工业工程有关书籍

第一篇：工业工程有关书籍

1-工业工程典型案例分析

2-基础工业工程自学辅导

3-IE方法实战精解

4-现场改善：低成本管理方法 5-最新现场IE管理

6-精益6西格玛

7-NPS现场管理操作手册 8-精益生产:现代IE

9-标准工时制定与工作改善 10-工业工程手册

11-生产现场问题解决110 12-如何进行现场管理

13-实施6西格玛

14-六西格玛管理

15-工程技术部主管跟我学 16-生产现场365

17-杰克韦尔奇与通用之路

18-物流系统规划--建模及实例分析 19-现代物流设施与规划

20-工业工程基础

21-生产运营与供应链管理(精益方法)22-工业工程专业英语

23-新TPM活动

24-工效学及其在管理中的应用 25-如何实施正确的生产管理

第二篇：工业工程

Mydesign

工业工程英语

运筹学

工业经济学

工业工程基础

人因工程

设施规划与物流分析

质量管理

生产与运作管理

先进制造系统

选修)供应链管理

系统工程

管理信息工程

企业资源计划（ERP）

成本管理

工业设计

人力资源管理

现代物流管理

数学

基础数学：代数学、多复变函数论、复几何与复分析、几何与拓扑学、非线性泛函、调和分析与逼近论、代数几何与现代数论。

应用数学：非线性偏微分方程及其应用、常微分方程和动力系统、组合集论在拓扑学与计算机科学中的应用、格上拓扑与模糊逻辑、天体力学与辛几何。

学第三语言，实践，软件，挑战杯

哈佛商学院将案例学习应用在工商管理学院的教学中，并取得了空前的成功。分析一个案例有用的策略是：仔细的阅读案例—做笔记—找出案例所涉及的问题—识别其中的逻辑观点—考虑相关的信息并做出一些假设—开出可能的解决方案并选择一个方案—决定如何实现这个最好的方案，并且你不能够期待一个正确的答案，对于实际上发生什么的解释，各个案例的一个一般规律以及你可以解决案例中的所有问题。第1集对话：格力棋道(董明珠女士，珠海格力电器总经理)

第2集对话：十年海航（陈峰，海南航空股份有限公司董事长）

第3集对话：汽车之路（竺延风，中国第一汽车集团公司总经理）

第4集对话：开启航程（魏家福，中国远洋运输集团总公司总裁）

第5集对话：首钢求变（罗冰生，首钢集团党委书记、董事长）

第6集对话：中国企业国际竞争力系列之一——中集集团（麦伯良，中国国际海运集装箱股份有限公司总裁）

第7集对话：中国企业国际竞争力系列之二——泰康人寿（陈东升，泰康人寿保险股份有限公司董事长兼CEO）

第8集对话：中国企业国际竞争力系列之三——大唐电信（周寰，大唐电信科技产业集团董事长）

第9集对话：中国企业国际竞争力系列之四——格兰仕（俞尧昌，广东格兰仕集团副总裁）

第10集对话：中国企业国际竞争力系列之五——华立集团（汪力成，华立集团董事长）

第11集对话：中国企业国际竞争力系列之七——埃力生集团（上海埃力生有限公司董事局主席兼CEO）第12集对话：直面反倾销（曹德旺，福耀集团董事局主席兼总裁）

第13集对话：一元顾问（梁定邦，中国证监会首席顾问）

第14集对话：2001经济人物——卫留成（卫留成，中国海洋石油总公司总经理）

第15集对话：再造新华润（华润有限公司副董事长兼总经理）

第16集对话：中国彩电重返欧盟（郭则理，厦华公司总经理；易春雨，TCL海外控股公司总经理；黄宏生，创维集团董事长）

第17集对话：成思危解读风险投资（成思危，全国人大常委会副委员长）

第18集对话：百年新航程（秦晓，招商局集团董事长）

第19集对话：海尔出海（张瑞敏，海尔集团董事局主席兼首席执行官）

第20集对话：整合普天（欧阳忠谋，中国普天信息产业集团公司总裁）

第21集对话：中粮家事（周明臣，中国粮油食品进出口有限公司董事长）

第22集对话：以小搏大（司考特.麦克尼利，Sun电子计算机有限公司首席执行官）

第23集对话：雅虎十年（杨致远，雅虎公司联合创始人）

第24集对话：重组郑百文（张继升，三联集团总裁）

第25集对话：梦断资本（童家威，原美商网CEO）

第三篇：工业工程

业务培养目标：本专业培养具备现代工业工程和系统管理等方面的知识、素质和能力，能在工商企业从事生产、经营、服务等管理系统的规划、设计、评价和创新工作的高级专门人才。

业务培养要求：本专业学生主要学习工业工程方面的基本理论和基本知识，受到应用工业工程理论与方法分析和解决实际问题方面的基本训练，具有实际管理系统开发与设计的初步能力。

毕业生应获得以下几方面的知识和能力：

1.掌握工业工程学科的基本理论、基本知识；

2.掌握系统管理的分析方法和管理技术；

3.具有某一工程学科(如机械工程)的基本技术；

4.熟悉经济建设和企业管理的有关方针、政策和法规；

5.了解现代工业工程的理论前沿、应用前景和发展动态；

6.掌握文献检索、资料查询的基本方法，具有科学研究和实际工作的初步能力。主干学科：管理学、机械工程(或电子科学与技术等)

主要课程：电子技术基础、机械设计(或电子、冶金等某一类工程设计)基础、运筹学、系统工程导论、管理学、市场营销学、会计学与财务管理、管理信息系统等

主要实践性教学环节：包括金工实习、电子工艺实习、生产实习、毕业实习等，一般安排32周。

主要专业实验：人机工程实验、生产系统仿真实验、物流系统分析实验、质量控制模拟实验、工作研究实验等

修业年限：四年

授予学位：管理学或工学学士

开设院校：西安理工大学 北京工业大学 首都经济贸易大学 天津理工学院 河北科技大学 上海理工大学 上海大学 江苏大学 浙江工业大学 南昌大学 山东矿业学院 广西工学院 电子科技大学 西安电子科技大学 中国矿业大学 上海海运学院 北京航空航天大学 郑州航空工业管理学院 西北工业大学 清华大学 天津大学 东北大学 上海交通大学 重庆大学 四川大学 西安交通大学(五年)桂林电子工业学院 沈阳工业大学 南京理工大学 山东大学 南京航空航天大学 陕西理工学院 沈阳大学 北京联合大学 广东工业大学 内蒙古工业大学 北京理工大学 华北电力大学 河北工业大学 河北理工学院 太原重型机械学院 华北工学院 安徽工业大学 郑州大学 河南科技大学 武汉理工大学 湖南科技大学 吉林大学 东北农业大学 南京建筑工程学院 盐城工学院 贵州工业大学 长安大学 西安工业学院 陕西工学院 北京工商大学 天津科技大学 长春大学 吉林化工学院 上海水产大学 南京经济学院 浙江大学 浙江工程学院 华中科技大学 湖北工学院 襄樊学院 重庆工学院 攀枝花学院 西南交通大学 西南科技大学 四川师范大学 云南农业大学 西安工程科技学院 兰州交通大学 新疆大学 石河子大学等

第四篇：工业工程师必看的一些书籍

《工业工程典型案例分析 》 作

者: 蒋祖华等

出 版 社:清华大学出版社

出版日期: 2005-03-01

ISBN: 730210279 市 场 价: ￥29.0

图书简介：本书通过18个实际案例的提炼和分析，介绍了工业工程的一些实际应用情况。案例发生在汽车制造业、钢铁制造业、船舶制造业、电子制造业等行业，内容包含基础工业工程和现代工业工程，涉及工作研究、作业测定、设备管理、库存管理、现场管理、质量管理、零缺陷控制、装配作业仿真、技术管理、生产线分析、设备监控等方面。本书可供工业工程和机械工程专业的本科生在生产实习中参考，也可供制造业和服务业的工业工程师等工程技术人员以及有关的工程管理人员参考。

1、钢厂备件安全库存分析

2、备件管理信息系统的应用

3、设备故障数据统计及可靠性分析

4、超声波焊机的设备失效模式及故障分析

5、功效系数法在设备预防性维修审核中的应用

6、超声波焊机的设备预防性维修审核

7、设备管理及监控的应用分析

8、专用设备的DFMEA及应用

9、汽车配件公司设备维护与管理的信息化应用

10、船厂埋弧焊作业工作研究

11、装配操作的人机工程仿真与分析

12、电子制造公司业务流程分析

13、制造业技术信息管理

14、印刷电路板装配质量管理

15、发动机厂零缺陷质量过程控制

16、将6西格码作为持续性改进的突破性战略

17、应用6西格码方法缩短交货周期

18、田口参数实验设计

-《基础工业工程自学辅导》 作 者: 孙义敏

出版社:机械工业出版社

出版日期: 2002-04-0 ISBN: 711109940 市场价: ￥13.5

简介：本书是根据《基础工业工程》自学教材编写的自学辅导教材。考虑到初次接触基础工业工程课程的自考生自学时往往抓不住重点，对难点也不易理解，为此编写这本辅导教材，以帮助考生更有效的学习这门课程。本书各章均按照要求与要点、重点与难点分析、典型例题、习题与思考题的顺序进行编写。目录

第一章 工业工程及其发展 第二章 工业工程的应用 第三章 生产率测定与管理 第四章 工作研究 第五章 方法研究 第六章 作业测定

第七章 标准化与工作研究 第八章 人机工程 第九章 人机系统设计

第十章 作业能力与作业环境

第十一章 组织设计与工作岗位分析 第十二章 人力资源规划和员工招聘 第十三章 员工绩效考核和员工培训 第十四章 激励与薪酬设计及管理

----书名:《ＩＥ方法实战精解》 作者:周密

广东经济出版社 价格:48元

个人评定:这本书和《最新ＩＥ现场管理》一书的风格相近,甚至一些案例也相同,但此书在动作分析方面很详尽,内容较充实.如果两本书对应看最好!

第一章： IE概述

第二章： 动作分析简介

第三章： 沙布利克分析与作业改善 第四章： 动作经济原则 第五章： 动作分析改善实例 第六章： 工程分析概述 第七章： 制品工程分析 第八章： 作业者工程分析 第九章： 联合工程分析 第十章： 事务工程分析 第十一章：时间分析概述

第十二章：标准时间与生产平衡分析

--书名： 《现场改善：低成本管理方法》

作者： 今井正明著

出版社： 机械工业出版社 出版日期： 200411

统一书号： 7-111-07663-X 开本： 889×1194 书籍价格： 25

本书明晰地勾勒了“现场改善”的理论框架，并对其具体操作内容、程序步骤、关键点等逐一详尽剖析、讲解，更佐以全球逾20家成功案例研究，以明证企业可通过“从根本地方做起”，以常识性、低成本工具实现生产力、竞争力提高，成为业界领先者。全书应用性，操作性及指导性极强，特别为于中国企业界管理尚嫌薄弱，而又无力以高科技或大规模资金投入加以改善的现状，提供了最佳改善指南。

第1章改善概论

互主要的改善观念/主要的改善活动

第2章现场改善

现场与管理/现场之屋/标准化/维持厂房良好环境的5S/消除Muda/现场管理的金科玉律/金科玉律的应用

第3章如何管理现场的质量、成本和交期

质量：不仅是指“结果面的质量”/现场的质量管理/现场的成本降低/交期/质量改善与成本降低是相容的第4章标准

维持和改进标准/作业标准/标准的主要特征/丰田工机公司/改善事例/改善ISO9000/QS9000

第5章5S：厂房环境维持的5个步骤

良好的厂房环境维持的5个步骤/5S5个步骤的详细认识/5S的导人

第6章Muda

制造过多的Muda/存货的Muda/不合格品重修的Muda/动作的Muda/加工的Muda/等待的Muda/搬运的Muda的Muda/Muda、无稳、无理

第7章现场之屋的基础

学习型企业/提案建议制度及质量图/建立自律

第8章可视管理

让问题看得出来/接触事实/可视管理的5M/可视管理的5S/公布标准/设定目标

第9章现场督导入员的角色

资源输入的管理（人力、材料和机器）/晨集/最佳质量保证生产线证书/制定挑战性目标/现场督导人员的假想管理功能

第10章现场经理人员的角色及职责：丰田亚斯特拉汽车公司的改善

TAM的职务手册/TAM组长的职责/TAM领班的职责/TAM督导的职责/现场必须管理的事项/TAM公司成功制定职位角色及工作职责所必备的条件/丰田亚斯特拉公司改善活动的益处

第11章及时生产方式：终极的生产方式

爱新精机“安城工厂”的JIT/产距时间与周期时间/前推式生产与后拉式生产/建立流水线生产/爱新精机的及时生产方式的导入/扩展及时生产方式的好处至其他行业

第12章线模公司的及时生产方式

第13章走入现场：两天期的现场改善和全公司改善

两天期的改善/以检查表为改善工具/改善顾问协会的现场改善服务

案例研究篇

附录A改善顾问协会

附录B词汇表

-《最新现场IE管理》

作

者: 严新平等

出 版 社: 海天出版社

出版日期: 2004-01-01

ISBN: 780654998 市 场 价: ￥40.0

对于企业来说，无论何时，质量（Q）、资本（C）、生产量和交货期（D）是三个最重要的管理项目。而且，无论何类企业，这三项都是他们共同的重要管理项目。

Q、C、D，再加上S（安全）、M（员工士气）这五项被称为工厂五大要素，也是企业能够在夹缝中得以生存的关键。QC研究小组在过去的二十年间，为企业度过难关发挥了重要作用，从而很好地证明了QC研究小组的实力。

尽管技术革新在不断发展，高科技时代已经到来，但是人在企业当中仍然处于主导地位。在生产第一线直接负责生产的员工是质量意识、问题意识、改革意识的决定者。他们熟悉车间状况，能及时发现车间问题，积极推进改革。轻松、快捷、安全、高效地为顾客提供满意的产品和服务，需要全体员工的共同努力。

石渡淳一，1926年生于北京。1951年毕业于东京大学工学系应用化学专业。1951年就职于日本钢管株式会社，担任福山制铁所部长，后来又担任该公司标准室室长。现职为日本钢管技术服务株式会社的技术监督，同时也是东海大学工学系的兼职讲师。

在当今这个技术飞速发展的时代，维持现状就意味着倒退。精益求精，制造出让客户更满意的物美价廉的产品和使工作更加舒适、高效是极为重要。用这样的眼光去洞察工作现场，工作现场便成了聚宝山，其改善是永远无止境的。今后的作业现场不能像以前那样处于被动状态，要采取进攻性的姿态主动地捕捉问题是非常重要?摹Ｒ虼耍舜偈刮侍獾姆⑾趾透纳疲偷没榛畹卦擞霉ひ倒芾硎址ā?

为此，我们精心编写了《新现场(QC)读本》(全22卷)中由石渡淳

一、加藤贤一郎、高柳昭以及原政治撰写的IE系列部分章节，从“动作分析、搬运、规划、时间分析”四个方面阐述了工序分析是IE管理的基础手法，同时在质量管理中也是重要的手法。它利用质量管理工序图对现场进行分析，寻找改善的目标和使质量管理标准化。应重视进行改善的步骤，强调改善有固定方式，欲速则不达，需踏实实施才能达到改善现场的目的；时间分析对于在车间作业中有效的把握现场，是非常必要的方法。如果把用于修理故障的时间和不必要安排的时间以及不良的重复作业时间算人产品成本的话，产品成本过高，价格随之上涨，就难以赢得顾客。如此浪费时间的企业是体制不完善的企业，掌握QC方法和作业研究方法就能够创造出成功的企业。

最近，随着QC小组活动在全国的普及，在生产现场，不仅技术人员，班组长和QC小组成员也在稳扎稳打地进行着管理和改进工作，并生动地把QC手法和IE手法结合起来利用。

其中，在生产现场，自动化越来越普遍，在办公室，自动化办公已成为趋势，从而显著提高了工作效率。但由此而产生的有关工人的生活保障、工资、劳动时间等方面的社会问题也呈现出复杂的一面。尽管如此，在生产现场，提高生产率却是永恒的课题。在自由竞争中，企业只有更加努力，才能生存，努力才能促进社会进步，这是自由经济的根本。

本书尽量用通俗易懂的语言来叙述，以便能对从事改进工作环境的QC小组成员及班组长有所帮助。虽说是作业的现场，但今后事务性的作业将会增多，所以，阐述了如何抓住改进的着眼点以及按照怎样的步骤容易产生成果等一系列重点。书中使用了大量实例来加以讲解，充分考虑了实际操?鞯姆奖阈浴：椭柿抗芾硎址ㄒ谎琁E管理手法也被“质量管理小组”灵活应用，如果本书能助您一臂之力，将不胜喜悦。当然，是否能给大家在具体实践中作参考，由读者朋友来评判，如果晦涩难懂，则是笔者水平有限，敬请赐教。前言

