富士康交接班及准备工作

第一篇：富士康交接班及准备工作

生产线开线各相关人员职责

1、生产线的开线情况

产线备线安排2个人:全技员和物料员

7：30 全体备线人员到公司。

1.1线长的工作职责

7：30到公司，先到车间看当日的生产广告牌，了解当天当班次的生产排配数量、工令、料号、生产线位(主要指设备线)；

7：40集合该产线全体员工，了解员工的出勤情况、请假及调休情况、员工是否忘记打

卡，并给全体员工讲解当天的生产排配数量、工令、生产所在的设备线情况等； 7：50到组装办公室向各课的助理报告产线当天员工出勤的异常状况。

7：55--8：00 安排线员做产线5S。

1.2全技员的工作职责

7：30到公司集合，到车间看当日的生产广告牌，了解当天当班次的生产排配数量、工

令、料号、生产线位(主要指设备线)；

7：35去备品室领取SOP、标准作业表、指套、静电环、生产所用各种窗体等； 7：45领生产用的凳子，并将凳子领回产线放到适当位置；

7：50检验机台、流水线运转情况、照明灯、治具并将检验结果记录到指定表格中(每日设备点检表)；

1.3物料员的工作职责

7：30到公司集合，到车间看当日的生产广告牌，了解当天当班次的生产排配数量、工

令、料号、生产线位(主要指设备线)；

7：35根据当日生产排配量计算出生产所需要的各种物料及各种物料所需要的数量，并

去物料暂存区打窗体处打领料单；

7：45凭领料单去仓库领取物料；

7：55将领回的物料分类，然后将领回的物料摆放到该生产线对应的物料摆放区； 8：00个人准备活动(如：领取指套、戴指套等)；

8：00正式开线。

2、中午收线情况

各个工站人员清点各工站的物料数量；全体产线人员集合，线长开会讲上午生产的情况及产品良率及下午生产中需要注意的事项。全体员工解散。（全部事项要控制在15分钟内）

3、下午开线情况

清点各个工站的物料数量，并与中午收线时的物料数量相比较，看数量是否有差异；如果没有差异，进行个人准备，正式开线。（5分钟内完成）

4、下午下班时的情况

线长：安排产线人员做产线5S，然后集合集合线员开会讲解一天的生产情况，开完会后

作业员下班（完成这些事情控制在20分钟内）。线长找组长汇报一天的生产情况，经核实后线长下班。

全技员：领料总数量、来料不良、制程不良及良品余料数量)，清点完物料之后将清点数

量填写到盘点表中，最后将盘点表交于物流人员。

物流人员：将剩余物料去向仓库退料。

第二篇：浅谈富士康

浅谈富士康“十二跳”

班级学号：姓名：

提到富士康，我想大家都不太陌生。1974年，富士康创立于台湾，主要从事电脑、通讯、电子消费、数位内容、汽车组件、通路等6C产业。1988年，富士康发展到大陆，在深圳建厂。凭借扎根技术，专业制造和前瞻决策，他得到了迅速发展，拥有了全球顶尖的IT客户群，成为全球最大的电子产业专业制造商。2008年，富士康出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄居大陆出口200强榜首。2010年，富士康跃居《财富》全球企业500强第112位，发展势头可谓如日中天。

就是这样一家发展迅猛的企业，却发生了员工连续跳楼自杀的恶性事件。

2010年1月23日凌晨4时许，富士康19岁员工马向前死亡。警方调查，马向前系“生前高坠死亡”。马向前是2009年11月份进入富士康的。和众多富士康基层员工一样，马向前初中毕业，没有过高的文化水平。靠着一张假的高中毕业证，在厂门口站了8天的队，才得以顺利地通过招工进入富士康。很多年轻人争先恐后地进入富士康，他们听说：“这里包吃包住，各项制度也很清楚。该给多少钱就给多少钱，而且从来都不拖欠员工工资。”他们以前吃过太多的亏，因为他们曾经呆过的很多工厂都不按规矩办事。说的一套，而做的又是另一套。很多工厂都欠钱不给，很多工厂答应的工资和兑现的不一样，他们觉得进了这么一个有法可依的工厂，他们就是进了天堂。但是理想与现实总是存在差距的，马向前并没有进入理想的天堂。刚刚上班十几天，由于工作中不小心搞断了两根钻头而被上级主管逼迫辞工。想到工作来之不易，加上家里人的多方劝导，马向前最终放弃了辞工的念头。而接下来他却遭受到了极不公平的待遇。两个多月里只有二十多天的白班，其余五十多天的时间全是夜班。所操作的工序被换多次，而且经常受到上级责骂，后来还被罚扫厕所。对于生命的极度不尊重，使这位青年走向了崩溃的边缘，最终他决定用死亡来结束这一切。

2010年3月11日晚9时30分，富士康龙华基地一名29岁的李姓男工在生活区C2宿舍楼5楼坠亡。

2010年3月17日，富士康龙华园区，新进女员工从3楼宿舍跳下，跌落在一楼受伤。2010年3月29日，龙华厂区，一男性员工从宿舍楼坠下，当场死亡，年23岁。2010年4月6日，观澜C8栋宿舍楼饶姓女工坠楼，送往医院治疗。

2010年4月7日，观澜厂区外宿舍，宁姓员工坠楼身亡，年18岁；当天租住在观澜樟阁村的一名富士康男员工身亡，年22岁。

2010年5月6日，龙华厂区男工卢新从阳台纵身跳下身亡，年24岁。

2010年5月11日，24岁的河南许昌的姑娘祝晨明在宝安区龙华街水斗富豪新村11巷某栋住宅楼9楼楼顶跳楼自杀身亡。

2010年5月14日，在深圳富士康龙华区北大门附近的福华宿舍，晚间一名梁姓员工坠楼身亡，安徽籍，年21岁。

2010年5月21日早晨5时许，深圳龙华富士康员工宿舍发生一名男子坠楼事件，该男

子经送往医院抢救，于5点40分宣布无效死亡，年21岁。同日早上7点15分左右，广东工业大学一名已签约富士康的大四男子通宵饮酒狂欢后，从宿舍七楼走廊护栏处坠至一楼死亡。

