管理班组长培训总结

第一篇：管理班组长培训总结

尊敬的肖总、各位领导、各位班组长：大家好！

第二期班组长轮训自2009年9月21日开班培训以来得到了肖总，曾协理的关心和各部门主管的大力支持，在培训中我们按照培训实施计划完成了所有科目的培训，培训的课程含盖了现场班组长基础管理与工作流程、案例分享等方面的内容。培训课时共计12节课程，分别于每周的周一与每周三晚上进行，我们在第一期班长轮训的基础上，结合我在开发部的工作实际进行了培训教材的优化，尽可能贴近我们的工作实际进行培训，取得了一定的培训效果，当然，由于生产任务的紧张及培训周期的延长，在培训的效果上我们仍需努力。

此外，本次的培训评估方式上我们也做了相应的调整，把培训部评估项目调整为部门主管考评，操作方式主要分三个板块进行：一是培训考核成绩，二是直接主管评估，三是部门主管评估厂区主管审核。通过以上三个板块的考核汇总评比，涌现了一大批优秀的班组长，共有12名班长荣获了“金牌班组长”的殊荣，我们在看到他们成长的同时也增强了我们自己日后对待工作的信心和决心，我们有理由相信，只要我们大家同心协力、互帮互助、我们大龙事业处一定会越来越好！

成绩只能代表过去，过去不等于未来，我们的第三期班组长培训将按计划正常进行，希望各位领导、各位主管对各位优秀的班组长给我们多提宝贵意见。让我们做的更好，谢谢大家！

2009-11-19

第二篇：班组长管理培训

管理培训

培训时间：1-2天

培训地点：客户自定

培训对象：班组长、一线主管、骨干、机长、线长、工段长、车间主任、生产课长、生管、工艺工程师、生产经理等各级生产管理者

培训收益：

2、了解基层管理人员权责与作用,发挥骨干人员的创造性；

3、了解现场主管应具备的管理能力与技巧，打造企业执行力；

4、了解怎样提升班组长领导和管理水平

5、掌握作为班组长适宜的领导风格

6、了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法

任何一支军队的战斗力都靠训练有素的士兵展现出来，作为最直接最基层的团队管理者，班长素质的高低决定了整个战斗小组的成败，企业中的班组长同样如此，如何发挥装备的优势、挖掘生产潜力、降低成本，优秀的班组长是关键，他们是中国从制造大国迈向制造强国的基石！多数班组长是由骨干员工、业务尖子提拔起来的，走上管理岗位后，每天都不一样了，如果缺乏管理方面的训练，班组长就会心有余而力不足，造成工作效率低下，甚至成了工作中的障碍。

谭小芳老师认为，要完成从业务骨干到优秀的管理者的过渡，必须经过管理知识方面的培训。本课程将王老师从班组长做起的制造业管理经验结合十多年管理实践，包含丰富的生产管理精华、管理工具和有效务实的方法，一定能对优秀班组长的成长有所帮助。

培训大纲：

课程导入：班组长至关重要

一、班组长自我角色的认知 班组长的5个角色

班组长的6项使命

班组长的7种类型

班组长的8条权限

9条戒律

班组长的lo种能力

二、怎样当个好班组长 员工最重要的5点盼望 和上司相处的7项注意 9 班组长带兵的10个妙招 做一个复合型班组长

班组长要有老板心态

三、在解决难题中增才干

首先要分清问题种类

在解决难题中求深造

解决问题的步骤

解决问题的9诫

一、班组长选聘的组织 竞聘班组长的条件

成立选聘班组长工作组 竞聘班组长的原则和程序

竞聘上岗之后的组织措施 效果评价

三、竞聘演讲

演讲稿的撰写

正式演讲

竞聘演讲实例

第三部分、班组的基础管理

一、质量控制的要点

样板检验是提高效率的手段 严格防范多事的两头

重点关注新手

丰富多彩的班前会

怎样推广班前会

用宽容之心对待员工

如何管理“老油条”

如何管理“刺儿头”