第一篇 工程分析

1.工业管理和工序改善

1.1 工业工程的定义

1.2 改善的固定方式

1.3 现场是宝山

2.工序改善的步骤

2.1 问题的发生·发现

2.2 现场分析

2.3 改善方案的制定

2.4 改善方案的实施和评价

2.5 改善方案的跟踪、处理

3.工序分析法

3.1 工序分析法的定义

3.2 工序分析的目标

3.3 工序分析的种类

3.4 工序图记号

4.产品工序分析法

4.1 产品工序分析法的定义 4.2 产品工序分析法的目的和目标

4.3 产品工序分析的步骤

4.4 产品工序分析的实例

5.作业人员工序分析法

5.1 作业人员工序分析法的定义

5.2 作业人员工序分析法的目的和目标

5.3 作业人员工序分析法的步骤

5.4 作业人员工序分析的实例

6.联合工序分析法

6.1 联合工序分析法的定义

6.2 联合工序分析法的目的和目标

6.3 作业人员——机器分析法

6.4 共同作业分析法

7.事务工序分析法

7.1 事务工序分析法的定义

7.2 事务工序分析法的目的和目标

7.3 事务工序分析法的步骤

7.4 事务工序分析法的实例

8.工序分析法的活用事例

第二篇 动作分析

第三篇 搬运与布置

第四篇 时间分析

参考引用文献

著者介绍

-《精益6西格玛》（精益生产和6西格玛方法完美结合的第一书）作

者: [美]迈克尔·乔治

译

者: 方海萍 魏青江

原 书 名: Lean Six Singma:Combining Six Sigma Quality with Lean Speed 出 版 社:机械工业出版社

出版日期: 2003-07-01

ISBN: 711112000 市 场 价: ￥38.0

图书简介：一本突破性的实用指南，在它的指导下，你可以把精益生产的效率和6西格玛的成本与质量控制工具结合起来。本书包含以下内容。精益6西格玛的价值体现——精益生产与6西格玛的结合如何发掘出前所未有的增进股东价值的潜力。精益6西格玛的实施流程——如何使你的公司准备好迎接6西格玛以及具体的实施步骤。精益6西格玛的推广——如何在公司内部和外部大力拓展6西格玛的作用范围。目 录

推荐序前言第一部分 精益6西格玛的价值体现第1章 精益6西格玛：产生突破性利润绩效 31.1 指向更高股东价值的路标 41.2 精益6西格玛的秘密 71.3 精益6西格玛的价值体现 91.4 精益6西格玛与物料需求计划 121.5 力量在于整个流程 121.6 进一步学习13第2章 6西格玛：文化的力量 152.1 6西格玛的关键成功因素 172.2 预测团队成功, 防止项目失败 222.3 6西格玛流程和改进工具 232.4 6西格玛作为衡量标准的作用 292.5 关键在于文化 302.6 6西格玛的关键信息 312.7 进一步学习31第3章 精益意味着速度 323.1 这是精益吗 323.2 精益的本质 343.3 精益的衡量标准：周期效率 353.4 所有流程的速度 473.5 明确重点：80/20规则 483.6 利用价值流图来寻找关键的20%的浪费 493.7 主要的精益改进工具 543.8 精益企业 563.9 关于福特的结束语 563.10 精益6西格玛的定理 573.11 进一步学习57第4章 运用精益6西格玛创造竞争优势 594.1 为什么需要高级管理层的支持 604.2 按照沃伦·巴菲特的方式选择价值流 674.3 用精益6西格玛加强竞争力 72第二部分 精益6西格玛的实施流程第5章 初始：得到高级管理层的支持 815.1 打好基础 825.2 领导层的介入 835.3 下一步 87第6章 基础架构和部署计划 886.1 计划组成成分和通常的时间期限 886.2 详细的部署计划 906.3 完成部署计划 107第7章 开始：在公司内部建立愿景 1087.1 转型事件的结构 1097.2 转型事件的进程 1127.3 构筑整个公司的愿景 1137.4 只是刚刚开始 113第8章 选择合适的人选和合适的项目 1158.1 选择黑带资源 1158.2 项目的选择 1178.3 项目选择的一些术语 1198.4 谁做什么 1198.5 通过诊断流程来确定项目 1208.6 自上而下的项目确定法 1218.7 自下而上的项目确定法 1328.8 聚合并筛选想法 1348.9 项目定义和划定范围 1368.10 最终的项目选择 1418.11 适合精益6西格玛的项目 1428.12 选择合适的资源和项目 143第9章 预测和改进项目团队绩效 1449.1 了解个人绩效表现 1459.2 通过团队角色判断团队的成败 1459.3 贝尔宾研究成果的应用 1489.4 团队领导能力的重要性 1509.5 黑带培训的含义 151第10章 实施阶段：DMAIC改进流程 15410.1 改进的背景 15510.2 DMAIC流程及其工具 15610.3 DMAIC流程浏览 15910.4 确定焦点：DMAIC过滤器 16310.5 采用简单工具得到的大收获（2个例子）16410.6 黑带培训应该注意的几点 166第11章 实施：DMAIC工具 16811.1 定义工具 16911.2 测量工具 17011.3 分析工具 18311.4 改进工具 18711.5 控制工具 20411.6 使用精益6西格玛工具 206第12章 将精益6西格玛制度化 20812.1 制度化 20912.2 为每个业务部门制定启动计划 21312.3 高层管理人员的角色 21412.4 强调最终目标 215第三部分 精益6西格玛的推广第13章 供应链加速 21913.1 内部供应链加速 21913.2 把企业搬到供应商那里 23613.3 下游拉动系统 244第14章 精益6西格玛物流 24714.1 库存和战略目标 24814.2 库存和生产成本 24914.3 基本的物流成本驱动因素 25314.4 精益生产, 原材料和库存管理 25514.5 实施精益物流 25614.6 精益物流的挑战 262第15章 精益6西格玛设计 26415.1 将精益6西格玛应用于设计流程的案例 26615.2 提高设计速度 26915.3 精益6西格玛设计 27615.4 关于精益6西格玛和产品开发的最后一些想法 280 《NPS现场管理操作手册》 作 者: 许文治

出版社: 广东经济出版社

出版日期: 2002-07-0 ISBN: 780677220 市场价: ￥20.0

面对激烈竞争及少量多样、快速变化的市场需求，传统的大批量生产方式及水平式的机台布置已无法满足市场的需求。如何适时适量的生产，同时又能消减库存，消除不必要的人力、时间及物料的浪费，已成为生产者急需解决的问题。NPS针对上述问题，依据“丰田生产方式”改良而来，不仅能克服大批量生产方式及库存问题，并能迅速找出作业线隐藏的弊端，是企业改造生产方式，提高竞争力的致胜法宝。

序言

NPS新生产技术概念图解 NPS新生产技术导论

一、意识篇

二、技法篇

三、实践篇 后记

--

《精益生产:现代IE》

作

者: 刘胜军

出 版 社: 海天出版社

出版日期: 2003-10-01

ISBN: 780654978 市 场 价: ￥29.8

随着外国企业对在中国投资建立的工厂有系统地扶植提升，中国企业在效率与成本方面所受到的压力与挑战越来越大。而应对效率与成本的最佳生产组织体系——精益生产，从理论到实践已经发展成熟，中国企业完全可以与世界级工厂同步实施精益生产，一争高低了。

刘胜军（日本IE专业工学硕士）历任：广州本田公司部长助理、FOSTER电机（株）IE主管、德丰集团洪梅电器厂IE经理现任：深圳3A企业管理顾问公司副总经理。刘胜军先生曾服务于多间大型日资及港资等外资企业，赴日留学多年中对IE（工业工程）的系统理论学习及国内多年现场推行IE及精益生产经验，形成了自己独到的理论与实践相结合的优势。能够对大型制造类企业全面地进行精益生产系统的指导与改造。协助企业进行系统优化与革新，提升企业竞争力。入厂指导过的部分企业：三和精密机械株式会社、富士电机株式会社、金霸王（中国）有限公司、FARBELL COMPANY LIMITED、日资东莞铁和制作所、广州维高集团、港资、东莞泰生电机厂、日资丰达电机、日资、士美达电机、东莞辰昌电器制品厂、广州模具厂等。精益生产与传统的大批量生产相比，只需要一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的生产周期时间、一半的产品开发时间和少得多的库存，就能生产品质更高、品牌更多的产品。精益生产的特点是消除一切消费、追求精益求精和不断改善。

本书目的在于鼓励那些相信精益效力的人们有IE方法去努力实践它，并用现实数据证明给世人。希望本书能为国内企业生产管理水平的提升有所贡献。第一章 精益生产方式概要 第二章 IE概论

第三章 程序分析——方法研究

（一）第四章 动作分析——方法研究

（二）第五章 动作经济原则与流程经济原则 第六章 时间分析——作业测定

（一）第七章 标准时间的设定——作业测定

（二）第八章 PTS（预置时间标准法）——作业测定

（三）第九章 Line balancing——生产线平衡 第十章 布局（LAYOUT）改善 第十一章 作业管理及标准 第十二章 绩效管理 第十三章 作业改革 参考文献

--《标准工时制定与工作改善》 作者：傅武雄 厦门大学出版社 出版日期：2003-7-1 原 价：￥58元

傅武雄先生，台湾省台中县人，1944年生，东海大学毕业，主修工业工程，美国OK lahoma City University MBA 历任：美商Mattel Inc制造工程师 台塑关系企业总管理处总经理室幕僚 现任：

厦门福友企业管理顾问有限公司

特聘讲师，台湾惠群电脑公司、惠群企管顾问公司、惠群国际资讯公司总经理 中国IBM ERP巡回讲师

台湾省产业资讯化服务团副团长 台湾省中国生产力中心讲师 其他著作：《制造业物料管理实务》《标准工时制定与工作改善》《工业工程IE》 简介：

辅导100余家制造型企业制度设计与推动 辅导60余家企业电脑化整体系统设计导入 部分代有企业： 鸿海精密 大东纺织 灿坤集团

标准工时是设定管理基准的基础工具！企业管理改善的基石在于标准化、制度化的建设，而标准化、制度化的建设又仰赖于“计量化”管理这一基准。在这些计量化基准数据之中，“标准工时”一直占有一份不可替代的重要地位，被称为“设定管理基准的基础工具！”。作者傅武雄先生从事“工作研究与IE改善”的工厂管理及顾问辅导工作达32年之久，本书是专为工厂主管与工艺工程人员撰写的，从直接从工艺面切入，以车间工作方法改善手段为例，阐析了标准工时测定与工作改善的多种实务方法。目录

第一篇 标准工时概论与应用 一 计量化管理的必要性 二 认识标准工时的结构与基本条件 三 测定标准工时的方法 四 标准工时的应用方向 五 运用标准工时的限制 六 建立维护标准工时的机制第二篇 运用马表测时法订定标准工时 一 秒表测时法的精神所在 二 秒表测时需运用的工具 三 秒表测时的执行程序 四 划分作业单元的技巧 五 连续测旱法应注意的技巧 六 运用统计方法整理观测归纳时值的要领 七 运用评比技巧得到正常工时 八 赋予宽放得出标准工时 九 附录第三篇 预定动作时间标准法的运用 一 预定动作时间标准法的需求背景 二 PTS法的基础与原由——动作分析 三 预定动作时间标准法的历史演化 四 MTM时值表的运用 五 运用MTM-2时值表订定标准工时 六 运用MODAPTS订定标准工时 七 赋予宽放求取标准工时 八 其他预定动作时间标准运用实例 第四篇 运用综合数据法订定标准工时 一 很现实的需求 二 综合数据法的基本精神 三 综合数据法的呈现方式 四 如何研究、建置综合数据表 五 附录第五篇 运用工作抽查法订定标准工时 一 工作抽查法的基础理论 二 运用工作抽查订定标准工时的一个实例 三 工作抽查的执行步骤 四 工作抽查订定标准工时的适用范围 五 运用工作抽查法研究宽放率第六篇 标准工时在管理上的应用关键 第七篇 工作改善的方向与科学化理念 第八篇 运用程序分析与搬运分析进行有效改善 第九篇 作业域内的改善技巧 第十篇 运用工作抽样法进行工作改善

----------------------------《工业工程手册》

作 者: 汪应洛

出版社:东北大学出版社

出版日期: 1999-02-0 ISBN: 781054318 市场价: ￥196.0 简介：暂无 目录：暂无

-----------------------------<生产现场问题解决110> 海天出版社 ：(日)原崎郁平(日)西泽和夫余幼龙 ￥23元 目录

前言

第一部 生产现场管理的基本 第1章 生产现场的实情 第2章 现场改善对策的要点 第3章 解决问题的步骤

第4章 现场改善对策的推进方法 第2部 利用·活用本书的方法 第1章 本书的基本构成 第2章 利用·活用本书的方法 第3章 利用·活用本书的要点 第3部 Q&A 第1章 降低成本 第2章 ISO9000 第3章 PL法（制造物责任法）第4章 环境管理·监查 第5章 活用人才

第6章 空洞化、海外扩展 第7章 小集团活动 第8章 设备管理·TPM 第9章 5S 第10章 目视管理 第11章 现场管理问题

---《如何进行现场管理》 北京大学出版社

￥32元 朱昊 编

内容提要

现场管理是生产型企业整体管理工作中的重点，也是提高生产效率、改善产品质量的重要手段。本书系统地介绍了现场管理的主要过程和方法，深入讲授了提高现场管理水平的途径、方法，并对现场管理中的常见问题做了深刻剖析。职业经理人将从本书中全面了解现场管理的相关知识，切实掌握IE管理、设备管理、物料管理及5S管理的相关技能，快速提高自己的现场管理水平，不断提高生产效率和安全生产系数，为企业提高生产管理水平，尤其是安全生产提供切实保障。

目录

第一章 日常管理 ◎ 技能点1：如何制定工作现场规则 ◎ 技能点2：如何组织生产劳动过程 ◎ 技能点3：如何实施生产作业控制 ◎ 技能点4：如何实施生产作业排序 ◎ 技能点5：如何布置设施 ◎ 技能点6：如何实施多能工训练 ◎ 技能点7：如何进行目标管理第二章 IE管理 ◎ 技能点1：如何评价动作经济性 ◎ 技能点2：如何计算标准工时 ◎ 技能点3：如何设计工艺过程 ◎ 技能点4：如何设计流水线 ◎ 技能点5：如何设计工艺流程图 ◎ 技能点6：如何实施现场生产性管理 ◎ 技能点7：如何进行工作现场信息交流第三章 设备管理 ◎ 技能点1：如何合理使用生产设备 ◎ 技能点2：如何判断生产设备的磨损程序 ◎ 技能点3：如何修理生产设备 ◎ 技能点4：如何制定设备修理制度 ◎ 技能点5：如何进行设备的安装调试 ◎ 技能点6：如何防止生产设备故障 ◎ 技能点7：如何评价设备管理状态 ◎ 技能点8：如何推行TPM第四章 物料管理 ◎ 技能点1：如何堆放生产物料 ◎ 技能点2：如何实施生产物料的搬运控制 ◎ 技能点3：如何进行生产线物料盘点 ◎ 技能点4：如何处理生产现场的呆废科 ◎ 技能点5：如何制定物料消耗定额 ◎ 技能点6：如何制定物料储备定额 ◎ 技能点7：如何计算物料需要量 ◎ 技能点8：如何确定在制品定额 ◎ 技能点9：如何实施生产线存品管理第五章 品质管理第六章 安全管理第七章 5S管理

《实施6西格玛（权威的6西格玛实施解决方案）》 作

者: [美]福里斯特·W·布雷弗格三世

译

者: 阎国华 张蓓 等

原 书 名: Implementing Six Sigma: Smarter Solutions Using Statistical Methods 出 版 社: 机械工业出版社

出版日期: 2004-01-01

ISBN: 711113009 市 场 价: ￥66.0

图书简介：本书既可作为实业界的指南，也可作为理论界的参考。对实业界，本书通过列举大量的实例，并辅以应用练习，来指导公司有效运用6西硌玛的相关工具。对理论界而言，本书实用的结构使学生们能够掌握实际工具并确定发展道路，从而使他们在毕业后能迅速将所掌握的知识应用于组织或职业。

福里斯 W.布雷弗格三世是Smarter Solution公司的总裁和创始人，该公司一直致力于6西格玛方法论的培训和咨询工作。布雷弗格三世是《检验、开发和制造中的统计方法》（Statistical Methods for Testing,Development,and Manufacturing）的作者，他的文章曾发表在《质量工程》、《国际质量与可靠性工程》及其他刊物上。

阎国华，1984年大学毕业后，曾在科研单位工作多年，从事自动控制系统的设计与应用工作，在自动控制技术和工程方面积累了大量实践经验。1994年加入霍尼韦尔（中国）有限公司，先后担任高级工程师、项目经理，具有丰富的过程和项目管理方面的经验。2000年加入艾默生过程控制公司担任销售经理，负责FF现场总线的市场推广工作，后加入通用电气（中国）有限公司，任6西格玛黑带，负责6古格玛实施与培训工作，参与并主持完成了许多6西格玛项目。在为公司内部进行6西格玛项目辅导的同时，还为供应商和用户提供6西格玛方面的咨询。现在通用电气运输系统（中国）有限公司担任产品经理，负责新产品的引入与推广工作。

《实施6西格码》为广大读者揭示了6西格玛方法的奥秘，并为有效选择和使用6西格玛工具提供了宝贵的指南。书中所描述的实施6西格玛的路线图，整合了失效模式与后果分析、质量功能展开、流程图等基本工具与功能强大的统计学工具和概念。推荐序一 推荐序二 推荐序三 前言

第一部分 S4实施策略阶段 第1章 6西格玛综述和实施

第2章 知识中心行为和流程改善 第二部分 S4测量阶段

第3章 有关统计学及实验陷阱的概述 第4章 流程图 第5章 基本工具 第6章 概率 第7章 分布和统计过程 第8章 概率和风险图 第9章 6西格玛测量 第10章 基本控制图

第11章 过程能力和工序表现 第12章 测量系统分析

第13章 因果矩阵和质量功能展开 第14章 失效模式与后果分析 第三部分 S4分析阶段

第15章 数据的形象化表示 第16章 置信区间和假设检验 第17章 推断：连续响应 第18章 推断：属性响应 第19章 比较试验：连续响应 第20章 比较试验：属性响应 第21章 拔靴法 第22章 变异因素

