八九点煤矿班组建设模式新探索之国投塔山

第一篇：八九点煤矿班组建设模式新探索之国投塔山

国投塔山煤矿:人人都是班组长

山西大同，地下500米深处。

顶板上一排排灯管照射出的亮光，在幽深巷道里那如同凝滞般的黑暗面前显得苍白无力，到了人的肩膀处就戛然而止。手持式强光矿灯照耀下，仅能露出一小块圆圆的、湿湿的水泥地面，显然是时常有人冲刷，有些地段还有积水。绵延不断的液压支柱廊道中，一群矿工灵活地侧身穿梭而过。目力可及的范围内，弥漫着黑暗和逼仄带来的巨大精神压力。

没有下过煤矿的人，很难想象里面是怎样的压抑和危险。“老话常说，矿工就是四块石头中间夹着那块肉。”国投大同能源有限责任公司副总经理杨天宇说。

国投大同能源有限责任公司（以下简称国投大同）是国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭有限公司的控股企业，主要经营塔山煤电一体化项目。公司下属单位有国投塔山煤矿、国投大同电厂和铁路装车站。尽管生产设备和操作流程早已实现了现代化，但危险如同矿井中的黑暗一样，屡驱不散。为了降低安全风险，2010年下半年起，国投大同公司联合北京八九点管理咨询公司，开展了旨在加强基础管理的系列活动.其核心为班组长轮值制度，即所有的班组成员都要在固定时限内，承担起班组长的管理责任和权力，并享受相应待遇。同时，按照以人为本的指导原则，积极激发每一位员工的潜能。

这项活动开展以来，不仅在安全方面实现了较大突破——2011年、2012年国投塔山煤矿连续实现了零死亡、零重伤、零轻伤的“三零”目标，而且使得人员综合素质和员工归属感明显提升，煤炭行业普遍面临的人员流失状况得到了根本扭转。

国投塔山煤矿的上述实践引起了煤炭行业主管部门和同行业企业的关注，至今已有数十家煤炭企业前往进行调研、学习。2013年1月15日，国家安监总局、国家煤监局、中国煤炭协会、中国能源化工学会联合下发文件，向全国煤炭行业推荐国投大同煤矿的班组建设经验。2013年4月18日，山西省煤炭工业厅召集了全省32个煤矿试点单位的66名矿长和班组管理负责人，在国投大同公司召开“人人都是班组长”试点单位培训班。中国煤炭协会也在该矿举办了两期“乌金蓝领工程”班组长素质提升强化现场培训班。与会人士表示，希望通过这样的培训，进一步将塔山煤矿在班组建设方面的成功经验推广到更多的煤炭企业。

管理“以人为本”

2010年4月的长沙，空气中弥漫着山茶的香气和初夏的焦躁。坐在班组建设学习班的课堂上，时任国投大同公司副总经理曹亚东显得有些焦虑。

年设计产能为240万吨的塔山煤矿2008年9月28日投产以来，运转总体虽然比较顺畅，但一直存在一些安全隐患。前不久，甚至还发生了人身伤亡的惨剧。痛定思痛，国投大同公司经营班子一致认为，根源在于班组建设。

“现在的多数煤矿已经实现了高度机械化作业，也需要大批高素质的矿工和现代化的基层管理方式。但实际上，大多数煤矿还远远没有实现。“在台上讲课的北京八九点咨询公司CEO江广营认为，矿工素质亟待提高和管理方法亟待改进是国内大多数煤矿需要解决的难题，也是多数安全问题的关键原因。

出于对江广营观点的认可，会后曹亚东向公司经营班子做了详细汇报，时任总经理现任董事长的马占田非常重视，立即将八九点公司团队请到了大同。

江广营观察发现，与国内其他煤矿一样，塔山煤矿工人大多数没有受过系统文化教育，安全意识也比较薄弱。班组长们是从农民工生产骨干中和优秀技术工人中选拔至基层管理岗位的，除了自身管理观念的陈旧、管理能力的不足外，管理方法也比较简单、粗放，负激励过频成为班组良性运转的隐患，员工自嘲煤矿管理“只会罚不会奖”。

由于塔山煤矿组建时间短，上述问题更加突出。几百名矿工分别来自全国14个省市，流动性很强。“往往放一个假期，好多员工就不来了。”国投大同副总杨天宇透露，2008年流失人员就超过60人，流失率超过10%。

