加强班组现场管理,夯实班组安全建设（5篇材料）

第一篇：加强班组现场管理,夯实班组安全建设

加强班组现场管理，夯实班组安全建设

——在实际工作中认真贯彻落实“人人都是通风员，一条理念管百年”

自2006年初集团公司吴董事长提出“人人都是通风员”的安全理念后，经过五年多的工作实践和总结提炼，“人人都是通风员”安全理念形成了一整套科学严谨、行之有效的煤矿安全管理理论体系，成为了企业上下抓安全工作的思想共识和行为准则。

班组是煤矿最基本的生产单位，也是煤矿安全管理的最终落脚点，抓住了班组的安全建设，就抓住了煤矿安全管理的根，在实际工作中认真贯彻落实“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全工作长远思路，对加强班组现场管理，夯实班组安全建设有着重要的现实意义。

一是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，加强班组现场安全管理。企业的一切生产任务都要在班组完成，各项规章制度都要靠班组落实，把班组安全工作的重点放在现场，是企业把整个安全生产目标转化为实施运作的有效途径。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素(即人、机、料、法、环)有机地结合起来，只有通过高标准、严要求、勤检查等手段搞好班组的现场安全管理，才能确保安全生产。

二是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，深化班组安全文化建设。要将“安全第一、生产第二”等安全理念为员工所接受和认可，形成制度文化。重点是将其具体化，以进一步落实到班组，落实到员工的生产和生活中去，形成员工的自觉行为。为

此，应把安全文化和制度建设相结合，从员工的仪容仪表、日常行为、作业标准等方面进行了明确的规范，制定并推广操作性、实用性强的安全行为标准，抓好人的行为规范和良好习惯养成。

三是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，正确处理好班组生产过程中，安全与生产，安全与效益的关系，始终坚持“安全高于一切，安全重于一切，安全先于一切，安全影响一切”，做到不安全不生产，生产向安全让路，以安全促生产。

四是以“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，完善班组安全互保、联保，实行动态联保，做到互相提醒、互相照顾、互相关心、互相监督、互相检查、互相保证。班组各互保对象之间，班组与班组之间，在作业过程中要实行联保。在工作中发现互保对象以外的人员有不安全行为与不安全因素，可能发生意外情况时，要及时提醒纠正，确保作业过程中的安全。

五是“人人都是通风员，一条理念管百年”的安全理念为指导，坚持不懈地开展班组安全学习和思想教育，系统地学习“人人都是通风员”安全知识和专业安全知识，通过事故案例进行安全反思教育，提醒员工时刻绷紧安全弦，提升班组员工的安全防范意识。

第二篇：加强班组安全建设强化安全现场管理（模版）

加强班组安全建设强化现场安全管理

近几年,随着“以人为本”理念日益深入人心,改变了以往矿难.车祸.火灾等事故因财产损失大和伤亡人数多才会引起社会高度关注的现象,发生在工业企业里的小事故以及职业伤害也成为了媒体报道的热点.2月25日下发的《国务院办公厅关于继续深入开展“安全生产年”活动的通知》中指出：“落实企业法定代表人安全生产等第一责任人的责任，确保安全投入、管理、筹备、培训等措施，落实到位、加强以班组建设为重点的现场安全管理。”将班组安全建设，强化班组现场管理，提到“安全生产年”工作重点，引导人们思考企业现场管理真正做到“事故预防”应该以班组为重点，以为基础。

生产的最基本单元是班组，是执行安全管理规程和各项规章制度的主体，是贯彻和实施各项安全要求的和措施的实体，更是杜绝违章操作和杜绝安全事故的主体。班组是安全系统的基本细胞，只有细胞健康，肌体才能健康。通过大量事故的统计分析，我们得知：98%的事故发生在班组，因此搞好安全生产，关键在班组。

原料厂针对这一特点，加强班组安全建设，结合厂内目前设备备件短缺、人员相对不足、生产任务大等具体情况，以“安全优先”为理念，组织设备点检员、各科室大班长以

上干部参加安全培训。培训将重点放在生产工艺、设备、设施及员工的自身防范事故能力上，要求各负责人以班组为单位，抓好班组、岗位、员工三个安全根本因素，做到事前、事中、事后全面防范。事实显示，80%以上的事故与人为因素有关，原料厂深知只有领导干部的重视和热情不够，仅有部分员工的参与和能力也不行。基于此，他们要求培训人员必须将培训知识传授给每个员工，面向班组、结合岗位、落实到每个员工心中，实现“人人都做安全人”的管理目标，加强员工的安全自律意识，端正安全态度，增长安全知识，原料厂以2010年 “安全发展 预防为主”的安全主题为契机，用发展安全管理、安全文化，软实力为主导，以班组建设为重点，强化现场管理，功夫下达作业现场，措施落实在岗位和具体操作员工的每一个作业细节，盯住现场管理不放松，以班组为重点，以基层为基础，确保安全生产两手抓。（原料武红梅）

