班组长培训总结

第一篇：班组长培训总结

班组长培训总结

━━━李天刚

为了加强基层班组的建设,提高基层班组长的管理水平,增强班组长的业务能力,润滑油公司于2009年7月1日至2009年7月17日举办了为期17天的班组长培训班。参加培训的10多家分公司的班组长多达40多人,由此可见总公司对班组等基层建设的重视程度,我也有幸参加了这次培训,在此非常感谢分公司领导和车间领导对我过去工作的肯定及对个人的信任!

这次培训通过自办和外聘老师相结合，理论和实际操作相结合,围绕班组长角色认知、创建学习型组织、公司生产一线安全生产管理等方面内容进行培训和交流,利用互动讨论交流、案例分析、现场观摩交流的培训方式取得良好的效果。在培训过程中,各分公司班组长针对自己的工作环境,对如何调动班组员工的积极性,在工作过程中遇到的各种困难和好的工作经验等都毫不保留的进行讨论和交流,提出自己的观点，对实际工作起有很好的指导性作用。

培训分两个阶段进行,即理论部分和现场观摩(实际操作)部分。现把所学的内容总结如下:

一、理论培训

通过这次理论学习让我正确认识到班组长在实际工作中的主要职责,即在班组管理中带领班组成员积极完成上级下达的各项任务指标;将公司及上级要求的各项管理制度贯彻落实到位;是基层员工与上级沟通的桥梁;是班组成员的第一责任人和领头羊。

在班组管理中,班组长要制定班组全体员工的共同奋斗目标和工作计划,并对实施目标和计划的全过程进行监督和检查。要把工作任务具体落实到每个岗位、每个人,做到分工合理,让每位员工都明确自己的岗位和职责;规定他们的作业任务以及完成任务的程序、标准。建立完善的班组规章制度、岗位责任制度和考核奖惩制度,对班组员工的行为进行正确的约束和控制。从而更好的完成上级下达的各项任务指标。

班组长应按时组织员工进行安全和技能方面的培训学习。对新员工进行班组教育(三级教育),并把班组设备、工作环境的危害因素进行识别和告知。在生产过程中检查员工是否遵守安全操作规程,对不安全行为及时纠正和制止。做到班前讲、班中讲、班后评,提醒员工做到“三不伤害”、杜绝“三违”现象发生,坚持“三不动火”“三不进罐”原则。对员工进行操作技能培训,使员工熟练操作方法。以至提高班组成员的安全意识和技能水平。一个优秀的班组是离不开学习和创新的。我们在日常工作中要多鼓励员工勤思考、多动脑,把工作中遇到的困难进行总结,分析,找出解决答案；督促班组员工不断学习、不断创新,一定要摆脱自己或别人给我们设下的思想束缚,发扬创新精神。在工作中明确个人奋斗目标,不断学习,提高个人的文化水平和技能水平；结合班组实际班组长带头学习,为员工营造一个好的学习环境,使员工变“要我学”为“我要学”。

经过这次理论学习让我认识到作为一名基层班组长在实际工作中应具备的条件,那就是首先自己要熟练掌握业务技能,不断学习提高自己的理论水

平和实际操作水平,要理论联系实际,把学到的理论知识真正地落实到实际工作中,要求班组员工做的,首先自己要做到。还要在工作中要多与员工沟通,交流,敢于承担责任。培养大家的学习情趣,鼓励员工要有不断学习、不断创新的精神。给员工进行一些简单的安全和技能培训,把班组塑造成为一个技能水平高,素质、修养高的优秀班组。

二、观摩交流实际操作

经过在北京分公司的观摩交流和进入班组实习之后,觉得他们有很多值得我们学习和借鉴的地方:

1、设备方面

① 罐区泵的出口和入口两侧增加一个自动回流阀,当管线内压力达到设定安全值时,回流阀自动打开循环,减少管线内压力,对泵起到保护作用。这样可以有效防止灌装班组突然停止灌装或调和操作人员误操作(忘记开泵出口阀),导致管线内压力突然增大,对泵体造成埙坏。

② 汽车散装添加剂加热管采用内置钢网管线,采用这种管线加热使用寿命长、耐高压、不容易破裂,提高安全性能,减少对公司操作员工和外运司机的伤害。我们公司现采用橡胶内置线网的管线,使用寿命短、容易破裂、更换频率高,容易对人员造成伤害,存在安全隐患,费时费力且不方便操作。

