班组长日常管理培训

第一篇：班组长日常管理培训

☆ 班组长日常管理☆

(2003年6月1日/广州)

★课程收益:

了解班组长在生产过程中的核心业务，运用5S、IE手法、QC7大手法对问题进行解决，提高现场基层管理者水平

★适合对象:

企业优秀员工、班组长，车间主任，各部门负责人、经营/生产厂长等。

★课程大纲:

一、班组长在制造企业中的重要性

1、对班组长认知的误区

2、班组长所处的位置：现场的中心

3、班组长管理角色认知

4、班组长的素质要求

二、班组长业务基础知识

1、现场管理十大内容：

管理对象：人、机、料、法、环

指标：QCDSM2、ISO9001简介

A、标准的类型；标准化管理

B、文件管理的常识

C、说=写=做：文件指导生产3、5S——现场管理的基石（目视化管理）

4、常用的品质工具：QC七大手法：CPK

三、生产过程中的核心业务

1、计划的确认

CAPA、交货期、型号等

2、人员编成；LINE效率

3、生产准备

A、作业标准确认

B、人员状况确认

C、设备、仪器、治工具点检材料确认

D、作业指导书、图面确认

E、4M1E变更点确认

4、生产过程管理

A、以上4M1E的持续确认

B、生产异常（4M1E）、品质异常处理（依据为品质异常基准）

保留与特采

C、工程品质（不良品）的确认、分析、报告

D、拉线作业速度管理（跟点作业）：

产量进度管理；人力协调及支援

E、LOT区分、瓶颈工位管理

F、型号转换时的注意事项

5、生产结束确认

6、报告与数据整理

G、三大报表

点检表与工程确认表（CHECK SHEET）

生产日报

品质日报

H、品质异常报告作成；

工作日记；交接班记录

四、其他管理项目

★讲师：覃勇先生★

※历任韩国三星集团东莞三星、日资万宝至实业（深圳）有限公司、广西玉柴机器股份有限公司现场高级主管

※覃勇先生曾在多家国内外著名大型企业担任中级管理职务，有多年的现场管理、品质管理经验。接受过系统、完善的现场管理培训。对5S、TPM、TQM、ISO9001、6SIGMA等有丰富的经验。能迅速、有效地建立切合企业实际的现场生产管理、品质保证体系。尤其擅长于指导、培训基层现场管理人员。先后负责多家知名大型企业项目咨询和培训工作。管理风格务实、灵活

第二篇：班组长的日常管理

班组长的日常管理

一、日常管理管什么

1.人2.机（设备）3.料4.法5.环6.5S7.生产任务

二、怎么管？检查。检查什么？

• 2.1.人：

人是生产五大要素中最核心的因素，也是变量的最大的因素，所以管理的第一位就是管人

①员工的出勤是否正常？谁经常缺勤？谁一贯正常出勤？

②员工的态度谁的态度积极？谁的态度消极？积极的有没有得到奖励？消极的有没有受到辅导？是一贯消极还是偶尔消极？

③员工的状态和情绪是否有异常情况？能不能正常的进行今天的工作？更深一步讲，是否了解导致员工情绪不稳定的原因？

④是否了解自己的员工？员工的技能掌握程度怎么样？处在哪一个等级？能否公平的进行员工的考核？考核的结果是不是可以服众？

⑤新进员工有什么工作困难？是不是适应工作环境？能不能很快联系到？技能学习上有没有什么阻力不好意思开口询问？

⑥这个员工适不适合这个岗位？能不能快速融入自己的小团队？不适合这个岗位的员工我做了哪些努力？能不能内部交流到其他合适这个人的岗位上？

⑦坚持开内部晨会，经常进行小表扬、小批评，公开工作信息。纠正错误，奖励优异。思考：你能不能让员工遇到工作的麻烦时，第一个向你求助？ 2.2

机（设备）：

设备是生产五大要素中最稳定的因素，也是批量问题产生的因素。正常使用保养和点检，定期维修就是最稳定的，不关注设备状态，故障产生的问题就是一批次的。①设备的保养保养那些项目？该分给谁保养？有没有专人专机或责任人员保养？多久保养一次？工具和油品是不是齐备？

