特许经营管理概论之特许经营对受许人的劣势

第一篇：特许经营管理概论之特许经营对受许人的劣势

特许经营对受许人的劣势

1.经营受到严格约束，缺乏自主权

加盟商加入特许经营组织后，其付出的最大代价便是自由度受到限制。从商店的布置、商品的陈列、经营的商品品种、经营器材、经营方式，甚至营业员的行为、语言、着装都必须跟总部规定的步调一致，分店只有服从总部安排的义务。

缺乏自由度就可能使投资者失去应变能力。以为汽车零配件特许人的经历就说明了这一劣势。这位特许人不允许价格折扣，所有的加盟店尽可能维持统一的价格结构。一个大城市的受许人没有理解“尽可能”这个词的含义，从而丧失了一个吸引拥有17家分店的汽车维修服务中心和使销量大幅增长的良机。只要受许人同意下调0.2%的合同价格，维修中心就会与之达成协议。在这件事上，特许人批评受许人没有运用常识。一个具有基本常识的商人应该知道大额销量是打折的最佳理由。因此，加盟店遇到这种情况时，只能是向总部反映，如果总部不愿意为了个别加盟店而改动全线商品价格，则加盟店也无计可施，只好眼睁睁地看着别人抢去自己的生意。

这些劣势基本上都涉及受许人对特许人的依赖程度。实际上，最大的劣势在于受许人过度依赖特许人和特许经营体系。受许人过于听从总部的建议，依赖它的广告与促销，按照操作手册的指导而忽略了自身的常识和对当地市场条件的直观了解。总之，加盟者只能循规蹈矩，自由度限制，尽管创业的风险要少许多，但生意也难有较大的突破。

2.受许人预期落空

特许人的商业技能、经验、销售手段、商标与广告是受许人暗中想要获得的。有了这种帮助，受许人会发觉特许人与受许人之间关系的价值。没有这一帮助，一个前景美好的企业主就没有达成特许经营协议的理由。但是，如果特许人的销售策略误导了受许人，受许人的期望就无法实现。受许人的期望就无法实现。误导和欺骗性的销售策略会损害受许人，热许经营业务是通过报纸、杂志、展览会、电报、互联网甚至特许分店的电话进行推广的。有些受许人没有仔细阅读合同上的小字而向律师咨询，因而不理解合同的实际法律含义。特许人所提供的帮助都写在合同中，而在与合同相关的销售文书中却不一定要列明。由于这些合同可能会很长并且字体都很小，一些受许人并不真正明白他们将要合法同意的内容。如果受许人想要修改合同，特许人毋庸置疑地有优先权，他们一般不会同意有任何变动，特别是当这一变动与标准合同有很大偏差时。特许人经常争辩，若受许人遵守质量标准并且在热许经营合同中突出强调那些确保一致性的重要因素，他们就能更好地为受许人服务。这样，受许人的预期就落空了。

3.受许人会受到特许人决策失误的牵连

投资者若加入了特许经营组织，就等于将自己的投资得失全部与特许组织挂上了钩，是成是败，在很大程度上受总部的影响。尽管加入特许组织可以降低经营风险，但这并不意味着就没有风险，特许经营失败的例子也有很多，这些回失败的例子有一个共同的教训，既总部决策失误。由于加盟店的一切事物均由总部安排和打点，加盟店失去了自由，一旦总部出现问题，或者支援上突然出现阻滞，加盟店便会大受牵连，甚至全盘失败，任何加盟店都无法独自逃脱。

另外，由于受许人处处服从特许人领导、听从指挥，又会使自己变得过分依赖于总部，从而失去个人动力，而个人动力对于建立一个成功的企业和充分利用体系所提供的基础是十分必要的。有些加盟商会因依赖而失去洞察力，他们错误地认为总部有责任事事关心加盟店，担保他们拥有大批顾客，提供日常的服务，这些想法都是不切实际的，有碍于特许事业的发展。