第23章 相关及简单线性回归 第24章 单因素方差分析 第25章 两因素方差分析 第26章 多元回归 第四部分 S4改善阶段 第27章 从DOE中获益

第28章 创建全析因和部分析因的2KDOS 第29章 2KDOE计划

第30章 2KDOE的设计和分析

第31章 关于DOE应该考虑的其他问题 第32章 利用DOE和田口方法减少变异性

《六西格玛管理 》 作

者: 马林

出 版 社: 中国人民大学出版社

出版日期: 1900-01-01

ISBN: 730005754 市 场 价: ￥78.0

图书简介： 随着六西格玛管理在国际著名企业中的成功推广和应用，越来越多的企业加入到六西格玛管理实践的行列中，其中包括许多国内企业。作为实施六西格玛管理的骨干，黑带的专业水平和技能十分重要。成功地推行了六西格玛管理的企业大都十分重视对黑带的培训和培养。作为国内质量管理的权威机构，中国质量协会即将在全国范围内开展六西格玛黑带注册工作。

本书由中国质量协会六西格玛管理推进工作委员会组织国内专家编写而成。它既是六西格玛黑带注册考试的指定辅导教材，同时也是本版的关于六西格玛管理的权威性参考资料和培训教材。本书涵盖了注册六西格玛黑带知识大纲的所有内容，包括：

●六西格玛管理的领导

●业务流程管理、业绩目标与测量

●六西格玛项目管理

●DMAIC各阶段的主要工具方法

●精益企业及其与六西格玛管理的结合 ●DFSS的方法与工具

作者简介：

马林，中国质量协会副会长兼秘书长，教授级高级工程师、全国“五一”劳动奖章获得者，享受国务院特殊津贴的质量专家、日本东京大学访问学者，《中国质量》和《品质》杂志总编，《国际质量译丛》和《卓越质量丛书》主编。主要著作有《顾客完全满意》和《日本的质量经营》等。

中国质量协会是中国质量事业的推进者，是

●先进质量理念、理论、方法和技术的传播者

●全国质协系统和各种质量推进活动的组织者

●提升组织竞争力和个人能力的服务的提供者

目 录 第1篇 总论 第1章 六西格玛管理概论 1.1 质量管理发展史 1.1.1 质量检验阶段 1.1.2 统计质量控制阶段 1.1.3 全面质量管理阶段 1.1.4 全面质量管理的新发展 1.2 六西格玛的兴起 1.2.1 六西格玛的产生 1.2.2 六西格玛的推广 1.2.3 六西格玛的新发展 1.2.4 六西格玛管理与现有质量管理体系的整合 1.3 六西格玛的基本概念 1.3.1 六西格玛的统计含义 1.3.2 六西格玛管理的含义 1.3.3 六西格玛管理的战略意义 1.4 六西格玛管理的组织 1.4.1 领导作用 1.4.2 六西格玛管理的组织结构 1.4.3 六西格玛团队的建设 1.5 六西格玛管理方法论 1.5.1 六西格玛改进的模式--DMAIC 1.5.2 六西格玛设计的模式 第2章 过程分析与项目选择 2.1 过程识别 2.1.1 过程定义 2.1.2 识别核心过程 2.1.3 宏观过程分析 2.2 顾客的声音 2.2.1 顾客与顾客要求 2.2.2 顾客满意 2.2.3 收集顾客数据 2.2.4 分析顾客信息 2.2.5 关键顾客需求的转化 2.3 经营结果 2.3.1 过程绩效度量指标 2.3.2 水平对比 2.3.3 财务收益 第3章 六西格玛项目管理 3.1 六西格玛项目选择 3.1.1 六西格玛项目选择原则 3.1.2 六西格玛项目选择流程 3.1.3 六西格玛项目选择需注意的问题 3.2 六西格玛项目管理 3.2.1 六西格玛项目的目标与计划 3.2.2 六西格玛团队组建 3.2.3 六西格玛团队发展阶段 3.2.4 六西格玛团队动力与绩效 3.2.5 六西格玛项目控制 3.2.6 六西格玛项目推进 3.3 六西格玛项目策划和管理工具 3.3.1 六西格玛团队工具 3.3.2 六西格玛项目管理和策划工具 第2篇 六西格玛管理模式 第4章 界定 4.1 确认顾客要求和确定过程 4.1.1 确认顾客要求 4.1.2 SIPOC分析和图表 4.1.3 关键过程变量确定--排列图法 4.2 更新和完善项目特许任务书 4.2.1 经营情况 4.2.2 问题/机会和目标的陈述 4.2.3 项目范围.约束和假定 4.2.4 团队的使命和任务 4.2.5 预期的项目计划 4.2.6 确定重要的利益相关方 4.3 确定项目度量指标 4.3.1 建立可测量的度量指标 4.3.2 测算过程目前基线的西格玛水平4.3.3 分析和确定劣质成本 第5章 测量 5.1 过程分析与文档 5.1.1 流程图 5.1.2 因果图与因果矩阵 5.1.3 其他过程分析工具与文档 5.2 概率与数理统计基础 5.2.1 概率论的基础知识 5.2.2 随机变量及分布 5.2.3 数学期望.均值与方差 5.2.4 常用的离散分布 5.2.5 常用的连续分布 5.2.6 中心极限定理 5.2.7 统计量与抽样分布 5.3 数据的收集和整理 5.3.1 数据类型与测量尺度 5.3.2 收集数据的方法 5.3.3 抽样方法 5.3.4 描述性统计方法 5.3.5 数据的图示方法 5.4 测量系统分析 5.4.1 基本概念 5.4.2 测量系统的分辨力 5.4.3 测量系统的偏倚.线性和稳定性 5.4.4 测量系统的重复性与再现性 5.4.5 破坏性试验的测量系统分析 5.4.6 非连续数据的测量系统分析 5.4.7 测量仪器的校准和检定 5.5 过程能力分析 5.5.1 过程能力指数Cp与Cpk 5.5.2 过程能力指数Cpm和Cpmk 5.5.3 过程绩效指数Pp与Ppk 5.5.4 过程能力与缺陷率的关系 5.5.5 长期能力与短期能力 5.5.6 非正态数据的变换 5.5.7 非连续数据的过程能力估算 第6章 分析 6.1 探索性数据分析和过程分析 6.1.1 探索性数据分析 6.1.2 过程分析 6.1.3 回归分析和相关分析 6.1.4 点估计和区间估计 6.2 假设检验 6.2.1 假设检验的基本概念 6.2.2平均值.方差和比率的假设检验 6.2.3 成对数据检验 6.2.4 拟合优度检验 6.3 方差分析 6.3.1 单因子方差分析 6.3.2 两因子方差分析 6.4 列联表 6.4.1 独立性检验概念 6.4.2 列联表的独立性检验方法 6.5 非参数检验 6.5.1 符号检验 6.5.2 中位数的符号检验法 6.5.3 曼惠特尼威尔科克森检验 6.5.4 威尔科克森符号秩检验 6.5.5 克鲁斯卡尔沃利斯检验 第7章 改进 7.1 试验设计基础 7.1.1 试验设计中的基本术语 7.1.2 试验设计的基本原则 7.1.3 试验设计的必要性 7.1.4 试验设计的类型 7.1.5 试验设计的策划与安排 7.1.6 试验设计的基本步骤 7.2 单因子试验设计与分析 7.2.1 单向分类设计 7.2.2 多项式回归 7.3 全因子设计与分析 7.3.1 二水平全因子试验概述 7.3.2 全因子设计的计划 7.3.3 全因子设计的分析 7.3.4 全因子设计实例 7.4 部分实施因子试验 7.4.1 部分实施因子试验概论 7.4.2 部分实施因子试验的计划 7.4.3 部分实施因子试验的分析实例 7.4.4 PlackettBurman 设计--另类筛选因子设计 7.4.5 三水平部分实施因子试验的分析 7.5 响应曲面设计与分析 7.5.1 响应曲面设计概论 7.5.2 响应曲面设计的计划 7.5.3 响应曲面设计的分析及实例 7.6 稳健参数设计 7.6.1 稳健参数设计的模型 7.6.2 稳健参数设计的计划 7.6.3 稳健参数设计实例分析 7.7 混料设计与分析 7.7.1 混料设计概论 7.7.2 混料试验的计划 7.7.3 混料试验的分析 7.8 调优运算（EVOP）7.8.1 调优运算概论 7.8.2 调优运算方法 第8章 控制 8.1 控制阶段概述 8.1.1 文件化改进过程 8.1.2 建立过程管理计划 8.1.3 实施持续的过程测量和控制 8.2 常规控制图 8.2.1 控制图的基本概念 8.2.2 计量控制图 8.2.3 计数控制图 8.2.4 控制图的分析 8.3 特殊的控制图 8.3.1 累积和控制图 8.3.2 指数加权滑动平均（EWMA）控制图 8.3.3 短期生产统计过程控制技术 8.3.4 预控制 第3篇 精益企业与六西格玛设计 第9章 精益企业 9.1 精益生产概述 9.1.1 约束理论 9.1.2 精益思想 9.1.3 连续流生产 9.1.4 非增值活动 9.1.5 缩短运转周期 9.2 精益工具 9.2.1 目视管理 9.2.2 防错设计 9.2.3 标准作业法 9.2.4 快速换模 9.3 全面生产维护 9.3.1 全面生产维护 9.3.2 全面生产维护指标 9.3.3 实施全面生产维护的步骤 9.4 精益六西格玛 第10章 六西格玛设计 10.1 六西格玛设计概述 10.1.1 六西格玛设计的产生和发展 10.1.2 六西格玛设计的重要意义 10.1.3 六西格玛设计流程 10.1.4 六西格玛设计部署 10.1.5 六西格玛设计的指导思想 10.1.6 六西格玛设计的主要工具 10.2 质量功能展开 10.2.1 概述 10.2.2 QFD的基本方法 10.2.3 QFD的工作程序 10.2.4 应用于制造业之外的QFD 10.3 系统设计 10.3.1 系统设计的基本原理与方法 10.3.2 解决创造性问题的理论 10.3.3 TRIZ方法的结构体系 10.3.4 创造性问题的分析方法 10.3.5 创造性问题的解决方法 10.4 静态参数设计 10.5 容差设计 10.5.1 质量损失函数 10.5.2 容差的确定方法 10.5.3 望目.望小特性的容差设计 10.5.4 望大特性的容差设计 10.5.5 贡献率法 10.6 FMEA分析 10.6.1 FMEA方法的适用范围 10.6.2 FMEA方法的分类 10.6.3 FMEA的一般程序 10.6.4 DFMEA分析 10.6.5 PFMEA分析 10.7 面向X的设计 10.7.1 面向X设计的原理 10.7.2 面向制造和装配的设计 10.7.3 面向成本的设计 10.7.4 面向试验的设计 10.7.5 面向可靠性和维修性的设计 10.7.6 面向售后服务的设计 10.7.7 面向环境的设计 10.7.8 面向其他因素的设计 附表 名词索引 参考文献 中国质量协会注册六西格玛黑带知识大纲（试行）样题

-《工程技术部主管跟我学》 作

者: 李广泰

出 版 社: 广东经济出版社

出版日期: 2004-01-01

ISBN: 780677612 市 场 价: ￥23.0

图书简介：本套丛书所涉及的经验范围包括电子、塑胶、五金、机械、印刷和化工等多种行业，书的内容是以点带面，深入浅出；风格是图文并茂；原则是看之有物，用之有效。当然，是否真正具备了这些特点，还有待广大读者给予公论。

李广泰，高级工程师，香港皇冠品质保证协会专员。曾在珠三角的美、日、韩资外企，港、台独资企业和国有企业从事管理工作多年，历任生产经理、品质经理、工程部工程师、现场主管、技术员和业务主办等职务。对外企输入的管理思想颇有研究，并在十数载的企管一线摸爬滚打中积累了丰富的经验，形成了独具特色的实干型管理体系。已经出版了专著有《电子行业ISO9001：2000操作技法与实施案例》。现就职于某韩资企业，主要负责企业的体系策划和管理工作。

录 第1章工程技术部主管从这里开始 1认识工程技术部 1.1建立能动的组织构架 1.2明确分工职责 [指引案例] YFM电子公司工程技术部部门职责 1.3动态的工程技术管理 1.4宗旨是指导并服务生产 2用科学手段管理工程技术部 2.1如何应用头脑风暴法 2.2怎样实施多方论证法 2.3解决问题按“七步骤法”走 2.4处理问题从不拖拉 第2章技术权威来自PE 1PE是什么 1.1PE是指一个部门 1.2PE是指一类人 1.3PE也可以指一种状态 2PE担负着哪些任务 2.1跟踪试产新机种 2.2就地解决生产突发事故 2.3临时性问题临时解决 2.4紧急性问题第一时间解决 2.5生产改进持续做 2.6工程变更紧盯住 2.7事故材料要鉴定 [指引案例] 过程变异对产品材料性能的影响 2.8修理员是你的好帮手 2.9更换生产MODEL也要插手 2.10做好防错减风险 3把PE工作做到家 3.1经常掌握典型的处理个案 [指引案例] 典型的产品处理个案 3.2临阵现场当胸有成竹 3.3不慌不忙应对各种审查 3.4解决问题你有你的风采 第3章ME——欲善工先利器 1管理生产硬件的ME 1.1真实的ME 1.2如何建立ME的构架 1.3ME的职责 [指引案例] ME的组织结构和岗位职责 2不能等到机器坏了才去修理 2.1怎样建立预防保养计划 2.2ME定期实施预防保养 2.3能长期安全运行的机器是好机器 2.4机器应有履历卡 3仪器没有精度, 产品没有品质 3.1企业有标准计量室 3.2管好计量标准 [指引案例] 计量室计量标准的管理 3.3标准仪器应具备哪些条件 3.4分级别实施校准 [指引案例] 校准过程 3.5校准员必须有资格 4治具.JIC帮助生产 4.1治具.JIG如何开发 4.2让治具.JIG派上大用场 4.3治具.JIC的日常管理方法 5使用轻巧的工具 5.1易损工具定期补 5.2老化工具及时换 5.3必须安全使用工具 [指引案例] 电烙铁使用安全规程 5.4工具好用, 生产放心 6及时添置新设备 6.1需要设备先申请 6.2新入设备须鉴定 [指引案例] 新入设备鉴定过程 6.3有效管理新设备 6.4自制设备要注意 6.5及时更新设备台账 第4章产品测试指标—TE搞定 1TE匆忙为哪般 1.1TE有哪些工作任务 1.2测试指标直接关联产品生命 1.3TE和PE好密切 2测试工程有分工 2.1产品现场测试 [指引案例] 音响产品外观检查 2.2老化测试 [指引案例] 汽车收放机老化测试 2.3实验室测试 [指引案例] 塑胶产品喷油可靠性测试 2.4顾客测试 2.5机构测试 [指引案例] 电磁兼容 EMC 机构测试 3内控指标要严于产品规格 3.1怎样管理产品规格 3.2怎样设置内控指标 [指引案例] 设置电感线圈的内控指标 3.3轻松处理测试工程中的麻烦事 3.4临时测试指标要规定控制方法 3.5测试规格变更的管理 3.6保持测试记录 [指引案例] 测试记录保存规定 4赋予测试员资格 4.1测试员工作必备 4.2测试人员的资格管理 4.3提升测试员的技能 5精选测试设备 5.1鉴别设备的能力 5.2开始测试先点检 5.3测试精度要管理 5.4多多应用自动防错 5.5测试设备需要防护 6管理测试软件不能手软 6.1测试软件种类多 6.2用软件前先鉴定 6.3软件也会有损耗 6.4制度化的软件管理规定 [指引案例] 测试软件管理规定 第5章工业工程（IE）左右企业利润 1忙而不乱的IE 1.1IE的职责 1.2IE直接为生产服务 1.3IE是公司的利润驱动器 2工程技术资料管理有条不紊 2.1无差错接收外来文件资料 2.2文件必须发放到位 2.3安排出最合理的流程 [指引案例] 塑胶件生产流程图 2.4怎样应用FMEA [指引案例] PFMEA制定格式 2.5监控计划动态管理 [指引案例] 监控计划制定格式 2.6过程指南——作业指导书 2.7工艺图纸按版次管理 2.8一定要受控的工程技术资料 3提升工程效率, 不遗余力 3.1人机工程学研究和应用 3.2操作动作分析管理 3.3标准工时标准吗 3.4工程平衡的重要性 3.5协调生产能力 3.6工程能力调查技术 3.7提高生产性的方法调研 3.8减低工程损耗的技巧 3.9没有效率就没有利润 4工程的多事之秋 4.1工程变更与持续改善 4.2慎防变更出乱子 4.3确保变更的有效追溯性 4.4变更效果要及时确认 第6章打造一流环境工程（EE）1EE开辟环境工程 1.1企业应怎样策划环境工程 1.2水到温度自然开 1.3设置适用的内部环境 1.4与外部环境相配套的过程 1.5环境工程的奇特作用 2怎样规划现场的布局 2.1如何策划车间与楼宇的结构 2.2生产流序早斟酌 2.3安排最省事的物流 2.4让所有人员在舒畅的环境里工作 3因产品要求而设置特殊车间 3.1无尘车间 3.2防静电车间 3.3防污染车间 3.4机器重地, 闲人免进 3.5环保车间 4消防通道设置宽, 工作方便又安全 4.1必须的安全防火通道 4.2电梯要有证 4.3足额配置应急灯 4.4灭火器具应有效 5配置恒定的动力资源 5.1市电须稳定 5.2未失效的企业“电池” 5.3不含水分的压缩空气 6建设环保工厂, 促进企业发展 6.1ISO14000认证 6.2环保与可持续发展 6.3职业安全和健康

----《生产现场365》 作

者: 李胜强

出 版 社: 海天出版社

出版日期: 2004-05-01

ISBN: 780697151 市 场 价: ￥28.0 图书简介：

“工欲善其事，必先利其器。”生产现场管理的好坏，一方面取决于现场员工的素质和效率意识，另一方面取决于对现场管理工具的掌握以及进行有效的生产现场管理。其中最需要掌握的就是三种基本工具：标准化作业、6S管理、产品成本管理等。在此基础上针对品质、成本、交货期做持续的专项改善，从而最大限度的提高客户满意度。在品质改善中常用的基础改善工具如QC七大手法、抽样检验等；系统改善如TPM（全面生产维护）及设备管理等；针对交货期改善的管理技巧有“精益生产方式、外加工企业的管理”等。生产现场管理的最终目的是要持续满足客户的需求，最大限度的赢得市场。

生产现场是所有管理信息的来源，也是蕴含企业无穷利润的聚集地。现场管理与改善?敲扛銎笠底罨。彩亲钪匾幕疃Ｃ娑匀找婕ち业氖谐【赫氤晌昧煊虻牧煜日撸Φ辈欢系匚剩何颐瞧笠等绾谓裉斓墓ぷ髯龅帽茸蛱旄茫可殖〉墓芾碛敫纳疲鞘迪终庖磺械挠辛ぞ摺?