第三篇：班组建设与现场管理

班组建设与现场管理

班组是企业利益的直接创造者，也是最直接体现企业精神面貌的排头兵，因此做好班组建设工作应当作为平日工作的重点去抓。班组建设工作体现在方方面面，其中现场管理是对一个班组的班组建设工作最直观的体现，所以班组建设工作可以从现场管理入手，逐步推进。

2010年公司要求大力推进班组建设工作，我车间开始积极响应公司号召，逐步开展工作，首先一些旧的习惯必须打破。我组焊车间自2006年驾驶室合拢线、打磨线建线到2008年部件建线达到所有部件自给自足的能力，从初期的日产十几台车一直到2010年的双班日产140台车，在此期间我们的工作一直以上量、增产为主，这几乎已经成为一种风气，所有职工都养成一种只顾生产，不管其他的习惯，一直以来的优点一下子变成了致命的缺点，为班组建设工作带来了困难，因为职工都不明白为什么要搞班组建设，难道不是将上级下达的生产任务以最快的速度、最好的质量完成就好吗？这就需要我们从头开始做，首先给所有职工说明班组建设工作的作用以及目的，然后给出一段时间适应，在适应期时间除了每日班前会强调外，在生产中、生产后还得加强检查，而在此期间检查发现的问题:只落实责任人，并要求立即整改，而不做考核。要想使生产现场时刻属于受监控状态，就必须充分发挥班组内两长三员的作用。首先需要对三长两员

加强培训，只有他们能清楚认识到班组建设工作的重要性，才能带动整个班组开展工作，每日车间内给班组长开会，并要求做会议记录，会议结束后班组长组织班内组员开班前会，通过班前会，将公司的一些实时信息进行传达，再对当日生产中、生产后需要注意的事项进行宣贯，尤其要经常对组员进行安全教育。班组长应时刻关注现场，经常检查设备运行情况及班中、班后设备的维护情况。班中检查组员的劳保穿戴情况，及时纠正违章作业，班组长负责组织班组安全活动，保证每周开展一次安全活动，将一周生产过程中的安全工作做总结，并组织职工学习公司各项安全生产规章制度，班组长负责对新工人培训岗位安全操作规程、安全知识、设备正确使用、维护方法、制度和质量管理考核办法。班组长对班组内的质量负责，除每天班前会讲质量外，班中要经常检查班组内的产品质量、工艺指令执行情况，班组长要经常开展质量活动，对班组内质量保持好的职工通报奖励，对质量保持差的职工通报考核，职工发现质量问题必须进行奖励，以提高职工的质量意识。这些首先需要班组长对班组内的情况了如指掌，并且有较高的素质，这样才能做好班组的带头人。

一个好的班组需要一个好的班组长的同时还需要一支素质较高的职工队伍，而这需要从各方面入手去培养职工，通过有效的方式方法激发职工的主人翁精神，不但要让职工

配合，还要让职工积极参与到班组建设活动当中。例如：鼓励职工多提合理化建议，积极的进行工装改制，如果改制后的工装经过验证确实可以为企业节约成本或解决实际问题的话，车间给予奖励，然后上报公司申请奖励，当职工的到奖励后会更加积极的去提升自身水平，努力完善不足之处，最终将更有力的推动班组建设活动。

除公司每季度一次的班组建设活动评比外，车间内每月对班组进行一次评比，通过日常对各班组的安全、现场检查以及质量完成情况，做一个比较客观的综合评比，评比中对表现优秀的班组进行表彰，并将好的管理办法向其他班组推广，对表现差的班组进行批评，并要求限期整改。