4.其他受许人的表现

特许经营成功的主要原因是公众对整个体系的质量和一致性的了解。当公众在一家店

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获得了好的服务时，他们的想法就是整个系统的服务都很好，这也是特许经营的一个潜在的大劣势。特许经营对于受许人的缺点考虑得最少的可能要数某些受许人的不良表现对其他受许人或整个特许业务的影响了。如果特许人放松对特许经营体系的管理或对整个体系放松质量控制，体系中的一些人的不良表现就会影响其他人的销售。受许人不仅受到对自己表现的评判，还受到根据其他受许人表现做出的评判，表现不好的受许人也损害了即使不在一个市场上的其他受许人的形象。通常，拥有多家分店的特许经营企业的顾客在服务差或质量差时会责怪整个特许经营体系而并非仅仅是那个提供劣质服务或产品的分店。一家分店出售的一宗糟糕的咖啡会使其他分店的顾客减少。如果一家旅馆的房间很脏，或者更糟的是报纸报道说这家旅店有不卫生现象，那公众就会认为整个特许经营体系存在问题。

5.特许经营的无弹性

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，过分标准化的产品和服务，既呆板欠新意，又不一定适合当地的情况。很多投资者加盟连锁店，除了风险较少之外，还可以获得许多方便，包括采购、货运及补给方面完全不用操心，全部由总部安排，这确实是一个好处。但从另外一个角度看，这种高度统一的标准化产品和服务，使加盟店又会出现另一个弊端，即呆板和缺乏新意。

一般来说，受许人只能按照特许人已制定的程序来做，想临时改变一些商品的售价或一些经营策略都很难，更不用说创新花样了。而且，加盟店所有的商品、设备、原料、加工品都是由总部分配，几年如一日地提供同一种商品和服务，可能会对顾客越来越失去吸引力。

当然，特许人为了市场上保持竞争力，在经营策略上也会尽量赶上时代的潮流，不断改进，但由于整个企业规模较大，一切的改动，从设想、计划到实施，总要一段时间来有条不紊地进行，而且往往要从全局出发，不会只顾及某个加盟店的具体情况。在当今产品日新月异、商业竞争越来越激烈的时代里，任何一个地方的潮流都在变，却不会同时便。在这个地区很流行、销量很大的商品，在另一个地区就可能不再流行，而加盟店只能跟着总部的经营策略走，不能自行更改当地市场上已经滞销的商品，也不能自行保留当地市场上畅销的产品。

国际连锁企业管理协会的专家认为，作为特许人来说，它也与加盟店的愿望一样，希望加盟店兴旺发达，不愿看到加盟店破产，以影响整个公司的形象。为此，总部会经常自上而下派督导进行经营和技术上的指导，这些督导人员有时并不了解当地的情况，使指导徒有虚名，甚至出现瞎指挥的现象，而加盟店还要为这种瞎指挥上交一定的服务指导费，这无异于“雪上加霜”，反而增加了加盟店的负担。

6.分店发展速度过快时，总部的后续服务跟不上

加盟店在迅速增长的情况下，总部的物流系统、后勤服务等跟不上去，对加盟店不能进行有效的帮助和指导，削弱了总部的控制力，使特许经营系统名存实亡，成为一盘散沙。在这种情况下，受许人便成了直接的受害者。

在20世纪80年代初的香港，曾经有一家享有盛誉的珠宝连锁店，其财力雄厚，人才鼎盛，业绩良好，本来是一家极有发展潜力的连锁店，但因其急于扩大发展，在很短时间内便连续开了多家新分的，以致缘由的财力和人力分散，后续服务也无法保证，整个系统的运作难以保持以前的顺畅，最后不得不宣告破产，在社会上引起了极大的震动。