一般企业的现场管理者是凭借自己以往的工作经验或是特别的技能来工作，把生产现场的管理责任交由他个人来担任，无论是管理或是技术操作上，在以确保产品的品质、保证交货期限和追求降低成本的前提下，是无法进行一步提高生产现场的管理水平。

本书的特点就是将企业在生产现场中有可能发生的问题采用疑问的方式进行优化整理，有效地针对在生产中可能出现的问题进行解答，无论是操作技术或是管理方式上都作了全面的介绍。让读者可以一目了然的了解生产现场中有可能存在的问题，并作了精简的解答。

目 录 第一章 生产组织的结构及规律 一.生产现场的组织结构是什么 二.组织结构不好会造成什么样的后果 三.生产现场的使命是什么 四.完成生产现场使命的方法是什么 五.生产现场中是用何种方式进行交流的 六.生产现场的规律是指什么 七.现场规律不好会产生什么影响 八.如何改正现场规律的混乱 九.如何维持现场规律 十.维持工作现场规律的检查表的内容有哪些 第二章 标准化作业 一.标准化作业一般有什么术语及相关文件 二.标准化具有什么特征及作用是什么 三.标准化有哪些种类及作用是什么 四.作业标准文件有哪几种类及如何使用 五.推进标准化作业有哪几个要点 六.标准化作业有哪几个步骤 七.标准化作业有什么误区 八.如何让员工标准化作业 九.如何填写QC工程表 十.如何填写作业标准书 十一.QC工程表及作业标准书有何用途 十二.如何活用QC工程表达到不良的降低 十三.如何进行标准化的教育和训练 十四.标准化在今后作业有什么作用 第三章 质量管理 一.如何区分质量中的缺点与不良品 二.导致不合格的原因有哪些 三.如何控制不合格品的发生 四.质量管理中常用的统计指标有哪些 五.如何处理客户的抱怨 六.质量管理中QC七大手法是哪些 七.如何活用QC七大手法 八.何谓抽样检验 九.怎样使用抽样计划 十.抽样检验与全数检验有何不同 十一.抽样检验如何分类 十二.如何确定计数抽样方案 十三.何谓合格质量水平十四.抽检的步骤是什么 十五.如何使用MIL—STD—105E抽样标准 十六.如何进行来料检验 第四章 仓库与物料的管理 一.何谓仓库管理 二.仓库管理有什么改善要点 三.何谓物料管理 四.物料管理的目标是什么 五.物料储存保养的原则是什么 六.物料存储应注意哪些事项 七.仓库如何完成收料.进料.入库作业 八.仓库如何进行物料的领发 九.仓库如何处理不良品 十.仓库如何进行补料 十一.仓库如何进行盘点 十二.如何节省仓库盘点时间 十三.存货如何进行调整 十四.如何有效减少成品的库存 十五.如何有效减少牛成品的库存 十六.如何提高库存数量管理的精度 十七.发现不必要库存的有效方法是什么 十八.仓库管理的评价方法是什么 十九.物料需求计划有什么必备条件 二十.物料需求计划系统如何制定 二十一.物料编号有何意义 二十二.物料编号的原则是什么 二十三.物料编号有什么方法 二十四.物料如何进行请购 二十五.如何有效地采购物料 二十六.何谓物料规格 二十七.物料的验收标准是什么 二十八.如何进行物料验收 二十九.如何处理呆废料 三十.如何预防呆料的产生 三十一.什么是ABC分析法及如何使用 三十二.如何对A.B.C三类物料进行库存品控制 三十三.物料管理中如何降低成本 三十四.如何进行仓库内的整理.整顿 第五章 产品成本管理 一.工厂的成本一般有哪些 二.如何进行成本分析 三.如何进行成本控制 四.成本控制有何计划 五.品质成本制度该如何推行 六.如何有效地降低成本 七.降低成本的基本手法是什么 八.促进成本降低的方法具体有哪些 九.降低成本的关键是什么 十.建立降低成本的组织方法是什么 十一.降低成本的推进组织形态如何 十二.在采购物料上如何降低成本 十三.如何估算购入价格的成本 十四.如何降低购买品和外注品的成本 十五.在生产线上如何降低成本 十六.降低成本和品质下降有什么关系 第六章 生产管理 一.生产管理的要素有哪些 二.何谓生产决策 三.生产管理的内容及程序是什么 四.生产管理系统与其他机能系统有什么关系 五.生产价值的观念是什么 六.何谓生产计划与管理 七.生产计划与管理的职责是什么 八.怎样理解生产计划和生产计划工作 九.生产计划工作的内容及工具是什么 十.如何进行生产中的物料控制 十一.什么叫IE手法 十二.动作分析有哪几类 十三.时间分析有哪些种类 十四.何谓产能计划 十五.产能应如何衡量 十六.何谓生产规划 十七.如何进行生产控制 十八.何谓途程计划 十九.影响途程计划的因素有哪些 二十.途程计划的设计程序是什么 二十一.何谓生产排程 二十二.日程安排的方法有哪些 二十三.生产排程应注意哪些事项 二十四.工作分派有什么内容 二十五.如何进行工作催查 二十六.如何进行进度报告 二十七.生产方法有哪几种 二十八.制程规划的步骤及注意点有哪些 二十九.生产管理的方式有哪几种 三十.提高手工作业生产线效率有何方法 三十一.作业改善有何意义 三十二.如何将作业改善组织化 三十三.作业改善的顺序是什么 三十四.多品种少量生产有什么意义 三十五.管理部门如何进行多品种少量生产 三十六.生产现场如何进行多品种少量生产 三十七.多品种少量生产的问题点和对策一览表 第七章 精益生产方式 一.何谓精益生产方式 二.精益生产方式的产生背景是什么 三.精益生产方式的目标是什么 四.实现精益生产的具体手法有哪些 五.手工.大批量.精益三种生产方式有何区别 六.实施精益生产方式有什么效果 七.实现精益生产的管理工具是什么 八.精益生产的考虑方法有哪些 九.看板在精益生产中的机能是什么 十.看板的种类及用途是什么 十一.看板的使用方法是什么 十二.用看板组织生产的过程有哪些 十三.如何进行适时.适量.适物的生产 十四.精益生产方式如何推行 第八章 TPM与设备管理 一.何谓TPM 二.TPM与企业经营的6项指标有什么关系 三.TPM活动的常用手法有哪些 四.推进TPM活动有哪些步骤 五.如何理解TPM的核心 六.间接部门如何参与TPM活动 七.何谓设备管理 八.设备管理如何分类 九.设备管理的方法和组织有哪些 十.设备故障的基本事项是什么 十一.如何进行顺利的设备保养 十二.防止设备故障有什么方法 十三.设备在中途停止时有什么对策 十四.工厂设备保养有哪些方式 十五.如何选择预防保养的机器 十六.预防保养的范围及内容是什么 十七.设备管理在生产中起到什么作用 第九章 6S的推进与管理 一.何谓6S 二.导入6S活动的10条基础有哪些 三.6S进行得不好会怎样 四.推行6S有什么样的效果 五.推行6S活动有哪些方法 六.如何用定位管理来进行6S 七.推行6S的八大目的是什么 八.6S活动之间有什么关系 九.如何推进6S中的整理 十.如何推进6S中的整顿 十一.如何推进6S中的清扫 十二.如何推进6S中的清理 十三.如何推进6S中的安全 十四.如何推进6S中的修养 十五.如何在工作中注意自己的修养 十六.如何全面推行6S活动 十七.推进6S需要什么样的组织 十八.6S的组织方式有哪些 十九.何谓6S的五现手法 二十.如何用戴明循环进行6S推进 二十一.6S的思维十法有哪些 二十二.如何内部审核6S 二十三.审核6S前需做些什么准备 二十四.审核时该如何实施 二十五.如何纠正.预防及跟踪6S活动 二十六.何谓目视管理 二十七.目视管理是如何发展的 二十八.目视管理的用途有哪些 二十九.目视管理的基本要素是什么 三十.目视管理的应用范围有哪些 三十一.目视管理如何导入及其效果如何 三十二.各部门如何实施目视管理 三十三.目视管理与6S有什么关系 第十章 安全卫生管理 一.意外事故的定义和原因是什么 二.何谓失能伤害与非失能伤害 三.意外事故有什么防止对策 四.工作安全分析有什么意义 五.工作安全分析有什么方法 六.何谓系统安全分析及方法是什么 七.如何防护头部 八.眼睛和脸部怎样进行防护 九.如何防护耳部 十.如何进行呼吸器官的防护 十一.手部该如何防护 十二.如何进行身体的防护 十三.如何进行足部的防护 十四.安全卫生管理体制有何建立方法 十五.如何认识与使用安全卫生的颜色 十六.如何认识与使用安全卫生的标示 十七.劳动灾害的防止方法是什么 十八.安全诊断有哪些内容 第十一章 ISO认证与环境管理 一.ISO 9000的概论是什么 二.如何审核质量标准体系 三.ISO9000质量体系2000版的概要是什么 四.如何导入与认证ISO 9000：2000版质量系统 五.为什么要认证2000版的ISO 90007 六.2000版的ISO 9000认证有何收益 七.2000版ISO 9000系列标准有什么主要特点 八.如何理解2000版ISO 9001标准的可删减度 九.如何进行自我检查 十.正式审核前应该做哪些准备工作 十一.审核前应具备什么样的条件 十二.接受认证审核时需注意什么 十三.中小型企业实施ISO 9000：2000版需注意什么问题 十四.何谓环境问题 十五.如何进行环境管理及监查 十六.环境管理的基本事项有哪些 十七.ISO14001环境管理的基本特征是什么 十八.ISO14001的认证需注意哪些事项 十九.取得ISO14001的认证需实施哪几个关键点 二十.ISO 14001环境管理的标准是什么 二十一.如何实施ISO 14001环境管理标准 二十二.环境管理的新能源有哪些 第十二章 现场信息交流和管理 一.何谓信息交流 二.信息交流的对象及方法是什么 三.OJT为何物 四.为什么要实施OJT 五.OJT实施的关键是什么 六.如何提高小组在工作现场的交流方法 七.何谓生产信息 八.生产信息有哪些内容 九.活用生产信息有什么方法 十.如何活用生产现场发生的信息 第十三章 外加工企业管理 一.如何进行外加工管理 二.如何选择外加工企业 三.如何选择优良的外加工企业 四.延误交货期的表现方法是什么 五.如何缩短交货期 六.外加工企业的货期有哪些问题点 七.防止外加工产品货期延误有什么对策 八.对外加工企业实施的标准化有什么方法 九.对改善外加工企业的品质不良有什么对策 十.对改善外加工企业的资材管理有什么对策 十一.发单企业如何管理对外企业加工品的货期 十二.外加工企业如何自觉地进行货期管理-《杰克韦尔奇与通用之路》 作

者:（美）罗伯特·史雷特著

译

者: 刘爱红

出 版 社: 机械工业出版社

出版日期: 1999-03-01

ISBN: 711107051 市 场 价: ￥23.0

书简介：编辑推荐：杰克·韦尔奇在荣任通用的首席执行官后，使通用的市场价值在短短的十多年间跃居全球榜首，他自己也名声雀起赢得了众多同行和国家领导人的青睐，被誉为“掌握变局的赢家，企业再造的典范”。本书是史雷特所写第三本关于韦尔奇的通用的书。1997年春至1998年间，通用正经历着另一次破纪录的财务。同时，韦尔奇推行的质量运动也获得了大丰收。然而，大红大紫的韦尔奇董事长却不得不于2000年退休，继任者将是谁呢？所有这些正是本书与前两本的不同之处。

目 录 译者序杰克·韦尔奇发动他的革命 1第一部分 做一个领导者, 而非管理者1 接受变革, 不要惧怕 202 要领导, 而不是管理 323 培养与你构想一致的管理者 424 正视现实, 果断行动 545 简单, 一致, 不断灌输 62第二部分 建立主导市场的公司6 要数一数二, 但不要使市场过于狭窄 707 寻求量的突破 808 重组.关闭或卖掉：使NBC起死回生 909 不要只关注数字 10410 抄袭—是合法的：因为它倡导了一种 好学精神 112第三部分 构筑无界限的组织11 摒弃管理者, 摒弃官僚主义 13012 像小公司一样精干灵活 13813 消除界限 148第四部分 利用人们的竞争优势14 三个秘密：速度.简单和自信 15815 利用每一个人的智慧 16616 从公司中剔除“老板因素” 17417 创造工人们自由发言的空间 18418 延伸—上天揽月！194第五部分 推动服务业和全球化, 以两位数的速度增长19 开展服务业—这是未来的浪潮 20620 靠金融服务盈利 21621 转向全球性思维—建立多元化的 跨国集团 226第六部分 推动全公司质量行动22 重视质量—降低成本, 加快速度, 以 提升竞争优势 23823 使质量成为每个雇员的工作 25024 实现质量目标：检测.分析.改进和控制 260第七部分 全美最严厉的老板.最受崇敬的经理25 应对逆境的杰克·韦尔奇 28026 迎接新时代 290第八部分 关于2000年27 全力支持通用 31028 给其他公司的建议 324尾声 334致谢 350----《物流系统规划--建模及实例分析》

清华大学工业工程系蔡临宁教授编著

机械工业出版社出版 定价：25元

这本书是根据清华大学几届本科生和研究生的课程讲义编著而成的，总的来说，它比较注重学生实际操作能力的培养，书中介绍了很多物流分析的方法，涉及很多实际的计算问题，如选址问题的交叉中值模型、精确重心法、集合覆盖模型、最大覆盖模型，库存问题中的EOQ、安全库存设计、（R、Q）、（R、S）、（T、Q）、（T、S）等。书中还列举了很多有关的案例，适合学习之用。

本书围绕生产及商业流通中的物流运动，通过近10年来的国际企业实例，分析介绍物流网络设计、物流配送模型、库存模型及仓储设计、生产物流、回收物流以及物流仿真技术的最新发展应用。其主要特色在于理论与实例相结合，注重可操作性及实用性，致力于帮助读者提高解决实际问题的能力。

本书可供物流专业的大学生、研究生作为教材，也可供物流工作人员参考。第1篇 物流和选址 第1章 物流及相关概念 1.1 物流的重要性

1.2 物流：一个不断发展的概念 1.3习题

第2章 选址模型及应用 2.1 选址的意义

2.2 选址决策的影响因素 2.3 选址模型的分类

2.4 选址问题中的距离计算 2.5 选址模型 2.6 实例分析 2.7习题 第2篇 生产物流分析与设施规划 第3章 企业物流相关信息

3.1 基本信息的分类和相互关系 3.2 产品设计信息 3.3 工艺流程信息 3.4 生产规划信息 3.5习题

第4章 企业物流分析 4.1 设施布置的基本形式 4.2 设施布置的目标 4.3 企业物流的基本形式 4.4 物流分析的图表方法

4.5 非物流因素分析技术——作业单位相互关系分析 4.6 实例分析——某汽车厂设施布置分析 4.7习题

第5章 设施布置方法

5.1 系统化设施布置方法——SLP 5.2 计算机化布置方法 5.3 实例分析 5.4习题

5.5 附录——排序聚类法（ROC）第3篇 库存管理及仓储规划 第6章 库存管理 6.1 库存管理简介 6.2 独立需求库存模型

6.3 相关需求库存模型——MRP 6.4 配送需求计划（DRP）6.5 库存ABC管理方法 6.6 库存管理发展

6.7 实例分析——Pfizer医药公司的集成库存管理 6.8习题

第7章 仓库规划及管理 7.1 仓库功能 7.2 仓库规划

7.3 仓库操作——存储与提取系统

7.4 实例分析——惠普北美配送中心的设计 7.5习题

第4篇 运输决策和回收物流仿真 第8章 配送线路规划 8.1 运输模式的选择 8.2 线路优化模型 8.3 实例分析 8.4习题

第9章 回收物流系统及仿真 9.1 回收物流系统 9.2 物流系统仿真

9.3 垃圾回收物流系统仿真 9.4习题

--第二本：《现代物流设施与规划》 作者：方庆官，王转 机械工业出版社出版 定价：29元

这本书是21世纪工业工程专业规划教材之一，主要是以介绍物流概念为主，像生产设备、库存设备、条形码、工位器具等基本概念，当然也有物流分析等计算问题。总的来说不仅能培养学生的物流概念，还能在一定程度上锻炼学生的实际操作能力，但是在这方面比不上前一本书。

本书重点介绍了制造业现代化生产线上的输送设备、光机电一体化的现代物流设施规划的方法。在介绍传统设施规划与物流分析方法的同时，还阐述了现代的计算机辅助规划分析法和量化评价方法。全书共分13章，第一章概述；第2章介绍了生产线上的现代物流设备及其规划布置技术；第3、4、5、13章对传统的设施选址、物流分析和设施规划的方法作了面向工程实际的全面介绍，并编入了多个规划分析实例。第6、7、8章介绍了自动立体仓库、AGV车、自动分拣系统；第9章对用于现代生产线的工位器具作了介绍。第10、11章分别介绍了条形码识别、GPS等技术在物流设施中的应用；第12章介绍了几种计算机辅助设施规划与物流分析的软件。本书可以作为工业工程专业和物流工程专业相关课程的教材，还可以作为在职工业工程和物流工程技术人员的参考书。本书配有教辅光盘，供读者选用。前言