如何管理“争强好胜型”员工如何做好非正式组织的工作

第四部分、班组长怎样带兵

一、班组长在定置管理中做什么

质量改进是班组长的基本功

二、班组长沟通与激励 班组文化

做一个聪明的班组长

一、班组管理叠加法则 班组长的权利类型

领导者影响力的三个层次 领导方式菲德勒图

领导成熟度与之对应的工作方式

管理方格图

第六部分、班组长反抗挫折能力

一、挫折感的起因

历练抗挫折能力

改变性格挑战挫折

二、不同类型的人面对压力的反应 不断提升情商

案例分析：我该怎么办？

第三篇：班组长培训总结

班组长培训总结

班组长是企业最基层的管理人员，是企业生产计划和工作制度的落实和执行，班组长肩负着重要的督导和管理责任。他们每天与员工进行最直接的接触，能磨练出扎实的待人处事能力，是企业中高层管理的强大后备力量。在激烈的市场及行业竞争中，打造一支生产技术过硬、心理素质稳定、应变能力较强的基层生产班组，对于企业成本的控制、效益的提升、员工的稳定及人才的培养等方面都有重要作用，现将在此次培训中自己的感受向领导汇报：

一、明确了班组长的角色、职责、地位和作用 班组是企业组织生产经营活动的基本单位，是企业最基层的生产管理组织。企业的所有生产活动都在班组中进行，所以班组工作的好坏直接关系着企业经营的成败，只有班组充满了勃勃生机，企业才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。班组就像人体上的一个个细胞，只有人体的所有细胞全都健康，人的身体才有可能健康，才能充满了旺盛的活力和生命力。

二、班组长在生产管理中的地位

一个班组中的领导者就是班组长，班组长是班组公司生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基层的负责人，属于兵头将尾，是一支数量非常庞大的队伍。班组管理是指为完成班组生产任务而必须做好的各项管理活动，即充分发挥全班组人员的主观能动性和生产积极性，团结协作，合理地组织人力、物力，充分地利用各方面信息，使班组生产均衡有效地进行、产生“1＋1＞2”的效应，最终做到按质、按量、如期、安全地完成上级下达的各项生产计划指标。

在实际工作中，经营层的决策做得再好，如果没有班组长的有力支持和密切配合，没有一批领导得力的班组长来组织开展工作，那幺经营层的政策就很难落实。班组长既是产品生产的组织领导者，也是直接的生产者。班组长的特殊地位决定了他要对三个阶层的人员采取不同的立场：面对部下应站在代表经营者的立场上，用领导者的声音说话；面对经营者他又应站在反映部下呼声的立场上，用部下的声音说话；面对他的直接上司又应站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。

三、班组长在生产管理中的责任

简单的说，有以下几个方面：

1、提高产品质量

质量关系到市场和客户，班组长要领导员工为按时按量地生产高质量的产品而努力。

2、提高生产效率

提高生产效率是指在同样的条件下，通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产出更多更好的高质量的产品。

3、降低生产成本

降低成本包括原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等等。

4、防止工伤和重大事故

有了安全不一定有了一切，但是没有安全就没有一切。一定要坚持安全第一，防止工伤和重大事故，包括努力改进机械设备的安全性能，监督职工严格按照操作规程办事等。很多事故都是由于违规操作造成的。

四、班组长在生产管理中的作用

班组是企业的最小生产单位，班组管理是企业管理中的基础。无论什幺行业、工种，它的共共同特点就是拥有共同的劳动的手段和对象，直接承担着一定的生产任务，其中也包括服务产品，因此班组长有三个重要作用：

1、班组长影响着公司生产决策的实施，因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落到实处。所以班组长

影响着决策的实施，影响着企业目标利润的最终实现。

2、班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。

务上的多面手。

五、班组长在培训中遇到的问题

培训是提升班组长素质的重要方法。在企业实际管理中却往往出现以下难题：

1、班组长没有培训时间。班组长在班组管理中处于关键岗位，如果安排班组长培训，班组就无法生产，或者较易出现质量问题、生产事故等，因此各企业多安排在节假日或生产较为宽松的时期为班组长培训。这样做往往因为班组长怀着“好好休息”的心态等原因造成班组长培训兴趣不高，培训效果不佳，培训与班组管理两张皮的现象发生。