7.受许人要退出或转让将受到合同限制，困难重重

国际连锁企业管理协会的专家认为，受许人与特许人签订合同后，在合同期限内必须照章办事，不能再用其他选择。如果在这一期间经营不太理想，或因其他原因想中途中止合同，一般总部出于自身利益考虑不会轻易同意，若受许人执意要做，就只能通过法律程序解决。如果受许人想将生意转卖给第三者，或者迁移他地，也必须经过总部的批准，尽管该店土地和建筑物都归受许人所有。即使在契约终止后，如果是从事类似的商业活动，仍然会有

若干的限制。因此，受许人要经过慎重考虑后才能签合同，否则后患无穷。

国际连锁企业管理协会认为，尽管特许经营有利有弊，但它的好处依然是显而易见的，作为一个小资本的投资者，选择加盟特许组织仍不失为一个明智之举。但投资者必须充分认识到，任何事物都不是只有百利而无一害的，每一个投资者从踏进特许经营组织的那一刻起，就走进了一个充满风险的世界。

第二篇：特许经营管理概论之特许经营对特许人的劣势

特许经营对特许人的劣势

1.受许人的独立性有时难以控制

受许人踏入特许经营一段时间后，往往会产生两种情绪：一种是营业额较高，利润达到或超过预想，使受许人完全认为是自己的功劳而产生一种独立感；另一种就是受许人感到利润增长不如原来期望的那么高，因失望而产生不满情绪，不想继续下去。对这两种情绪，总部都要小心处理，尽可能保持对受许人有效地控制和帮助。在这种情况下，良好的沟通是解决问题的重要途径。

在任何商业关系中，交流是一个非常重要的问题。在特许关系中，受许人会产生一种独立感，认为不需要与特许人交流也能成功管理企业。他会认为整个企业若没有特许人的建议也会顺利运转而希望终止关系，这种想法根源于受许人必须支付特许经营中所规定的各项费用，大多数受许人按照特许分店的总收入的一定比例向特许人支付特许费用。一些受许人对什么是总收入的理解不同，或不愿意向特许人透露总收入的数额，因而在特许经营合同中列明特许人和受许人都理解的费用计算公式是十分重要的。明白了这一点，因评议或个人意图不清晰而产生不满的可能性就会降到最小。同样，交流问题也产生与该领域的管理人员与单个受许人之间。特许人的督导员会帮助、指导受许人，双方对于在特许经营体系中顺利提供产品和服务都是很重要的。但是在任何组织中，误解、个性差异与政治倾向都会削弱特许经营体系提供产品或服务的效果。特许经营合同的每一方都要在合同、商业法规及职业道德准则的规范下行事。当双方互相信任、规范办事，一般情况下就不会产生难以交流沟通的问题。

2.公司声誉和形象会受个别经营不好的加盟店的影响

加盟总部与加盟店之间是互相依赖、互相影响的关系，其中任何一方面出了差错，都会带来极其严重的后果。总部的决策错误会使加盟店的利润和前途受到损害；同样地，加盟店经营失败也会降低整个特许经营体系的声誉。

在特许经营中，虽然总部通过实践，已将开店风险降到最低，但由于是加盟者自己投资，因此经营的大部分风险都在加盟者身上，它要求加盟者必须倾其全部精力来经营这一事业。但又个别加盟店不按总部指导办事，随意更改总部的样板经营程序，或不倾其全力来经营这一事业，导致经营失败，这不仅使自己经济受损，更重要的是损害了总部的名声，使得总部和其他加盟店多年树立起的企业形象遭到破坏。因此，选择合适的加盟店主对加盟总部来说是十分重要的一环。

3.当发现加盟店店主不能胜任时，无法更换

加盟总部在挑选加盟者时一般是十分谨慎的，国外的特许组织总部往往愿意找产权明确、资金力量不雄厚、学历不太高、需要通过努力才能维持生意的中小生意人。这些人在利益相关的情况下，可能会倾其全部积蓄和精力，一丝不苟地按总店的程序来做，既维护了总部良好的声誉，又给自己带来了客可观的效益。但这种理想的店主并不好找，尤其是总部发展较快时，就会发现要招到足够数量的合适的加盟者有些困难。若一旦“滥竽充数”，经营一段时间发现店主不能胜任工作时，总部无法再更换，不能像直营店那样可以辞退再重新换人，这将影响事业的顺利发展。