③ 汽车散装添加剂加热接头、卸油接头都使用快速接头,操作方便、速度快,即省时间又提高工作效率。目前我们使用铁丝牢固,用铁丝捆扎过的胶管留有痕迹很容易破裂,存在安全隐患,浪费人力和物力。

④卸散装油,自制爬坡架。让汽车爬坡卸车,卸的干净,减少二次卸车的几率,方便实用。我们卸车区没有明显坡度,二次卸车几率存在。

⑤自制过滤罐。由于汽车运输散装油罐底有杂物,可以做一个圆形小罐体,在罐口加一层过滤网,把空出的底油进行过滤回收利用,节约能源。

2、现场管理

现场实施“6S”管理。物品和工具定点摆放,现场卫生及时清扫;设备定期定员巡检保养;现场质量严格把关,从源头抓起,发现问题及时上报出理。

3、作业流程

作业双人操作。避免单人误操作,双人操作可以互相监督、相互提醒,发现问题及时沟通处理。

4、质量控制

灌装生产线纠错装置。通过对桶身的条码扫描对桶身进行识别,发现无标或混桶时报警,有效防止混桶或无标包装造成质量问题的投诉。

5、安全管理

对新员工进行安全教育;组织员工学习各项安全规章制度;组织员工进行应急演练(如抗洪、防中暑),使员工正确掌握应急时的处理方法,确保人员在应急时能有序、高效的进行。

6、人员管理

合理安排工作,禁止员工疲劳工作、出现意外;平时多与员工进行沟通交流,多给予他们一些关心和鼓励;善于发现员工的个人所长,为员工搭建自我实现,自我超越的平台。

经过理论实习,使我懂得在班组中关键不是自己有多高明、多能干,而是在于要发挥好团队的作用,勤于动脑、善于思考、干一行爱一行,不断学习、不断

创新提高班组整体的文化水平和技能水平!

通过这次学习使我学到了很多知识,作为一名劳务工,公司和车间领导能够给我提供这次外出学习培训的机会,这使我感到非常很荣幸和高兴,使我深深地感受到各级领导对我们老务工的深切关怀和重视。为了参加这次培训,公司和车间付出了很多。因此,在今后的工作中我一定踏踏实实工作, 利用自己学到的各种知识用实际行动回报公司,为公司的发展献出自己的一份微薄之力!

第二篇：班组长培训总结

班组长培训总结

班组长是企业最基层的管理人员，是企业生产计划和工作制度的落实和执行，班组长肩负着重要的督导和管理责任。他们每天与员工进行最直接的接触，能磨练出扎实的待人处事能力，是企业中高层管理的强大后备力量。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬、心理素质稳定、应变能力较强的基层生产班组，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要作用，现将在此次培训中自己的感受向领导汇报：

一、明确了班组长的角色、职责、地位和作用 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

二、班组长在生产管理中的地位

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

三、班组长在生产管理中的责任

简单的说，有以下几个方面：

1、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

4、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

四、班组长在生产管理中的作用

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长

影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

务上的多面手。

五、班组长在培训中遇到的问题

培训是提升班组长素质的重要方法。在企业实际管理中却往往出现以下难题：

1、班组长没有培训时间。班组长在班组管理中处于关键岗位，如果安排班组长培训，班组就无法生产，或者较易出现质量问题、生产事故等，因此各企业多安排在节假日或生产较为宽松的时期为班组长培训。这样做往往因为班组长怀着“好好休息”的心态等原因造成班组长培训兴趣不高，培训效果不佳，培训与班组管理两张皮的现象发生。

2、班组长素质参差不齐，业务内容各不相同。班组长文化水平、个人素质参差不齐，所涉及的业务也不尽相同是各企业普遍存在的现象。这给培训的组织形式和具体的培训内容带来了很大的难题。

3、培训流于形式。班组长及时性培训较多，没有

长远的计划性，多为培训主管部门一厢情愿的安排培训，目的旨在消耗剩余的教育培训经费，而并非提升班组长素质，因此便造成了培训内容与工作实际不相符现象的发生。

4、培训内容较好，但实际应用效果较差。培训内容计划性较好，也比较企业发展实际，但培训后的实施效果却不理想。关键在于没有一个较好的管理模式将培训内容予以转化。

六、如何改进班组长培训中遇到的问题：

通过培训搭建班组长素质发展平台提升班组长管理水平和业务素质是目前各企业采用的比较一致的方法。但搭建班组长素质发展平台并非只是单纯的给班组长提供培训机会或增加培训内容等。因此看来解决上述问题不只是一个简单的培训问题，而是一个较为系统的管理问题。

