班组建设与对标管理项目内容（共5则范文）

第一篇：班组建设与对标管理项目内容（共）

班组建设与对标管理项目内容

一、简介

1、班组建设的特征表现为：

1）基础管理体系建设和基层管理建设具有适合行业特点和高效运转性，班组长具有较高的胜任力；

2）班组具有精简创益，细化到底的工作目标。

3）班组成员关注班组目标的达成，班组活力指数达标。

2、班组建设的内涵表现是：

1）班组长具备独挡一面的工作能力（包括专业技术能力+团队管理能力），其胜任力指数达标；

2）是以最大化激活员工潜能为标志，变被管理者为管理参与者的全员管理行为；

3）是将公司管理理念具体化，各项绩效目标的有效达成与实现。

3、班组建设最终形成并运作的目的是：

1）全面提升岗位胜任素质的能力；

2）全面优化班组文化氛围；

3）全面夯实基础管理；

4）实现现场绩效指标（PQCDMS）。

二、主要特点：

1、企业状况不尽相同，不搞标准统一模式；而是针对企业特点，通过全景诊断扫描，找准切入点和突破口，然后进行细胞修复；

2、为企业根植火种，在辅导中强调骨干育成，保证顾问师离开而效果长效维护；

3、为企业量制评价和维护体系，并融入进企业现行的管理体系中，最终保证机制体系的有效运作。

三、效果

1）产出绩效：PQCDMSE管理指标的针对性提升；

2）产出机制：日常管理机制、班组绩效管理机制、人员激励机制等；

3）产出团队：更具凝聚力的团队、改善与自主创新的小组、团队协作巍然成风；

4）产出人才：更有创新管理意识的班组长、自主改善与创新的先进典型；

5）产出氛围：良性竞争的氛围、我要学我要干的文化氛围、推动创新进步的氛围；

6）产出士气：团队力争上游的精神士气、基于履职能力的主动积极士气、新文化理念和管理标准下的高效意识和作风。

第二篇：同业对标&班组建设——正文

公司所属集体企业小水电开展同业对标

及标准化建设的主要做法

为进一步提升公司集体企业效益，按照公司“指标对标为先导，管理对标为核心，绩效提升为目标”的工作思路，更好的提升公司小水电收益，对公司集体企业小水电开展同业对标。

目前甘肃公司截止2012年12月31日，水电企业资产总额合计45.32亿元，净资产总额合计15.07亿元；2012年完成收入3.46亿元，实现利润总额0.87亿元。从公司总体收益情况，水电约占30%的比例，为公司集体企业优良资产部分。如何制定适宜的水电企业对标指标、建立完善的对标机制，以此提升水电收益，成为同业对标实施过程的逐步深入的关键点。

首先，建立适宜的水电企业同业对标指标。以甘肃公司集体企业水电企业各电站为同业对标的个体，制定完善同业对标指标，制定以下为主要经营管理对标指标：上网电量、单位维修费、单位人工成本、发电单位成本、全员劳动生产率，建立各个主要经营管理指标对比图，通过各分项对比，进一步深化创一流同业对标；

其次，健全对标组织机构，完善对标工作机制。建立同业对标工作小组暨专家评审小组，通过专家评审小组，对各

电站各项指标的增减变化提出意见，对存在的问题提出建设性意见，并在实施中予以同步跟踪。

第三，深化对标指标分析诊断过程管控。通过进一步加强过程对标，查找薄弱环节和薄弱指标，特别在排名中的薄弱指标加强研究。强化分析、诊断，提高分析质量和效率，真正实现用对标数据说话，在分析各类指标数据基础上，发现集体企业水电企业在管理体制机制、管理流程上存在的突出问题，给出科学、有效的处方，为管理改进指出明确方向，使管理改进工作做到有据可循、有方可依。

最后，加强各电站班组建设。以班组建设为契机，提升水电电站管理水平。

各主办单位高度重视水电企业班组建设，从组织上、制度上、思想上为顺利在集体企业开展班组建设工作奠定基础。坚持“自上而下”与“自下而上”相结合的班组建设思路，加快班组建设的工作步伐。

单位要及时将集体企业班组建设纳入班组建设整体系列。要将分管集体企业的领导增加到班组建设领导小组中来，在班组建设领导小组下设集体企业班组建设专业组。要将班组建设的思路统一到上级文件精神和省公司通用标准要求上来，并将各项要求切实落实到班组建设工作中去。各单位要对本单位集体企业班组现状进行调研分析，结合实际制订班组建设计划与方案。集体企业要将班组长队伍建设提