2、班组长素质参差不齐，业务内容各不相同。班组长文化水平、个人素质参差不齐，所涉及的业务也不尽相同是各企业普遍存在的现象。这给培训的组织形式和具体的培训内容带来了很大的难题。

3、培训流于形式。班组长及时性培训较多，没有

长远的计划性，多为培训主管部门一厢情愿的安排培训，目的旨在消耗剩余的教育培训经费，而并非提升班组长素质，因此便造成了培训内容与工作实际不相符现象的发生。

4、培训内容较好，但实际应用效果较差。培训内容计划性较好，也比较企业发展实际，但培训后的实施效果却不理想。关键在于没有一个较好的管理模式将培训内容予以转化。

六、如何改进班组长培训中遇到的问题：

通过培训搭建班组长素质发展平台提升班组长管理水平和业务素质是目前各企业采用的比较一致的方法。但搭建班组长素质发展平台并非只是单纯的给班组长提供培训机会或增加培训内容等。因此看来解决上述问题不只是一个简单的培训问题，而是一个较为系统的管理问题。

1、“训”——提升素质“训”的目的是增长知识，丰富知识，提升素质，使班组长真正成为班组管理的能手

2、建立班组长轮岗制度。

3、采取灵活多样的培训形式，丰富培训内容

4、营造“人人要培训，天天必学习”的学习氛围，建立班组长的培训制度。

5、理清培训重点。培训效果验证的重点并非仅用来评测此次培训的价值，而重点在于了解培训对象的收获。

6、班组建设坚持以企业各项政策为引导，以管理活动为载体的管理思路。通过劳动竞赛、知识竞赛、技术比武等形式，营造比学赶帮超的管理氛围。通过活动的开展使班组长、班组成员所学到的知识能够及时转化、固化。

班组长是现场管理第一责任人，发挥着重要的作用：

1、是生产顺利运行的保障；

2、影响决策的实施质量；

3、影响制度的落实程度；

4、提升企业战斗力的关键。班组长与其他管理者不同，他必须要深入工作现场，既是管理者，也是生产者，要会懂生产各个环节的工艺流程和操作程序，才能发现问题，才能去解决问题，才能更好的管理班组。

第四篇：班组长培训总结

班组长培训总结

━━━李天刚

为了加强基层班组的建设,提高基层班组长的管理水平,增强班组长的业务能力,润滑油公司于2009年7月1日至2009年7月17日举办了为期17天的班组长培训班。参加培训的10多家分公司的班组长多达40多人,由此可见总公司对班组等基层建设的重视程度,我也有幸参加了这次培训,在此非常感谢分公司领导和车间领导对我过去工作的肯定及对个人的信任!

这次培训通过自办和外聘老师相结合，理论和实际操作相结合,围绕班组长角色认知、创建学习型组织、公司生产一线安全生产管理等方面内容进行培训和交流,利用互动讨论交流、案例分析、现场观摩交流的培训方式取得良好的效果。在培训过程中,各分公司班组长针对自己的工作环境,对如何调动班组员工的积极性,在工作过程中遇到的各种困难和好的工作经验等都毫不保留的进行讨论和交流,提出自己的观点，对实际工作起有很好的指导性作用。

培训分两个阶段进行,即理论部分和现场观摩(实际操作)部分。现把所学的内容总结如下:

一、理论培训

通过这次理论学习让我正确认识到班组长在实际工作中的主要职责,即在班组管理中带领班组成员积极完成上级下达的各项任务指标;将公司及上级要求的各项管理制度贯彻落实到位;是基层员工与上级沟通的桥梁;是班组成员的第一责任人和领头羊。

在班组管理中,班组长要制定班组全体员工的共同奋斗目标和工作计划,并对实施目标和计划的全过程进行监督和检查。要把工作任务具体落实到每个岗位、每个人,做到分工合理,让每位员工都明确自己的岗位和职责;规定他们的作业任务以及完成任务的程序、标准。建立完善的班组规章制度、岗位责任制度和考核奖惩制度,对班组员工的行为进行正确的约束和控制。从而更好的完成上级下达的各项任务指标。

