业形象最主要的因素。企业理念是企业的灵魂，是内在的形象，理应受到更大重视。

７． 凝聚力工程。凡是成功的企业，都是凝聚力很强的企业。

８． 企业创造力工程。创新是企业家的基本特征。一般的厂长、经理，不能称之为企业家，只有能持续创新的经营者，才能称之为企业家。也只有这样的企业家，才能推动企业不断向前迈进。激发全体员工的创

造力，是开发人力资源的最高层次的目标。

上述八个子系统工程必须互相协调，互相配合，以推进和增强人本管理系统的总效能。

五、企业人本管理的机制

企业如何有效地进行人本管理，关键在于建立一整套完善的管理机制和环境，使每一个员工不是处于被管的被动状态，而是处于自动运转的主动状态。人本管理主要包括相互联系的如下一些机制：

１． 动力机制。旨在形成员工内在追求的强大动力，主要包括物质动力和精神动力，即利益激励机制和精神激励机制。二者相辅相成，不可过分强调一方而忽视另一方。

２． 压力机制。包括竞争压力和目标责任压力。竞争经常使人面临挑战，使人有一种危机感；会使人产生一种拼搏向前的力量。因而在用人、选人、工资、奖励等管理工作中，应充分发挥优胜劣汰的竞争机制。目标责任制在于使人有明确的奋斗方向和责任，迫使人去努力履行自己的职责。

３． 约束机制。制度规范和伦理道德规范，使人的行为有所遵循，使人知道应当做什么，如何去做并怎样做对。制度是一种有形的约束，伦理道德是一种无形的约束；前者是企业的法规，是一种强制约束，后者主要是自我约束和社会舆论约束。

４． 保证机制。包括法律保证和社会保障体系的保证。法律保证主要是指通过法律保证人的基本权利、利益、名誉、人格等不受侵害。社会保障体系主要是保证员工在病、老、伤、残及失业等情况下的正常生活。在社会保障体系之外的企业福利制度，则是作为一种激励和增强企业凝聚力的手段。

５． 选择机制。主要指员工有自由选择职业的权力，有应聘和辞职、选择新职业的权力。企业也有选择和解聘的权力。有利于人才的脱颖而出和优化组合，有利于建立企业结构合理、素质优良的人才群体。６． 环境影响机制。人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。主要指两种环境因素：一是指人际关系。和谐、友善、融洽的人际关系，会使人心情舒畅。二是指工作本身的条件和环境。人的大半生是在工作中度过的，工作条件和环境的改善，必然会影响到人的心境和情绪。

总之，全面理解人本管理的内涵及精髓。建立以人为本的管理工程和机制，是时代的要求，企业成功的关键。

作者简介

张卫军(1968--)男甘肃会宁高级工程师中国水电四局第一施工局

第四篇：现代企业人本管理

现代企业人本管理

当今社会已由工业社会进入飞速发展的信息社会，企业经营管理的目标在追求利益最大化的同时，更需要企业在包括社会、股东、从业人员、顾客等的各方面有最优化的关系，以人为本，实行“满意管理”，以适应愈来愈激烈的市场竞争，这同时也反映了人类社会的发展，文明的进步。因此，人本管理理论的提出，是现代管理思想更新的重要标志之一。下面就此问题谈谈自己的认识。

一、正确认识人本管理的内涵

一般认为：“人本管理”就是把人当人看，把人当人用，充分考虑单个人的特点，尊重个人的个性，理解个人的情感与追求，同时在人与物的关系中，重视人与物的差别，做到人与物的协调，而不是使人成为物的附庸或一部分。

二、人在现代企业管理中的作用

（一）人是企业最重要的财富，是企业生存与发展的根本。首先，人是企业的首要资源。一个企业有人、资本、机器、土地等各种要素和资源，但在其中人是最重要、最活跃的。只有通过人的作用，其他各种要素和资源才能发挥作用和效益。其次，人是企业活动的主体。企业生产是一个有组织、有目标的集体协同劳动，必然离不开管理，而管理的主体和中心都是人。企业的目标、管理制度的制定要靠人去完成；在实施企业目标过程中，如何激发起员工的士气，充分调动起员工的积极性和创造性，使员工的行为与组织目标方向一致，达到以最少的支出取得最大的效果，实现企业的经济目标都离不开人。第三，人是实现企业目标的关键性因素。企业中的员工，其行为动机与企业目标方向一致时，会减少企业内耗，提高效率，对确保实现企业目标起到积极作用。反之，则必然是降低效率，增加成本，影响企业目标的实现。因此，企业中人的行为动机直接或间接地影响着企业目标的实现，人是实现企业目标的关键性因素。