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第三篇：特许经营管理概论之受许人的基本权利

受许人的基本权利

1.加盟权

受许人有权在店铺内使用总部的标识、图形及与之相关的记号、设计、标签和其他营业标记。也就是在特许经营系统的统一招牌下经营，从而享受由著名品牌带来的巨大利益。

加盟者有权获得总部的经营秘诀、采纳总部的经营体系，以加入统一运作。统一运作包括以下3个方面。

（1）统一进货

（2）统一促销

（3）统一的市场营销策略

加盟者有权得到总部的营业手册进入总部的统一运作系统分享利益。

2.取得总部帮助的权利

加盟者有权得到总部的经营指导、技术指导及其他相关服务。其具体内容包括以下几个方面。

（1）参加总部提供的开业培训和各种定期培训，并到已开业店铺进行实习。

（2）使用总部的各种信息资料和市场预测、市场分析情报。

（3）在经营中遇到问题时，随时和总部的专职指导员联系。

（4）加盟者资金缺乏时，可以通过与融资机构协商，采取总部连带担保等方式，以取得一定数额的贷款。

（5）总部要代理加盟者承担销售以外的日常的重复工作和繁重工作，如销售额、成本、费用、利润和薪金等的计算，以及福利和支付事务等。总部统一处理加盟店的经营统计，进行所有加盟店之间的经营实绩比较和分析。

（6）其他援助。

3.地区专营权

加盟者有权要求总部给予在一定商圈范围内的专营权，以避免在同一地区内个加盟店相互竞争。例如，美国可口可乐公司规定每一个加盟的特许商都覆盖一个指定的地区或市场，如果有适度竞争，也只能是允许地区加盟特许商继续转让或自己授权直接转让。

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第四篇：特许经营管理概论之与受许人的谈判

与受许人的谈判

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，谈判，实际上包括“谈”和“判”两个紧密联系环节。谈，即说话或讨论，就是当事人明确阐述自己的意愿和所要追求的目标，充分发表关于各方应当承担和享有的责、权、利等看法；判，及分辨和评定，它是当事人各方努力寻求关于各项权利和义务的共同一致的意见，一起通过相应的协议正式予以确认。因此，谈是判的前提与基础，判是谈的结果和目的。

1.特许经营商务谈判的基本点

谈判是人们为了各自的目的而相互协商的活动，是一个“谈”与“判”、“协”与“商”的过程。谈判的基本点大致有以下几个方面。

（1）谈判的目的性。谈判均有各自的需求、愿望和利益目标，是目的性很强的活动。没有明确的谈判目的，不明白为什么而谈、谈什么和怎样谈，至多只能叫做“聊天”或“闲谈”。因此，谈判都强调谈判的目的性，即追求一定的目标。

（2）谈判的相互性。谈判是一种双边或多边的行为或，谈判总要涉及谈判对象。谈判必须考虑谈判的相互性，即谋求一种合作，达到双赢的局面。

（3）谈判的协商性。谈判是通过相互合作实现各自目标的有效手段。谈判不是命令或通知，不能由一方说了算，或一方强加于另一方。所以，在谈判中，一方既要清楚地白哦大其立场和观点，又必须认真地听取他方的陈述和要求，并不断调整对策，以沟通信息、增进了解、缩小分歧、达成共识，这就是彼此之间的协商或磋商。