2010年5月25日早上6：20分在华南富士康观澜分厂观澜樟杭径村，一男子坠楼，当场死亡。

2010年5月26日晚11点富士康深圳商场前发生第12起员工跳楼事件，死者是C2宿舍的一名男性。

面对一条条鲜活生命的逝去，富士康没有给予公众一个满意的答复。对于第一跳马向前，富士康希望通过私了来解决问题，而不希望看到消息的广泛传播。但是事与愿违，接二连三的跳楼事件把富士康推到了风头浪尖，各大媒体竞相报道，掀起了全国范围内的对富士康的激烈讨论。富士康给出了这样的解释：那些自杀的员工大都处于18—24岁之间，初入社会，各种经历还不够丰富，抗压能力弱，加之他们大多数来自农村，家庭经济条件不是太好，文化水平较低，属于社会中的弱势群体。来自社会、家庭等各方面的压力使他们最终选择了轻生这样一条路。富士康总裁郭台铭说：“面对12起跳楼事件，我感到很痛心。但是各大媒体争相报道此爆炸新闻的时候，有没有想到大肆的报道不仅不能解决问题，而且会影响富士康员工的心理健康问题，并会在全国人群中引起恐慌。由此造成的负面影响真的是巨大中的巨大损失。”

富士康完全把责任推卸到员工本人身上，而且还以冠冕堂皇的方式职责媒体的爆炸性报道。这显然是公众不能接受，社会不会认可的。如果说问题出在员工身上，那么在每家企业都会有这样的基层员工，为什么单单在富士康就出现了问题呢？而且还是如此频繁、如此集中的12连跳。其实富士康在外界的口碑一直都不太好，大家都知道富士康存在“血汗工厂”这么一说。富士康的生产线上是没有凳子的，除了少数员工外，一般操作工都必须是连续12小时站立着干活，不得说话，公司流传着这样一种说法：假设在车间设凳子，并允许讲话的话，将会影响员工的工作效率。每天下班，无论有没有货车经过，员工都必须进入厂区的“人行道”走回宿舍，不能乱窜;下班后，谁忘记拔掉计算机插头罚款1000元：如果因为工作需要调换部门，职员的电脑将被拆开三次，检查机型的内外编码是否匹配。公司的大部分会议都是在下班时间召开的，如果周末或者晚上下班，有时一开就是3到4个小时，如果不去，一律按照矿工处理。正如富士康的员工所说：“干的比驴累，吃的比猪差，起的比鸡早，下班比小姐还晚，装的比孙子乖，看上去比谁都好，五年之后比谁都老。”最不能让人理解的是富士康到现在依然保留着欧洲工业革命时期的监工制度，员工们工作的时候会有专门的人员对员工的工作状态进行拍照。如果发现有不符合标准的现象就会处以重罚。上级批评的言辞十分粗暴，最后还要当众念检讨。员工的人格尊严得不到任何保障。生活在这样的环境中，他们唯一的出路就是选择用跳楼的方式来结束自己的生命。

面对连续的十二跳，富士康采取的补救措施就是要求员工签订“不自杀承诺书”，并且招募心理医生，开通心理热线，进行心理辅导。还设立了专门的宣泄室，以供员工发泄自己

内心的不悦。可以说所有的措施都是治标不治本的，他不能从根本上解决问题。如果不深化改革，如果不尊重员工的人格，如果不重视对员工的对人文关怀，如果不去掉“血汗工厂”的帽子，类似的悲剧还将继续上演。

从富士康十二跳中，我们也看到了当今中国社会发展存在的诸多问题。中国制造虽然给中国创造了大量的财富，但这些财富都集中到了少数人手里，而这些财富的积累靠的都是熟练工人而已，在富士康这样的工厂中，号称新干班的大学生最终的前途也不会有多高职业发展，让农民和城市贫民的孩子无法通过自身的努力改变命运，充其量只能是到这些代工厂做工而已，“知识改变命运”被生活现实无情的击碎，失去了上升希望的年轻人最终通过这种极端的方式向社会呼喊。但这些年国家大肆扩招之后留给社会的是天量的被就业的大学生，就业群体期望与就业岗位之间出现了巨大的裂谷，这个深渊成了吞噬年轻人生命的无底洞。

政府给予了像富士康这样的企业太多的期望，也给予了企业太多的管理权，在一个几乎与世隔绝的环境中，不产生出伟大的创举，就一定会酝酿来巨大的灾难。也不知道有多少地方政府还在眼巴巴的请求富士康去当地设厂增加GDP，也不知道还有多少农民的子弟排着长队眼巴巴的希望进入富士康赚取在其他地方都拿不到的微薄薪水，这才是这个社会的悲哀？即便是“万恶”的富士康，也是他们在中国境内能找到的最后一块也算是不错的一个工作地点。

对于政府来说，富士康这样的企业是经济发展的支柱，以中国人口之多却无法用自己的内部消费来拉动经济，只能依赖对外出口，而对外出口的核心竞争力只能靠廉价的劳动力，广大劳动者为了食饱腹也只能心甘情愿的进入这样的企业卖命，而这样的企业却无法提供这些年轻穷二代们未来发展的心中舞台，甚至都无法满足这一代的生活方式和心理需求，我们的社会仍然在持续不断这样的劳动力群体、通过大学教育培养这样的志存高远却不得不委身机器附庸的劳动者、通过阶层割裂和财富分配逼迫底层群众接受被奴役的现实。悲剧，如何不会产生？

第三篇：富士康规章制度

富士康工厂制度分析报告 学院：药学院 学号：2008302290075 姓名：肖科 富士康的工厂制度就材料来看从三个方面进行了阐述，分别为门禁制度、沟通机制、保安制度。从这三个方面就能够很好的看出富士康在对待员工的工作制度方面有很多的不足甚至是错误。没有能够充分理解到员工是公司前进的动力，没有员工的辛苦的工作就没有公司美好的未来。