二、人在现代企业管理中的作用

（一）人是企业最重要的财富，是企业生存与发展的根本。首先，人是企业的首要资源。一个企业有人、资本、机器、土地等各种要素和资源，但在其中人是最重要、最活跃的。只有通过人的作用，其他各种要素和资源才能发挥作用和效益。其次，人是企业活动的主体。企业生产是一个有组织、有目标的集体协同劳动，必然离不开管理，而管理的主体和中心都是人。企业的目标、管理制度的制定要靠人去完成；在实施企业目标过程中，如何激发起员工的士气，充分调动起员工的积极性和创造性，使员工的行为与组织目标方向一致，达到以最少的支出取得最大的效果，实现企业的经济目标都离不开人。第三，人是实现企业目标的关键性因素。企业中的员工，其行为动机与企业目标方向一致时，会减少企业内耗，提高效率，对确保实现企业目标起到积极作用。反之，则必然是降低效率，增加成本，影响企业目标的实现。因此，企业中人的行为动机直接或间接地影响着企业目标的实现，人是实现企业目标的关键性因素。

三、加强现代企业人本管理的对策

（一）企业管理者要牢固树立艺人为本的管理观念 能否牢固树立以人为本的管理观念，是实行人本管理的关键。企业管理者只有充分认识人本管理的重大作用，牢固树立人本管理观念，才能在企业中真正实施人本管理。

（二）建立健全员工绩效考核指标体系

实施人本管理的一个重要环节就是如何真正作到客观、公正地评价员工的业绩，是企业员工的贡献得以承认，使企业员工形成凭能力和业绩吃饭的意识。建立职工业绩考核体系，是评价职工业绩的有效途径，也是确定薪水和奖惩的重要依据。建立职工业绩考核体系最终要的是要做到：考核范围要明确，考核制度要完善，考核条款要细化，符合实际，要有可操作性；考核方式要全面、客观，考核评价要公平、公开、公正；考核时间要固定。考核体系一经集体讨论确定，便不能随意更改，以维护制度的尊严；考核体系一定要有严格的监督机制，以保证制度的有效性、持续性。通常情况下，这一体系包括个性特质评价、职业行为能力评价和关键业绩指标考核。

（三）建立健全人本管理激励机制

根据行为科学中的激励理论，激励就是通过激发人的动机，诱导人的行为，鼓舞人的热情，发挥人的内在潜力，其根本目的是调动员工的积极性和创造性，以更好地实施现代企业的组织目标。心理学研究表明，通常人们在工作中只要发挥20%-30%能力就足以应付，但当他们一旦处于激励状态，其能力则可以发挥到80%-90%。激励是现代企业管理工作的重要手段。只有通过有效的激励，才能调动人的潜在的积极性，出色地实现既定目标，提高工作绩效，增强竞争实力。要做到有效激励必须注意以下几点；

（四）建立健全人本管理约束机制

约束机制和激励机制是相辅相成，互为补充的。在建立健全激励机制的同时，还必须建立健全管理约束机制。企业应从企业的整体目标与企业的价值观出发制定约束机制，以这些约束机制来影响与规范员工的行为，使员工行为服务与企业战略，服从与企业目标定位。

（五）建立人力资源管理新观念、新机制、新体制

企业竞争靠科技，科技优势靠人才。目前我国正在大力推广人才强国战略，对于一个企业来说成败关键取决于企业员工综合素质的高低。所以，企业应该在引进、培养、留住人才上下工夫，建立良好的引人、用人、育人、留人机制，为企业的发展储备雄厚的人才队伍。

（六）营造实施人本管理的良好环境

人的积极性、创造性的发挥，必然受环境因素的影响。企业环境有软硬之分：软环境是指企业的文化环境、人际环境、舆论环境等；硬环境是指企业的工作环境、休息环境、娱乐环境等。企业在营造实施人本管理环境时主要应从以下几个方面考虑：