1、“训”——提升素质“训”的目的是增长知识，丰富知识，提升素质，使班组长真正成为班组管理的能手

2、建立班组长轮岗制度。

3、采取灵活多样的培训形式，丰富培训内容

4、营造“人人要培训，天天必学习”的学习氛围，建立班组长的培训制度。

5、理清培训重点。培训效果验证的重点并非仅用来评测此次培训的价值，而重点在于了解培训对象的收获。

6、班组建设坚持以企业各项政策为引导，以管理活动为载体的管理思路。通过劳动竞赛、知识竞赛、技术比武等形式，营造比学赶帮超的管理氛围。通过活动的开展使班组长、班组成员所学到的知识能够及时转化、固化。

班组长是现场管理第一责任人，发挥着重要的作用：

1、是生产顺利运行的保障；

2、影响决策的实施质量；

3、影响制度的落实程度；

4、提升企业战斗力的关键。班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，也是生产者，要会懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现问题，才能去解决问题，才能更好的管理班组。

第三篇：班组长培训总结-

解惑有道 学以致用

三分厂第一批班组长培训已结束，通过为期一周的培训，收获颇丰，对身为班组长如何管理有了一个系统的认识，具备了自我提升的能力；将培训内容二次消化吸收需要一个实践验证的过程，最终转化为自己的理论，形成PDCA循环，不断优化提高。

一、培训内容总结

1、班组长角色认知

班组长角色的定位是处于管理的最基层和员工的高层，是兵头将尾的作用，单独作为一个执行者或管理者都是不适合的，在管理中执行，在执行中管理。要认清自己的权利和可以利用的管理资源，通过制约和激励实现可量化的管理

班组长的权利：组织班组生产、制定班组制度、人员轮岗、推荐优秀、奖金分配。要利用好手中的权利，前提要对管理有正面、公正、科学的认知，管理的目的不对、出发点不对就不会有正确的管理结果。管理内容：工艺流程控制、设备管理、安全管理、人员培训练兵、班组民主会议、奖惩。

积极有效的沟通对提高工作效率、消除矛盾是必备的行动。

会议讲话要简练，谈心要委婉亲切，要考虑大家想听什么，需要听什么，站在别人的角度考虑问题，沟通要坦诚，打消他人顾虑，注意保密。

2、改善执行心态

班组长的客户是直接上级，是工段长、主任、各科室专职管理员，管理的链条就是一级是一级的客户。换位思考，站在主任的立场去分析任务，进行高效执行。要摆正位置，不是班组训话着、不是工作的传话筒、不是官僚的管理者。接受目前的状况，勇于去改变自己，发挥潜能，提高班组的团队执行力。

3、工作管理

工作管理的最佳方法就是PDCA循环，计划、实施、检查、修正，通俗的讲就是完成一项工作所发现的问题可以完善我们的计划，避免执行过程发生同一错误，必须有检查验证，通过工作的结束，将理论运用到下一个工作循环，如此不断优化。管理的对象：人力：技能、态度、士气、冲突、绩效

物力：设备、材料、工具、办公用品

信息：先进的知识、变更的政策

时间：工作进度、工作时间表

客户：直接上级、下一个工段

4、员工管理

员工管理的要点是讲原则、勤沟通、多激励、做教练。讲原则：违反制度的员工，无论老青都要按章办事，原则性的问题不能讲人情。勤沟通：沟通不够会导致工作执行不畅，容易积攒矛盾，积极的沟通能够减少分歧增强感情。多激励：激励的手段有金钱、荣誉、目标、危机。金钱和荣誉的奖励主要来自个人月度绩效和优秀推荐。目标激励来自工作任务、QC公关的精神奖励。做教练：要交给组员工作怎么能干，问题怎么解决，事情如何处理，身教胜于言传，更有说服力，容易建立班组长威信号召力。