2.特许经营商务谈判的原则

（1）自愿原则。自愿原则则是指作为谈判主体的当事各方，不屈服于某种外来的压力和他人的驱使，而是出于自身利益目标和互补互惠的意愿来参加谈判的。

（2）平等原则。平等原则是指谈判中无论当事个方的经济实力强或弱，组织规模大伙小，其地位都是平等的，在谈判中，当事各方对于交易项目及其交易条件都应有同样的否决权，达成协议只能是协商一致，不能一家说了算或少数服从多数。

（3）互利原则。互利原则是指谈判达成的协议对于各方都是有利的。互利是平等的客观要求和结果，如果谈判只对一方有利，不利的一方就会退出谈判，这样就会导致谈判破裂，谈判也就没有胜利者。只有坚持互利、尊重对方、重视合作，才能达到多赢的效果。

（4）求同原则。求同原则是指谈判中面对利益分歧，要从大局出发，努力寻求共同利益。要把对手当成合作伙伴，承认利益分歧，面对需求的差异和不同，找出互补和利益的契合，形成共同利益。

（5）效益原则。效益原则是指商务谈判要重视效益，不仅要节约谈判成本，重视谈判自身的效益，而且也要重视谈判项目的社会效益，应该在重视效益的基础上提高效率。

（6）合法原则。合法原则是指商务谈判必须遵守国家的法律法规、政策。遵循有关的国际法和相关法规，要保证谈判主体合法、谈判议题合法、谈判方式和合法。

特许经营商务谈判以经济利益为追求目标，以价值、价格为议题核心。谈判的成功不是以一方获得最大利益，特别是获取短期利益为标准，要以效益原则为指导，既要考虑谈判带来的经济效益，又要考虑投入的谈判成本；既要考虑经济效益，也要考虑社会效益；既要考虑短期效益，也要考虑长期投入。

3.特许经营商务谈判的步骤

国际连锁企业管理协会的专家认为，有专家对大量的谈判案例进行研究后发现，谈判的阶段性特征比较明显，一次比较正规的谈判，是可以明显地分成几个不同阶段的。谈判过程可以分为准备阶段、开局阶段、磋商阶段、成交阶段等4个阶段。

（1）准备阶段。谈判准备阶段是谈判过程的等一个阶段。在这一阶段中，谈判各方尚未进行正式的接触，他们各自在为将来的谈判做一些准备工作，以求在谈判中做到有备无患。

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一般来讲，谈判的准备工作做得越充分，谈判的效果就会越好。同时，在交易谈判的准备阶段，谈判的各方要就谈判时间、地点等问题进行简单磋商，从而为下一步接触打好基础。

（2）开局阶段。谈判的开局阶段是谈判双方正式接触，就谈判的非实质性容进行交谈的过程。在谈判开局阶段中，谈判各方依照既定的谈判计划，逐步向谈判对方展示已方的要求、意图及其他一些信息，并根据谈判对方传递的信息预测对方的实力、特点，为下一步谈价还价做好准备。在开局阶段，谈判个方式刚刚开始接触，彼此对对方的实力、特点还不太了解，所以传达信息和收集信息是这一阶段的主要行为，在这一阶段，谈判各方还不会对交易的一些实质性的、具体的问题进行接触，而是就谈判的目的、谈判过程进行磋商、确定。

（3）磋商阶段。谈判磋商阶段是继谈判开局之后进如的讨价还价阶段。由于在准备阶段和开局阶段，谈判双方都对 谈判对手有了一定程度的了解，所以在这一阶段，谈判各方可以根据自己所获信息来与谈判对手就交易的各项交易条件进行磋商。磋商过程是谈判各方不断冲突和较量的过程。在这一过程中，谈判各方经过讨价、还价、妥协、让步，试图向达成一致意见的方向过渡。所以，磋商阶段对谈判技巧有很高的要求。磋商阶段是对各种谈判信息的一个充分展示和运用的过程。