第1章 概述

第2章 生产线物流设备 第3章 设施选址及其评价 第4章 工厂物流分析 第5章 工厂布局设计 第6章 自动化仓储系统 第7章 自动导引车 第8章 分拣系统 第9章 物流工位器具

第10章 条形码及标签识别 第11章 GPS原理及应用

第12章 计算机辅助设施规划与物流分析 第13章 物流规划应用实例

--《工业工程基础》 作

者: 汪应洛

出 版 社: 中国科学技术出版社

出版日期: 2005-03-01

ISBN: 750463795 市 场 价: ￥25.0

简介:面向21世纪课程教材:本书为工业工程专业教材，全书分为工业工程理论与方法论、工作研究、现代工业工程方法、工业工程实践等。

----《生产运营与供应链管理(精益方法)》 作

者: 丁立言 等

出 版 社: 清华大学出版社

出版日期: 2004-03-01

ISBN: 730207971 市 场 价: ￥49.0

图书简介：本书是精益变革研究项目的成果，它主要以汽车供应链系统为对象，介绍了在生产运营与供应链管理中如何运用精益思想、精益原则、精益变革和精益方法，来改善企业。全书共7部分26章，内容各自独立，成文又相互呼应，除了介绍研究和绘制价值流图形的7种工具外，还对如何消除公司内、供应链内、价值流内的浪费进行了卓有成效的识别和分析，告诉读者消除浪费的有效途径与方法。书中详细阐明了生产的作业安排、作业转换程序和对生产布局的思考，并对动态的供应链作了精辟的分析。从描述精益的物流游戏开始分析了游戏的目标、游戏中获得的经验，并提出了供应链同步带来的问题和启示。书中的大量案例会加深读者对其概念、理念、原则的理解。

本书适用于管理学院的研究生以及物流管理、生产管理等专业学生阅读，或做MBA的教材，本书对于从事物流或供应链管理和开发的经理们亦十分有益

目 录 译序 投稿者名录 前言 致谢 第1部分介绍 第1章精益方法和精益变革项目 1.1精益运动的发展 1.2什么是精益生产 1.3精益思想 1.4加地大大学精益企业研究中心 1.5精益变革项目 leanprocessingprogramme, LEAP 1.6本书的目标和结构 第2章转向精益 2.1精益思想的起源 2.2精益原则的再发现 2.3在汽车工业中研究精益思想 第2部分改善供应链的精益方法 第3章绘制价值流图的7种工具 3.1引言 3.2消除公司内部的浪费 3.3消除价值流内部的浪费 3.4绘制价值流图的7种工具 3.5工具 3.6工具的使用 3.7案例 3.8结论 第4章价值流管理 4.1引言 4.2绘制价值流图 4.3价值流图形方法的难点.约束和问题 4.4价值流管理——一种新的方法 4.5绘制二级订单履行流程图 4.6结论 第5章以丰田公司的供应链作为标杆：日本Vs英国 5.1丰田公司的供应商是如何在价值流中发展的 5.2方法论 5.3主要发现 5.4讨论 5.5局限性 5.6结论 第3部分分析供应链绩效和消除浪费 第6章从供应链的观点看消除浪费 6.1引言 6.2了解浪费的消除 6.3识别和消除浪费的精益方法 6.4新浪费和新应用 6.5结论 第7章为关键流程创建全景图：将公司活动视为价值流的一部分 7.1引言 7.2流程分析的背景 7.3什么是流程 7.4流程分析工具 7.5展现供应链及其绩效的“全景图” 7.6总结和结论 第8章价值分析时间图——一种进行价值流成本分析的方法 8.1引言 8.2成本分析和浪费消除 8.3价值分析时间图 8.4案例研究 8.5讨论和结论 第9章供应链中的动态失真：因果分析 9.1引言 9.2背景——系统动态 9.3研究方法 9.4分析决策点 9.5分析动态供应链 9.6结论 9.7未来的路 9.8最后的话 第4部分从分析到改进, LEAP进行改进的案例 第10章从绘制价值流图到发展精益物流战略 10.1引言 10.2TallentEngineering公司的物流战略 10.3关键成功因素 第11章供应链内需求放大的确定与其消除 11.1引言 11.2消除需求的放大 11.3确定与度量 11.4原因分析 11.5供应链上的教育和培训 11.6降低需求放大的策略 11.7结果 11.8工作展望 11.9结束语 第12章改善和改革 12.1引言 12.2经营改善方法分类 12.3被动增量 12.4被动的 或反应式 突破 12.5强制性突破：改革 12.6改善 强制性增量改进 12.结束语 第13章从价值流分析到企业经营改善：Kaikaku案例研究 13.1引言 13.2价值流分析 VSM 工具 13.3分析结果概述 13.4流程活动图 13.5价值分析时间截面图 13.6其他分析工具 13.7随后的改进行动 13.8结束语 第14章LDV研发的一条示范生产线 14.1引言 14.2LDV和它的冲压作业 14.3公司的历史 14.4挑战 14.5受控生产线：第7区 14.6内务整理：消除异常与步人正轨 14.7开发检测系统：QCDMS 14.8正常与异常：冲压操作 14.9继续改进 14.10反思 第15章冲压车间实现精益生产：生产批量.生产布局和准备程序 15.1引言 15.2大批量生产中存在的问题 15.3改善冲压车间的生产作业 15.4生产批量和安排生产作业的案例研究 15.5新的生产作业安排方法 15.6标准的作业转换程序 15.7改进的作业转换程序 15.8对生产布局的思考 15.9潜在的节省 15.10结束语 第5部分实现组织变革 第16章并行增量转换策略：精益供应链的建设方法 16.1引言 16.2并行增量转换策略 16.3行动1：教育和培训 16.4行动2：浪费分析 16.5行动3：创建组织结构 16.6行动4：价值流分析 16.7行动5：逐步改进 16.8行动6, 供应链战略的发展 16.9结语 第17章动态供应链研究：精益LEAP物流游戏 17.1引言 17.2研究背景 17.3精益LEAP物流游戏 17.4游戏目标 17.5从游戏中获得的经验 17.6第一轮 17.7知识点 17.8第二轮——同步需求和供给 17.9供应链同步真是一个新思想吗 17.10结语 第18章精益改进行动的实施：英国钢铁公司带钢厂案例研究 18.1引言 18.2方法 18.3制图数据 18.4结果 18.5配货区项目 18.6需求放大 18.7需求放大试验项目 18.8后期项目 18.9大组织中的协同改进 18.10资源 18.11合并 18.12获得的教训 18.13结语 第6部分精益思想在其他领域的应用 第19章精益工具在新产品引入流程中的应用 19.1引言 19.2案例研究框架 19.3教育 19.4流程概述 19.5结构化观察 19.6审查 19.7构造系统 19.8结语 第20章精益供应商的发展：LEAP油漆项目 20.1引言 20.2精益思想与企业发展战略 20.3LEAP油漆案例过程 20.4LEAP油漆案例研究 20.5结语 第21章供应链集成与总成本降低 21.1引言 21.2产品开发 21.3供应链 21.4既有关系 21.5关注商业和产品 21.6供应链集成 21.7价值流分析 21.8降低成本的机遇 21.9获得的收益 21.10结语 第22章汽车售出之后：服务水平是真正的业绩度量标准吗 22.1引言 22.2国际汽车分销项目 ICDP 22.3消费者对服务供应商的选择 22.4部件供应系统的目标 22.5服务水平22.6服务履行指数 22.7未来的服务履行指数——精益改进 22.8结论 第7部分面向未来 第23章政策实施：从战略到行动——从企业到供应链 23.1引言 23.2定义 23.3起源：TQM家族 23.4要素 23.5过程 23.6逻辑框架 23.7结语 第24章价值流管理：供应链管理的下一个新领域 24.1引言 24.2实现精益生产 24.3变革的起点 24.4实施要点 24.5价值流管理综述 第25章汽车供应链上游的现在和未来：从钢材到部件 25.1引言 25.2价值流图的绘制 25.3现在和未来的价值流图 25.4现在状态图的绘制 25.5未来状态图的绘制 25.6整个价值流的绘制 25.7从现在状态过渡到未来状态 25.8总结和结论 第26章挑战：目前的汽车供应系统能够实现按订单生产吗 26.1引言 26.2当前系统的缺陷 26.3公认的缺陷 26.4“按订单生产”能够解决问题吗 26.5现有汽车供应系统能够支持“按订单生产”吗 26.65个挑战 附录1LEAP出版物列表 附录2进一步阐述低成本技术概念及其实现方法的指导书 附录3低成本技术开发的资源

---《工业工程专业英语》 作

者: 王爱虎

出 版 社: 北京理工大学版社

出版日期: 2004-06-01

ISBN: 756400250 市 场 价: ￥21.0

图书简介：本书系统介绍了工业工程的专业概貌和发展。本书内容基本上涵盖了工业工程的知识体系，兼顾介绍了基础工业工程和现代工业工程的理论和方法，也介绍了各领域的最新发展动态。全书共分五篇（20课），分别是：对工业工程的认识；基础工业工程；现代工业工程；工业工程展望。书末有专业词汇表。

本书既可作为本科生的专业英语课使用，也可作为硕士和博士研究生论文写作的参考用书。第一篇 对工业工程的认识 1.21世纪的工业工程教育 2.工业工程的真正价值 第二篇 基础工业工程 3.运筹学

4.基于作业测量的劳动标准 5.人因学

6.21世纪的工厂布局 7.运行管理

8.工业工程在工程经济学中的作用 9.系统工程和工程学理 第三篇 丙工工业工程 10.并行工程 11.新产品开发

12.计算机集成制造 13.仿真建模与分析

14.问候语时化技术的分类 第四篇 工业工程前沿 15.全面质量管理 16.敏捷制造 17.约束理论

18.实验经济学与供应链管理 第五篇 工业工程展望

19.信息系统与企业组织结构的衍变 20.信息技术与业务流程再造 专业词汇汇总表 参考文献

《新TPM活动 》 作

者: 刘承元

出 版 社: 海天出版社

出版日期: 2002-02-01

ISBN: 780654638 市 场 价: ￥30.0

图书简介：本书是国内第一本由全程体验TPM活动的管理专家刘承元先生写成的TPM实用书籍。作者亲身推动这项活动的经验可以让你少走弯路，简洁实用的表格可以为你参考使用，富有借鉴意义的图可以供你仿效超越

第一章 TPM活动概要 第二章 改善提案活动 第三章 自主保全活动的推进 第四章 效益最大化活动 第五章 生产效率化改善 第六章 分析问题和解决问题

《工效学及其在管理中的应用 》 作

者: 刘志坚

出 版 社: 科学出版社

出版日期: 2002-03-01

ISBN: 703009941 市 场 价: ￥15.0

图书简介：相对于传统组织的以物为本的管理体制而言，现代组织强调的是以人为本的管理，它的重要特征就是坚持组织中员工和组织共同发展的原则。这就需要扫除影响和限制人的才能充分发挥的种种障碍，而其中最基本的是要让人所使用的机器和人所处的环境适应人的生理和心理特点，让人在工作和生活中达到安全、健康和舒适，并使组织运行达到高效，这就是工效学研究和应用的内容和目的。作为一本教材，本书选择了一些有代表性的内容，从管理的角度加以阐述，内容包括:工效学的基本概念和基本知识，人体测量及测量数据的应用，疲劳及其降低措施，人对信息是如何接收，加工与输出以及如何应用在管理上，如何对人-机界面进行工效学设计，工作环境的工效学设计，人-机系统设计与评价等。

本书可作为管理、工程院校的本、专科教材，也能使实际管理、设计工作者从中获益，还可作为科普读物供其他专业的读者阅读

目 录 第一章 绪论 第一节 引言 第二节 工效学的概念 第三节 工效学的产生与发展 第四节 工效学的研究和应用领域 复习与思考题 案例讨论：洗碗机吆喝中难热卖 附：“头号杀手”与腐败 第二章 人体测量及测量数据的应用 第一节 人体测量的方法与内容 第二节 人体测量数据的应用 第三节 人体尺寸测量在产品尺寸系列化设计中的应用 复习与思考题 案例讨论：细化市场大有文章 附I：人体尺寸测量项目参数与住房设计 附II：1997年中国成年人体质监测公报 第三章 生理疲劳与心理疲劳 第一节 疲劳及其测定 第二节 降低疲劳的措施 第三节 心理疲劳 复习与思考题 案例讨论：行车勿逞强 附I：谨防隐形“杀手”——疲劳 附II：一和十万 第四章 人的信息接收.加工与输出 第一节 人的信息接收 第二节 人的信息加工 第三节 人的信息输出 复习与思考题 案例讨论：密执安大学的希伯来语教学 附I：高速公路上的弯道有利安全 附II：基于Microsoft Powerpoint的多媒体课堂演示教学的特点 第五章 人机界面的工效学设计 第一节 显示装置的工效学设计 第二节 控制器的工效学设计 第三节 人—计算机界面的工效学设计 复习与思考题 案例讨论：老年住宅的中国模式 附I：三里岛原子能发电站的事故 附II：简洁就是优势 第六章 工作环境的工效学设计 第一节 微气候 第二节 照明与色彩 第三节 振动与噪声 复习与思考题 案例讨论：煤矿井下环境对矿工工作绩效与安全的影响 附：城市规划建设管理的几个误区 第七章 人—机系统设计与评价 第一节 人—机系统设计 第二节 人—机系统的分析方法 第三节 人—机系统的评价方法 复习与思考题 案例讨论：柔性制造系统 附：工作系统设计的工效学原则 ISO 6385—1981 E 参考文献 后记

---

《如何实施正确的生产管理》 作

者: 李坤堂

出 版 社: 北京大学出版社

出版日期: 2004-05-01

ISBN: 730107285 市 场 价: ￥38.0

图书简介：当前，我国制造业正处于向ISO等全球化标准争速过渡的时期，同时也经济历着由于全球化而引起的常规经营的动摇。面临如此巨变，我国制造业的明天将何去何从？本书重点介绍了5S、目视管理以及消除浪费等非常朴素却又行之有效的技巧与方法。并用大量篇幅介绍了“推进正确的生产管理之20条方案”、“TKK（工厂整体改善方法）检查清单”等内容，具有很强的实战性。

木村博光，日本当代杰出的生产管理专家。自神户大学经济系毕业后进入日本纺织公司，从事过营销、成本管理、设备投资管理、中期经营计划、OA推进、计算机应用等工作。退休后，相继成立了拜克斯研究所和经营创研公司，就任董事长。曾任中小企业的调查员、综合事业部信息化顾问，大学讲师，调查协会理事等职。

作者研究的专门领域是生产管理、成本管理、系统设计。其主要著作有《IT解决方案》、《通向“在中国制造”的成功步骤》、《食品厂家的食物中毒和异物混进的完全对策》等。

本书作者一直追求“回归生产制造的根本”的路线，并结合自身多年实践经验，全面分析和总结了日本企业实施生产管理的独到之处，对于中国企业改进生产管理具有重大的实践参考与指导价值。只要企业管理者灵活运用本书，就能确保前景“并不可怕，仍然有路可走。”