（七）建立适合企业特但的企业文化管理模式

企业文化是指企业在长期的经营中逐渐形成并为组织所认同的价值观、作风、思维模式与行为准则，是一种具有企业个性的信念和行为方式。它包括价值观念、管理思想、群体意识、作风传统、行为规范、道德伦理、习俗礼仪、精神风貌等。企业精神是企业文化的核心，是企业无形的财富和宝贵的资源。企业员工既是企业文化的创造者又是接受企业员工的精神动力源泉。以人为本的企业管理应该高扬自己的人文精神，培育优秀的企业文化。纵观世界上著名大企业的成长发展历程，无不是昭示着优秀企业文化塑造成功企业的秘诀。文化的一个重要特点就是地域性，要培育优秀的企业文化，就要立足与企业的具体特点，选择好价值标准，充分利用各种宣传手段，通过语言、信仰、仪式和活动等体裁来建设文化。

（八）注重企业面向社会大众的人本管理概念

以人为本的另一个重要层面就是要重视企业外部的社会环境，即企业面向社会大众的以人为本。主要是向消费者和用户提供人们所需要的产品和服务。在市场经济条件下，人的需求是通过市场反映和表现的，所以尊重人的需要就是要通过向市场提供适销对路的产品和一流服务来实现。

总之，现代企业管理理念中人是最重要的财富，是企业生存和发展的根本。企业的竞争是人才的竞争，面对全球经济一体化和我国加入WTO，知识经济和信息化社会到来，人的作用越来越突现出来。要在新一轮市场竞争、国际竞争中立于不败之地，企业必须强化人本管理，并使之落实到实际工作中去。

第五篇：企业如何激励员工

企业如何激励员工

员工激励一直是企业重视的问题, 尤其是小型企业对人员管理较困难, 需要激励员工来持续组织战力, 因此此文可做为参考

一、给下属描绘“共同的愿景”

企业的“共同愿景”并不是一个人所能完成，也不是一个老板自己完成，而是要依靠企业里的每一个员工的努力工作所完成。首先，作为领导应该让员工知道企业存在的价值，更要知道企业所在行业的发展趋势以及企业自身在行业内部的发展趋势问题，其二，应以大家庭方式向员工描述企业的“共同愿景”，其三，建立良好的沟通渠道，统一员工思想与方向。

二、創造“企業文化”

同时导入企业特殊文化, 这一个文化就是企业大家庭的观念, 心在一起, 企业就不断前进, 反之, 为了工作而工作, 就无法乐在工作, 当然绩效就相对的差, 还要花很多的管理成本去检视绩效, 所以利用领导力去创造企业文化, 是一个很好的方式, 多办一些员工活动, 对员工家庭, 个人关心, 有时给一些额外奖励, 明确惩处怠惰员工, 这些都是企业文化的塑造方式.三、用“行动”去昭示部下

作为领导，当然不可能不“说”，却更忌讳不“做”。其示范作用各有不同：

①说了，不做，负作用最大；

②不说，不做，负作用次之；

③不说，做了，有积极作用；

④边说，边做，有很好的示范作用；

⑤做了，再说，示范作用次之。

这五种行为中，应提倡第④种的“边说，边做”，其积极作用最大。做的过程对领导者来

说是一个了解真实状况的过程，对被领导者来说是一个被感召的过程，在这一过程中的“说”更有目的性，更具指导性。中国谚语也有“一个行动抵一万句口号”，这些朴素的真理值得企业领导铭记。

四、善用“影响”的方式

影响方式是一种“肯定”的思维，它肯定人的主观能动性，强调以人为本，承认个性都会有意识地追求自身价值。作为领导者，其主要任务就是运用组织的目标与自身的人格魅力去感召他们，启发他们，让下属产生自我感知，发挥工作的能动力，从而产生巨大的行动能量。

五、授权后的信任

授权以后不信任下属的突出表现是授权以后再横加干涉，下属觉得无所适从，只好静坐观望，领导反过来又认为下属无主动性，要推动，因而愈加有干涉的理由，下属愈发感到寸步难行，由此形成恶性循环。