从根本上来看，这些问题的根本就是在于没有进行良好的工作设计。所谓的工作设计就是指在一个组织机构里，为了满足生产或其他活动的需要，确定一个人或一群人工作活动的一种决策过程。其目的是要研究工作如何在内部进行分配，使工作能够满足组织的技术要求并且使得工作的个人的需求也得到满足。而富士康正是忽略了工作设计的重要性，使得在员工进行工作是自己的利益没有得到很好的满足，反而希望员工更多的去关心公司的利益，这样的好事是很难实现的。在门禁制度中，公司并没有把员工当成公司的一份子，时刻都在怀疑员工，首先就给员工一种不安全的感觉。其次，过多的分等级制度，让员工的自尊感就受到了很大的伤害，在这里工作员工不仅仅是赚钱，反而觉得是在卖自己的自尊，这样怎么能够让员工安心的工作？ 作为超级世界工厂，富士康的管理方式是我国出口加工业劳动体制的集中表现。从网上搜索到更多的情况来看，富士康劳动体制是以

高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、缺乏民主的沟通制度为特征的工厂管理方式，其目的是缩减成本和增加效益。生产过程中富士康采用泰勒制的科学管理和福特制的流水线管理方法，对生产过程进行严密控制：通过对各个工序的拆解、简化和规范，使得工人的劳动熟练程度提高，劳动强度增大，劳动生产率提高；采用流水线组织生产，使得工人完全隶属于流水线的生产节奏，为提高生产效率完全丧失了对自身的控制。富士康生产制度的安排把工人变成了一个生产工具。在产能至上的口号下，工人的价值和尊严被忽视了，他们的全部身心被迫以生产为中心运转，但是这种生产过程并不能赋予工人劳动的意义和满足。沟通是促进上下级的共同进步和发展的良好阶梯。但是在富士康，制度是存在的，但是执行起来反而觉得很无厘头。员工可以申诉，但是得不到解决，反而会遭到被申诉的报复，像这种情况谁还会去申诉？这种申诉制度就成了摆设，没有人会去使用。员工反映上级的缺点，本来对于公司这是一件好事，能够促使公司更好的发展的。然而，在这里看来就好像是坏事一样，逼得员工职能有苦说不出。从需求层次理论来分析，员工的生理、安全、社交、尊重、自我实现没有一件得到了满足。员工自然会对工作没有什么兴趣的。无论是在生产车间安排还是宿舍分配上，富士康都采取了一种随机分配的方式，从而弱化了工人之间的社会关系网络。而与此同时，作为代表工人利益的合法性组织--工会，其角色也被大大弱化。在富士康，工会并不能代表工人与资方进行集体协商，资方与劳方之间最主要的沟通方式是员

工关爱中心--一个电话热线而已。这导致了单个的工人与强势的资方形成了极不平衡的劳资关系，工人无法就工资、工时、劳动过程等切身利益问题与资方进行谈判、协商。而富士康采取层层压力型管理方式，各层之间缺乏民主沟通，导致工人缺乏对工厂管理的参与，工人的诉求很难被采纳。在富士康的劳动体制中，工人既是最主要的利润创造者，又是最无力和无声的原子化个体。

对于保安制度，更是没有满足员工的安全的需求。保安本来是保障员工的安全的，现在成了威胁员工安全的来源。让员工时刻感觉着自己处于危险之中，在这种情况下谁能够认真的工作？也没有人能够忍受这种制度一直存在。所以可以理解到跳楼是一件多么正常的事情。另外从更多的资料来看富士康不仅仅是这三种制度还有例如利润分配与消费体系。富士康的工人每天都在创造巨大的财富，但他们却被排斥在利润分配环节之外。无论他们的生产率有多高，他们的工资都只会维持在低水平，不能分享企业利润。与西方社会的福特制不同，工人的消费被严格限制。富士康工人被设定为产品的生产者，而不是产品的消费者。工人一个月的全部工资都买不起一部iphone。工人的工资只够维持个人在城市中的生存，而无力负担起家庭生活。从表面上看，富士康为工人提供了免费宿舍，但是其实质在于降低用工成本，便于生产管理，尽可能榨取工人的劳动价值。规训制度，除了设立一套劳动体制，富士康还必须造就符合要求的新型劳动者。如前所述，富士康对工人的改造主要是通过强制方式实现的：通过严格的车间纪律、门禁制度、安保制度和军事化管理，使得工人适应富士康劳动体

制的生产和生活。屌人和打人是暴力规训方式的显著体现。工人在车间里有线长、组长的控制，在工厂里有保安和义警的监视，回到宿舍还要受到宿管的管理，全方位的电子眼更是实现了对工人的实时监控。任何对工厂制度的违反和反抗，都会遭到富士康严厉的惩罚。这样的工作制度让员工没有任何的安全感。

总之，良好的工作设计才能带给员工好的工作环境，这就包括了工作的丰富化、弹性的工作时间、激励的工作制度、人性化地管理等等。员工是一个社会化的个体，应该多多谅解员工满足员工的需求。只有这样，一个大的工厂才能够管理好每个员工，让他们在得到自己利益的同时为公司的集体利益而奋斗。篇二：富士康生产管理体制

系列二：富士康生产体制

——规训与惩罚的劳动集中营

作为世界最大的电子产业专业制造商，富士康早已成为中国出口导向型企业的榜样，成为中国经济发展模式的一个缩影。然而，今年1月到8月接连发生的跳楼事件，促使全社会开始反思富士康的发展模式，媒体纷纷指出富士康的工厂制度是“军事化”、“非人性化”、“铁血管理”。针对社会各界的批评，富士康也采取了一系列改善措施，试图挽回公众形象。那么，富士康工厂管理的真面目到底如何？富士康采取的补救措施，是否有效地改善了工人的处境？

针对以上问题，“两岸三地”高校调研组对富士康的管理制度进行了深入调查。本调研报告从生产管理和工厂制度两部分展示富士康的劳动体制，表达工人对管理制度的真实感受与心声。我们认为，富士康的劳动体制以高强度生产、低工资和低消费、暴力规训体制、分化工人为特征，是以牺牲工人的尊严为代价的，其本质是对工人的严重异化与剥削。尽管富士康已经对部分管理方式进行了调整，但这些措施并没有真正改善工人的处境。