（4）成交阶段。在经过讨价还价阶段的较量之后，谈判的利益分歧越来越小，谈判各方就交易项目的各项条款逐渐形成一致意见，他那篇过程将进入成交阶段。成交、即一项交易谈判的结束。在这个阶段，谈判各方当事人经过磋商谈判的内容及结果，要以一定的法律形式确认并固定下来，为将来各方在交易过程中合理处理相互关系提供可靠的依据。因此，谈判各方要在这一阶段签订合同。该合同具有一定的法律效力，对谈判各方在今后的交易合作中的行为有一定的约束力。签订合同时谈判过程全部结束的标志，同时也预示着交易合作过程的开始。

国际连锁企业管理协会的专家认为，以上是完整的特许经营商务谈判过程的4个阶段，在现实中，由于环境条件、利益关系及其他一些因素的作用与影响，谈判各方有可能不会就交易的各项条件形成较为一致的意见。在这种情况下，谈判过程只会是3个阶段，即谈判在讨价还价阶段就结束了。主要的谈判以谈判终止，即谈判暂时终结或谈判破裂告终，谈判各方没有就交易项目形成合作意向。

4.特许经营商务谈判人员的个体素质

谈判是一种对思维要求较高的活动，是对谈判人员知识、智慧、勇气、耐力等的测验，是谈判人员之间才能较量。谈判人员的素质不仅指谈判人员的文化、技术水平和业务能力，也包括谈判人员对国际、国内市场信息、有关商品知识、价格情况、法律知识、各国各民族的风土人情、风俗习惯等知识的掌握情况，还指谈判人员的道德情操、气质和性格特征。尽管素质包括的范围较广，但总的来讲，商务谈判人员的个体素质主要是指商务谈判人员对于谈判有关的主、客观情况的了解程度和解决谈判中遇到的问题的能力。特许经营商务谈判人员对于谈判有关的主、客观情况的了解程度和解决谈判中遇到问题的能力。特许经营商务谈判人员的个体素质主要包括以下几个方面。

1）思想品质

（1）维护和争取已方利益。特许经营商务谈判是谈判各方为维护和争取已方利益和争取已方利益而进行的一种竞争，谈判者就是各自利益的代表者、维护者和争取者。作为谈判人员，必须自觉维护和争取已方利益，绝不能收受贿赂、中饱私囊、里通外方；必须严守已方秘密，决不能掉以轻心，毫无防范；必须认真做好授权以内的事情，并对授权以外的事情及时请示，以免造成决策失误。

（2）遵守谈判职业准则。谈判职业准则可以概括为三个字：“礼、诚、信”，礼即礼貌待人，友善处理；“诚”，即光明正大，诚心谈判；“信”，是指谈判者言而无信。

（3）求胜的决心、毅力和耐力。谈判如同作战，一旦接受了谈判认为，谈判者就要按

已方既定的原则与目标，以求胜的决心、毅力和耐力去和对手周旋，来努力实现已方的目标。

2）知识结构

国际连锁企业管理协会的品牌研究专家认为，特许经营商务谈判人员必须具备丰富的知识及合理的知识结构。如果把这种丰富的知识结构从横的方面（如某种商品在国内外的生产状况和市场供求状况、价格水平及其变化趋势的信息、相关的法律和法规、风土人情、风俗习惯及谈判风格）和纵的方面（如熟悉有关商品的性能、特点和用途，了解某种产品的生产潜力及市场营销的发展空间等）来表示的话，商务谈判人员不仅要有广博的知识面，而且要有较深的专业学问。我们可以形象地把二者比为“T”型知识结构。一个不具备“T”型知识结构的谈判人员，往往会在谈判过程中出现某种盲目性，难以应付复杂的谈判局面。

3）谈判能力

（1）交际能力。交际能力是谈判人员应该具备的最起码的条件。一个优秀的谈判人员应当熟悉焦急的一般礼仪，熟练掌握交际语言，学会运用各种交际方式，善于在交际中发现有用的信息，在交际中树立美好的形象。