②设备的点检点检那些部位？需要具备什么知识？点检发现问题该如何处理？处理的进度有没有跟进？

③设备的使用设备的状态是不是良好？能不能马上使用？使用中遇到异常怎么处理？出现紧急情况怎么处理？该先通知主管或设备维修还是先停机（断电、停水）？使用的过程中是不是按照操作规范操作？有没有安全隐患？

④设备的维修维修断电时是否有提醒？是否明确标识那些开关不允许开启？ 将设备划分到具体的人身上，指明该由谁负责，是有效管理设备的方法之一

• 2.3

料（原料、墨水、包装材料）： 物料是什么？种瓜得瓜，种豆得豆

①有没有原物料？原物料是不是正确的物料？是不是被允许使用？是不是在允许使用的期限内？在添加的过程中用量是不是标准的？添加的过程中或者使用的过程中有没有采取防护措施？物料有没有被污染？色粉或色浆添加的顺序或方法是不是正确的？墨水存放的容器是不是正确的（只能使用不锈钢或塑料桶中转和存放）？容器有没有被污染？

②是不是客户需要的墨水？分装的墨水到了客户端之后是不是很快就失效？瓶子、标签、墨水是不是正确的？墨水和客户的订单是不是吻合的？该使用避光材料的有没有使用避光材料（比如UV墨水）？

③墨水有没有特殊的包装要求？该使用托盘包装的有没有使用？ 物料的管理要点：核对实物与要求

• 2.4

法（作业手法&操作规程）： 方法是什么？流程+记录 作业员工技能培训和考核依据：作业手法&操作规程 作业手法&操作规程的来源：生产技术部

标准和实际生产不一致怎么办？反馈技术部，错误的修正，不理解的咨询

①作业的手法和设备操作的方法是不是和标准一致？为什么不一致？执行标准过程中存在什么问题？为什么没有得到反馈的信息？

②这个岗位需不需要记录表单记录数据？表单会不会填写？理不理解填写表单的目的？工作记录表单有没有填写？填写的内容是不是正确？有没有按时填写？是不是如实填写的？能不能如实的反应出来问题？能不能做为下一步改善的依据？

③有没有明确的作业方法或操作规程？没有的话有没有请技术部协助？有没有明确的完成期限？有没有跟进进度？ 方法管理要点：问、答

• 2.6

环：

环是什么？环境，工作场所的布局、温湿度、清洁情况

①环境是不是避光的？墨水的放置和取用是不是在避开阳光直射的情况下进行？墨水的加工和分装过程中是不是干净的？有没有外部粉尘污染的可能性？墨水的放置有没有取用错误的可能性？

②墨水和辅助工具、物料的放置位置是不是合适的？是不是最方便作业？工作强度最小的？

环境管理要点：观察

• 2.7

5S：

5S是什么？不是打扫卫生，是一个管理工具

①整理整顿清扫清洁的目的是什么？造就有素质的人 ②5S怎么做？日日讲，时时讲，多动员，勤动手，勤检查 ③5S什么人最不适应？得过且过的人，惯性思维的人

5S管理要点：讲、检查

• 2.8

生产任务：

生产任务是什么？工厂的生命之源

①任务有多少？有没有超出产能负荷（人力*设备*单位产能）？任务怎么分解？能不能再要求的期限内完成？能不能提前完成？能不能再规定的期限内少用人力完成？能不能不浪费物料的情况下完成？任务超出了自己车间班组的生产能力之外，有没有备用计划？有没有产能提升计划？有没有临时应对的办法？

②生产过程中遇到问题的任务怎么办？能不能不影响出货？可能影响出货的有没有及时向上级主管汇报？能不能请技术部帮忙尽快排除异常？在原任务不能正常生产时，有没有安排转生产其他生产任务？有没有备用工作计划？有没有办法安排员工做其他工作（调配至其他岗位）？可不可以做其他的辅助性工作？