基于这样的现实，江广营提出：“大同煤矿工人需要通过现代化班组建设，完成从被管理者到管理者的转型，从而系统性地解决塔山煤矿面临的问题。但决不能仅仅围绕班组建设而谈班组建设，应该用系统思维看待这一问题。”所谓系统思维，就是认识到班组建设是其他一切管理的落地抓手，而班组中的员工则是这个抓手着力的重中之重。“没有人的现代化，就不可能实现企业的现代化。没有现代化的班组建设模式，就不可能实现人的现代化。”

根据上述问题，公司经营班子与北京八九点咨询公司制定了一整套计划，力图通过对标最佳实践、紧跟方针政策、紧密联系实际等手段，扭转塔山煤矿这种管理依赖个人、传统的陈旧做法。国投大同随即组织了塔山煤矿98名班组长和中层干部，分两期进行了前期培训，由江广营及其团队为其讲述班组建设新理念和管理新工具。

2011年开始，一场静悄悄的革命在国投塔山煤矿开始了。

全员参与、七大机制

“现在，请轮值班长交接红帽子！”

在国投塔山煤矿掘进区生产班的班前会上，一名矿工将一顶红色的安全帽递给了对面的矿工。

在井下，红色安全帽是班组长身份的象征。接过红帽子的普通矿工将在若干天内成为这个班组的轮值班长，具体时长则由各班组自行确定。在轮值期间，他将全面担负起班组长的管理职责。

轮值制度只是“人人都是班组长”的七大机制中的一项。另六项机制分别为“赛马、荣誉、分享、评议、活力、链锁”。“所谓荣誉机制，就是班组内部用评议的方式，选择出每天的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，累计为月度、季度、年度之星，并据此累计量最多者为年度先进工作者或者企业标兵。”国投大同公司的董事长马占田说，“开始，还担心大家评奖时实行轮流坐庄，实际这种情况并没有出现。评选的结果和我们旁观的感受是基本一致的。”

更关键的是，基层员工对这项改革表现出了莫大的兴趣。

“在传统的管理结构中，火车跑得快，全凭车头带。现在则是动车组式的管理方法，每一个人都是管理者，每一个人都在发力推动班组向前。”江广营总结这一管理模式的最大特点。选煤厂生产厂长孙光炬则表示：“原来都是领导制定制度，班组长负责宣读执行，员工只有听命的份儿，不公平、不公正、不透明。现在所有的制度都是全员参与制定，参与管理，一体遵照执行，避免了干群矛盾，提升了管理效率。”

2011年开始，上述改革在各区队的推进很快取得了良好的效果。“推进前，综采区在区队之间的评比中总是垫底，试点后一下子冲到了最前端。”一名副矿长称赞道。

在正确认识的基础上，七大机制较好地做到了以人为本、全员参与，更关键的是采取了工学模式。“所谓工学模式，就是以标杆为师，以实践为师，以工作为师。”据统计，两年来轮值班长的合格率达到了80%以上，积极性持续高涨。他们中的三名优秀代表已经被提拔为区队长。

随着员工业务能力的提升，国投大同的运营更加稳定、效益稳步提升。在保障安全的前提下，生产效率、营业收入和员工收入屡创新高，取得了良好的经济效益和社会效益。2013年4月开始，国投大同进一步扩大了轮值范围，各区副区长已开始轮值区长。

矿工的觉醒

在塔山煤矿的食堂里，所有人安静而斯文，偶有交谈声音也很小。“此前，这里跟别的煤矿食堂一样，大家吃饭时喧嚣如市。喝酒划拳，高声呼喝，遍地酒瓶和烟蒂，直至深夜，餐厅都不能正常下班。”在马占田看来，这样的变化就是基层班组建设的功劳。

由于特殊的作业环境，煤矿工人性情豪放甚至粗野，“吃饭喝酒打老婆”是不少煤矿工人家庭的真实写照。

“不少人叫我们‘煤黑子’，甚至我们自己都看不起自己。”郭文权，是综采区生产班的矿工。2003年非典肆虐期间，他是小汤山医院执勤的武警战士，并因此荣立集体三等功，妻子则是小汤山医院的一名护士。复员后，小两口回到了大同。从光荣的英雄战士到矿工，郭文权很长时间难以接受，情绪低落，下了班经常打麻将、喝酒。夫妻时常争执。班组建设开始后，郭文权像变了一个人一样。妻子的学历高一些，他就经常向妻子学习文化，跟孩子坐在一起比学习、比提高。