（2）表达能力。表达能力在这里主要是指语言表达能力和文字表述能力，谈判贵在“谈”，口才的高度是决定谈判结果优劣的重要因素之一。谈判的结果要以文字的形式表达成协议、合同，因此文字的功底也很重要。

（3）判断能力。国际连锁企业管理协会认为，“谈判”，既要“谈”，也要“判”，其中“判”就是判断。在谈判过程中，由于谈判双方往往做出种种假象，掩盖自己的真实意图，谈判者必须迅速根据所掌握的信息对对手的言谈举止加以分析和综合，做出合理的判断。而判断的正确与否常常影响到谈判的成败。

第五篇：特许经营管理概论之特许经营的全面质量管理[范文]

特许经营的全面质量管理

1.全面质量管理的概念

全面质量管理是指企业全体职工及有关部门同心协力，把专业技术、经营管理、数理统计和思想教育结合起来，建立起产品的研究、设计、生产（作业）服务等全过程的质量体系，从而有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，提供符合规定要求和用户期望的产品或服务。全面质量管理的基本核心是提高人的素质，调动人的积极性，人人做好本职工作，通过抓好工作质量来保证和提高产品质量或服务质量。

2.全面质量管理的特点

全面质量管理的特点是把过去的以事后检验和把关为主转变为一预防和改进为主；把过去的就事论事、分散管理转变为以系统的观点进行全面的综合治理；从管结果转变为管因素，把影响质量的诸因素查出来，抓住主要方面，发动全员、全企业各部门参加全过程的质量管理，依靠科学的管理理论、程序和方法，是生产（作业）的全过程都处于受控制状态，以达到保证和提高产品质量或服务质量的目的。

3.全面质量管理的基本要求

（1）全面质量管理是要求全员参加的质量管理，要求全体职工树立质量第一的思想，各部门各层次的人员都要有明确的质量责任、任务和权限，做到各司其职、各负其责，形成一个群众性德质量管理活动，尤其是要开展质量管理小组活动，充分发挥广大职工的聪明才智和当家作主的主人翁精神，把质量管理提高到一个水平。

（2）全面质量管理的范围是产品或服务质量的产生、形成和实现的全过程，包括从产品研究、设计、生产（作业）、服务等到全部有关过程的质量管理。任何一个产品或服务的质量，都有一个产生、形成和实现的过程，要把产品或服务质量有关的全过程的各个环节加以管理，形成一个综合性的质量体系，做到以预防为主、防检结合、不断改进，做到一切为用户服务，以达到用户满意为目的。

（3）全面质量管理要求的是全企业的质量管理。这可以从两个方面来理解，首先从组织管理角度来看，全企业的含意就是要求企业各个管理层次都有明确的质量管理活动内容。上层质量管理侧重于质量决策，制定企业的质量方针、目标、政策和计划，并同意组织和协调各部门各环节的质量管理活动；中层的质量管理则要实施领导层（上层）的质量决策，运用一定的方法，找出本部门关键的或必须解决的事项，再确定本部门的目标和对策，更好地执行各自的质量职能，对基础工作进行具体的业务管理；基层管理则要求每个职工都要严格地按标准及有关规章制度进行生产和工作。这样，一个企业就组成了一个完整的质量管理体系。再从质量、职能上来看，产品或服务质量职能是分散在全企业的有关部门的，要保证或服务质量负责，都参加质量管理，各部门之间相互协调，齐心协力地把质量工作做好，形成全企业的质量管理。

（4）全面质量管理要采取多种多样的管理方法，广大泛运用科学技术的新成果，要尊重客观事实，尽量用数据说话，坚持实事求是、科学分析，树立科学的工作作风，把质量管理建立在科学的基础之上。

以上所说的4个方面的要求，可归纳为“三全一多样”，都是围绕着“有效地利用人力、物力、财力、信息等资源，生产出符合规定要求和用户期望的产品或优质的服务”这一企业目标。这是推行全面质量管理的出发点和落脚点，也是全面质量管理的基本要求。

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