上重要议事日程，建立班组管理制度，同时要重视信息化在班组建设中的应用。

第三篇：对班组管理“对标”的认识

尊敬的各位领导、各位同事：

很荣幸能参加我们变电管理所班组管理“对标”活动的启动会，作为一名变电站值班人员代表，我想对班组管理“对标”活动的理解和认识谈两点自身的理解和认识。

一、班组建设管理对标的必要性

2010年变电管理所在部门的正确领导和全体运行人员的共同努力下，各项工作都有了新的进步，各个班组无论是在安全生产、班组建设等方面，还是在基础管理工作方面都取得了可喜的成绩，但是通过横向对比，可以看出各班组在管理水平、管理方法等方面都存在着不同程度的差异，在运行管理中各自有各自的管理模式和工作标准，各班组人员素质也是参差不齐，因此，开展班组建设管理对标活动是是势在必行，通过班组对标，大力倡导学先进、找差距、抓管理、创一流精神，积极营造班组创建活动的良好氛围，以指标过程管理和工作过程控制为中心，建立规范、系统、有序的工作管理机制和过程控制机制，同时通过加强各班组之间的沟通交流，分享学习好的管理经验和工作方法，查找自身与其他班组的差距，达到共同进步的目的。因此，实行班组管理对标，对我们促进变电运行管理工作“上台阶、严制度、形规范”，并最终全面提升工作质量和班组管理水平有着积极的作用。

二、班组管理对标活动的可行性

我们通过学习班组管理对标方案，可以看出班组对标重要的是不能做表面文章，而要将工作做到实处，让每一个班组和每一名运行人

员都积极参与到活动中来，并从中收获先进的班组建设管理方法，不断提升班组建设管理水平。本次对标方案就为我们活动的落实提供了强有力的保证。

1、成立了以主任为首的对标管理团体，明确各级成员的责任分工。每一个人在积极参加活动的同时清楚自己的职责所在，能够在对标团队的领导管理下发挥自己的特长，积极推进对标活动的开展，使整个活动过程都处在一个有控、可控的范围。

2、确定了统一的工作标准。本次对标活动分别从班组职责、基础管理、安全管理、生产技术管理、文明生产、文化建设等方面进行分类，对每一项工作任务都制定了明确的对标目标，在整个对标活动过程中都有标可照，有利于班组和变电运行人员查找自身的不足，并有针对性的开展改进工作，使对标管理活动取得扎实效果。

3、制定了活动开展的方式和原则。本次活动方案对于拿什么对标，通过什么方式开展对标等都做了具体的说明，同时对整个活动的推进进行了详细指导，并提出了班组对标活动应形成长效机制的思路。

班组对标活动为我们今后工作指明了方向与目标，那么我们就应该充分利用好部门为我们创造的有利条件，在今后的工作中按照对标活动的推进进度，不断的学习标杆班组在班组建设管理中的精华，应用在自己的工作中。并且在这个互学互进的过程中，也要将其他班组优秀的管理经验应用于标杆班组的建设中，不断提高各班组建设水平，共同进步。我相信，在大家的共同努力下，班组管理对标活动将

取得很好的成效，我们的班组建设及管理水平将会有很大的提高。

第四篇：开展班组对标管理 创新班组标准化建设

对标管理在班组标准化建设中的重要作用

谢信宏

（铜陵铜冠黄狮涝金矿有限责任公司工会）

班组是企业中基本作业单位，是激发职工活力、提升企业管理水平、构建和谐企业的落脚点。近几年来集团公司导入卓越绩效模式，全面开展对标管理。如何在班组标准化建设中强化对标管理，是摆在每一个企业管理者和承担班组建设职能的工会组织眼前的一个既须常谈又常变常新的课题。

标准化班组建设与班组对标管理的关联 标准化班组建设的主要方法是推行班组成本管理，把产量指标和材料消耗量化到班组和个人，将班组员工的劳动成果、材料消耗结果与员工个人收入进行挂钩。

所谓对标管理也就是标杆管理，班组对标理念是在相同专业班组内部选取工作成绩突出的班组为专业班组标杆，不断总结和提炼出班组管理过程中的创新做法，在企业范围内推广使用，全面提高企业基础管理水平。其目标是：完善可控的班组管理办法，健全可靠的班组对标体系，高效实用的班组对标考评标准。其核心是加强过程控制和过程管理。