在年终的文艺晚会上，郭文权夫妇还把发生在自己身上的变化搬上了舞台。演出赢得了雷鸣般的掌声，也引起了工人的强烈共鸣和好评。

当班组长的压力也是动力。“班组的家属都说家里更和谐了，自己老公更爱学习了。”原来国投塔山煤矿的图书室里，多数是武侠小说等消遣类书籍，现在在多数员工的强烈要求下，科技类书籍成为了主导。马占田认为，“人人都是班组长”的班组建设对员工素质的提高比送进大学培训效果还好，因为接地气。

“都说国有企业有优越性，那么国有企业的优越性究竟体现在哪？”马占田总结说，“依我说，不仅仅是更好的工资福利待遇，更重要的是人性得以升华，人格得到尊重，主观能动性得到更好发挥，工人阶级的主人翁地位得到充分保障。”

从这一角度上说，“人人都是班组长”与新中国成立初期的鞍钢宪法中“两参一改三结合”的精神实质颇多相似。

山西煤炭管理局副局长徐占成到塔山煤矿考察时，听了马占田的汇报后半信半疑，于是亲自下井。升井后他赞不绝口：“老马，可不简单哪！塔山煤矿的做法使职工权益得到了更好的保障，是社会主义制度下尊重人权的生动实践。”

“国投大同将把人本理念为主的班组建设作为企业文化，持续提倡并坚持下去。”马占田表态。

第二篇：国投塔山煤矿班组建设模式的探索和实践

国投塔山煤矿班组建设模式的探索和实践

国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限责任公司(以下简称国投大同公司)的一座现代化高效矿井，由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成，2008年8月投产，设计生产能力240万吨/年，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名(含选煤厂)。为适应矿井发展需要，预防事故的发生，国投塔山煤矿从2011年开始大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组建设模式，实现班组全员、全方位、全过程管理。2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效创全国煤炭行业一流水平。

一、“人人都是班组长”班组建设模式的选择和建立

国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高，但投产后零敲碎打的事故一直不断，分析事故的主要原因在于新组建的职工队伍来自全国13个省份，人员素质参差不齐，安全基层基础管理薄弱，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业的健康发展。2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“班组长怎么管”、“员工积极性怎么调动”等班组建设大讨论，对传统班组管理模式进行了深入分析和思考，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、战斗力、创造力没有得到充分发挥。为此，国投大同公司及塔山煤矿果断决定，摈弃传统的班组管理模式，引入体现以人为本、实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组建设新模式。

二、“人人都是班组长”班组建设模式的内容和做法

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委、参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即：一个体制、两大平台、四项机制。(一)构建一个班组轮值管理的组织体制。

班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班长，若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，由各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”，减少了抵触情绪，避免了走形式，确保班组轮值管理具有深厚的群众基础和旺盛的生命力。轮值管理的主要职责和任务分别是：

1.轮值班长。协助班长做好当班日常工作，主要任务是组织召开班前会、班后会，安排当班工作任务，分工到人，组织现场生产质量管理，排查治理安全隐患和问题，评议当班人员工作表现，提出当班工分的分配意见，具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色。

2.班委会。一般由安全委员、学习委员、活力委员、和谐委员等组成，在轮值班长领导下，分工明确，团结协作。安全委员负责组织安全技能学习，风险预控讲习，现场安全提醒，教育大家提高安全意识和防范能力。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、提问互答、图纸展示、课堂讲解等方式，学习风险预控、操作规程、绝活分享等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌、喊口号或开展班组集体活动等方式，提振士气，缓解压力，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。3.轮值管理小组。根据轮值班委设置的数量，将班组人员平均划分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。(二)搭建班组轮流管理的两大平台。

1.例会平台。借助班组每日班前、班后会，在轮值班组长的主持下，组织安全、学习、士气、和谐等班委委员，有针对性地开展班组日常管理的有效平台。班前会主要是开展安全学习，风险排查和预控，明确工作任务，分工派活，责任到人，提振士气，营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优，对下班工作作出安排等。通过轮值管理，班前、班后会从队长和班长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观。

2.看板平台。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化;通过制度、流程上板，实现组织职责目视化;通过问题分析上板，实现资源分享公开化，做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言，2011年以来该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的警示作用。

(三)建立四项班组轮值管理长效机制。

1.分享评议机制。利用召开班前会、班后会等机会，职工轮流讲案例、讲技术、讲绝活、讲经验，大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所得工分，员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议，进一步增强交流，吸取教训，总结经验，达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评价考核，强调的是培养主动学、动脑筋的习惯，突出“议”、重在“悟”，在分享评议中相互借鉴、取长补短、相互提高。

2.竞争激励机制。按照公开、公平、竞争、择优、及时等原则，由轮值班长、轮值班委和班长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，在此基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励促竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

3.责任链锁机制。为落实班组安全生产责任制，建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全责任链锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，实现了人人都是安全监督员。