③生产任务的进度有没有实时跟进？有没有及时反馈任务进度(报表)？有没有必须完成生产任务的决心？

对工厂来说，完成生产任务就像是联邦快递的广告语：使命必达

第三篇：班组长管理培训

管理培训

培训时间：1-2天

培训地点：客户自定

培训对象：班组长、一线主管、骨干、机长、线长、工段长、车间主任、生产课长、生管、工艺工程师、生产经理等各级生产管理者

培训收益：

2、了解基层管理人员权责与作用,发挥骨干人员的创造性；

3、了解现场主管应具备的管理能力与技巧，打造企业执行力；

4、了解怎样提升班组长领导和管理水平

5、掌握作为班组长适宜的领导风格

6、了解班组长应具备的心理素质及工作压力的应对办法

任何一支军队的战斗力都靠训练有素的士兵展现出来，作为最直接最基层的团队管理者，班长素质的高低决定了整个战斗小组的成败，企业中的班组长同样如此，如何发挥装备的优势、挖掘生产潜力、降低成本，优秀的班组长是关键，他们是中国从制造大国迈向制造强国的基石！多数班组长是由骨干员工、业务尖子提拔起来的，走上管理岗位后，每天都不一样了，如果缺乏管理方面的训练，班组长就会心有余而力不足，造成工作效率低下，甚至成了工作中的障碍。

谭小芳老师认为，要完成从业务骨干到优秀的管理者的过渡，必须经过管理知识方面的培训。本课程将王老师从班组长做起的制造业管理经验结合十多年管理实践，包含丰富的生产管理精华、管理工具和有效务实的方法，一定能对优秀班组长的成长有所帮助。

培训大纲：

课程导入：班组长至关重要

一、班组长自我角色的认知 班组长的5个角色

班组长的6项使命

班组长的7种类型

班组长的8条权限

9条戒律

班组长的lo种能力

二、怎样当个好班组长 员工最重要的5点盼望 和上司相处的7项注意 9 班组长带兵的10个妙招 做一个复合型班组长

班组长要有老板心态

三、在解决难题中增才干

首先要分清问题种类

在解决难题中求深造

解决问题的步骤

解决问题的9诫

一、班组长选聘的组织 竞聘班组长的条件

成立选聘班组长工作组 竞聘班组长的原则和程序

竞聘上岗之后的组织措施 效果评价

三、竞聘演讲

演讲稿的撰写

正式演讲

竞聘演讲实例

第三部分、班组的基础管理

一、质量控制的要点

样板检验是提高效率的手段 严格防范多事的两头

重点关注新手

丰富多彩的班前会

怎样推广班前会

用宽容之心对待员工

如何管理“老油条”

如何管理“刺儿头”

如何管理“争强好胜型”员工如何做好非正式组织的工作

第四部分、班组长怎样带兵

一、班组长在定置管理中做什么

质量改进是班组长的基本功

二、班组长沟通与激励 班组文化

做一个聪明的班组长

一、班组管理叠加法则 班组长的权利类型

领导者影响力的三个层次 领导方式菲德勒图

领导成熟度与之对应的工作方式

管理方格图

第六部分、班组长反抗挫折能力

一、挫折感的起因

历练抗挫折能力

改变性格挑战挫折

二、不同类型的人面对压力的反应 不断提升情商

案例分析：我该怎么办？

第四篇：生产班组长日常管理规范

生产线班组长管理规范

一、班前准备：

1、班长需提前15分钟进入车间。确认当班的物料状况，打开产线电源开关，开启需预热设备使之进入待机状态。

2、班长早会前需更新完成《生产绩效看板》中的所有信息。包括昨天人时产出数、良品率、计划达成率、5S执行情况、员工培训情况以及当天的生产计划。

3、班长提前5分钟组织生产人员运用《生产绩效看板》开早会，总结昨天的完成情况及存在问题，布置当天生产任务及工作重点。

二、班中控制

1、车间环境控制班前15分钟，车间应安排专人对车间温湿度进行点检，如有异常进行调整，并于20分钟后再次确认，并做好相应的记录。

2、仪器设备点检每班开始生产前5分钟，由班长监督生产人员对各岗位的工具、设备或仪器点检进行点检，确认OK后才能开始投入正常生产。

3、产品工艺监督每班开线后，班长应逐个岗位进行工艺排查，过程不定时抽查，确保员工的实操与工艺文件要求完全一致，如有改善工艺的意见请与工程师确认，文件更新后才能执行。检查要填写工艺检查记录表。

4、产品首件确认每班员工开始作业前，需对产品首件的实际测量值与工艺标准进行对比，确认合格后方可继续生产，如有异常及时报知生产班长或主管。保留首件确认记录。

5、生产进度控制班长要跟进每小时产出数和直通率，实时准确填写生产看板内容，对不能达标的需组织相关人员（生产、工艺、设备、品质）调查原因并给出对策填写在看板上，必要时告知班组成员，激励大家参与问题的改善。