建设标准化班组最佳方式就是实施班组对标管理，因为班组对标管理的 “寻标杆、找差距、抓整改、再上新水平”的活动，能不断提高班组管理水平和绩效水平。

班组建设中对标管理的必要性和可行性 企业绩效目标和企业文化建设的落脚点和支撑点是班组，班组管理的载体是标准化建设内容，推动标准化班组建设的科学有效手段是对标管理。

它的可行性在于，只要通过制定对标方案，成立对标管理团队，确定统一的工作标准，对每一项工作任务都制定明确的对标目标，形成长效机制，使对标管理活动在班组能取得扎实效果。

对标管理在班组建设中的实际应用 具体方法步骤主要有开展梳理过程、建立指标体系、选取标杆标准、进行对比分析、制定改进计划、实施改进方案、检查改进结果、重新选取标杆8个循环步骤。

也就是首先要深入分析本班组现状，梳理班组活动的关键性指标。同时找出制约本班组绩效的“短板”，确定对标内容和对标方向。然后在承接和落实车间工作计划、关键绩效指标（KPI）的基础上，建立符合本班组自身特点和满足车间要求的对标指标体系和指标。再按照“可学性、适用性、领先性”的要求，合理选取标杆。标杆选定后，通过对指标的对比分析，实事求是地寻找原因、分析问题，找出班组内部的困难和问题，有针对性地制定改进计划，明确改进指标的具体措施，再认真实施改进计划。同时建立测量指标，以衡量改进过程的进展状况和实施效果，反映班组工作改进状态。最后是认真总结对标管理的成功经验，积极推广在对标管理中创造出来的先进操作方法、管理经验。在对标分析的基础上，及时进行校标，重新确立更高一层的赶超对象和指标体系，形成持续对标机制。

班组对标主要工作在对标分析，深入查找差距和不足，并提出切实可行的整改措施，制定持续改进计划，明确责任人和改进时间节点以及要完成的目标值。对标过程按PDCA循环，也就是计划、执行、检查和处理，成功的经验要加以肯定，或者模式化或者标准化以适当推广；失败的教训要加以总结，以免重现；这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环。不断树立新的标杆，不断评估差异，不断检验各项保障手段和管理措施的适应性和有效性，使班组在往复的对标循环中不断提升管理水平。

那么如何保证班组对标管理在标准化班组建设中的应用呢，就是要以建立制度和工作机制来做保障。一是要建立健全对标管理组织体系，形成班组、车间和公司三级对标网络。二是要建立健全对标管理考评体系。主要建立专业对标管理考评和对标日常管理考评制度。考评结果与班组成员绩效工资挂钩，并作为评选活动依据等。三是要建立健全日常管理工作机制,实行班组专项会议制度和报送、评价制度。

存在的主要问题及改进方向或对策 主要问题是谨防出现“两张皮”现象；谨防简单类比、机械照搬；谨防对标成为短期行为。

改进方向或对策是要开展对标知识学习交流活动；有针对性地对班组管理制度、工作流程进行梳理和优化；持续改进班组基础管理，结合自身特点，通过吸收、改进和创新，形成具有班组特色、适合班组自我发展的管理模式和方法。

习惯成就未来，在标准化班组建设过程中，要从班组的实际出发，不断培养员工积极向上的心态和良好的工作习惯，使标准化班组建设不断迈上新台阶，努力培养技能型员工，创建学习型班组。班组对标活动为我们今后工作指明了方向与目标，在今后的工作中我们将不断的学习班组对标管理在标准化班组建设管理中的精华，应用在自己的工作中。相信在大家的共同努力下，班组管理对标活动将取得很好的成效，标准化班组建设及管理水平将会有很大的提高，也将会极大提高公司管理的成熟度。

第五篇：班组对标实施方案

班组对标实施方案

为全面打造“创精品，树标杆”为目标的班组建设，根据厂“六星”红旗班组建设和班组建设管理标准化的要求，共同实现2016班组建设目标。并通过内、外部班组各项工作差异的对比，建立各种互补性关系，如风格互补，意志力互补，形成极大地合作模式。进一步调动班组成员的积极性，提高互相学习效果，发挥出“六星”的优势，并通过班组之间的共同努力，实现“优势互补、资源共享、取长补短、共同提高”的目标，促进“结对共建”，使双方班组在提升班组建设水平方面有新的突破和提高，特制定以下方案：