4.制度公约机制。班组制度公约就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认，大大提高了制度执行力。目前，该矿共建立了安全生产类公约5项，班组管理类公约11项，并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等，实现了制度由被动执行到主动执行、“软执行”到“硬执行”的根本转变。

三、“人人都是班组长”班组建设模式取得的成效

“人人都是班组长”的班组建设模式，是煤矿班组建设的一次体制创新、机制创新、实践创新，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，创建了安全型、学习型、和谐型班组，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力，为煤矿安全生产和企业发展奠定了牢固的“基石”。2011年以来，有5名一线员工被提拔为区队长，80多名农民工成为技术能手和业务骨干，涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批以员工姓名命名的创新成果。安全生产形势持续好转，“三违”次数由2010年的363例，减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6%、10%、26%。生产效率逐年递增，从2010年的18吨/工，到2012年的24吨/工，达到了煤炭行业先进水平。队伍和谐稳定，“两堂一舍”(餐厅、浴室、公寓)实行宾馆酒店化管理，全体干部职工免费就餐、一同就餐，职工平均收入增长25%以上，班组文化活动丰富，员工受到尊重、生活体面、幸福和谐，从2010年人员流失100多人到2012年以来无一人流失，促进了队伍稳定。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验，不仅适用于煤炭行业，也适用于其他行业，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到该矿进行参观考察和学习交流。

第三篇：国投塔山煤矿班组管理经验采撷

国投塔山煤矿班组管理经验采撷

——人人都是班组长 个个要做“当家人”

近日，国家安全监管总局、国家煤矿安监局、中国煤炭工业协会、中国能源化学工会联合印发了国投塔山煤矿班组建设经验材料，号召各地各有关部门认真学习借鉴，切实加强班组管理，夯实安全生产基础，进一步提高安全管理水平。

国投塔山煤矿从2011年开始，大胆变革传统班组管理方式，学习借鉴国内外先进的班组建设理念和管理方法，创新建立班组轮值管理体系，探索实践“人人都是班组长”班组管理模式。该矿2011年以来杜绝了死亡事故，综合绩效达全国煤炭行业一流水平。

国投塔山煤矿是隶属于国投大同能源有限责任公司的一座现代化高效矿井，由原来30万吨/年的地方小煤矿改扩建而成，2008年8月投产，设计生产能力240万吨/年，现有员工608人，其中班组28个、班组长98名。

一、找准源头寻突破

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委，参与班组管理的机会

国投塔山煤矿虽然机械化、信息化、现代化程度很高，但投产后小事故一直不断。通过分析发现，事故的主要原因在于新组建的职工队伍人员素质参差不齐，特别是班组执行力不够强，严重制约了企业的健康发展。

2011年1月，国投塔山煤矿开展了“班组建设抓什么”、“员工

积极性怎么调动”等班组建设大讨论，得出的结论是：职工的积极性没有得到充分发挥，班组的凝聚力、创造力没有得到充分调动。为此，国投大同公司及塔山煤矿决定，摈弃传统的班组管理模式，引入实现民主管理的轮值管理体系，创新实施了“人人都是班组长”班组管理模式。

“人人都是班组长”的班组管理模式，就是采取轮值制度，班组每位成员都有担任班组长、班委，参与班组管理的机会，实现民主决策、民主管理和安全生产，其核心内容是建立了一套班组轮值管理体系，即一个体制、两大平台、四项机制。

二、班组“工头”变教练

经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色

班组轮值管理的组织体制是在保留原有班组长的基础上，设立1名轮值班组长、若干个轮值班委和管理小组，全体成员按一定周期进行轮流任职，并赋予班组管理职责和权利的组织架构。轮值周期和轮值班委、管理小组的组成，由各区队和班组结合工作实际自行规定，形式各具特色，不搞“一刀切”。

轮值班组长的主要职责是协助班组长做好当班日常工作，具有安全管理权、生产组织权和考核分配权。经评议合格的轮值班组长，享受正式班组长薪酬待遇。实行班组长轮值后，原班组长扮演的角色不再是班组的“工头”角色，而更多的是教练角色。

班委会可谓麻雀虽小、五脏俱全，一般由安全委员、学习委员、活力委员、和谐委员等组成。安全委员负责组织安全技能学习、风险预控讲习、现场安全提醒。学习委员负责组织每日学习，采取朗诵操作规程、图纸展示、课堂讲解等方式，带动大家学习风险预控、操作规程等内容。活力委员通过讲故事、安全宣誓、唱班歌或开展班组集体活动等方式，提振士气，活跃气氛。和谐委员负责加强班组内部沟通、工作协调，营造团结和谐氛围。