目 录

前言 序言：“正确的生产管理”是生存的关键 让日本企业从现在回归根本 对我们的公司有没有作用 在考虑到中国发展之前应该了解的事情 严格按规则办事的工人群体是日本的威胁 中国制造业的巨大弱点 为了日本企业的生存, 该怎样做才好 彻底做好“正确的生产管理” 第一部分 运用生产管理追求应当的利润 STEP1 对制造业的再认识 行动1 对“生产”工作抱有信心 行动2 追求制造业的出发点“QCD” 行动3 进一步提高工作效率 行动4 面向顾客改变观念 行动5 是否是重视人的经营 行动6 着眼瓶颈 行动7 重新把工作过程当作一张白纸来进行规划 行动8 积极.有效地利用信息技术 STEP2 彻底摒弃浪费.不合理和散乱 行动1 进行一次总动员, 找出车间里的问题 行动2 杜绝4种浪费 行动3 了解“消除不合理.混乱”的要点 STEP3 理解生产管理的全貌 步骤1 使我们能够想象出生产管理的结构 步骤2 彻底实施工厂改善之基础的“5S” 步骤3 通过“目视管理”搞好工厂的预测 步骤4 通过接受订单的管理控制好工作的出入口 步骤5 通过配置和作业指示改善工序流程 步骤6 通过POP建设透明的工厂 步骤7 根据日程计划采取对策, 通过进度.在制品 管理确保交货期 步骤8 通过质量管理消灭不良品 步骤9 通过成本管理降低成本 步骤10 从改善作业到改善工序 步骤11 通过材料采购.库存管理消灭欠缺品和 库存过剩 步骤12 通过外协管理避免交货期延迟 决 胜 将目标指向用信息技术武装起来的自主 协调的生产方式 第二部分 使改善的利器——“5S” 得到彻底的贯彻执行 STEP1重新认识“5S” 行动1 再检查一下5S是否得到了很好的实施 行动2 检查一下5S是否流于形式 行动3 从社长.厂长开始实施5S STEP2 整理——摒弃无用的东西 行动 执行红牌战术 步骤1 开始实施红牌工程 步骤2 准备红牌 步骤3 制定红牌的基准 步骤4 给无用的物品贴上红牌 步骤5 把贴上红牌的物品提交给红牌裁决会议 步骤6 果断丢弃无用之物 STEP3 整顿—实施“目视管理” 行动1 理解“目视管理” 行动2 材料仓库的“目视管理” 行动3 在制产品的“目视管理” 行动4 工具的“目视管理” STEP4 清扫——时刻保持车间干净 行动1 车间的清扫 行动2 机器的清扫 行动3 材料放置场地的清扫 行动4 对眼睛不容易看到的场所进行清扫 行动5 周边环境的清扫 STEP5 清洁——安全性和质量的提高 从清洁开始 行动1 通过清洁来发现浪费.不合理和混乱 行动2 清洁我们的服装 行动3 找出保持清洁的窍门, 杜绝脏乱的发生源 STEP6 教育——遵守车间的规章纪律 行动1 问候.摆好鞋子.交流 行动2 不生产.不采购.不收藏不需要的东西 行动3 把物品放在规定的场所 行动4 培养每天清扫的习惯 行动5 保持清洁 行动6 灵活运用规定和基准①：首先遵守它 行动7 灵活运用规定和基准②：经常进行 检查和改善 第三部分 用计算机整理接受订单和 订单残余的信息 STEP1 首先从接受订单的信息.账本开始 行动1 从整理接受订单的信息着手 行动2 将接受订单的信息可视化.卡片化 STEP2 订单账本电子化 步骤1 让订单的账本易于使用 步骤2 记入订单备忘录超市里 步骤3 制作图表编号检索目录 步骤4 制作接受订单数据输入的专用画面 STEP3 进一步有效利用订单数据 行动1 整理订单数据 行动2 按订单交货期的先后顺序进行排序 行动3 根据订单备忘录超市制作日程表 行动4 增加交货累计和订单残余的项目 STEP4 和营业部门共享信息 行动1 加强和营业部门的交流 行动2 召开营业.制造.材料部门的联合会议 行动3 全公司共享订单.进展.库存信息 第四部分 以现场为主导推进工序 管理的改善 STEP1 把交货期和在制产品的改善 作为重点 忠告1 彻底促进流动 忠告2 努力确保交货期和缩短工期 行动1 厂长.制造部长的行动清单 行动2 工序监督者的检查清单 STEP2 以现场为主导制作小日程计划 忠告 认真做好多种少量生产的小日程计划 行动1 小日程计划应从着手与完成的两方面 进行统一管理 行动2 在现场制作小日程计划 STEP3 通过作业指示发出指示.命令 忠告1 重新认识指示.命令的方法 忠告2 作业指示的功能是作业的准备和分配 忠告3 作业指示中使用的票据种类 行动1 通过作业指示板来传达指示和命令 行动2 发行出库单, 指示材料出库 行动3 了解出库单的主要功能 行动4 通过作业单, 发出开始作业的指示 行动5 发行移动单, 指示作业人员进行搬运.移动 行动6 制作其他的票据 STEP4 对进度的管理 行动1 消除过量生产带来的浪费 行动2 消除由于“等待”带来的滞留 行动3 制定对策, 以处理“突发作业” 行动4 制定对策, 以挽回因延迟带来的影响 第五部分 引进POP／LAN 局域网 , 使工厂变得透明 STEP1 建设一个透明的工厂 行动1 及早掌握工厂的状况, 并制定灵活的对策 行动2 废弃不带来附加价值的作业日报 行动3 引进POP／LAN 局域网 STEP2 建设一个“眼睛看得见的系统” 行动1 从掌握工序进展和在制品的情况开始 行动2 描述POP／LAN 局域网 所能实现的目标 场景1 厂长和制造部长 场景2 工序管理科长 场景3 装配分组第二班班长 场景4 现场作业人员 场景5 生产技术职员 场景6 成本核算职员 STEP3 引进POP／LAN 局域网 步骤1 非一次性地, 而是一个一个地实施 步骤2 通过LAN 局域网 共享订单数据 步骤3 印刷带条形码的作业单 步骤4 在现场配备POP终端机 步骤5 扩展到材料采购.仓库和外协 第六部分 制定计划, 提高多种少量的 生产效率 STEP0 理解多种少量式生产的生产计划 行动1 对多种少量式生产计划的困难性要有 充分的认识 行动2 理解生产计划的流程 行动3 理解大.中.小日程计划的作用 行动4 记住生产管理的3种方式 行动5 构思建立工序管理中心兼中间库存管理部门 STEP1 制定材料计划 行动1 理解材料和零部件计划制定的过程 行动2 理解零部件构成表 行动3 理解所需材料和零部件数量的计算方式 行动4 选择适当的方式计算所需数量 行动5 整理零部件表的基础数据 STEP2 制定步骤计划 行动1 再次认识作业步骤计划的重要性 行动2 确定作业步骤计划的项目 行动3 确定制作步骤手册的人员 STEP3 确立基准日程 行动1 掌握基准日程的大体情况 行动2 理解基准日程的内容 行动3 计算基准日程①：特定产品的实绩调查法 行动4 计算基准日程②：根据流动数曲线的方法 行动5 计算基准日程③：经验性的计算方法 行动6 从“筹备天数”开始制定计划 STEP4 制定工时计划 负荷计划和 余力计划 行动1 计算能力和负荷 行动2 制作工时 余力 计划 STEP5 多种少量接受订单式生产的 生产管理案例学习行动1 认识生产管理的全貌 行动2 想象制定日程计划时的各种情形 管理中心 行动3 了解装配部门的活动 行动4 做好控制以保持适当的库存量 行动5 设想零部件加工部门的运作方式 第七部分 重新认识材料采购.外协 业务和库存管理 STEP1 谋求材料采购的改善 行动1 体会多种少量生产中材料采购的难处 行动2 通过压缩原材料费用来降低成本 行动3 进行ABC管理 重点管理 行动4 对于做过的事无怨无悔 行动5 避免出现不良库存 STEP2 改善外协业务的管理 行动1 提高外协业务主管的地位和权限 行动2 将外协业务并入制造部门 行动3 明确指示式样 行动4 精心挑出重点管理项目 行动5 认识到自己工厂的改善是先决条件 第八部分 为进一步提高效率, 进行 彻底的.根本的改善 STEP1 回顾工序管理的出发点 行动1 理解.掌握减少滞留的方法 行动2 通过工厂的透明化建设, 改善生产的节奏 行动3 检查作业开始的准备情况 STEP2 推进多种少量式生产的作业 标准化 劝告 充分利用成组技术 行动1 着眼于“单位作业” 行动2 按类似作业汇总标准作业 行动3 汇总类似零部件并进行标准化 行动4 持续改善, 重新制定作业标准 STEP3 缩短工期和压缩在制产品 行动1 通过缩短加工时间达到缩短工期的目的 行动2 着眼于作业的“相互关联” 行动3 全面消除瓶颈工序 行动4 通过小批量化缩短工期 行动5 作业准备和作业安排合理化 行动6 提高搬运作业的效率 行动7 通过计划.进度管理和作业指示规范流程 STEP4 从零开始重新认识工序构成 行动1 从设计开始进行根本性的重新认识 行动2 对工程再造的重新认识 行动3 从横向关系管理转换为纵向关系管理 行动4 引进小组生产方式 参考文献一览 结束语 卷尾附录TKK检查清单--《生产现场管控》 作

者: 李广泰

出 版 社: 海天出版社 出版日期: 2005-01-01

ISBN: 780697310 市 场 价: ￥28.0

图书简介：本书正是基于把知识变成方法的目的而编写的。书的内容呈流程式形态分布，包含有现场布局、生产计划、流程排布、过程控制、品质管理、工程技术、生产效率、人员组织、氛围、环境和安全等项目。书中所描述的方法、技能、思想、案例等完全取材于一些国际一流企业生产第一线的实践，是经过多次论证和检验的，对于消除现场管控中常见的“三忙（音）”（忙乱、盲目和迷茫）现象有特效。同时，也提供了一些拿过来就能用的经验和技巧。非常适合于企业界的现场管理者以及正在努力想做管理者的人士阅读、学习和参照，也适合于正在大专院校求学的学子们作为实践课程的指引。

本书所涉及的范围包括电子、塑胶、五金、机械、印刷和化工等多种行业，题材也是从理论到实践样样都有。书的内容要求以点带面、深入浅出，风格是图文并茂，原则是看之有物，用之有效。当然，是否真正具备了这些特点，还有待广大读者给予公论。第1章 认识现场

一、何谓现场

二、走进现场

三、现场管理的核心要素

四、现场管理的方法

第2章 如何打造亮丽的现场

一、现场亮丽意味着档次高

二、现场布局

三、从5S到7S

四、现场装饰和标语

五、现场秩序与标识

六、现场空气要清新

七、亮丽的现场需要大家维护

第3章 抓住现场的主线

一、什么是主线

二、生产计划是怎样制订的

三、生产计划的要素

四、生产计划的类别

五、年生产计划

六、月生产计划

七、周生产计划

八、日生产计划

九、临时生产计划

十、生产计划一旦发行就是命令

十一、执行生产计划的诀窍

十二、产量要心中有数

第4章 设置最佳的生产流程

一、认识流程

二、现场的流程与布局

三、管理流程

四、生产流程图

五、服务流程

六、工程流程

七、物品流程

八、设备流程

九、如何改进流程

第5章 管好现场的每一个过程

第6章 现场品质控制

第7章 现场工作技术管理

第8章 现场效率管理

第9章 现场组织控制

第10章 现场氛围管理

第11章 现场环境管理

第12章 现场安全管理

附录：企业管理常用缩写词中英文对照

-书名:《高效能人士的七个习惯》 作者:（美）史蒂芬·柯维

ISBN: 7-5006-4903-7/G·1408 开本: 32

翻译: 顾淑馨，常青

出版时间: 2002-11

出版社: 中国青年出版社

企业领导人都知道：只有每一位员工成为高效能人士，企业才会真正成为高效率企业。

这本书几乎覆盖所有美国成年人，它是美国成年人中最具影响力的书。

一个强大的美国是由每一位高效能的美国人决定的，不能不说与这本书有重要的关系。

作者简介：

史蒂芬·柯维：哈佛大学企业管理硕士，杨百翰大学博士。他是柯维领导中心的创始人，也是富兰克林柯维公司（Franklin Covey）的联合主席，曾协助众多企业、教育单位与政府机关培训领导人才。柯维博士曾被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”，并入选为全美二十五位最有影响力的人物之一。在领导理论，家庭与人际关系，个人管理等领域久负盛名。本书自出书以来，高居美国畅销书排行榜长达七年，在全球七十个国家以二十八种语言发行共超过一亿册。----运筹学应用随机模型（影印版）：国外大学优秀教材工业工程 作

者: V.G.Kulkarni 出 版 社: 清华大学出版社

出版日期: 2004-07-01

ISBN: 730208862 市 场 价: ￥38.0

图书简介：Kulkarni编篡的《Modeling,Analysis, Desing,and Control of Stochastic Systems>一书较系统地讲解随机模型的有关内容，其特点是重点介绍各种原理和方法的基本概念及其应用，对于较简单的一般问题，以容易理解和接受的方式给出其详细的证明过程，而对于较复杂的问题，则用直观的说明来代替复杂而抽象的证明过程，同时每个章节都有丰富的例子和大量的练习题，习题按照概念题和计算题分类，易于学生消化和巩固。《运筹学（应用随机模型）》即为该书的影印版，其主要内容包括：基础概率论、马尔科夫过程、排队系统、最优设计、最优控制等。本书可作为工科类及管理类本科生教材。...目 录 About This Book 1.Probability 1.1.Probability Model 1.2.Sample Space 1.3.Events 1.4.Probability of Events 1.5.Conditional Probability 1.6.Law of Total Probability 1.7.Bayes' Rule 1.8.Independence 1.9.Problems 2.Univariate Random Variables 2.1.Random Variables 2.2.Cumulative Distribution Function 2.3.Discrete Random Variables 2.4.Common Discrete Random Variables 2.5.Continuous Random Variables 2.6.Common Continuous Random Variables 2.7.Functions of Random Variables 2.8.Expectation of a Discrete Random Variable 2.9.Expectation of a Continuous Random Variable 2.10.Expectation of a Function of a Random Variable 2.11.Reference Tables 2.12.Problems 3.Multivariate Random Variables 3.1.Multivariate Random Variables 3.2.Multivariate Discrete Random Variables 3.3.Multivariate Continuous Random Variables 3.4.Marginal Distributions 3.5.Independence 3.6.Sums of Random Variables 3.7.Expectations 3.8.Problems 4.Conditional Probability and Expectations 4.1.Introduction 4.2.Conditional Probability Mass Function 4.3.Conditional Probability Density Function 4.4.Computing Probabilities by Conditioning 4.5.Conditional Expectations 4.6.Computing Expectations by Conditioning 4.7.Problems 5.Discrete-Time Markov Models 5.1.What Is a Stochastic Process 5.2.Discrete-Time Markov Chains 5.3.Examples of Markov Models 5.4.Transient Distributions 5.5.Occupancy Times 5.6.Limiting Behavior 5.7.Cost Models 5.7.1.Expected Total Cost Over a Finite Horizon 5.7.2.Long-Run Expected Cost Per Unit Time 5.8.First Passage Times 5.9.Problems 6.Continuous-Time Markov Models 6.1.Continuous-Time Stochastic Processes 6.2.Continuous-Time Markov Chains 6.3.Exponential Random Variables 6.4.Examples of CTMCs: I 6.5.Poisson Processes 6.6.Examples of CTMCs: II 6.7.Transient Analysis: Uniformization 6.8.Occupancy Times 6.9.Limiting Behavior 6.10.Cost Models 6.10.1.Expected Total Cost 6.10.2.Long-Run Cost Rates 6.11.First Passage Times 6.12.Problems 7.Generalized Markov Models 7.1.Introduction 7.2.Renewal Processes 7.3.Cumulative Processes 7.4.Semi-Markov Processes: Examples 7.5.Semi-Markov Processes: Long-Term Analysis 7.5.1.Mean Inter-Visit Times 7.5.2.Occupancy Distributions 7.5.3.Long-Run Cost Rates 7.6.Problems 8.Queueing Models 8.1.Queueing Systems 8.2.Single-Station Queues: General Results 8.3.Birth and Death Queues with Finite Capacity 8.3.1.M/M/1/K Queue 8.3.2.M/M/s/K Queue 8.3.3.M/M/K/K Queue 8.4.Birth and Death Queues with Infinite Capacity 8.4.1.M/M/1 Queue 8.4.2.M/M/s Queue 8.4.3.M/M/∞ Queue 8.5.M/G/1 Queue 8.6.G/M/1 Queue 8.7.Networks of Queues 8.7.1.Jackson Networks 8.7.2.Stability 8.7.3.Limiting Behavior 8.8.Problems 9.Optimal Design 9.1.Introduction 9.2.Optimal Order Quantity 9.3.Optimal Leasing of Phone Lines 9.4.Optimal Number of Tellers 9.5.Optimal Replacement 9.6.Optimal Server Allocation 9.7.Problems 10.Optimal Control 10.1.Introduction 10.2.Discrete-Time Markov Decision Processes: DTMDPs 10.3.Optimal Policies for DTMDPs 10.4.Optimal Inventory Control 10.5.Semi-Markov Decision Processes: SMDPs 10.6.Optimal Policies for SMDPs 10.7.optimal Machine Operation 10.8.Problems Answers to Selected Problems Bibliography Index Appendix A: Proof Of Theorem 6.4 Appendix B: Uniformization Algorithm to Compute P t Appendix C: Uniformization Algorithm to Compute M T--《精益思想：消灭浪费，创造财富》 出版：商务印书馆 出版日期：2002-5-1 原 价：￥23元

作者简介：詹姆斯•P.沃麦克 作家，向北美企业提供创造精益飞跃咨询意见的顾问，也向小型制造厂投资。他在马萨诸塞理工学院的日本研究项目中作合作研究；现住美国马萨诸塞州的布鲁克林。

丹尼尔•T.琼斯 威尔士加迪夫大学商学院的教授，也是这一商学院所设的“精益企业研究中心”主任。他向欧洲企业提供有关精益飞跃的咨询意见；现住英国赫里福德的小伯奇 简介：

● 把《改变世界的机器》一书中介绍的精益生产方式精炼为精益思想，提出企业在不增加资金投入、保持稳定就业的情况下不断提高生产率和增加销售额的具体办法； ● 将大批量生产转变为精益生产要做到的五个步骤； ● 根据用户需求，重新定义价值； ● 按照价值流重新组织全部生产活动； ● 使价值流流动起来； ● 让用户的需要拉动价值流； ● 不断完善，达到尽善尽美。目录

前言 从精益生产到精益企业第一部分 精益原则 绪论 和muda针锋相对的精益思想 第一章 价值 第二章 价值流 第三章 流动 第四章 拉动 第五章 尽善尽美第二部分 从思想到行动：精益的飞跃 第六章 简单事例 第七章 复杂事例 第八章 严峻的考验 第九章 精益思想和德国技术 第十章 大丰田，小昭和 第十一章 行动计划第三部分 精益企业 第十二章 流动的渠道，渠道的流域 第十三章 想象尽善尽美后记：精益网络词汇(按原文字母排列)参考书目索引译者----《丰田汽车案例——精益制造的14项管理原则》 作者：（美）杰弗里·莱克 中国财政经济出版社 出版日期：2004-11-1 原 价：￥49.8元 作者简介：

杰弗里·莱克 密歇根大学工业与运营管理工程系统教授，是该校日本技术管理课程、精益制造与产品发展认证课程的主任、创办人之一。曾经四度赢得新乡奖(Shingo Prize for Excellence,为纪念丰品生产方式的他始人新乡重夫而设立)。同时也是提供精企业与供应链管理顾问服务Optiprise管理顾问公司首席顾问，经常在这《哈佛商业评论》、《史隆管理评论》及其他知名期刊上发表对丰田著述，他所编纂的《迈向精益》一书因对制造业的精辟研究而于1998年赢得了新乡奖。