一、“效益最大化”的生产管理

我们将从工时与劳动强度、工资、劳动过程管理、泰勒制管理四个方面展现富士康的生产管理制度。

1、工时与劳动强度：“累得眼泪掉下来”

工作时间过长，加班时数超出法律规定。为了保证机器24小时运转，富士康实行“黑白两班倒”，白班工人的工作时间是8:00-20:00，夜班工人相反。问卷数据显示，75%的工人“月平均休息天数”为4天，8%的工人“月平均休息天数”少于4天。另外，73.3%的工人“平均每天工作时间”在10小时及以上。工人月平均累计加班时间为83.2小时，严重违反《劳动法》（第41条）每月最高加班不超过36小时的规定。事实上，部分工人的工作时间远不止10小时。首先，富士康占用工人时间开早会、晚会，开会时间一般在15-60分钟之间，这段时间不算在工作时间内。其次，富士康“拖班”现象严重，常常延长工人的劳动时间。昆山富士康的一名普工描述道：“虽然早上八点上班，我们每次都是七点半开始开会，七点半到八点之间，开半个小时会就是没工资的。晚上应该是八点下班，但常常拖班到八点半下班，有的时候甚至超过九点，而这个加班报不上去，等于我们又给富士康白干了一个小时。”

滥用综合计时制，违反有关法律条文。在杭州的富士康工厂，一些工人反映其所在的事业处实行综合计时工资制。这些部门规定，工人每月正常工时是166.64小时，总工时减去正常工时为加班时间，所得是正常工时工资的1.5倍。一名进厂打工的大学生指出综合计时工资制的不合理之处：“我是7月19号开始上班的，上到七月底我的工时也达不到166.64小时，按照综合计时制，我没

有加班费。但事实上我每天工作十个半小时，按照8小时工作制，我应有加班工资，所以综合计时制一点不合理，这样我很吃亏的。”通过综合计时制，富士康在一定程度上逃避了支付加班费的责任。

根据国家劳动部1994年颁布的《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》（以下简称《审批办法》），富士康使用综合计时制存在以下争议：首先，富士康不满足使用综合计时制的要求。根据《审批办法》第四条，只有因生产特点、工作特殊需要或职责范围的需要无法按照标准工时计算的企业，例如交通运输、邮电、旅游等行业，可以申请综合计时制。而流水线上的普工并不属于此类情况，也就是说富士康不具备实行这种工资制的要求；其次，《审批办法》第五条表明，即使采用综合计时制，“平均日工作时间和平均周工作时间应与法定标准工作时间基本相同”。然而富士康采用综合计时制后，加班时间明显超过了法律规定。

加班变成义务？！克扣工人的加班费。由于产量指标过高，一些工人在10小时内难以完成生产任务，于是富士康要求这些工人“义务加班”。“义务加班”时间不计入工人的工作时间，没有任何报酬。昆山富士康工厂的工人反映这一现象非常普遍：“他（指线长）会给你规定产量，假如说你今天产量不能完成的话，他就会用加班的时间来完成他的产量，这段时间是不按加班工资算的。只有产量完成了以后的时间才算加班时间。“做不到产量只有拖班啊！”??有一次就是本来应该六点下班，结果八点才下班，拖了两个小时呢！”

“13连跳”事件发生后，富士康承诺月加班时间不超过80小时。但是调研组发现，部分工人的月加班时间仍然超过80小时，而且80小时以外的加班时间没有加班费。正如工人所说：“现在的情况是，产量要求和工作强度没减，我们还是要经常加班，但线长却不把我们超过80小时的那部分加班时间往上报了，因为规定不允许。”这一做法明显违反了劳动法，严重侵害了工人的合法权益。调研期间，调研组接触到一名富士康员工张某，他陈述了自己因被富士康拖欠和克扣了16年的加班费,通过一纸诉讼把富士康电子工业发展（昆山）有限公司告上法院的经历。

产量指标制定不合理，生产量不断增加。富士康的测速部门和生产管理部门以秒来计算工人完成每道工序的时间，并以此安排工人的生产量。在富士康龙华园区的一条生产线上，工人的工作是从流水线上取下电脑主板、扫描商标、装进静电袋、贴上标签、最后重新放入流水线，每个动作被设定为2秒钟，每10秒钟完成5个动作，工人每天要完成20,000个动作。在沉重的生产任务下，工人承受了极高的工作强度和生产压力。调查数据显示，12.7%的工人曾有在工作时晕倒的经历；24.1%的女工曾出现月经紊乱的情况；高达47.9%的工人反映工作时有精神紧张的情况。尽管如此，工人的生产排配还会不断增加：“定额一直在变，今天完成了，明天加产量，明天完成了，后天继续加，直到完成不了。走廊墙上的产量明细中，实际安排产量总是会高于计划产量。” 值得注意的是，在社会各界的压力下，从今年6月起富士康缩短了工人的工作时间，但是产量安排增加了，工人在单位时间内的生产压力反而更大。龙华工业园区的一名工人说：“现在控制工人加班，但单位时间的产量却猛增，很简单，原来6天的活要求你5天干完，因为企业不会傻到为了限制工人加班而不按时完成订单。也就是说，订单没变，生产时间缩短了，自然单位时间的产量就要增加，我们被剥削得更严重了！”

2、工资：“涨工资是明升暗降”