关于现场管理方面,我车间首先从更衣室做起，详细的制定出一套更衣室管理制度及考核办法，并且要求职工严格执行，由工段长负责检查。当更衣室整理达到目标后就开始向现场推进，起到以点带面的作用。当然现场存在的问题比更衣室要大的多，由于一直以来的忙生产的习惯，现场积压了很多的半成品在置，所以整理现场就得先从管理半成品在置开始。首先对各班组的半成品进行数量初步定制并且要求各班组严格执行，然后通过实际生产情况验证所定制的数量是否满足生产需求，如果初步定制的数量不能满足生产需求或大于生产需求的话，再做相应的调整。最后将通过验证后的半成品在制数量作为今后的执行标准。我车间另一影响

现场的问题就是零件落地的问题，在生产过程中几乎所有部件工位都存在零件落地问题，由于现场空间限制无法增加工装、网格箱，所以我车间通过合理的铺设胶板、胶皮解决生产过程中的零件落地问题，并按工位定制责任人，然后要求班组成员生产中必须将零件摆放到指定的位置，并要求摆放数量，最后加大现场检查力度，发现不按要求摆放的零件，落实责任人并进行相应的考核。

在制品和零件落地问题得到控制后开始加强各班组生产过程中现场卫生的管控，要求班前检查设备运行情况，及清理表面灰尘，班中产生的垃圾及时清理，并严格要求零计摆放位置及摆放方式，与生产无关的物品不得进入生产现场，班后先对设备进行保养维护，再对工装、网格箱进行清理，最后将地面清理干净。班组长对班组现场负责，由工段长每日检查，并且记录。

班组建设是一项需要长期坚持的工作，我们将全力做好这项工作，并且不断的提升自身的管理能力，为公司的建设添砖加瓦。

组焊车间

二〇一一年四月二十六日

第四篇：09--班组建设及现场管理

酒钢镜铁山矿专业管理办法

文件编号：JG_ZY/KS－09

班组建设及现场定置管理办法

版号：A/0

拟制部门：生产计划科

审 核 人：田宏海

批 准 人：雷永顺

2010年1 月发布2010年1月1日实施 受控状态：受控发放编号：2010-0911、目的：

为推动班组建设工作，落实各项规章制度，不断提高职工整体素质，使我矿班组管理水平进一步提高。

规范生产现场员工操作行为，实现文明生产、文明管理；创造出文明、整洁、安全、高效、优美的工作现场和生活环境。

2、适用范围：

矿属各单位。

3、术语定义

4、管理职责

4.1生产计划科负责全矿的现场管理工作,管理办法的制订，督促落实；负责全矿生产、施工现场、矿区环境卫生监督、检查和考核。

4.2镜铁山矿所属各单位及驻矿各单位负责各自责任区域的文明生产、环境卫生的日常管理。

4.3生产计划科管理全矿的班组建设工作，各单位对班组实行自主管理，负责本单位班组建设工作。

5、管理内容及考核：

5.1各单位要根据本单位生产组织的实际需要设置班组，新建或撤并班组必须提前一周向生产计划科和党群工作科提出申请，经生产计划科和党群工作科审核、注册后方可运作。否则，扣单位作业长2分。

5.2班组长必须具有一定的文化水平，懂技术、会管理、能团结人；并保持相对稳定。

5.3贯彻执行矿下达的各项标准及规章制度；制定完善班组管理的规章制度；班组的规章制度不得与矿规章制度发生冲突，不能私自放宽考核尺度。否则扣单位首席作业长2分。

5.4逐步使班组由生产型转变为生产经营、管理结合型，班组实行成本核算，人人当家理财，由粗放管理到精细管理。

5.5各单位每月对班组组织一次自检自查，检查要覆盖本单位所有班组，要有记录，记录要记清时间、组织人、参与人、被检查班组和检查内容。否则扣2分。

5.6班组每月进行一次当月的成本核算，根据核算结果认真分析当月成本超、降的原因。分析不细致，应付差事或不分析、未核算，扣1分/次。

5.7单位按要求参加定期班组建设检查，不参加检查，当月扣2分/班。

5.8.班组管理记录本填写规定

5.8.1班组管理记录本是酒钢公司企管信息部企业管理科检查的主要记录本，各班组要妥善保管，记录本要保持清洁，不得损坏或丢失。记录脏或损坏、丢失记录本，视情况扣1～3分/项。