简介：《丰田汽车案例》一书从日本丰田公司创建丰田生产模式的思想及文化基础入手，通过分析和实证的手段表达了了TPS的核心消除浪费，说明了建设丰田生产方式的14项原则，说明了其可操作性的原理与过程；并且提出了应用TPS改造企业的理论与方法。全书贯穿了作者的思想体系和研究成果，写作手法新颖，文笔流畅，层次分明，给人一种对学习TPS的耳目一新之感，是学术界与企业界人士值得学习、阅读的一本好书。我相信，这本书对中国企业管理创新，特别是制造企业管理创新大有益处。本书将丰田方式概括为理念、流程、员工和合作伙伴、解决问题等4个方面。这4个方面的整合，形成制度，并落实到每项活动是丰田方式的实质。作者对丰田汽车公司及其在美国的工厂有20多年的体验，并在1年期间对40多位丰田公司各部门经理进行访谈的基础上，辩识出丰田方式的14项原则，这是对丰田方式的全面概括。虽然本书出版之前已经有不少的中文和外文著作从不同的角度介绍丰田生产方式，但读完本书仍然使人有耳目一新的感觉。本书内容翔实，可读性好，值得推荐给我国读者。

目录：

推荐序 实行精益生产的14项关健管理原则作者序 加速流程、杜绝浪漫、改善品质的典范 第一部分 丰田模式具有世界一流的效能 第一章 以卓越的操作流程为战略性武器 第二章 全球最杰出的制造商：丰田家族与丰田生产方式 第三章 丰田生产方式的核心：杜绝浪费 第四章 丰田模式的14项原则：丰田生产方式背后的文化基础 第五章 实践丰田模式：“凌志”车款永不妥协 第六章 实践丰田模式：“先驱”车款创新纪元第二部分 丰田模式的做事原则 第一类原则 长期理念 第七章 原则1：管理决策以长期理念为基础，即使因此牺牲短期 第二类原则 正确的流程方能产生优异成果 第八章 原则2：建立无间断的操作流程以使问题浮现 第九章 原则3：实施拉式生产制度以避免生产过剩 第十章 原则4：使工作负荷水稳准稳定(生产均衡化)第十一章 原则5：建立立即暂停以解决问题、从一开始就重视品质管理的文化 第十二章 原则6：工作的标准化是持续改进与授权 第十三章 原则7：运用视觉管理使问题无处隐藏 第十四章 原则8：使用可靠的、已经过充分测试的技术以协助员工及生产流程 第三类原则 发展员工与事业伙伴，为组织创造价值 第十五章 原则9： 把彻底了解且拥护公司理念的员工培养成为领导者，使他们能教导其他员工 第十六章 原则10：培养与发展信奉公司理念的杰出人才与团队 第十七章 原则11：重视事业伙伴与供货商网络，激励并助其改进第四类原则 持续解决根本问题是企业不断学习的驱动力 第十八章 原则12：亲临现场查看以彻底了解情况(现地现物)第十九章 原则13：不急于作决策，以共识为基础，彻底考虑所有可能的选择，并快速执行决策 第二十章 原则14：通过不断省思与持续改进以变成一个学习型组织第三部分 把丰田模式应用于你的企业 第二十一章 运用丰田模式使技术型与服务型企业变革 第二十二章 借助丰田模式建立精益的学习型企业

第五篇：工业工程专业英语

第一课 21世纪的工业工程教育

21世纪的工业工程教育

21世纪来临在即，全世界的战略家们把2000年作为商业活动的焦点。我们的工业工程教育为这一时刻的到来做好准备了吗？当工业界去迎接21世纪的技术进步时，有必要去关注将要从事这些技术挑战的人。在下一个世纪，人将是“人-机-物料”系统竞争中最重要的构成部分。工业工程师为21世纪在正在准备的组织工程中扮演了一个至关重要的角色，他们的角色是作为创始者和促进者。如果这个角色成功执行的话，在工业工程本科教育过程中，改进是必须的。

本科教育是专业实践的基础，本科教育的课程是进入研究院和其它专业领域的基础。为了促进这个转变，在教育策略方面作以紧迫改进是必须的。很多教育者已经意识到工程教育实施的这种方式在很多年中有了很大的变化，并且意识到工程教育中的改善是必要的，教育者、雇主和从业者提倡用设计和实践的观念，通过工程课程使其有一个较好的科学的综合。这种综合将是为21世纪作准备的任何教育改革的一个关键的要素。

许多地方在尝试着快速改进教育，在学术界，我们已经有了像学院全面质量管理，准时制以及持续的教育改革等专业术语。遗憾的是，很多这样的词汇仅仅是口号，而没有以可行的实践为基础，工业工程应该率先改革其自身专业，这样就有助于产生出可以运用在其他学科的可行性的实践模式，很多教育学家和管理者正在寻求能把理论和标语运用于实际的办法，经由工业工程师发展的模式将会提供答案． 工业工程教育的质量

将质量理念融入到教育之中是民族，国家，地区甚至是协会标准的追求目标，现有的全面质量管理和持续程序改进模式可以纳入课程改革。但是，由于学术界的独特性，重新定义全面质量是必要的，这与理论的进程是一致的。例如，在工业上，零缺陷很有意义，所以在学术界我们就不能宣称零缺陷，由于毕业生在工作方面的成功不能得到保证。不过，提高产品质量的基本理念同样适用于任何教育过程。Clynes在参加国家工程教育学术讨论会时，经仔细考虑说，“教育本质就像公司对消费者的服务一样，不可能达到最好，需要不断的改进。”的确，仔细回顾工业工程课程能够发现需要改进的地方，这就有助于避免过时的，不能应用于当今社会要求的课程。理论和实践

教学决定着科研的核心，同时，科研也反过来影响着教学。有效的专业实践要求教学和科研的融合。很多文献中也提出要将时间的一些方法融入到工程教育中去。Pritsker认为教授们必须把科研兴趣和教学责任心相结合起来。Samuelson曾经描述过关于浪费，不精确的学术标准，平庸的教学方法和奖学金等大学教育的衰退现象，这些特殊的问题早已在文献中被引证。

l尽管许多高校已降低学术标准，本科生的人数还是不断减少，减少教学负担以便增加科学贡献。

l 从本科生教学中迁移了几乎所有的教授以便研究生的教学和科研。l 消减本科学生的课程内容以图达到既定的目标。l减少本科生有关的实习实践课程。课程融合

课程融合应该着眼于解决以上提出的这些问题。学科融合应该是在教育改革计划中有优先的。学生们必须了解他们周围世界是怎样的，并且有能力成为一个对社会有贡献的人。跨学科教育为达到这一目的提供了更全面的方法。交叉学科和课程改进应该把那些虽然不同但是有关的课题联系起来，以便为学生提供广泛的技能使他们能够适应变化的社会。跨学科的融合的形式应包含来自于多个学院参加工程项目的学生，这会有利于从不同的角度看问题。工业工程的角色

日益提高的工业工程教育将为学生准备好为21世纪制造业和服务业集成实体而努力。总的来说，在培养IE领导角色方面，IE教育将面对很大的挑战。当前IE课程显示了他很多独特的方面。在许多学校本科和研究生的课程是全面的。但是还有一些根本的不足之处有待于讨论。

IE正很快的失去它增值的特征。导致这种问题的根本原因是许多IE毕业生没有解决以下的问题：

·IE师与其他领域的工程师的区别是什么? ·这个专业对企业有何贡献? 这些问题的根源是由于各种IE课程结构的和孤立的方法。这导致了专业研究上的狭隘。例如，现在的毕业生倾向于更多地密集的专业社会领域而不是基础IE，这种使人不安的偏离现象，可能会毁掉原来我们所知的IE特征.在表现评价中，理论和工业生产之间有很大的差异。在理论界，价值的评估是通过发表成果的数量和获得研究经费的数目来实现的。与之相比，工业绩效评估是对组织目标的实际贡献为指标。这对学习中的交互能力产生不利的影响。学生必须在具备职业的忠诚，技术能力，综合的理论认识以及有效的实践能力下毕业。对为研究生水平做准备的学生来说，学术课程通常带有强烈的数学的倾向性。虽然这是必需的途径，但是为了让学生使问题得以解决，它发展成为一种程式化的方法。因此，学生期望所有的问题都有明确的输入，处理模块和输出。因此，当面对现实世界中那些复杂的，不清楚的，无组织的问题时，许多刚毕业的大学生表现的并不是很好。Chisman指出，由于超过85%的毕业生进入企业而不是他们毕业的学校，大部分的教学应该针对这些本科学生进行。不幸的是，尝试有利于教育导向的改进课程更倾向于促进科研的教育，从而就剥夺了大多数学生在商业世界里生存所需要的技能。

许多年轻的毕业生错误地把他们未来的角色看作是管理人员，很少或者根本没有把自己与车间活动联系在一起。这种观点阻碍了他们传承实践经验，并且妨碍了他们对工程问题出现的根本原因的发现。因此，这就使得他们解决问题的方法是短期的，不切实际的或不充分的。越来越依赖在现实环境中不能切实有效运用的仿真模型就是这一现象的体现。像其他的工程课程一样，工业工程是在一个封闭空间内发展的。学生们没有意识到与其致力于对系统组成部分的研究，不如致力于发展对系统有益的解决问题的方法更有意义。许多新的毕业生要花费很长时间才能变得善于提出运用综合方法的发展性的解决方案。

第二课 工业工程的真正价值

工业工程的真正价值

工业工程师非常善于解决问题。可是具有讽刺性的却是他们仍有一个长期性的问题得不到解决----一致性。而且这个问题解决起来一直很困难。事实上，“一致性”恰好是目前工业工程领域所面临的众多挑战性问题之一。

今天激烈的世界竞争和紧张的公司预算都迫使工业工程师们去解决被人们忽视很久的问题。公司开始重新组合团队结构；工业工程部被逐渐被取消或者重新命名；而且大学和学院也承担着向工业界提供被更好的培训而掌握了更广泛工作能力的毕业生的压力。

另一方面，现在的工业工程师可以使用许多他们30年前的同行想都想不到的技术和工具。新技术已经提高了精确度和速度并逐渐提高了工业工程师们解决更多样问题的能力。值得一提的是，工业工程现在有更多的机会去集中于现在许多企业已经视为独立的学科的众多领域中的一个-----包括防真学、运筹学、人因学、物料搬运和物流学。命名问题

什么问题可能会在如此明亮的机会阵列上投下阴影呢？对于初学者来说，随着工业工程新的机遇的产生，诸如工业工程师到底能胜任什么样的工作问题也随之产 曾经，定义工业工程是很容易的。“工业工程那时候在解决问题，制订工作标准和工作简明化方面很简单”有限公司的经理卡罗.彻罗宾如是说。“但是现在需要放弃那些落后的工业工程定义了。”

甚至现在，在许多公司，工业工程仍然在从事那些现在看来是经典工业工程的传统的工作。“埃斯曼.柯达公司的人力资源部经理约翰帕娃说：“最大的变化就是工业工程领域的商业化使它们成为具有竞争性的舒适职业。”而且，工业工程师已经适应了这种竞争技能。他们现在正在争取这份工作。

联合包装服务公司的工业工程经理杰瑞说：“如果一个人不能对整项工作做全面把握而只是将注意力放在个别的方面，那么结果就不会令人满意。”例如，诺龙博格博士说他公司有一个由40到50个人组成的专门从事计算机尖端技术的研究小组，这些人曾被称做工业工程师，但是，即使他们没被予以这种头衔，他们所做的还是工业工程的工作可以被称做工业工程，这取决于你如何组织这个团队。

不管是否真的这样，专业化是目前的趋势就，而且企业也在向这个方向发展。许多企业在这个经济时代的要求下都在重组公司结构，以期能够是组织有效能，可以节约开支并加快决策的进度。而在工业工程部门，专业化的趋势是工业工程不在是普通的工业工程而是具有专业的作用或者是个正在改善的行业。从前的工业工程部已经被分解或者重新命名。现在他们已经部分成为质量改善工程，质量服务或者工程服务，仅是名字多一点。帕娃说：“我所看到的就是企业都在减少使用工业工程这个名字而在尝试使用些更新的描述这些技能的名字。”

许多人，包括格莱斯公司的工业工程经理瑞贝卡瑞都认为，这是正确方向上的一步。而且她的部门也要命名为绩效改善工程了。她还说：“工业工程可能是工程专业仅有的坚持要求把自己的地位建立在本部门之上的专业”。“我们已经过多的注重维护我们的地位而忽略了我们对公司所起的作用。”

亨利福得保健设备公司的副主席文纳德.沙尼博士也同意她的观点.他说:”我从未发现有机械工程部,我们最大的困难就是平等看待工业工程部门,但机械工程专业的人却有很多就业机会且就业范围广泛.”

佐治亚的波音公司的工业工程经理托尼.万斯认为一个人的工作决定于他所学习的技能使他所学有所用而不是取决于他在哪个部门工作.而且他认为工业工程师已经为这个问题困扰了许多年.而巴勒斯管理培训服务公司的唐纳德.巴勒斯却持有相反意见.他说:”如果这种分解继续的话,工业工程的职责就会改变.就象我们在沃而沃公司看到的一样,我们就会到这种影响将会造成这个行业的失业.但是,对于工业工程部的整合也并不会给工业工程师带来工作.许多大企业的工业工程部里仅有少量的工业工程师.拿波音公司做个例子,波音公司有一些大的工业工程部,但是其中只有2个或三个人有工业工程学位.通过万斯来看,那是因为部门里的某些函数太多样了.将工业工程部重新命名以明确描述其具体职能,其间所出现的问题与其说与实际完成的工作有关倒不如说与问题的表象有关.工业工程师们在完成许多专业性工作的过程中的工作原则极少得到承认.实际上,工业工程师们的个体作用和技能通常被管理学认为是工业工程学.结果,拥有这些技能中的某一项的人被错误的认为是”工业工程师”

然而,那些懂得工业工程的真正价值的人依然意识到工业工程这个专业给了这份工作一个与众不同的思考途径.万斯说:”你可以教一个没有专业基础的人一些基本重要的工作,但是你却不能教他们如何了解和转化看到的问题并找出方法去解决这个问题.任职于华特.迪斯尼世界公司的工业工程部经理爱瑞.沃仑斯从部雇用非工业工程专业的人.她说:”我坚持这样做是因为如果你雇用了一批专业的工业工程人士,那么他们具备我们需要的独特的能力.在华特.迪斯尼,这种独特的能力包括他们做质量分析的能力.你需要一个工业工程的毕业生从事这种工作.”

沃仑斯说当雇用工业工程技术类型的专业人员时,他们就不需要通过参加工业工程课程来获得解决基本技术问题所要的技能了.课程

既然对于工业工程师必须具有技术素质已经成为共识,那么大学和学院必须使工业界相信提供现代的工业工程毕业生是很必要的.表面现象通常是不可信的.事实上,尽管工业工程与技术鉴定委员会鉴定了美国的许多工业工程与工业工程技术项目,但这些项目之间仍然存在很大的区别和灵活性.事实的根据可以从最近澳大利亚机械和制造工业学校的工业工程管理小组的研究中得到证实.该学校隶属于机械和制造工程技术小组.学校开始行动起来改变工业工程学的名字和地位.学校的目标之一就是帮助管理人员和政府

在研究的准备过程中,工业工程管理小组检查了150多所在本科阶段有资格教授工程课程的学校并在其中随机抽出37所来进行分析.这样的主要目的是分析工业工程课程的数量和质量.对于SIT的沙扬和哈姆丹尼来说,最重要的一点是工业工程的范围没有标准限制.其他阶段

当前两个主要的项目目的在于全面提高由美国自然科学基金委员会负责的,包括东南大学和学院工程教育联合会以及由工业工程理事会和工业工程学术部门组成的工业工程师学会的学术水平.在1992年3月由美国自然科学基金委员会资助的东南大学和学院工程联合会,旨在提高工程类本科教育的水平.这个联合会开创了一个新的学科模式,课程2 1,目标主要集中在诸如调整课程和提高毕业生的数量和质量方面.第二个项目开始于1990年秋.由工业工程理事会和工业工程系统理事会进行.工业工程理事会(负责公司工业工程事业的公司领导)还特别的与工业工程系统理事会(大学和学院的98位学科代表)进行了例

这并不是说这些组织试图标准化工业工程的课程,而是说他们正努力提供一些基本的准则.主要的并不是工业工程课程是否应该在所有的大学里统一标准,而是工业界和学术界的领导人已开始认同不可能在每个学校开设一样的课程.克拉克.瑞说:”我不认为工业工程课程能象饼干一样被分来分去.”

出现的问题是所提供的专业学生类型和工业界所需要人才之间的理解误差.大多数工业界领导人都承认大中专院校提供的学生还是具有技术能力的.佐仑.贝格说,希望工业工程专业的学生通晓工业工程的各个方面是不现实的.学生只需要学习在校期间工程的科目,足以帮他们了解工业工程的准则和固定的基础学术知识就可以了.这样的毕业生就能按自己的设想在特定的领域使自己的知识专业化

佐仑.贝格认为期望让学生在学校学到将来在工作中遇到的所有问题拿几乎使不可能的.他说:”我不确定任何人可以在4年学生生涯中学到所需要的所有技能.我想这样对学校和孩子都是不公 期望值

工业领导人所期望的使学生有能力在他们所处的环境中进行操作.这些有缺陷的领域包括交际能力,计算机知识,商业技能,质量管理技能和尊重高层领导人员.对于不同岗位的毕业生有不同的要求,所以对于技能的要求也是不同的.工作于服务性公司的瓦拉斯认为如今的学生在许多领域都接受了很好的培养.他们具有所需的计算机技能,她说她仍然看到许多毕业生不具备很好的计算机技能,”今天,这个技能是必要的.”