对态度好能力差的员工要多鼓励，给予帮助，尽量欣赏他的优点 对能力强态度差的员工要给予个人空间，用其所长，犯错误必须讲原则。

对能力态度都差得员工要指定帮扶对象，一步步成长，即时表扬。对能力态度都好的员工要在班组树立标杆，举荐优秀，有问题和他一起商量。

对85、90后员工，是容易被遗忘的一代，回忆我们的成长历程就会明白，班组长要敢于给他加担子，证明班组需要他，同时也利于个人的成长。班组长需要注意的问题：不分解任务，不会赞美，贪功，管理不个性。

5、现场管理

现场管理的最高目标是5S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养。说的通俗简练一些就是对现场设备物品进行分类计划并定置，保持清洁，统一标准，具备简约实用、严格鲜明的特点，容易取用，保证能够即取即用的状态，形成良好的工作习惯。现场管理从无序化管理到标准化管理是简单的，从标准化管理到可视化管理是对“标准”进行目视统一的升级，而愚巧化管理就是管理手段具备了防呆纠错能力，通过强制性定置约束，使现场管理只能依靠标准进行。可视化和愚巧化管理是标准管理的辅助性手段，前者是现场的标准，后者是为了约束人的不标准行动。对于现场管理，复杂的问题要流程化，分解

成单个项目，简单的问题要标准化。

6、班组建设

班组长是班组工作的决策者，对任务的大方向要清楚，思路要清，面对大任务、大项目，必须进行班组讨论，让大家出主意，尊重大家的想法，整理出大家认可的可实施的办法，这样做使组员参与班组管理和决策，培养团队意识和主人意识，个人的观点得到赞同也体现了个人价值。人心齐，方案实施效率也高。

班组建设还要注意防止负面文化的形成，工作效率高了不表扬，会形成比慢文化；工作干多了不奖励，会形成比少文化；大家出建议班长不肯定不采纳，会形成比傻文化；遇到问题解决不及时或不定责任人，容易形成旁观文化。这几个方面的问题必须特别注意，从众心理会有积极的一面，大多数都是消极的一面，负面文化容易形成，但想扭转过来不是一朝一夕能办到的。

二、学习感悟

1、培训内容中有不少管理工具可以应用，但在实际应用中

应避免形式化，华而不实，无法推广。

2、无论现场管理还是人员管理，使用的管理手段必须为管

理目标服务，如果为了政绩或是为了管理而管理，只会降

低班组长威信，失去公信力。

3、对于公司目前的状态而言，大目标是低成本、低故障率、高工作效率和高产量、高效益。人员培训、现场5S管理、技术攻关都是辅助性的，都是为了实现大目标所作的提升。

偏离大目标的管理，无论做的再好，都是治标不治本。

4、学以致用，班组长的培训内容说到根本个人能力的提

升，所掌握的方法要联系工作实际，培训效果的转化以小投入、效果好为主，简约实用为辅。对于部分管理手段需要分厂来协调，需要总厂来统一标准，成熟后落实到制度，否则只是昙花一现。

5、培训内容的一大亮点就是系统思维，我们当中有不少同

志想法很好，手段很多，但无法进行系统的整合，缺的就是系统的思维。

6、培训过程中进行了分组及讨论，对所在班组荣誉的积极

争取，也反映出我们一些同志遇事不敢干，不愿想，自我意识强，不会融入团队。这些问题不是个人的问题，是我们的企业负面文化所导致的，应该审视我们自己，努力改正这些潜伏在公司的负面文化，建议中高层考虑这些问题。

三、自身能力提升和班组管理改进措施

1、技能素质需要进一步提升，利用业余时间或值班时间进

行自学。

2、3、沟通能力有待提高，学习沟通类的书籍，一年看一本书。管理能力有待验证，需要将学习到的理论进行应用，总

周期1年。

4、班组软件不正规，硬件和备品分类存放不科学，需要下

大力气来整改。

5、班组例行会议不扎实，沟通交流少，工作讨论少，没有

实行班组民主交流会。这会导致许多管理成果无法公开共享和激励。计划落实到班组制度，按规定科学执行。

6、班组的工作标准不量化，应进行可视化分批次优化。

四、培训成果转化项目1、2、3、4、班组定置可视化管理。班组软件改进并上墙。备品及工具5S管理，可视化辅助。仪表巡检标准单个岗位可视化试验，尔后推广至全班组

责任岗位。5、6、7、8、人员班组职务分工，形成架构图。安全器材使用编制图片教材。班组会议按规定执行，增加每月一次的民主交流会。班组内部作业指导书编制图片教材，推广。