轮值管理小组则根据轮值班委设置的数量，将班组人员平均划分为若干小组，如安全小组、学习小组、士气小组、宣传小组等，在各自班委带领下参与班组事务管理、制度制定和现场安全生产组织，做到人人负责、人人管理。

三、两大平台展才华

通过轮值管理，班前会、班后会从区队长和班组长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观

1、“人人都是班组长”管理模式为员工搭建了两大平台。

该模式为员工搭建了借助班组每日班前会、班后会，在轮值班组长的主持下，组织班委有针对性地开展班组日常管理的例会平台。班前会主要是开展安全学习，风险排查和预控，明确工作任务，责任到人，提振士气，营造和谐气氛。班后会主要是对当班工作进行总结、分析、评议、评优，对下班工作作出安排等。通过轮值管理，班前会、班后会从区队长和班组长唱主角到轮值班组长和班委唱主角，从一言

堂模式到全员互动模式，会议内容、形式和效果都发生了质的改观。

2、看板平台是员工交流的有效载体。班组日常管理以看板为载体和表现形式，实现班组管理公开化、透明化。每个区队和班组结合实际设计制作看板，通过每日一星，工分上板，实现激励评价透明化；通过制度、流程上板，实现组织职责目视化；通过问题分析上板，实现资源分享公开化，做到了制度、管理、考勤、问题、绩效等公开透明，促进了班组自主管理。如综采区将事故案例贴在班组管理看板上，其他人员用五颜六色的小纸条“跟帖”，发表感言。2011年以来，该区由班组员工自行编写、讨论的安全案例已经达到了600余份，起到了“一人讲案例、众人受教育”的作用。

四、四项机制亮点多

1、人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认

2、利用召开班前会、班后会等机会，员工轮流讲案例、讲技术、讲绝活、讲经验，大家进行谈看法、谈体会、谈收获等评议。轮值班组长评议每位员工当班工作情况和所得工分，员工对轮值班组长和班委的履职情况进行评议，吸取教训，总结经验，达到资源分享、共同提高的功效。分享评议机制是学习、分享、评议的有机结合，不同于一般的学习培训，也不是一般的评价考核，强调的是培养主动学、动脑筋的习惯，突出“议”、重在“悟”。

3、竞争激励机制，即由轮值班组长、轮值班委和班组长等共同组织，在班组内开展赛安全、赛学习、赛技术、赛创新、赛节约等活

动，采取物资奖励、精神激励、提拔重用等手段，在班组评选出安全之星、质量之星、学习之星、创新之星和优秀班组、班组长、轮值班组长，在此基础上评选出区队、矿井、公司等层级优秀班组、班组长、轮值班组长，在竞争中激励、通过激励促竞争，形成良性循环，创造比学赶帮超的良好氛围。

4、为落实班组安全生产责任制，该矿建立了“自保、互保、联保”三位一体的安全责任链锁机制，采取“三违”责任共担、事故责任共担、危险区域作业共同监护等形式，一人违章或发生安全事故，与其相联结的组织和组员要与其共同承担责任，人人都是安全监督员。

5、班组制度公约机制就是在遵守有关法律法规、标准规范等制度规定的前提下，人人起草自己岗位的工作制度，人人参与制度的讨论修订，每项制度都要经过班组共同协商研究、全员签字确认。目前，该矿共建立了安全生产类公约5项，班组管理类公约11项，并编写了“人人都是班组长”班长建设的指导手册、案例汇编、制度汇编等，实现了制度由被动执行到主动执行、“软执行”到“硬执行”的根本转变。

五、“火车头”变“动车组”

创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式

“人人都是班组长”的班组管理模式，创立了人人给力、人人负责、人人管理的“动车组式”管理模式，改变了传统班组“靠车头带”的单一管理模式，实现了班组全员、全方位、全过程安全管理，安全生产基层、基础、基本功建设显著加强，极大提高了煤矿人员素质、六、加强了队伍建设、提升了管理水平和综合实力。

2011年以来，有5名一线员工被提拔为区队长，80多名农民工成为技术能手和业务骨干，涌现了“王山富材料架”和“梁过兵托管架、吊架”等一批以员工姓名命名的创新成果。

该矿安全生产形势持续好转，“三违”数量由2010年的363例减少到2012年的35例，2011年以来杜绝了死亡事故。经济效益稳步提升，2011年煤炭产量、销售收入、利润总额分别比2010年增长6%、10%、26%。生产效率逐年递增，从2010年的18吨/工，到2012年的24吨/工。班组文化活动丰富，员工受到尊重、生活体面、幸福和谐，从2010年人员流失100多人到2012年以来无1人流失，促进了队伍稳定。