基本工资水平偏低，不同职位员工工资相差悬殊。普工的工资包括以下四部分：工资=基本工资+加班费+年终奖+绩效奖。在“连环跳楼事件”之后，富士康宣称6月份起会为工人加薪30%。然而，以富士康加薪前1100元的基本月薪为基准，加薪后工人的基本工资仅为1200元，这与前者相比仅增加了9.1%。加薪30%的承诺没有兑现，工人的基本工资总体水平仍然偏低（见表2）。调查数据显示，岗位为“普工”的受访者平均月收入为1733.60元，这一数据已经包括了工人的基本工资、加班费和各项津贴。与现实情况形成反差的是，被访者认为自己应得的“合理收入”平均为2797元，这和实际收入水平相差甚远。其次，调查组发现工人约42.3%的工资来源于加班费。基本工资过低，造成工人不得不签署《自愿加班切结书》，通过超时加班赚取工资。如表3所示，这名工人当月46.5％的收入来自超时加班，总计加班高达103.36小时，是法定加班最高限额的2.87倍。另外，不同职位的员工在收入水平上存在显著差异，平均收入从高到低依次为中高层管理人员、生产线管理人员、技工、文员和普工，一线的操作工人位于工资层级的最底层。以深圳富士康为例，普工的基本工资为1200元/月，中层管理人员（如课长）的基本工资约为10,000元/月。再加上津贴和奖金，管理人员的工资远远高于普工。克扣福利与加班费，涨工资是明升暗降。为了应对公共危机，富士康2010年6月以来上调了工人的基本工资。但是在调查中，一些工人指出自己的实际月收入并没有增加。一方面，富士康提高基本工资后，取消了工人的年资津贴和季度奖等福利。谈到涨工资，一名观澜厂鸿超准事业群的工人气愤地拿出自己的工资单：“这是涨工资了么？！以前像这里，还有一个年资津贴，是100，就是

说1年是50，现在已经没了。还有这个季度奖，以前是一个季度发一次，现在也没了。我上个季度的话，发这个季度奖的时候是发了280多块。”

另一方面，富士康通过加大工作强度、提高效率限制加班时间，同时克扣工人的加班费，如前所叙，超过规定时数的加班时间没有工资。昆山的一名普工诉说：“厂子规定一个月最高加班时间为80小时。可是我们每个月加班时间肯定不止这个时间的。那剩余的时间线长就不给报，白干啦！??不是说要提底薪的吗？我算下来，提了底薪我的工资也没涨啊！”因此，不少工人批评这次涨工资是“明升暗降”。

此外，很多工人反映“工资还没房租涨得快”。由于富士康宣传上调工资，厂区附近出租屋的房租迅速上涨。富士康观澜园区的一名工人说：“我们这边都这样讲，富士康涨了一点工资，但是都被房东吃掉了。基本上整个大水坑 这里都涨了。上次涨了二十，后面又涨五十，说不定哪天又涨了。”房租的上涨使工人从“涨薪”中得到的实际获益再一次打了折扣。

3、泰勒制与福特制管理 ：“把人当机器，活着没意思”

富士康普遍实行泰勒制和福特制的管理方式。富士康的管理哲学就是“把整个企业的流程拆解开来，找出关键点，进行简化，制定规范和标准，贯彻执行，以最少的资源实现更大的效益 ”。郭台铭认为，每一件事、每一个流程都可以拆解。他要求把控制作业系统设计成像“傻瓜相机”一样，确保每个工人不需要专门知识和专门训练便能进行标准化的操作。富士康集团极其重视“ie”（工业工程管理学），富士康的内部人士也戏称“ie无所不在，ie无所不能”。这种“ie术”体现在流水线上，即把工人的全部操作、一直到最细小的动作，都加以概念化、设计、测量，使之适合流水线标准作业。因此，所有的员工都被作为一个标准化的“零件”整合到生产体系中。工人们不需要思考，只需严格地执行管理部门的指示，机械地重复几个简单的操作。

在整个调查过程中，“我们就是一部机器”、“我们比机器还快”、“工作枯燥、单调、无聊”这样的语言被工人反复使用。一名进入廊坊富士康厂打工的大学生形容自己是产线上的零部件，她是这样描述的： “我作为目检工站的零部件，被安置在椅子上，捆在静电线上，当旁边的回焊炉里传送出贴了零件的手机主板时，双手伸出拿板边，然后开始左右摇动脑袋，眼睛从板的左边盯到右边，再从上边盯到下边，从不间断，发现零件贴错或是其它不良时，大叫一声‘aoi’或‘铁板’，一个和我长得相似的零件就会跑动过来，问询出错原因，然后进行调整。” 在龙华富士康园区的一名工人说：“每天四五千次的重复动作，只要这个动作就行了。每天很无聊。但是没办法。”一名昆山富士康的工人说：“我们经常开玩笑，一下班，只要两眼无神，灰头土脸，目光呆滞的就是富士康员工。人走出来一脸茫然，没有一点笑脸。可想人压力有多大。”

富士康的泰勒制、福特制管理无疑有益于提高生产率、有益于实现对工人的控制，但是同时也加重了劳动异化的程度，掏空了工人的劳动价值。工人变得和螺丝钉一样微不足道，而且是可以随时替换的螺丝钉。“（我们）就像一粒灰尘一样，比如说一条产线上吧，线长经常说我们产线上多一个人少一个人都无所谓，就这样，你走了还会有人来干啊，对于这个厂来说，我们普通员工真的不算什么，就是一个劳动工具。”

除了造成工人的严重异化，富士康还通过对流水线的严密规划，造成了工人间的碎片化状态。工人被随机分配到流水线上，每名工人都被严格地限定在生产位置上，不允许走动，工作期间工人之间也不允许交流。不同车间的工人也被严厉禁止相互走动。在天津富士康工厂的某车间，一条流水线上甚至不允许有两名以上的老乡。这些措施加深了工人的原子化程度，使得工人感觉自己是孤独的个体，容易产生无助感与孤独感；当遇到问题或者困难的时候，一些工人无处发泄甚至连倾诉的对象都没有。

4、生产过程的管理：“服从，服从，绝对服从！” 为了达到效益的最大化，富士康采取了严苛的规训措施，强制工人符合生产的利益。这些规训工程，是通过暴力与惩罚，是通过建立对工人的完全统治实现的。对生产过程的军事化管理就是一个典型的例子。