班组长应按时组织员工进行安全和技能方面的培训学习。对新员工进行班组教育(三级教育),并把班组设备、工作环境的危害因素进行识别和告知。在生产过程中检查员工是否遵守安全操作规程,对不安全行为及时纠正和制止。做到班前讲、班中讲、班后评,提醒员工做到“三不伤害”、杜绝“三违”现象发生,坚持“三不动火”“三不进罐”原则。对员工进行操作技能培训,使员工熟练操作方法。以至提高班组成员的安全意识和技能水平。一个优秀的班组是离不开学习和创新的。我们在日常工作中要多鼓励员工勤思考、多动脑,把工作中遇到的困难进行总结,分析,找出解决答案；督促班组员工不断学习、不断创新,一定要摆脱自己或别人给我们设下的思想束缚,发扬创新精神。在工作中明确个人奋斗目标,不断学习,提高个人的文化水平和技能水平；结合班组实际班组长带头学习,为员工营造一个好的学习环境,使员工变“要我学”为“我要学”。

经过这次理论学习让我认识到作为一名基层班组长在实际工作中应具备的条件,那就是首先自己要熟练掌握业务技能,不断学习提高自己的理论水

平和实际操作水平,要理论联系实际,把学到的理论知识真正地落实到实际工作中,要求班组员工做的,首先自己要做到。还要在工作中要多与员工沟通,交流,敢于承担责任。培养大家的学习情趣,鼓励员工要有不断学习、不断创新的精神。给员工进行一些简单的安全和技能培训,把班组塑造成为一个技能水平高,素质、修养高的优秀班组。

二、观摩交流实际操作

经过在北京分公司的观摩交流和进入班组实习之后,觉得他们有很多值得我们学习和借鉴的地方:

1、设备方面

① 罐区泵的出口和入口两侧增加一个自动回流阀,当管线内压力达到设定安全值时,回流阀自动打开循环,减少管线内压力,对泵起到保护作用。这样可以有效防止灌装班组突然停止灌装或调和操作人员误操作(忘记开泵出口阀),导致管线内压力突然增大,对泵体造成埙坏。

② 汽车散装添加剂加热管采用内置钢网管线,采用这种管线加热使用寿命长、耐高压、不容易破裂,提高安全性能,减少对公司操作员工和外运司机的伤害。我们公司现采用橡胶内置线网的管线,使用寿命短、容易破裂、更换频率高,容易对人员造成伤害,存在安全隐患,费时费力且不方便操作。

③ 汽车散装添加剂加热接头、卸油接头都使用快速接头,操作方便、速度快,即省时间又提高工作效率。目前我们使用铁丝牢固,用铁丝捆扎过的胶管留有痕迹很容易破裂,存在安全隐患,浪费人力和物力。

④卸散装油,自制爬坡架。让汽车爬坡卸车,卸的干净,减少二次卸车的几率,方便实用。我们卸车区没有明显坡度,二次卸车几率存在。

⑤自制过滤罐。由于汽车运输散装油罐底有杂物,可以做一个圆形小罐体,在罐口加一层过滤网,把空出的底油进行过滤回收利用,节约能源。

2、现场管理

现场实施“6S”管理。物品和工具定点摆放,现场卫生及时清扫;设备定期定员巡检保养;现场质量严格把关,从源头抓起,发现问题及时上报出理。

3、作业流程

作业双人操作。避免单人误操作,双人操作可以互相监督、相互提醒,发现问题及时沟通处理。

4、质量控制

灌装生产线纠错装置。通过对桶身的条码扫描对桶身进行识别,发现无标或混桶时报警,有效防止混桶或无标包装造成质量问题的投诉。

5、安全管理

对新员工进行安全教育;组织员工学习各项安全规章制度;组织员工进行应急演练(如抗洪、防中暑),使员工正确掌握应急时的处理方法,确保人员在应急时能有序、高效的进行。

6、人员管理

合理安排工作,禁止员工疲劳工作、出现意外;平时多与员工进行沟通交流,多给予他们一些关心和鼓励;善于发现员工的个人所长,为员工搭建自我实现,自我超越的平台。

经过理论实习,使我懂得在班组中关键不是自己有多高明、多能干,而是在于要发挥好团队的作用,勤于动脑、善于思考、干一行爱一行,不断学习、不断

创新提高班组整体的文化水平和技能水平!