第四篇：班组长培训总结

班组长培训总结

班组长是企业最基层的管理人员，是企业生产计划和工作制度的落实和执行，班组长肩负着重要的督导和管理责任。他们每天与员工进行最直接的接触，能磨练出扎实的待人处事能力，是企业中高层管理的强大后备力量。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬、心理素质稳定、应变能力较强的基层生产班组，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要作用。

通过参加公司举办为期四天的《克拉玛依石化公司HSE十六项管理规范》班组长培训班的学习，使我深刻的知道了此次培训的目的：它主要是提高班组长的工作能力和业务素质，明确班组长在班组中的核心地位和作用，以及严格遵守执行有关法律、法规和政策是关系到每个员工切身利益和有效提高企业经济效益，同时发现在班组建设和日常管理中需要改进的不足之处。

班组长是生产的组织者领导者和指挥者，也是直接生产者，他综合素质的高低将影响班组管理的成败。所以，班组长不仅要具备善于沟通，执行力要强、具有影响力、关注细节、带领团队等管理能力，还要掌握足够的技术技能，是控制各类事故的最前沿阵地，是企业能否实现安全生产的基础。安全技术与管理是班组长等基层现场安全管理人员必须具备最基本知识。

这次培训，让我充分认识到了自己岗位的重要性和肩上的责任，看到自己技能上长处和不足，总结经验教训，为提高业务素质打好基

础。希望以后多举办这样的培训活动，班组长多参加学习的培训机会，同时建议公司是否能够举办一些三线班组长（主要以服务性单位）举办一些交流与培训活动，适当开办一些专业性的管理实务培训、沟通技巧及心理教育等,在提高管理水平的同时,也可以促使班组长正确调整心态,增强责任心和使命感!只有企业班组长们放开胸怀,认清使命,树立正确的工作价值观，用健康明朗的心态对待生活和工作，不断地自我学习，提升自我，才有利于班组的建设，有利于企业的发展。

第五篇：班组长培训总结

2011年10月24日 班组管理 王相增

培训目的： 明确班组长的角色 明确班组长的管理目标

总结一线管理者管人管事的能力和技巧 分享优秀的管理方法和案例

一、班组长的角色认知：

对自己角色的规范、权利和义务的准确把握(责、权、利)了解领导对你的期望值：按时保质完成任务、独立开展工作尽量少向上汇报

了解下级对你的期望值：渴求尊重，希望公平，不要鞭打快牛，渴求给下属晋升的机会

了解同事对你的期望值：希望多多配合，提供方便

了解制度对你的期望值：不应时时事事依靠制度，因为凡是制度必有漏洞

二、班组长的职责：

劳务管理。包括人事调配（排班）勤务管理（考勤）情绪管理、技术培训、安全

生产管理。包括作业管理、质量管理、成本管理、设备管理、现场管理 辅助上级

三、班组长需要具备哪些能力

扎实的专业知识基础：培训员工讲给他听，做给他看，他讲你听，他做你看。

丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力

良好的交流沟通技巧：管理者四分之三的时间用在沟通与交流上 独立分析和解决问题的能力：应帮助领导决策小事，不宜时时事事汇报，遵循例外原则。

班前班后会技巧，涉及重大问题的内容，例如安全、质量、计划与目标等应该在班前会宣讲，因为班前员工思想较为集中，能更好的消化会议内容、更好的执行。时间控制在5~10分钟；班后会临近下班，员工身心俱疲，归心似箭，此时不宜过多总结，而应当以表扬为主，鼓舞士气。时间控制在3~5分钟。