●企业领导者如果能够认识到授权以后的充分信任不仅对下属极有好处，同时对领导者自身也利多弊少的话，他就会积极主动地去充分放权。

●授权以后的充分信任等于给了下属一个平台、一种机会，给了其受尊重的感觉，让其有一个广阔的施展抱负的空间。

●授权以后的充分信任对于领导者自身也有莫大的好处：把事情简单化，有充裕的时间去思考重大决策问题。

由此可知，人的感情因素是领导者万万不可忽略的，只有信任他人者才会被信任。

六、“公正”处事的威力

* 公正意味着秩序上的公正。如对员工的奖惩要特别强调有据可依，不搞无中生有的奖罚就是一个突出的例子。

* 公正意味着制度面前人人平等。公正的立足点是制度管人，而不是人管人。

* 公正强调让事实说话，让数字说话，注意精确、有效。

* 公正是对企业领导人品格的一种考验。它首先要求领导人品行的端正。

七、沟通的实质性效果

① 沟通的过程是争取支持的过程。如卸下领导的身份进行友善的沟通能得到员工跟随与支持； ② 沟通过程是汲取智慧的过程。如好的方法、主意、决策雏形等都可以由沟通中得到；

③ 沟通是激励下属最好的却往往是最廉价的方式。领导者认真地聆听、询问，虽然不可能解决所有问题，但你给下属的感觉是肯定的——我很重要，我的部门很重要。

由此可见，沟通过程中纯语言的功用是十分次要的，领导者应更多地重视从意识深层去解剖自己，再转化为相应的为下属所欢迎的沟通方式。

八、重赏重罚

此是人员管理的重点, 千万不要齐头式的平等, 这样会让企业越走越窄, 走入衰退的命运, 而要立足点的平等, 因人而异的管理才是用人之道, 因为组织是企业经营的骨干, 组织的绩效来自制度, 制度来自流程与计划, 计划来自企业方针策略, 奖惩制度宜订立足式, 即个人奖力往上与绩效挂勾, 绩效越好奖得越多, 而不是表现不好扣款, 这样是齐头式的奖惩, 容易进入乡愿管理.九、主管只做20% 的工作

主管要激励员工, 反而要把工作执掌明确划分, 员工反而愉快工作, 请参阅小型渠道商内部管理建议, 在此不重复

但主要要思考的工作重点, 你的时间要80% 花在20% 的重点工作上, 千万不要大小都做, 这样你将失去思考的时间, 也纵容员工散漫, 造成组织松散, 也突显你的培训工作不足, 所以划分执掌, 检验每人的应具备能力, 加以培训是主管的做的事, 主管的时间基本分成几项:

1.获取讯息思索策略, 千万不要脱节市场.2.检视员工能力与绩效, 进行培训与沟通.3.发现经营面的管理失误, 例如库存, 未收款, 客户依存度, 推广绩效等, 矫正后再行動,千万不要做管理面的细部工作, 例如对帳, 这是中级主管要做的事.也就是老祖宗所说的传道, 授业, 解惑, 用在现代管理, 真的很贴切

1.传道: 道非常道, 長遠的思想, 不是现在能看的叫非常道, 就是领导者的中长期计划与方针, 这是战略面, 由上而下謂之传, 战略需要上下一通, 主管需要将公司的方针让所有员工认同与接受挑战, 所以要不断的沟通与说明.2.授业: 此为战术面, “业”者指操作系统, 也就是管理面的流程与制度, 主管授权干部管理,重心在检视各部门执行绩效, 针对部门别策略给予指导,让系统正常运作, 而不是花太多时间在部门的作业上.3.解惑: 此为战技面, 针对执行的缺失提出矫正, 模擬演练, 此为重点培训的一部份.一般主管要问, 我用多少人是合理, 我有足够的钱请人吗? 建议从以下规划:

1.你目前的营业额, 总毛利, 各项主要经营产业毛利率, 不同产业毛利率将机动调整人力.2.你的总费用率, 再分析固定费用与变动费用, 包括所有细项费用, 摊提, 利息等.3.简单的说毛利率高于费用率你就有利润, 反之你就亏损, 这样你就明白你目前赚的钱, 固定费用里面的人事费用应占多少, 以及变动费用里面的奖励应该给多少.4.同时你应该检视每一个人的工作频度, 一天, 一周, 一个月实际工作小时, 由员工自己提报做什么事, 不要笼统, 你再检视, 这样由上而下, 由下而上, 你用人就很清楚.