富士康工作时的管理制度包括：1.不准睡觉、不准聊天、不准笑、不准走动； 2.离岗要申请，批准后才能离岗，要拿离岗证，离岗时间不能超过5-10分钟； 3.椅子整齐，不能超过地上的黄线；4.工作服按要求穿戴整齐。在昆山富宏nbc流水线的一名员工说：“工作的时候，我们不能说话，不能走动，不能玩手机?‘上课’前会响三声哨子，第一声哨子响的时候，我们要站起来，把凳子放好。第二声哨子响，我们就要做好准备工作，有的部门带好那特殊手套什么的。第三声哨子响，我们就坐下工作，而且我们背是不能靠在椅背上的。”在观澜厂区的shzbg事业群，一些工人反映他们作业时要一直站着，而且站姿必须保持军人般的“跨立”姿势。军事化管理甚至被用于控制工人的工作间隙时间，“我们是每两小时工作休息十分钟。只有在这十分钟内才能去洗手间。十分钟之后会有一个预备铃，这时员工要穿好厂服，准备好工具什么的，站在位子前面，不准说话。然后响正式铃，就开始坐下正式开始工作。”在廊坊富士康的smt车间，工人上班时间出车间，必须向线长或全技员要离岗证，否则不让工人出车间。而且一条产线上一般只有一个离岗证，所以最多只允许一个岗位空出来。

在这套森严的纪律下，任何违反生产纪律的行为都会受到严厉的惩罚。在《富士康科技集团员工手册》里，仅仅惩处的规定就有127条之多，惩处的方式包括从警告、记过到开除处分等。而在调研期间，工人向我们反映了如下被惩罚的经历：上厕所超过10分钟会被口头警告；工作时聊天会被书面警告；消极怠工和罢工将会被开除??惩罚的内容除了形式上的，还包括扣绩效奖、一段时间内不允许晋升，甚至是《员工手册》允许之外的责骂、罚站、罚抄郭台铭语录、当众做检讨等方式。进入杭州富士康工厂打工的大学生记录了工友被罚的情况：“我篇三：富士康员工管理评析

富士康员工管理评析 姓名：金杯 课程：企业管理概论 指导老师：杨燕平班级：1611202 学号：161120217 富士康员工管理评析 摘要：近年来富士康集团员工跳楼问题频频出现，有必要对富士康集团的员工管理制度进行分析和评价。关键字：富士康集团、员工跳楼、员工管理制度。1.富士康科技集团简介

富士康科技集团是专业从事计算机、通讯、消费电子等3c产品研发制造，广泛涉足数位内容、汽车零组件、通路、云运算服务及新能源、新材料开发应用的高新科技企业。自1974年在台湾肇基，1988年投资大陆以来，富士康迅速发展壮大，拥有百余万员工及全球顶尖客户群，是全球最大的电子产业科技制造服务商。2012年进出口总额达2446亿美元，占中国大陆进出口总额的4.1%，2012年旗下15家公司入榜中国出口200强，综合排名第一；2012年跃居《财富》全球500强第43位。2.富士康科技集团员工管理政策

1、军事化管理

军人出身的郭台铭，对富士康一直实行严格的军事化管理。在这个工厂里有严格的等级制度，下级必须服从上级。

2、层级森严

富士康的管理制度层级森严，富士康对于大陆籍员工分管理职位、薪资资位、岗位职务三条线管理，以多重标准考核员工和定岗定编。最简单的是岗位职系，意即“工种”。最复杂的是资位，分为“全叙”和“不全叙”；“全叙”有分为员级和师级，员级分为员

一、员

二、员三，师级又分为师一到师十七。每个级别的薪资都不同，这套体系师自台湾军队的管理等级划分方法。至于管理职位也从组长、课长、专理，到经理、协理，再到副总经理、总经理、副总裁等，一个事业群的级别高达12层。富士康有12个这样的大事业群，事业群之间还存在竞争，每年都要根据业绩进行排名。

3、“检讨制”和“集合训话制”

富士康常设“检讨制”和“集合训话制”；每周业务检讨，每日交接班集合训话，常有工人被训到哭。在日夜排班、高速运转的流水线生产体系中，基层管理近乎奢谈“人性”和细致，常伴以训斥与责罚。会有员工因为检讨而受到严重处罚，后来实质性处罚已经比较少了，这也跟媒体的一些曝光有关。

4、富士康静音模式

富士康静音模式，是郑州富士康工厂实行的一种工作制度，该制度自2013年4月初开始施行。要求员工从进入车间开始不允许说任何与工作无关的话。即使谈论工作，也要把声音压低到最低，不能让第三人听到。三人以上的谈话，必须要在线长办公区谈论，否则，就可能会被开除。

3.富士康集团员工管理制度评析和建议

富士康有极度强调执行力的“目标管理”，对员工有严 格的奖惩机制。同时，这种高强度的压力自上而下地传导。在过去二十多年里，这样的管理方式一直行之有效，为富士康创造了高效益的生产神话，也从未见有频繁的员工自杀事件，但到了近年，这种情况却频频发生。这说明，新一代员工并不能适应富士康这种严苛管理、缺乏尊重和个体关怀的工作环境。新生代农民工受到过更多地教育，对城市文化有更多了解，对自身发展有更多地要求，企业应当适应这一情况，在促进企业民主管理、畅通员工利益诉求反应渠道方面多做工作。同时，从连续跳楼事件中吸取经验教训，重视新生代员工的思想情绪和心理需求，尊重员工、爱护员工，建立适应新时期要求、体现人文关怀的管理体制。

在短缺经济时代，军事化管理是行之有效的，也较能让人认同。不服从就没有饭吃；不服从，你没有另外的机会。而短缺经济时代是过去时，在大陆是20世纪80年代之前，台湾则还要提前近20年。那时，资讯也相当落后，没有互联网，也没有今天社会的多元文化。而今，社会环境发生了根本的变化。伴随着互联网兴起成长起来的人较有自由意志，且很多人比前辈们更注重独立人格，可现在却要将他们塞进一种军事化管理的机器之中泯灭真是的自我。这样，一些其他元素叠加起来，就迫使某些一时想不开的人走进自杀的陷阱。不一定军人企业主就当然喜欢军事化管理。世纪上，这种非人性的管理已形成一种社会潮流。就连一些比较强调自