通过这次学习使我学到了很多知识,作为一名劳务工,公司和车间领导能够给我提供这次外出学习培训的机会,这使我感到非常很荣幸和高兴,使我深深地感受到各级领导对我们老务工的深切关怀和重视。为了参加这次培训,公司和车间付出了很多。因此,在今后的工作中我一定踏踏实实工作, 利用自己学到的各种知识用实际行动回报公司,为公司的发展献出自己的一份微薄之力!

第五篇：班组长培训总结-

解惑有道 学以致用

三分厂第一批班组长培训已结束，通过为期一周的培训，收获颇丰，对身为班组长如何管理有了一个系统的认识，具备了自我提升的能力；将培训内容二次消化吸收需要一个实践验证的过程，最终转化为自己的理论，形成PDCA循环，不断优化提高。

一、培训内容总结

1、班组长角色认知

班组长角色的定位是处于管理的最基层和员工的高层，是兵头将尾的作用，单独作为一个执行者或管理者都是不适合的，在管理中执行，在执行中管理。要认清自己的权利和可以利用的管理资源，通过制约和激励实现可量化的管理

班组长的权利：组织班组生产、制定班组制度、人员轮岗、推荐优秀、奖金分配。要利用好手中的权利，前提要对管理有正面、公正、科学的认知，管理的目的不对、出发点不对就不会有正确的管理结果。管理内容：工艺流程控制、设备管理、安全管理、人员培训练兵、班组民主会议、奖惩。

积极有效的沟通对提高工作效率、消除矛盾是必备的行动。

会议讲话要简练，谈心要委婉亲切，要考虑大家想听什么，需要听什么，站在别人的角度考虑问题，沟通要坦诚，打消他人顾虑，注意保密。

2、改善执行心态

班组长的客户是直接上级，是工段长、主任、各科室专职管理员，管理的链条就是一级是一级的客户。换位思考，站在主任的立场去分析任务，进行高效执行。要摆正位置，不是班组训话着、不是工作的传话筒、不是官僚的管理者。接受目前的状况，勇于去改变自己，发挥潜能，提高班组的团队执行力。

3、工作管理

工作管理的最佳方法就是PDCA循环，计划、实施、检查、修正，通俗的讲就是完成一项工作所发现的问题可以完善我们的计划，避免执行过程发生同一错误，必须有检查验证，通过工作的结束，将理论运用到下一个工作循环，如此不断优化。管理的对象：人力：技能、态度、士气、冲突、绩效

物力：设备、材料、工具、办公用品

信息：先进的知识、变更的政策

时间：工作进度、工作时间表

客户：直接上级、下一个工段

4、员工管理

员工管理的要点是讲原则、勤沟通、多激励、做教练。讲原则：违反制度的员工，无论老青都要按章办事，原则性的问题不能讲人情。勤沟通：沟通不够会导致工作执行不畅，容易积攒矛盾，积极的沟通能够减少分歧增强感情。多激励：激励的手段有金钱、荣誉、目标、危机。金钱和荣誉的奖励主要来自个人月度绩效和优秀推荐。目标激励来自工作任务、QC公关的精神奖励。做教练：要交给组员工作怎么能干，问题怎么解决，事情如何处理，身教胜于言传，更有说服力，容易建立班组长威信号召力。

对态度好能力差的员工要多鼓励，给予帮助，尽量欣赏他的优点 对能力强态度差的员工要给予个人空间，用其所长，犯错误必须讲原则。

对能力态度都差得员工要指定帮扶对象，一步步成长，即时表扬。对能力态度都好的员工要在班组树立标杆，举荐优秀，有问题和他一起商量。

对85、90后员工，是容易被遗忘的一代，回忆我们的成长历程就会明白，班组长要敢于给他加担子，证明班组需要他，同时也利于个人的成长。班组长需要注意的问题：不分解任务，不会赞美，贪功，管理不个性。