一、建设目标：在2016班组建设考评中共同提高层级

二、组织机构

为切实抓好对标管理工作，保证对标管理工作的顺利实施，特成立掘四队对标管理领导小组。

组

长：冯巍 副组长：葛帅帅

组员：张泽、井争平、胡高倩、李煜轩、李峰、李强、米雪儿、高小强、张建平、郝鑫、杨鑫博、张调玲

职

责：安排、实施、总结对标管理工作，协调和平衡在对标管理工作过程中遇到的问题，定期组织与对标单位进行交流与探讨。

组长具体负责对标管理工作的组织实施和日常工作。

三、班组对标实施内容

1、帮助对标班组梳理、优化班组台账，指导对标班组不断完善班组台账，以实现对标班组规范、统一的班组台账管理。

2、帮助对标班组建立完善的6S管理体系。改善原有的6S管理方式，形成系统的6S管理工作，使班组中所有6S管理责任落实到个人。

3、帮助对标班组建立风险管控，提高班组的安全意识，增强班组成员发现问题和解决问题的能力。

4、帮助对标班组优化月绩效考核内容，将月绩效考核的工作实际的落实下去。

5、同时大力进行内部对标，积极开展与优秀个人之间的内部对标活动。积极组织向劳模、先进人物学习对标活动，掀起同岗位之间比学习、比标准、比效率、比工艺、比质量、比创新的对标提升热潮，让标兵与员工距离越来越近。

五、对标措施

1、强化安全技能学习，争创“学习技能型”班组。重点分析安全生产中尚存在的问题和不足，部署下周、下月安全生产重点工作任务；积极参加集团公司、炼化公司和厂里的各类培训，结合班组自身情况开展培训，提升操作能力和技能水平。培训工作对于一个班组显得尤为重要，通过人资部、安全管理部等相关职能部门组织的各类安全、技能培训和竞赛，使每位员工真切感受到不学习就要落后，技能差就没有好岗位，工作不努力就要少拿工资。

2、激发职工创造力，争创“创新型”班组。，创新班组长产生机制，部分单位采取民主选举、竞聘上岗等方式选好配强班组长；积极开展“QC”、合理化建议和“五小”创新等群众性经济技术创新活动，总结出许多好的操作方法、管理方法，增强了公司自主创新能力，有力促进公司技术进步和职工队伍操作技能水平的提高。

3、节能减排，争创“安全环保型”班组。通过公司微信平台、宣传栏、班前会等各种宣传教育活动，增强职工的环境保护意识，引导职工牢固树立“清洁发展”的理念；按照“6S”定置管理要求，对班组生产现场、工作间、库房、工具箱、文件柜等实行定置摆放，工作现场做到“四无”，工作结束做到工完料净场地清，实现班组清洁生产；持续开展文明生产，工作岗位人员着装符合劳动保护的要求，工作牌明确，班容班貌达到“五净”、“六整齐”，促进班组与环境协调和美化。深入、持续开展安全管理工作；签订安全生产责任书、“三不伤害”承诺书；举办安全知识竞赛等活动，让每名职工掌握基本安全生产技能，树立安全红线意识，力求夯实班组的第一道安全防线。

4、提质增效，创建“生产效益型”班组。在班组创建、对标方案和班组安全劳动竞赛办法中，必需将安全、质量、任务、、平稳率、能耗等重要指标对标，使班组之间每天形成创优、对比和赶、帮、超的良性竞争氛围，充分调动了班组之间、职工之间的劳动积极性；厂里实行绩效考核办法，这种工资制度大大提高了职工的劳动生产积极性，提高了作业工效；强化成本管理，围绕提质增效，加强对原材料消耗指标、低值易耗品、费用等小指标的考核。

5、团结互助，共创“文明和谐型”班组。编写班组班务民主公开制度，将职工关心的考勤、奖金或超额工资分配、单项奖、安全奖罚、绩效考评结果等及时上墙公布，使各班组成员的知情权、参与权和监督权得到保障；对困难职工进行走访、慰问，让每一名职工在遇到困难时能及时得到资助，使其感受到班组的温暖；对思想存在波动的职工，开展“五必谈”，了解思想动向，做好安抚工作，提升班组和谐；针对车间年轻职工多，有的一两个月都不能回家的现实，班组积极开展各类文体活动，组织开展篮球、足球、曲艺、羽毛球、台球、象棋等文体活动，大大丰富了不同群体、共同爱好的职工业余生活，促进其相互之间的沟通、交流；积极鼓励分工会开展班组间的三人篮球、象棋、扑克、拔河比赛等，把职工尽力从宿舍上网、看电视中吸引到队内会议室和各种活动场地，增强了班组凝聚力和向心力。

评比以打分形式为主，以上五项每项20分，总分100分。

联合五班

2016年1月1日