在瑞纳德金属公司从事制造性工业工程的杰克.布朗德利认为现在的学生比过去的学生教育的好,但是他们对于将从事的工作却有一些错误的概念.他说:”许多学生认为坐在电脑前就是他们的工作.可是,电脑只是一个工具,这个工具只是协助你去工作.然后你还是要做其它或者继续你的工作.”他认为学校的在职教育是一个很好的教育学生的方法.萨尼从全面教育方面

其它许多工业工程师都使用多门交流技巧,要推销自己的想法和计划给管理部门.可这对于工业工程的毕业生来说是个很大的挑战.在可口可乐公司工作的工业工程经理如瑟.卡特米说,他经常碰到新录用的缺少交流技巧的毕业生,可口可乐公司只有在职员学会公共演讲和起草报告的时候才停止教育他们.他说在工业界你真正需要的一些基本的东西就是怎样去很好的展示自己.学校解决这个其它工程学也存在的问题的方法就是在学习中设置一些非技术方面的学科,但这些学科集中在商务管理,工程管理,经济计划和经济发展.个别学校还甚至同时授予工业工程学位和经济学位以期使学生找到制造工程方面的工作.但是,万斯却不认为工业工程课程跟随商业路线是最好的途径.他说:’我认为如果我们没有学到技术知识,最多我们看起来是一个有用的经济人才.”

另一个工业工程专业要考虑的是使工业工程的作用专业化(例如,运筹学,物料搬运,人因学,人力因素等)并且让他们的作用市场化.例如,象彻如宾所说的,如果一个学生对物料搬运有兴趣并想成为工业工程师,他就需要选择一个非常专业的学校去学习.这样对于学生的就业就有很大的帮助.并且他说:”不要让学生远离工作环境,而是让他们以开始就决定自己的职业.”

万斯有相似的观点,他说:”或许大学造就的工业工程师们就应该训练成为专业部门的一份子.”

瑞认为问题也许不是教授什么学科而是用什么方法去教,她说:”大学里的工业工程课程应该教学生独自去作业.”

瑞强调说:”学生总是模仿他们所崇拜的人,在大学里,如果学生看到他们的教授在他们的领域独立操作而不涉及其它学科,这些学生就会觉得他们不需要别人的帮助就能解决问题.”

她说她用了18个月的时间去培训新雇用的毕业生,使他们了解到在她的组织中每个人都是团队中的一份子,这样才有助于信息的畅通无阻.未来方向

工业工程行业所面临的

有人发现传统的工业工程中的价值也在更新,但是需要分析和评估.美国沃博公司的高级工程师E.富兰克林.莱温斯顿作为一个汽化器和加油器的制造师应用通用汽车世界收购公司副总裁J.纳西欧.罗伯茨的话说:”他希望未来的5年中将大幅度削减购买所需的资金.”

利温斯顿指出格瑞斯勒和伏特也将这样做。并对供应商提出相同的要求。如果真是这样的话，利温斯顿预言在未来的10年有可能重点放在如何使工业工程更便利上。他说：“我不认为它会象25年前那样实施。

有些人认为工业工程在系统和程序中起领头的作用。由于质量运做使程序化思想在这几年传播迅猛。在质量运做中寻求更广机遇和进步的工业工程师们现在关注所有的程序，而不仅仅是一个特别的工作或商业作用。

信息技术和业务流程再造这两个领域未来对工业工程师们特别重要。随着信息技术的发展，先进的技术将影响企业在下个世纪的商业进程。信息技术和业务流程再造的联合操作有创造

商业过程的重新商业化提供了大量的机会，但是许多工业工程师却不愿意去研究。结果，管理人员一直不愿意去采取方法去制止。帕沃说：“如果我们遇到了问题，这些问题也是由于我们自己的所作所为和不愿意在一些重大的改进活动中承担领导角色所造成的。”

有一个领域工业工程师们没有拒绝参与，那就是联合设备领域。如果联合机器继续以它目前的效率发展的话，那么这个特殊的角色将可能回报那些有技术和知识又看好它的人。NSF的设计制造部门的托马斯.霍其逊说：“这就是工业工程师的特别作用。”

结果，工业工程的技术人员可掌握传统工业工程，而工业工程师将从事咨询工作，更不用说工业工程师可以培养那些需要这样技术的人了。

然而，霍其逊说：“联合设备刚刚打开市场，如果工业工程师不能解决联合带来的挑战，那么别的人将介入并且将缩小工业工程的用途。

他说：“我们需要增加对其它工程学科的了解，这样才能更好的做好我们的工作，我们还要增强运用现有的高速发展的计算机的能力。” 更

不管前景如何，对于工业工程最大的威胁就是人们不了解这个行业。目前经济要求每个企业都节约开支并寻找方法减负的情况下，总裁和经理们要努力掌握使用的工业工程知识。但是，许多执行总裁和人力资源经理却在学习适合工业工程师的相关学科。瓦伦斯说：“既然工业工程师事能节约开销的人，那么这样做就很愚蠢。”

为什么会发生这样的事情呢？因为工业工程师需要做一份好的工作以此来向管理部门显示他们的能力和才华。然而，TOM和商业流程再造提出巨大的挑战时，工业工程部却不具备相关的专业知识。让人难过的是企业要求人员解决的专业工作正是工业工程师所学的。现在是让工业工程师推销自己的时候了。

帕沃说：“我们在展现和推销自我方面做的很不好，其实只有用这种方法我们才能真正认识到自己的任务、能力和我所想展示的自己真正的作用。”

工业工程师们必须采取主动并把自己作为所有工业变化的领导者，事实上也就是实施者。周仑.贝格说：“我认为我们有必要作为领导人走在前列，而不是静坐等着别人来要求我们去工作。”

那么，关于一致性的问题呢？亨瑞曼电梯公司的主席亨瑞曼很好的总结说：“如果我们知道如何有效的发挥专业作用，并且尊重和明白我们的贡献，那么命名的游戏就会结束。“

关键就是“我们”。如果每个工业界和学术界的工业工程师都联合起来迎接挑战，并且让别的企业和个人了解到工业工程师的许多才能，那么长期困扰我们的一致性的问题将会不攻自破。

第三课 运筹学 运筹学是一个比较年轻的学科，在第二次世界大战末期才作为一门单独专业领域。英国运筹学会、美国运筹学会、管理科学研究所分别成立于1948、1952、1953年。然而，战前英国科学家为空军工作，开始应用运筹学方法。其实，这其中的两位科学家是第一次创造出“运筹学”这个短语。

运筹学最早应用于战斗机改进预警指挥系统。这个系统很快就受到英格勒战役的考验，整个战争中，运筹学被英国陆军各兵种用以改进其作战方式。可以预见，美国部队在珍珠港战役后不久也开始应用类似技术。

第二次世界大战结束，运筹学继续在军事中运用并进一步发展。此外，大西洋两岸的企业也开始应用运筹学于管理问题，如事故预防、生产计划、库存管理和人事规划。

运筹学第一次作为正式的大学课程开设在战后时期立即开始。在美国五十年代初期，麻省理工学院，和case技术学院，宾夕法里亚大学是最早开办本科的。值得注意的是，虽然在几个大学里都有讲座和培训班，但英国随后一直未能发展类似的学术课程。运筹学在美国和加拿大分别设在各种学院，反映出该学科的多学科性质。培训项目发现于数学科学系、工程管理系、机械工程系、运筹学。这些系分别设在学校的工程学院、工商管理、工业工程、应用科学。

美国运筹学学会将运筹学定义为；在需要对紧缺资源进行分配的前提下决定如何最好地设计和运作人——机系统的决策科学。该领域的重点是开发测试、预测模型和使用模型预测不同条件下的结果或某一特定结果。这个不仅给决策者提高选择最佳结果的能力而且还增加预测的可能性。运用定量的方法也很重要。一些运筹学成就

有些成绩还是重大突破，70年代和80年代，运筹学取得的重要成就将在下面进行说明，凸现其如何运用给经济带来的影响。

1986年和1984年，citgo石油公司是美国最大的独立炼油和销售企业，其1985年的销售额超过40亿美元。它投资了一个独特的全面和一体化的系统。这个系统包含了运筹学科，如数学规划，预测、专家系统、统计、组织理论。Citgo应用到公司的营运系统，如原油、产品收购、提炼、供应和分配市场战略和业务规范，应收账款和应付款、库存控制，以及设定个人业绩目标。归功于运筹学系统，公司1984年的经营亏损5000万转变为1985年的盈利7000万。

网络流问题 70年代时出现了一些突破性的网络流建模和解决问题的方法，并初步形成专业化的解决运输问题及其转化问题的原始单纯形算法。后来广义算法和大型线性网络和嵌入式网络相继出现。这些算法表现出了前所未有的效率，速度比最好的网络问题通用线性规划系统快了从10到200倍——效率完全超越任何计算机硬件。

由于现在不可能解决庞大的网络流问题，因此新的应用层出不穷。目前Agrico、Ciba-Geigy、W.R.Grace、International Paper、Kelly-Springfied、Owens-Corning Fiberglass、Quaker Oats and R.G.Sloan这些公司已成功地将他们的射频数据采集系统耦合到他们建立的网络流模型上，以改善所做的决定的物流成本效益和服务效益。比如，Agrico净减少13%周转资金并在5年内节省开支43万美元；据Kelly-Springfied报道，他们每年可节省800万美元以上，Cahil May Roberts可减少20%的运输成本和交货。超立方排队模型

美国国家科学基金会的支持实行的计算机、多服务器队列研究，现在一个半球的城市经常使用部署在另一个半球的服务器。这个立方体的模型是依据紧急服务的需求，部署在纽约圣迭戈、萨克拉门托、达拉斯、波特兰、加拉加斯和鹿特丹。典型报道是，它提高生产率10%~15%。拉格朗日松弛法 拉格朗日乘数——用来限制放宽复杂的难组合优化问题，让使用多项式算法计算式更便利。在过去十年中，这个办法已由一个成功的理论，成为一个行之有效的工具而被大规模应用在航空工业气体产品和化工公司，这一技术已为公司节省6%~10%的经营成本，折合年效益约200万美元的公司。网络排队模型

网络能通过通信网，通过电脑系统工作，通过工作场所或产品工厂等代表流动情况等信息。一个典型的应用可能有数百种顾客和工作场所。传统上，现实已经证明，这种排队模型的建立相当棘手，甚至只是一个工作中心。可是，最近的技术突破，分析一下这些网络的创造性运用，实际已涉及解决大型网络。IBM公司采用这种方法来分析和阐释了一个未来的大工厂，从而取得几个月的竞争优势带来的新的市场。数学规划模型

利用大规模数学规划模型取得的巨大的进展，被应用在原料、零件、产品三者的优化生产、运输和库存。这些技术成果之一是使用近似的方法来分析非凸模型代表成本曲线的规模经济，它通常出现在货运业务一张用于通用汽车厂达到40多个物流成本节省26%，为每年可节省290万美元。仿真建模

在众多交互仿真语言相继发展起来的今天，模拟依然是一项重要工具。仿真模型被用来解决最近荷兰的水分配问题。这些模型被广泛用来分析部分新设施和重点建设，改善供水转变运行规则、以及调整价格，减少法规要求。这种经验老到的分析的结果是，节省数百万美元的资本支出，减少农业损失约15万美元。荷兰政府采取这个方法并用它来帮许多其他国家进行水资源规划。

随机网络分析 随机原理的发展进步已实现成在为数学规划模型能随机性。北美长途货运公司使用随机网络分析去分配数千辆卡车按顾客要求从起点开到终点。这种分析方法每年节约他们约2503万美元的成本。库存管理

自从运筹学早先作为一门专门知识得以广泛运用，库存管理就得到了持续的发展。例如，在长岛的血液中心，一个模型所管理的血液调度，是依据对每个血站综计而估算提供的血液库存。而且根据实际需求来调节供给。它预先计划了一个血站的供给不足就可以从邻近血站调配血液。这样一来，血液的浪费减少80%，而花费减少64%。

马科夫决策过程 我们分析大规模限制马科夫决策的能力是不断提高的。在亚利桑那州，7400英里的公路上每英里都运用这种方法去维持最佳保养状况。这种方法综合了管理方法决策，预算规划，环境因素和工程决策。这一年这种措施的运用节约了1400多万美元，差不多是目前亚利桑那州公路预算的1/3，预计将可节约2500万美元。

随机服务系统 式样国防通信工作中心的队列是基于电路开关完成和分析模型。这个国防通信部门过去10年节约150万美元，并且每年会COMVS AVTOVOH网络重新构造。在美国，这个国防电话网络可以操控军队通信并有优先权和先发制人的能力。一个研究方向的看法

运筹学是一个易于出成果的学科，并有着极多的智慧。它有着大量自学科和数不清的工程运用、物理科学、经济学、管理学和社会学。这是一个充满活力的领域，通过新方法研究和运用使其获得新生。没有一个可以用简短的评价对其研究方向进行评估。

运筹学最突出在五个领域，这些并不全包括了——许多领域都没有被包括。两个是李坤的（优化和随机过程），一个是应用的（制造设计），一个是理论和时间的主要元素（运筹/人工智能接口），和一个基础的基础过程（实验和模型科学）。优化 优化——决定如何确定目标函数或性能指标去指引它在科利用资源和技术条件下到最大值——这是一个基本的目标决策过程。更重要的是，这是工程设计的重要工具。在超过了30年时间，关于优化的研究——大部分由NSF的STOR计划提供资金——现在已经成果丰厚，许多是通过应用得以积累的。

线性规划已经广泛运用。优化也被用于解决大规模离散的、非线性的、多目标的和全局的问题。一些最新的进步有这样的可能：它们可以被流行出版物显著的引用，包括纽约时间和纽约金融杂志。更重要的是，优化处在一个新的增长时期，因为它的技术现在很容易通过电脑获得。自从优化叨叨这一成熟程度，它自然要通过一番努力去研究如何在未来发展。

在众多成熟的领域，像线性规划和无约束油画和一些中等成熟的像证书和凸约束优化，重要的是，这会被大规模快速计算替代。这会被不仅是解决像制造工厂和物流这样的大问题，也会是计算机技术所创造的机会，像并行处理的需求和机会所推动。在这样新的而且了解不多的领域研究，像全球化、制造、多标准和定性优化，必须会处理基本问题。仿真过程 我们生活在一个缺乏知识、对未来没有把握的世界。一个通讯网络可能就会突然因多个呼叫而失效。一台在生产计划中极其重要的机器会毫无征兆的停转。没有预警的情况下一个火警服务中心，突然开战。对随机过程的学习为我们提供了系统的方法去建模。控制和设计具有不确定特性的服务系统。运筹学将为我们提供一个对随机事件基本研究学习的大致框架。

柔性制造系统和电脑通信系统是典型的复杂系统，称为离散事件随机系统。对这些系统有效的设计和操作对经济竞争是极其重要的，到现在系统的行为方式还不能被完全了解。目前离散事件设计和分析依赖于稳定的行为状态，系统性能评价往往是从长远的或基于平均时间的。大多数的系统表现出动态行为，在稳定状态有偏差时仅仅计算稳定状态。设计、控制一个包括要考虑成本和瞬时行为影片的系统是很有可能的。

类似的大部分现行通用的分析假定输入参数是长时间不变的，而实际上，实际参数常常随时间变化的。或许有几个等级的均化。由于参数均化或采用典型质，导致当前设计分析模型有误差。几种相对较新的方法论引入了时变系统参数。很多还需要改进。

对分析和模型化随机服务系统有两个主要问题：设计和控制。对系统的设计关系到资源分配这种战略问题的解答。比如说应该修建多少个极其维修站在一个大规模制造设备厂，具有多个数据库接于线系统控制处理日常维修。比方说什么时候去激励两外的员工、什么时候暂时地阻止信息进入系统。

运筹学和人工智能共同分担的主要目标是提供有效解决问题和作出决策的方法和程序。两种实现目标的训练完全不同但有充足的方法：人工智能解决推理技巧和依赖专业知识和启发思维。运筹学利用算法、数学。人工智能强调定性的问题。运筹学强调定量问题。对这两种解决问题的手段仔细融合表示了极大的可能性为改进性能和适合的解决问题系统。运筹学和建模科学 当前运筹学研究关注的焦点是对在设计和做决定时引起的现象和表现的问题通过形式化模型来进行发展和改进，对这类问题的解决方案是使用模型。这种自然的关注已经取得了显著成功，并且在知识份子中他们的建议仍然很丰富。但是过窄的强调解决问题使用模型限制了下面两种基础研究领域存在的解决问题的方法。一种是运筹学，它很可能被定义为系统研究——经验主义——主要的标准样本应用过程，例如运筹学所带来的工艺路径或者维护。然而另外的工程分支可能转向对基础数据和理论完善，运筹学一定是对所研究现象描述和预测科学的方式用自己独特的方式来发展。

另一个领域是建模科学，应用运筹学来了解基础理论和概念指导运筹学的模型和构建，使用评价。建模的过程——考虑参数例如可用资源和时间压力——是一种对深远研究和丰富的领域。然而，强调运筹学使用模型的技术一定回继续，它需要通过深入的研究运筹学和建模科学加固和平衡。

制造和物流 设计，演化，控制生产和分配系统将继续是运筹学所关注的重点。那研究的范围这里包括所有的活动，包括劳动力，原材料和把产品带给市场的主要活动。然而这争论的焦点在于实际生产，就是那服务方面类似于资源分配和管理方面的事情。

为了今天和明天在市场上很有效率，全部的产品分配阶段的真正的过程一定能行动一致，为了最终能在正确的时间，正确的地点，以正确的价格，邮递正确的产品，没有这样做就可能产生浪费：额外的库存，差的质量，差的顾客服务和不必要的消费。市场全球化和产品周期压缩是时间更加紧急。协作的强大影响在这几年已经变的更广泛的认识，因为JIT系统，首先在日本公司应用，现在在很多美国公司应用。这种方式仅仅在特定环境是起作用，例如，供应和产品准备时间必须规则并且可预测。尝试把JIT系统强加在不合适的环境已经导致了特别的大家都知道失败。最好的方法特征一定适应实际的设计，合作的集成方式