5、现场管理

现场管理的最高目标是5S管理：整理，整顿，清扫，清洁，素养。说的通俗简练一些就是对现场设备物品进行分类计划并定置，保持清洁，统一标准，具备简约实用、严格鲜明的特点，容易取用，保证能够即取即用的状态，形成良好的工作习惯。现场管理从无序化管理到标准化管理是简单的，从标准化管理到可视化管理是对“标准”进行目视统一的升级，而愚巧化管理就是管理手段具备了防呆纠错能力，通过强制性定置约束，使现场管理只能依靠标准进行。可视化和愚巧化管理是标准管理的辅助性手段，前者是现场的标准，后者是为了约束人的不标准行动。对于现场管理，复杂的问题要流程化，分解

成单个项目，简单的问题要标准化。

6、班组建设

班组长是班组工作的决策者，对任务的大方向要清楚，思路要清，面对大任务、大项目，必须进行班组讨论，让大家出主意，尊重大家的想法，整理出大家认可的可实施的办法，这样做使组员参与班组管理和决策，培养团队意识和主人意识，个人的观点得到赞同也体现了个人价值。人心齐，方案实施效率也高。

班组建设还要注意防止负面文化的形成，工作效率高了不表扬，会形成比慢文化；工作干多了不奖励，会形成比少文化；大家出建议班长不肯定不采纳，会形成比傻文化；遇到问题解决不及时或不定责任人，容易形成旁观文化。这几个方面的问题必须特别注意，从众心理会有积极的一面，大多数都是消极的一面，负面文化容易形成，但想扭转过来不是一朝一夕能办到的。

二、学习感悟

1、培训内容中有不少管理工具可以应用，但在实际应用中

应避免形式化，华而不实，无法推广。

2、无论现场管理还是人员管理，使用的管理手段必须为管

理目标服务，如果为了政绩或是为了管理而管理，只会降

低班组长威信，失去公信力。

3、对于公司目前的状态而言，大目标是低成本、低故障率、高工作效率和高产量、高效益。人员培训、现场5S管理、技术攻关都是辅助性的，都是为了实现大目标所作的提升。

偏离大目标的管理，无论做的再好，都是治标不治本。

4、学以致用，班组长的培训内容说到根本个人能力的提

升，所掌握的方法要联系工作实际，培训效果的转化以小投入、效果好为主，简约实用为辅。对于部分管理手段需要分厂来协调，需要总厂来统一标准，成熟后落实到制度，否则只是昙花一现。

5、培训内容的一大亮点就是系统思维，我们当中有不少同

志想法很好，手段很多，但无法进行系统的整合，缺的就是系统的思维。

6、培训过程中进行了分组及讨论，对所在班组荣誉的积极

争取，也反映出我们一些同志遇事不敢干，不愿想，自我意识强，不会融入团队。这些问题不是个人的问题，是我们的企业负面文化所导致的，应该审视我们自己，努力改正这些潜伏在公司的负面文化，建议中高层考虑这些问题。

三、自身能力提升和班组管理改进措施

1、技能素质需要进一步提升，利用业余时间或值班时间进

行自学。

2、3、沟通能力有待提高，学习沟通类的书籍，一年看一本书。管理能力有待验证，需要将学习到的理论进行应用，总

周期1年。

4、班组软件不正规，硬件和备品分类存放不科学，需要下

大力气来整改。

5、班组例行会议不扎实，沟通交流少，工作讨论少，没有

实行班组民主交流会。这会导致许多管理成果无法公开共享和激励。计划落实到班组制度，按规定科学执行。

6、班组的工作标准不量化，应进行可视化分批次优化。

四、培训成果转化项目1、2、3、4、班组定置可视化管理。班组软件改进并上墙。备品及工具5S管理，可视化辅助。仪表巡检标准单个岗位可视化试验，尔后推广至全班组

责任岗位。5、6、7、8、人员班组职务分工，形成架构图。安全器材使用编制图片教材。班组会议按规定执行，增加每月一次的民主交流会。班组内部作业指导书编制图片教材，推广。