6、在制品管制各岗位严格按照WIP标准要求均衡投产，对超出限定数量的WIP要调查原因并及时清理。

7、产品状态管制督导员工按照产品状态标识卡的内容作好标识，确保产品状态清楚、可追溯。

8、测试数据监控测试岗位要时刻监控测试数据，如发现较多3D或插回损的测试数据偏离中心值（处于临界状态）的情况下，要及时告知班长或相关操作岗位实时纠正。每天班长要将3D测试数据交给工程师，进行过程能力分析。

9、不良品控制测试岗位发现的不良品要按状态标识要求进行区分，每小时结束后将不良品

转交给返磨工位，并告知具体数据（3D不良是角度大还是小），返磨人员接到返修品后满一盘后根据返磨工艺即刻进行处理，返磨两次仍不合格品挂上报废标识。

10、报废品处理产线自身确认的待报废品，需将不良品编号后连同对应的测试值或报废原因一起提供给品质工程师，第二天上午12：00点处理完成。

11、生产异常响应生产过程中如发现生产异常，班长先进行确认，如果15分钟内不能解决，需报知主管，主管收到异常报告后进行现场调查，必要时组织项目组相关成员（工艺工程师、设备工程师）现场解决，如30分钟内不能解决的，要升级至生产经理，1小时仍不能解决的升级至运营总监。

12、人员岗前培训新员工入职后先定岗培训再有计划轮岗培训，新员工上岗前均要经过有资质的班长进行实操培训，通过理论及实操考核合格发上岗位证后才能上岗。

13、物品的管控生产用的物料、工具、耗材要由专人负责列清单进行严格管理，均需采用拉动的方式进行控制，工具和耗材均采取以旧换新的方式进行更换，均要设置安全库存和最低用量，低于安全用量即触发申购或领料动作。当产品增加时要适时调整安全库存及最低用量。

14、测试线更换当产线更换标准测试线或者连接适配器时，要求按照指定的表格记录相应的更换时间及使用次数等信息。

15、生产工单管理当天生产的产品，包装完成后需及时入库，并在ERP中完成各项单据处理。

16、生产日报表班长于每日9：00前提交前日的生产日报表，文员和主管确认无误后将电子档发给相关部门。

17、测试母线制作生产线按照标准测试线生产工艺要求，每日进行标准测试线的挑选和生产，并记录好相关报表及参数。对符合要求的标准线由工艺工程师和品质工程师签字确认。

二、班后检查

1、班长组织员工开展3S（整理、整顿、清扫）活动，确保工作台面、仪器设备整洁且无多余工夹具、物料和设备。

2、班长对员工的3S结果进行检查，如有问题适时纠正。

3、班长对当天的生产情况进行总结，并填写生产报表。

第五篇：管理班组长培训总结

尊敬的肖总、各位领导、各位班组长：大家好！

第二期班组长轮训自2009年9月21日开班培训以来得到了肖总，曾协理的关心和各部门主管的大力支持，在培训中我们按照培训实施计划完成了所有科目的培训，培训的课程含盖了现场班组长基础管理与工作流程、案例分享等方面的内容。培训课时共计12节课程，分别于每周的周一与每周三晚上进行，我们在第一期班长轮训的基础上，结合我在开发部的工作实际进行了培训教材的优化，尽可能贴近我们的工作实际进行培训，取得了一定的培训效果，当然，由于生产任务的紧张及培训周期的延长，在培训的效果上我们仍需努力。

此外，本次的培训评估方式上我们也做了相应的调整，把培训部评估项目调整为部门主管考评，操作方式主要分三个板块进行：一是培训考核成绩，二是直接主管评估，三是部门主管评估厂区主管审核。通过以上三个板块的考核汇总评比，涌现了一大批优秀的班组长，共有12名班长荣获了“金牌班组长”的殊荣，我们在看到他们成长的同时也增强了我们自己日后对待工作的信心和决心，我们有理由相信，只要我们大家同心协力、互帮互助、我们大龙事业处一定会越来越好！

成绩只能代表过去，过去不等于未来，我们的第三期班组长培训将按计划正常进行，希望各位领导、各位主管对各位优秀的班组长给我们多提宝贵意见。让我们做的更好，谢谢大家！

2009-11-19