四、班组的工作目标 大家开开心心的工作 不发生安全事故 培养留住人才

生产符合质量要求的产品 按时完成生产计划 提高生产效率 降低生产成本 合理的使用设备 经验积累和传承

五、如何才能开开心心的工作

建立共同的目标；

宣传这个目标，达成共识；

让每个人都清楚的知道自己的工作对目标的贡献；

一些鼓励和表扬；

换位思考；

合理的运用制度；

开放的心态；

莫强求

六、如何才能确保安排的工作被落实

说清楚---5W1H 听清楚---5W1H 复述 听懂---计划如何做 检查---关键节点控制 辅导---一同解决问题 表扬---后续安排更顺利

七、如何批评下属 以真诚的赞美做开头 要尊重客观事实

不要伤害部下的自尊与自信 友好地结束批评 选择适当的场所

八、如何赞扬下属

赞扬要快、要诚恳、要具体描述、不要又讲又罚，表扬之后不要加“但是”来转折

九、关于人才

生活从不缺少美，缺少的只是发现美的眼睛。没有无才之人，只有未被发现的才能，只

花与麦田。

十、准确界定问题

准确的界定了问题，问题已经解决了一半了

与其它部门协调不力，对某个相关合作部门的领导个人产生很深个人成见，很希望看到 他（她）被撤换掉。购买自动化程度很高的设备。仓库管理混乱，引入ERP系统管理。管理混乱，增设一个车间调度。领导批评就认为是领导给穿小鞋。

有放对位置才有可能发挥最大的效能。兰2011年10月25日 班组长执行力、沟通与激励 付刚

一、关于班组长如何提升执行力

讲所属员工大体分为三类。20%人才，75%人在，5%人灾。提高执行力，在于留住20%，激励75%，5%坚决放弃。否则5%的人灾会影响整个团队的执行力。

二、什么决定了员工的执行力 工作能力《会不会做》 工作意愿《愿不愿做》

确保高效的执行力必须加以询问，否则会出现理解偏差。（通过四选一游戏提现）一线员工很少问为什么，作为班组长应鼓励员工提问，多多思考。班组长在布置任务时应遵循5W1H。例如：多余的炮手。

三、日本、美国、中国三种团队的特点

日本：盲从大众，不敢表现，过分忠诚。导致失去自我，每天忙于工作，疲于奔命，难以享受天伦之乐。

美国：只在乎法律、合同等程式化事件、对事不对人。疏离感强、各自为政、无归属感。

中国：以人为本的理念永不变。

四、有效沟通

赞美是沟通的润滑剂，中国人性格内敛含蓄，不常赞美别人。赞美可以拉近人与人之间的距离，可以获得对方的信任。即使是批评，也应该以赞美开头，欲扬先抑。因为人的本性就是希望被认同，希望被认可和尊重。

五、有效沟通的三大技巧：

表示尊重：避免“先入为主”的思维程式，真诚做到“对事不对人”

恰当提问：选择恰当的提问方式

开放式提问：能够给予对方发挥的余地，常用词语：什么，为什么，怎么样

封闭式提问：二选其一，目的在于得到肯定或否定的答案，常用词：行不行

激励式提问：表明对于对方的谈话感兴趣，鼓励对方继续交谈，常用词：

重复式提问：验证对方的意思，确认是否为真实想法，常用词：请总结一下

真心的倾听：倾听时微笑、注视、有回应、如此能够让对方感到你在真诚的与他交流

六、关于激励： 需要激励时的信号 常用的10种激励方式

激励的原则：针对性、适度性、及时性、抗药性 激励应当找到他的需求点——马斯洛的需求层次理论

2011年10月26日 班组管理 杨庆德

一、如何认识6S现场管理：

6S管理在于使人养成良好的工作习惯——按规则、按标准行事的习惯。

6S管理是包括ISO9001、ISO14001、OHSAS18001在内的各项管理工作的基石，是企业的最佳推销员。

二、6S管理的作用：

提升企业形象：整洁的工作环境，能给顾客留下正面而深刻的印象。

提升工作效率：有序的物品摆放，可以在最短的时间内找到要用的物品 改善周转率

保障品质：确保机器设备的正常运行，不会出现批量不良 降低成本：

保证安全：保证了物品和人处于安全状态，降低了事故发生率 增强员工士气：整洁的工作环境使员工能够保持愉悦的心情 确保按时交货

三、6S管理的四大原则 追求效率最大化 追求安全最高化 追求空间最优化 追求视觉最美化

以上被称作6S管理“四化”以效率优先。在6S管理中，安全、空间、视觉美观必须

让位于效率，因为6S管理的宗旨在于提高企

官良好。（图解）业绩效，而不是单纯的追求空间布置和感

四、6S管理常见的误区和正确认识

工作太忙，没时间

6S管理是工作的一部分 6S管理就是大扫除

我们已经做了

不仅如此，还要提升员工素养

是否偏离了6S管理得宗旨？

6S管理的效益是潜移默化的，6S管理看不到效益

不可急功近利

五、6S管理的过程

整理→整顿→清扫→清洁→素养→安全→„„„„

2011年10月27日 安全管理 杨庆德

一、如何做好现场安全管理：

1.要坚持“安全第一，预防为主、综合治理”的方针，严格执行落实班组的安全岗位责任制，在工作中杜绝“三违”行为发生，做到“三不伤害”，实现“要我安全”向“我要安全、我会安全、我能安全”的转变。通过班组成员之间相互提醒、相互监督等自我管理措施，充分发挥每个成员的主观能动性，使安全措施在每时、每班、每人和每个环节得到落实，确保实现“无违章班组”的目标。