由的报社、学校也很推崇这种管理制度。在一定的时间内，军事化管理可以受到很好的效果：员工不敢迟到早退了，不敢随意顶撞领导的了，交待的工作完成的快多了。可是，当这种制度长期存在时，那副作用就渐渐显现出来。员工疲劳感强，创造新，理性丧失。世界上最热衷军事化管理的国家是日本和俄罗斯。俄罗斯的军事化管理由于官僚系统的贪腐和渎职，不但没有转化为生产力而且还导致前苏联的全面解体。日本不一样，日本的军事化管理在短缺经济时代，变成超级经济加速器，让日本二战之后经济迅速恢复。日本的军事化管理后来被包装成现代化管理制度，取了一些好听的名字，如“全面质量管理”等。可日本式管理在短缺经济时代之后，也即所谓后工业化时代立即暴露出其巨大缺陷：日本式管理扼杀人的创造性，缺少可持续发展里。日本经济在20世纪70年代，表面上因为日元在美国的压力下大幅升值令该国进入长期滞胀期，直到现在都没有恢复。日元升值只不过是外因，内因是日本的军事化管理不能适应需要更多创造力的信息时代的经济。日本人擅长仿制和改良，但很难创造出全新的，引领世界潮流的新产品，而且军事化管理导致日本自杀率一直很高，长期居于世界前列。军事化管理已经不能适应当今世界企业管理的潮流。富士康高压式的准军事化管理体系虽然服从于公司的整体战略，但与现代化的企业管理体系已经不相符合。这样导致的后果是，中层员工跳槽不篇四：富士康管理更需要人性化而不是制度化

富士康管理更需要人性化而不是制度化 又一名富士康员工从楼上跳下，联系之前多起员工跳楼或者自杀事件，富士康的企业文化不得不令人怀疑。富士康采用军事化管理是可以理解的，其所在的多个领域都面临着强大的竞争对手，严格的制度管理保证了强大的执行力。已经实施多年的军事化管理制度对于富士康在增强市场反应、响应客户需求方面等都有非常大的帮助，也正是靠着严格的制度化管理，富士康在代工等领域获取了不可替代的位置。军事化管理制度有好处但也有相当大的缺陷。之所以有那么多富士康员工自杀，是因为他们在军事化管理的工作中承受了巨大的压力而压力并没有通过合适的渠道去发泄去排解，而压力一旦过了爆发的临界点，就会产生极端的举动，对自己或者他人产生非常巨大的伤害。也许富士康可以推卸责任，可以说这些自杀的员工心理承受素质太差，但实质上富士康确有不可推卸的责任，最起码说富士康在军事化的管理中对处于高压下的员工的心理辅导是远远不够的，进而推断出富士康的企业文化在面对新环境新形势下所表现出来的不足。

追求高利润是企业的天性，富士康所做的一切无非是想让富士康在竞争中获取足够多的利润。这本身是无可厚非的，但强大的军事化管理势必对员工造成强大的压力。在压力还不够大的情况下，员工靠着自身的排压体系与排压方法能够排解；但压力足够大的时候，员工已经不能靠自己就能解决了。企业方应该为员工提供适当的帮助与支持，进行心理辅导、设立发泄室、远离压力源或者举办各种内部员工活动让他们的压力排泄出来。如果过大的压力不能得到排泄，对于人的身体与心灵就会产生非常大的破坏作用，工作效率、工作质量以及完成工作的持续性都会受到非常大的影响，我想这也是富士康所不愿意看到的。因此我觉得富士康应改善企业文化或者说弥补原企业文化的不足，及时对处于高压下的员工进行心理辅导与心理援助。

马斯洛的需求层次论告诉我们人除了有生理需求外，还有安全需求、尊重需求、爱的需求以及自我实现的需求。当员工生活在一个得不到安全感、得不到爱的需求、得不到足够尊重的环境下时，或许一开始为了满足生理需求而留在这个环境下，而一旦生理需求得到满足，他们就会选择另外一个环境。在我看来，每一个人都是活生生的个体而不是机器。“科学管理”的理念确实曾经发挥非常大的作用，但在“人才是最重要的资源”的今天其显示出非常明显的不足。尊重人才、给予人才足够的发挥空间以及创造良好的工作氛围是每一个企业在人本经济的今天必须要做的工作，这是值得富士康反思的。此外，一而再再而三的自杀事件势必会影响富士康的公众形象，对其吸引人才、留住人才以及可持续发展有着非常大的负面影响，这也是不可忽视的一点。

第四篇：富士康调查报告

富士康调查报告

一、企业简介

富士康科技集团创立于1974年，是专业从事电脑、通讯、消费电子、数位内容、汽车零组件、通路等6C产业的高新科技企业。凭借扎根科技、专业制造和前瞻决策，自1974年在台湾肇基，特别是1988年在深圳地区建厂以来，富士康迅速发展壮大，拥有60余万员工及全球顶尖IT客户群，为全球最大的电子产业专业制造商。2008年富士康依然保持强劲发展，出口总额达556亿美元，占中国大陆出口总额的3.9%，连续7年雄居

第五篇：浅谈富士康企业文化

浅谈富士康企业文化

摘要

发生在今年的富士康员工“跳楼”事件，反映目前中国企业组织文化建设方面存在的缺陷。我认为，导致发生富士康现象的主要原因，是该公司冷漠的企业文化和传统落后的大工厂管理模式。随着新一代劳动者日益成为公司的劳动主力，新型的企业文化建设就必须适应这些新的变化，切实体现“以人为本”的核心价值观。

关键词：富士康现象，企业文化，以人为本

一、富士康现象的企业文化解析

当我们打开富士康官方网站，可以看到其企业文化的一些信息。如“我们的经营理念：爱心、信心、决心”、“我们的文化特征：辛勤工作、负责任、有贡献就有所得”。但我认为，这些公示宣传的规章制度和其它具体表象物件一样，只不过是富士康公司组织文化的外在表现，并不是其深层的精神文化体现。而企业文化中的深层精神文化才是现代企业文化的核心，它往往是一个组织长期积累和沉淀的结果。真正的企业文化不是口号标语，也不是企业家的豪言壮语，它是关于人的文化，是被全体员工认同、践行并用以感召自我的精神追求。那么，富士康集团的深层企业文化是什么呢？正如有的学者指出的那样，富士康的企业文化在深层上讲是一种男性文化、刚性文化，或者说是一种军队文化，这种文化里的员工非常功利、实际，对眼前的工作效率非常看重。