国投塔山煤矿班组建设的做法和经验，不仅适用于煤炭行业，也适用于其他行业，来自全国煤炭、电力、化工、冶金等行业的40多个企业共计500余人，先后到该矿进行参观和学习。

第四篇：塔山煤矿班组建设

塔山煤矿班组建设

国投塔山煤矿:人人都是班组长

山西大同，地下500米深处。

顶板上一排排灯管照射出的亮光，在幽深巷道里那如同凝滞般的黑暗面前显得苍白无力，到了人的肩膀处就戛然而止。手持式强光矿灯照耀下，仅能露出一小块圆圆的、湿湿的水泥地面，显然是时常有人冲刷，有些地段还有积水。绵延不断的液压支柱廊道中，一群矿工灵活地侧身穿梭而过。目力可及的范围内，弥漫着黑暗和逼仄带来的巨大精神压力。

没有下过煤矿的人，很难想象里面是怎样的压抑和危险。“老话常说，矿工就是四块石头中间夹着那块肉。”国投大

同能源有限责任公司副总经理杨天宇说。

国投大同能源有限责任公司是国家开发投资公司下属全资子公司国投煤炭有限公司的控股企业，主要经营塔山煤电一体化项目。公司下属单位有国投塔山煤矿、国投大同电厂和铁路装车站。尽管生产设备和操作流程早已实现了现代化，但危险如同矿井中的黑暗一样，屡驱不散。为了降低安全风险，2014年下半年起，国投大同公司联合北京八九点管理咨询公司，开展了旨在加强基础管理的系列活动.其核心为班组长轮值制度，即所有的班组成员都要在固定时限内，承担起班组长的管理责任和权力，并享受相应待遇。同时，按照以人为本的指导原则，积极激发每一位员工的潜能。

这项活动开展以来，不仅在安全方面实现了较大突破——2014年、2014年国投塔山煤矿连续实现了零死亡、零重伤、零轻伤的“三零”目标，而且使得人

员综合素质和员工归属感明显提升，煤炭行业普遍面临的人员流失状况得到了根本扭转。

国投塔山煤矿的上述实践引起了煤炭行业主管部门和同行业企业的关注，至今已有数十家煤炭企业前往进行调研、学习。2014年1月15日，国家安监总局、国家煤监局、中国煤炭协会、中国能源化工学会联合下发文件，向全国煤炭行业推荐国投大同煤矿的班组建设经验。2014年4月18日，山西省煤炭工业厅召集了全省32个煤矿试点单位的66名矿长和班组管理负责人，在国投大同公司召开“人人都是班组长”试点单位培训班。中国煤炭协会也在该矿举办了两期“乌金蓝领工程”班组长素质提升强化现场培训班。与会人士表示，希望通过这样的培训，进一步将塔山煤矿在班组建设方面的成功经验推广到更多的煤炭企业。

管理“以人为本”

2014年4月的长沙，空气中弥漫

着山茶的香气和初夏的焦躁。坐在班组建设学习班的课堂上，时任国投大同公司副总经理曹亚东显得有些焦虑。

年设计产能为240万吨的塔山煤矿2014年9月28日投产以来，运转总体虽然比较顺畅，但一直存在一些安全隐患。前不久，甚至还发生了人身伤亡的惨剧。痛定思痛，国投大同公司经营班子一致认为，根源在于班组建设。

“现在的多数煤矿已经实现了高度机械化作业，也需要大批高素质的矿工和现代化的基层管理方式。但实际上，大多数煤矿还远远没有实现。“在台上讲课的北京八九点咨询公司ceo江广营认为，矿工素质亟待提高和管理方法亟待改进是国内大多数煤矿需要解决的难题，也是多数安全问题的关键原因。

出于对江广营观点的认可，会后曹亚东向公司经营班子做了详细汇报，时任总经理现任董事长的马占田非常重视，立即将八九点公司团队请到了大同。

江广营观察发现，与国内其他煤矿一样，塔山煤矿工人大多数没有受过系统文化教育，安全意识也比较薄弱。班组长们是从农民工生产骨干中和优秀技术工人中选拔至基层管理岗位的，除了自身管理观念的陈旧、管理能力的不足外，管理方法也比较简单、粗放，负激励过频成为班组良性运转的隐患，员工自嘲煤矿管理“只会罚不会奖”。