2.要扎实落实班组“安全学习日”等制度，认真开展班组安全活动、安全教育培训和安全讲话，熟练掌握岗位应知应会基本功。安全教育培训形式多样化，有计划、有记录、有考核，班组成员持证上岗率100%。引导员工牢固树立“大安全”观念，强化本质安全意识，自觉做到“三不伤害”。

3.严格执行班组各项规章制度、操作规程，设备巡检记录、交接班记录、安全活动记录填写及时、准确、内容完整，实现生产全过程的受控管理。

要严格执行‘两票三制，定期开展安全性评价，落实“两措”计划和安全性评价整改措施，搞好各项安全大检查活动，组织员工立足岗位，查找不安全因素，研究提出整改措施，在提高班组安全管理的水平的实践中，提高员工的安全技能。

4.全员参与危害识别和风险评估，熟练掌握应急预案，能及时发现和消除事故隐患，做到设备无故障、员工无违章、班组无隐患，实现“零伤害、零损失、零事故”的目标。要加强设备技术改造和检修维护管理，全面推行点检定修，努力降低非计划停运次数，提高所辖设备 的安全可靠性。

5、要加大安全生产考核责任力度，落实“四不放过”的原则确保安全生产可控、在控。

王曲电厂班组长培训总结

首先，非常感谢公司领导如此难得的学习机会，经过为期一周的培训，学习了很多先进的班组管理方法，个人感觉所获匪浅，在班组管理、班组建设、员工激励、团队沟通和合作等几方面都有了新的理解和感悟。以下分五个方面浅谈学习体会。

第一、班组长应有恰如其分的定位。

培训老师讲到，班组长在企业中的角色有三：技术能手，培训教师和管理者。在日常工作中，班组长由于权限有限，往往只做到了前两个角色，而忽视了最应该重视的一环——基层管理者。

我对此观点持赞同意见，班组长是通过管理能创造更多价值的“现场” 的负责人，有权利和责任直接指挥和控制的人，是通过对部下的管理来创出成果的人。如果班组长能自己定位为基层管理者，而不单单是技术带头人或培训教师，就不会事必躬亲事事操心，也不会埋头苦干而效率低下，而会将更多的时间和精力投入到班组建设中，打造高效、团结、稳定、和谐的模范班组。

班组是制造型企业的细胞，企业这个庞大的肌体能否正常运转，能否具备强大的核心凝聚力和市场竞争力，取决于各个班组细胞能否持续健康的运转。因此，班组长对自身应该有准确的定位。

第二、打造五星班组需要一流的执行力。

在培训过程中，许多与会者提出，班组建设最难以解决的就是一线员工执行力不高，布置的任务无法按时、安知、按量完成，员工做事有拖拉现象、效率低下且常常有抵触情绪。

就此问题，培训老师认为，没有学不好的学生，只有不会教的老师。既然班组长将自己定位为基层管理者，就应当有职责对下属员工的执行力进行锻炼和改善，帮助他们提升自身素质，从而减少自身工作阻力，更加有效而及时的完成班组目标。

培训老师指出，执行力主要取决于两个方面。一是员工的工作能力，包括专业知识和专业技能。二是工作态度，即工作意愿。我对于此种分类非常赞同。

在日常工作中，总有些员工技术熟练，而且工作意愿强烈，工作主动性高，往往不必过多交代就能将任务完成的又快又好。这当然是所有班组长都喜欢的。但“五星员工”毕竟是少数，占更大比例的是技术一般，意愿一般的普通员工（据老师介绍约占比75%）。还有少数员工技术较差，工作意愿低下，工作任务完成情况较差，甚至常常无故旷工，不服管理，顶撞领导（据老师介绍约占比5%）。对于这几种员工，应该予以区别对待。