单单抛开具体的时代背景来分析某一种企业文化，我们不能做出这种组织文化孰优孰劣的判断。我们只能说，只有符合时代潮流和管理对象特点的企业文化才能更好地促进企业的发展。

事实上，富士康的这种企业文化在其建设初期曾经十分有效，原因在于那时进富士康工作的员工大多来自农村，不熟悉、不适应步调统一且高度组织化的流水线生产，也不懂得如何自律，而军队化管理可以使他们迅速懂得纪律。对此，富士康采取苛刻的管理制度训练员工，使他们在短时期之内以几近相同的效率和质量在流水线上进行生产，这在建厂初期乃至在其后很长的一段时间里非常适合进城的农民工。可以说，初期的富士康文化是成功的。

然而，这种类似军事化的生活及管理方式却难以适应现代的企业管理。原因很简单，富士康的管理对象发生了变化，它的员工当中80后、90后员工的比例已经占到了80%～90%，这些第二代劳工与他们的父母辈相比，接受了更好的教育，少了些父辈的坚忍，无法像其父辈那样任劳任怨，却更具自我个性和个人意识。他们不再满足于致富后回到农村生活，而是渴望融入城市，享受现代文明。当这些第二代员工进入富士康公司工作时，迎接他们的是极其单调的流水线作业、紧张的工作节奏，经常的加班加点，难以承受的工作压力，这些把他们变成了一个个缺少生活情趣的活机器。他们不知道这种工作要做多久，看不到尽头。过少的社会接触，冷漠的人际关系，稍微的工作疏忽而招致的严厉的惩处和责备，都容易使员工产生抑郁和绝望情绪。富士康公司没有及时认识和应对员工的这些

本质变化，仍然沿用老一套的企业文化和管理模式来进行管理，矛盾冲突就在所难免，接连的跳楼事件已经将这一问题暴露无遗

二、新的时代特征呼唤企业文化的深层变革

富士康现象反至少映出两大问题：一是富士康集团本身的微观层面的企业管理问题，即自身的企业文化建设问题；二是全社会面临的新一代员工的本质变化问题，而这一问题已经超越了富士康集团内部的可控范围，成为一个更为宏观的社会问题。这两个问题当然也并非富士康公司所独有，只不过富士康的“跳楼事件”，将它们充分曝光于世而已。可以肯定地讲，许多企业也同样面对着与富士康相似的管理危机，企业管理者应该及时清醒地认识到企业文化中存在的这些危机，并尽早创造出与时具进、适合本企业特点的新企业文化。否则，企业文化建设的滞后将会给企业发展带来诸多的困惑和障碍，乃至人间悲剧，最终影响企业和社会的发展。那么，在新的时代背景下企业如何进行深层次的变革呢？我提出如下思考与建议。

1.正确认识新一代劳动者的新变化

以“80后”、“90后”为代表的新型劳动者与其父辈相比有着新的变化，具体表现在以下几个方面：一是他们参加工作不再简单地只为求生存，而转变为在生存基础上追求个人事业的发展，他们不仅看重良好的经济报酬，更看重个人工作能力的的锻练与提高；二是新一代劳动者大多受过良好的教育，他们不再满足于流水线上的本能机械劳动，而是更偏爱创造性地工作，这也体现了他们不仅看重群体价值，更加看重个人价值的实现；三是他们对自身的权益更了解、更关注，对类军事化的工厂生活和粗暴的管理方式非常排斥，对于管理者不再盲目服从而是转向了追求人格尊严与平等。

2.对企业文化建设深层次的思考

企业文化是全体员工长期共同形成、保有、认同并得以践行的的价值观念、道德规范和行为方式，具有长期性和共同性。长期性指它的建设应与时俱进，共同性是指它不应该只是领导者的强势文化，因为领导的强势文化恰恰是对企业文化的背离，是企业文化在弱化。试想，如果富士康内部没有这种各级领导层的强势文化，员工也许不会有那么大的压力。所以，新的企业文化理应包括对“80后”劳动者群体文化的认同与接纳。领导者也必须从关心企业的业绩转向关心员工的心理，从追求快速发展转向和谐发展,真正管理好最为宝贵的人力资源。

三、新型的企业文化建设必须体现“以人为本”的核心价值观当前我国企业文化建设中的最大误区，就是以利润最大化为永恒的追求目标，认为所谓企业文化，就是企业为达到盈利目的所采用的各种方式和方法所综合起来构成的组织行为的模式和氛围，并且也以企业发展速度和获取利润量作为衡量企业文化好坏的标准。这些急功近利的认识和做法片面强调企业是经济组织而忘记其社会责任，强调企业的经济价值而抛弃其对公众的社会价值。这些企业常常自觉或不自觉地为获得利润而投机取巧、不择手段，牺牲公众利益而片面追求自己眼前的、短期的经济利益，满足暂时的温饱和享受，却损害了企业长久的健康和生命力。这在本质上都是舍本求末的。

企业文化最本质的内容就是强调人的价值观、道德、行为规范等，即以人为中心。在知识经济的时代，知识的重要性日显突出，人作为知识的载体，其主动性和创造性对企业发展起着至关重要的作用。新时代的企业文化必须正确理解人的重要性，建立起“以人为本”的企业文化，才能确定企业“以人为本”的管理原则,推动企业更快更好发展。建立以人为本的现代企业文化，就是指在企业

管理过程中，要以人为中心,围绕调动和激发人的积极性、创造性和凝聚力而展开各项管理活动，通过人这个主体体现出企业的价值核心和精神状态，将企业凝聚为一个有生命力和发展力的有机体。现代企业要为“人”的发展提供学习环境、制度环境、竞争环境,将企业员工培养成现代学习型员工，形成学习型企业团队，提升企业文化和品牌形象，从而提高企业的经营效益和社会效益，最终实现人和企业的共同发展。

参考文献

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