由于塔山煤矿组建时间短，上述问题更加突出。几百名矿工分别来自全国14个省市，流动性很强。“往往放一个假期，好多员工就不来了。”国投大同副总杨天宇透露，2014年流失人员就超过60人，流失率超过10%。

基于这样的现实，江广营提出：“大同煤矿工人需要通过现代化班组建设，完成从被管理者到管理者的转型，从而系统性地解决塔山煤矿面临的问题。但决不能仅仅围绕班组建设而谈班组建设，应该用系统思维看待这一问题。”所谓系统思维，就是认识到班组建设是其

他一切管理的落地抓手，而班组中的员工则是这个抓手着力的重中之重。“没有人的现代化，就不可能实现企业的现代化。没有现代化的班组建设模式，就不可能实现人的现代化。”

根据上述问题，公司经营班子与北京八九点咨询公司制定了一整套计划，力图通过对标最佳实践、紧跟方针政策、紧密联系实际等手段，扭转塔山煤矿这种管理依赖个人、传统的陈旧做法。国投大同随即组织了塔山煤矿98名班组长和中层干部，分两期进行了前期培训，由江广营及其团队为其讲述班组建设新理念和管理新工具。

2014年开始，一场静悄悄的革命在国投塔山煤矿开始了。

全员参与、七大机制

“现在，请轮值班长交接红帽子！”

在国投塔山煤矿掘进区生产班的班前会上，一名矿工将一顶红色的安全帽递给了对面的矿工。

在井下，红色安全帽是班组长身份 的象征。接过红帽子的普通矿工将在若干天内成为这个班组的轮值班长，具体时长则由各班组自行确定。在轮值期间，他将全面担负起班组长的管理职责。

轮值制度只是“人人都是班组长”的七大机制中的一项。另六项机制分别为“赛马、荣誉、分享、评议、活力、链锁”。“所谓荣誉机制，就是班组内部用评议的方式，选择出每天的安全之星、质量之星、学习之星、创新之星，累计为月度、季度、之星，并据此累计量最多者为先进工作者或者企业标兵。”国投大同公司的董事长马占田说，“开始，还担心大家评奖时实行轮流坐庄，实际这种情况并没有出现。评选的结果和我们旁观的感受是基本一致的。”

更关键的是，基层员工对这项改革表现出了莫大的兴趣。

“在传统的管理结构中，火车跑得快，全凭车头带。现在则是动车组式的管理方法，每一个人都是管理者，每一个人都在发力推动班组向前。”江广营总

结这一管理模式的最大特点。选煤厂生产厂长孙光炬则表示：“原来都是领导制定制度，班组长负责宣读执行，员工只有听命的份儿，不公平、不公正、不透明。现在所有的制度都是全员参与制定，参与管理，一体遵照执行，避免了干群矛盾，提升了管理效率。”

2014年开始，上述改革在各区队的推进很快取得了良好的效果。“推进前，综采区在区队之间的评比中总是垫底，试点后一下子冲到了最前端。”一名副矿长称赞道。

在正确认识的基础上，七大机制较好地做到了以人为本、全员参与，更关键的是采取了工学模式。“所谓工学模式，就是以标杆为师，以实践为师，以工作为师。”据统计，两年来轮值班长的合格率达到了80%以上，积极性持续高涨。他们中的三名优秀代表已经被提拔为区队长。

随着员工业务能力的提升，国投大同的运营更加稳定、效益稳步提升。在

保障安全的前提下，生产效率、营业收入和员工收入屡创新高，取得了良好的经济效益和社会效益。2014年4月开始，国投大同进一步扩大了轮值范围，各区副区长已开始轮值区长。

矿工的觉醒

在塔山煤矿的食堂里，所有人安静而斯文，偶有交谈声音也很小。“此前，这里跟别的煤矿食堂一样，大家吃饭时喧嚣如市。喝酒划拳，高声呼喝，遍地酒瓶和烟蒂，直至深夜，餐厅都不能正常下班。”在马占田看来，这样的变化就是基层班组建设的功劳。

由于特殊的作业环境，煤矿工人性情豪放甚至粗野，“吃饭喝酒打老婆”是不少煤矿工人家庭的真实写照。

“不少人叫我们‘煤黑子’，甚至我们自己都看不起自己。”郭文权，是综采区生产班的矿工。2014年非典肆虐期间，他是小汤山医院执勤的武警战士，并因此荣立集体三等功，妻子则是小汤山医院的一名护士。复员后，小两口回到了