对于执行力较强的员工，应该树立为标杆和榜样，并根据其实际情况进行一定的晋升，如此不仅能提高其对企业的忠诚度，更是对其他员工的激励，从而在全班组范围内形成一种学习模范，争创一流的积极气氛。

对于执行力一般的员工，应该予以重点关注。仔细分析阻碍其执行力发展的原因。如果是能力不足，则应重点加强对于知识和技能的补充和完善。如果是由于工作意愿不高，则应与其真诚交流和沟通，找出工作意愿不高的原因，以对症下药。

对于极少数人灾型员工，可以先尝试进行沟通，如果无效，则必须加以舍弃，正如苹果上的烂点，如果不加以清除，很快就会导致整个苹果烂掉。人灾型员工对于企业的负作用远远大于其他员工的正作用，对于整个班组、整个组织的危害都是不可忽视的。

第三、对员工的培训应该全面化、立体化、多元化

在培训过程中，培训老师曾就员工执行力不高的原因和如何提升员工执行力进行讨论。有学员指出，培训不足是员工执行力不高的主要原因——目前的培训方法过于简单，仅仅是单纯的言传，方式单一化，培训方法欠科学。

此类问题在我公司日常工作中经常出现。究其原因，在于班组长没有做好培训教师的角色。培训方式不系统、欠缺合理性，没有培训效果的跟踪和确认，直接导致了员工执行力低下，工作效率提升缓慢。对于此类问题，培训老师提出如下建议：

在培训中，首先应当做好5W1H，即从原因（何因why）、对象（何事what）、地点（何地where）、时间（何时when）、人员（何人who）、方法（how）。班组长应把5W1H交代清楚。为防止信息在传递过程中的缺失和失真，应使被培训者复述，以确保被培训者能够听全、听懂。言传之后，应该注意加强身教，即做示范，示范过后，应使被培训者照做一遍，以此来检验培训效果。

以上建议可总结为“说给他听，他说给你听；做给他看，他做给你看”，个人认为这是一种很好的培训方式，不仅注意了言传与身教的结合，而且注重培训效果的追踪和检查，能够使被培训者更快更牢固的掌握岗位要求的相关知识和技能，达到较好的培训效果。

此外，对于作业指导书，应注重指导意义，确保能让初学者在毫无基础和经验的前提下，能够根据指导书独立进行工作。个人认为目前公司的作业指导书显然无法做到以上所述。因此，建议作为纸质作业指导书的补充，增加视屏教程。视频展示作业过程，更加直观，也更容易被理解和接受。

再次，目前培训方式单一，仅仅停留在内部培训，如有条件，建议充分利用企业资源，邀请同行业企业优秀培训教师进行授课和现场指导。

总之，全面化、立体化、多元化的员工培训，对于员工个人素质的稳步提升和班组建设的逐步加强都有百利而无一害。

第四、有效沟通是班组建设的法宝。

在五天的培训过程中，先后有三位培训教师进行了翔实而精彩的讲解。三位老师不约而同的提到了有效沟通，并作为重点内容进行了仔细的剖析。由此可见，有效沟通对于班组建设的重要性可见一斑。

正如前文所述，班组长作为基层管理者，除了做好生产安排和技术指导之外，还应当注重与所属员工、平级同事以及上级领导的沟通工作。一名成熟而成功的管理者，大部分时间用来与人沟通。沟通是人际关系的润滑剂，保持持续有效的沟通，能够迅速的拉近人与人之间的关系，使得人际关系变得更加顺畅。有效沟通应该建立在真诚之上，以解决问题为最终目的，对事不对人，强调客观，不掺杂任何主观情感。在日常工作中，班组长如果合理运用有效沟通的技巧，班组长在管理下属员工时，持续保持沟通的有效性，能够大大减少工作压力盒阻力，使得班组更加团结、和谐。

除以上几点之外，此次培训还对计划与目标管理、6S现场管理、安全防范、制程异常处理与问题分析、员工激励、产品与过程质量管理等方面进行了介绍。通过此次培训，不仅了解到了国内外知名企业先进的班组管理理念，还学习到了很多科学的班组建设方法，通过课堂讨论，还了解到了国家电网旗下兄弟单位对于班组建设的宝贵经验。这些对于我今后工作的开展大有裨益。最后，再次感谢公司领导，望今后还有机会参加相关培训。

2011年11月2日