大同。从光荣的英雄战士到矿工，郭文权很长时间难以接受，情绪低落，下了班经常打麻将、喝酒。夫妻时常争执。班组建设开始后，郭文权像变了一个人一样。妻子的学历高一些，他就经常向妻子学习文化，跟孩子坐在一起比学习、比提高。

在年终的文艺晚会上，郭文权夫妇还把发生在自己身上的变化搬上了舞台。演出赢得了雷鸣般的掌声，也引起了工人的强烈共鸣和好评。

当班组长的压力也是动力。“班组的家属都说家里更和谐了，自己老公更爱学习了。”原来国投塔山煤矿的图书室里，多数是武侠小说等消遣类书籍，现在在多数员工的强烈要求下，科技类书籍成为了主导。马占田认为，“人人都是班组长”的班组建设对员工素质的提高比送进大学培训效果还好，因为接地气。

“都说国有企业有优越性，那么国有企业的优越性究竟体现在哪？”马占田总结说，“依我说，不仅仅是更好的工

资福利待遇，更重要的是人性得以升华，人格得到尊重，主观能动性得到更好发挥，工人阶级的主人翁地位得到充分保障。”

从这一角度上说，“人人都是班组长”与新中国成立初期的鞍钢宪法中“两参一改三结合”的精神实质颇多相似。

山西煤炭管理局副局长徐占成到塔山煤矿考察时，听了马占田的汇报后半信半疑，于是亲自下井。升井后他赞不绝口：“老马，可不简单哪！塔山煤矿的做法使职工权益得到了更好的保障，是社会主义制度下尊重人权的生动实践。”

“国投大同将把人本理念为主的班组建设作为企业文化，持续提倡并坚持下去。”马占田表态。

第五篇：八九点与国投某发电公司《新班组建设与班组长胜任力提升》项目

项目概述

项目背景：

国投某发电公司成立于 2003 年 12 月，是由国投电力、国电力源电力、国投新集能源股份出资组建，公司所属国投某发电公司是“十一五”安徽省宣城、黄山两地区规划的唯一大型火电厂。公司在各方努力下，一期工程先后荣获了“安徽省电力公司安全文明施工标 准化示范工地”及安徽建筑系统最高荣誉“安徽省建筑施工安全质量 标准化示范工地”，同时公司被安徽省政府授予了“2007 安徽省‘861’行动计划重点工程建设先进单位”。

2009 年 6 月，国投某发电公司一期工程被中国电力建设企业协会授予“2009 中国电力优质工程奖”。

服务周期

服务周期：2011 年-2012 年

项目预期：

八九点项目组通过对此发电的集中座谈、内部访谈、现场走访、实地调研和现有内外部资料的分析，通过与领导层的沟通达成共识，提出了如下项目目标和预期：

1、对班组长进行赋能培训，全面提升其管理能力。

2、全面提升一线员工特别是青年员工的职业素质和技能水平，满足企业发展需求。

3、实现员工全面激活，畅通员工与管理者的沟通渠道，打造积极和谐的企业环境。

4、建立科学高效的宣城班组管理模式，把基层打造成推进企业发展的引擎。项目设计及内容

八九点在对此公司发电全面调研诊断的基础上，结合火电企业发展特点和公司在班组管理、人员素质、思想观 念等方面的特点，提出了本项目的设计思路和内容：

1、通过全方位调研诊断，提供“培、训、炼、化”四位一体化服务。

2、进行现场重点辅导 + 集中辅导 + 网上远程辅导。

3、搭建效果管理运行平台，搭建班组建设平台。

4、培育班组特色文化，激活班组管理潜能。

5、实现标杆班组管理模式的有效复制和推广。

项目成果

本项目的实施，助推宣城发电实现了班组管理的标准化、全员化，一线员工和班组长综合素质胜任能力实现了全面提升，成效卓越。

1.班组管理标准化：夯实班组组织建设、文化建设、制度建设以及计划管理、例会管理、学习管理等基础，并形成标准化、制度化手册，使得班组管理可传承、可复制。

2.班组管理全员化：通过班组建设，员工充分参与到班组管理中，责任意识得到激发、积极性大幅提高。

3.塑造了一支班组长队伍：班组长明确了自身角色，掌握并实践应用了新的管理理念、方法、工具，管理能力大 幅提高。

4.全员能力提升：植入了学习型组织技术，形成了“以实践为师、以工友为师、以问题为师”的日常化习学模式，解决了工学矛盾，全面提升了班组人员素质能力。

扩展链接

本项目的成功实施，为宣城发电基层管理带来了全新的活力，项目达到了预期目标，基于效果持续改善和成果不断涌现，国投某发电公司与八九点建立了长期的合作关系。