5.8.2《班组管理记录》按记录要求填写，内容要求真

实、简洁、清楚，字迹工整。否则，视情况考核1～2分/次.项。

5.8.3班务会记录每周一次，记录内容每次应控制在一页之内。班组民主管理记录每月一次，不按要求记录，视情况考核1～2分/次。

5.8.4班组月绩效考核统计记录，可按月随时记录对班组成员的奖罚，如果没有考核可不记。

5.8.5《班组管理记录》中其它部分改为班组月成本分析记录，记录格式和原班组《综合记录本》相同，每月一页，内容要求有核算结果、成本超、降的原因。没有核算结果、未分析超降原因；扣1分/月。

5.8.6班组管理记录本每年每班一本，保存期限为1年，由各单位自行保存。

5.9 “班前班后会记录本”填写规定。

5.9.1每班的班前填写“班前会”一栏；班后填写“班后会”栏。不填写，扣2分；不按要求填写，扣1分。

5.9.2班前、班后会的“人数”栏中，第一栏填写参加会议的人数，第二栏由参加会议人员签名。不填写，扣2分；不按要求填写，扣1分。

5.9.3班后会记录中，如人数与班前会不符，必须说明其原因。否则，扣1分/次。

5.10 “岗位交接班记录本”填写规定

5.10.1 “岗位交接班记录”在每班交接班时由“交班人”填

写。不填写，扣2分。

5.10.2生产单位除“专业点检”栏外，其它各栏必须填写；辅助单位除“产量”、“质量”、“专业点检”栏外，其它各栏必须填写；“专业点检”栏由专业点检人员在点检后填写。不填写，扣2分；缺项，扣1分/项。

5.10.3交班人必须在“交班”栏中签名；接班人如同意接班，在“接班”栏中签名，并填写“同意接班”；如不同意接班，在“接班”栏中填写“不同意接班”。不签名，扣2分；不明确签署交接班意见，扣1分。

5.11现场定置管理

5.11.1各专业管理部门要修订完善并认真落实《岗位安全操作标准》、《设备使用规程》、《交接班管理办法》、《岗位点检标准》、《设备检修规程》、《岗位工艺操作规程》；岗位工人要熟练掌握本岗位规程。

5.11.2各单位要充分重视现场管理工作,确定分管领导,责任明确，从安全、生产、设备、质量等方面做好此项工作。

考核见附表一《定置管理考核细则》，细则中未竟事宜按各专业管理办法之规定考核。

6、相关及支持性文件

《镜铁山矿矿发[2010]1#文件》，《设备能源管理办法》，《生产计划管理办法》，《技术质量管理办法》

7、记录

《班组管理记录》

《班前班后会记录本》

《岗位交接班记录》

8、附表

附表一《定置管理考核细则》

附表二 《镜铁山矿卫生区责任区域划分表》

第五篇：班组建设与现场管理

突出班组建设 改善现场管理

内容提要：

本文综合运用了管理学、生产运作管理、人力资源管理等方面的知识，结合个案现状，按照提出问题、分析问题、解决问题的逻辑思维进行论述，最后通过案例引发对我们企业的启示。

关键词： 现场管理 班组建设 精益生产 6S

前言

我们能经常看到或听到有人抱怨：“现场员工素质太低，什么事都做不好”。在很多绩效管理的资料里，许多人力资源管理专家，都没有找到能够真正调动现场员工积极性的绩效管理办法。实际上有着类似问题企业不在少数。如何让现场员工动起来，规范和提高现场基础管理水平？ 一．问题的提出

走进我们的企业确可以看到这样的现象，企业不断发展，各方面都在进步：高大宽敞的厂房建起来了，现代化的设备用起来了，各项管理制度不断建立，JIP（精益生产方式）、OA、金蝶K3等信息化手段也成为企业的必备工具，企业战略管理、产品开发、人力资源管理在不断学习和引进先进管理理论和方法后也得到长足进步。但当我们来到现场，发现生产现场零件、工具、材料、工位器具等总是不能按照我们的愿望好好的放在它们应该在的位置，地面总是走几步就会看到这样或那样的废弃物，这样或那样的小小的质量问题层出不穷，人为差错据高不下,安全事故隔三差五冒出来，现场的管理人员每天围绕这些现场的问题不得安宁，从来就没有过清闲。甚至抱怨、怀疑员工素质是否太低、现场管理人员的能力是否存在问题？企业外表虽光鲜，但内部基础管理却是存在许多问题，竞争力就可想而知了。

二、工厂目前的现场管理现状及分析

1、工厂现场管理现状

我们厂是一家有着近四十年发展历史的典型的中小型国有企业，员工1500人左右，生产部门是六个车间，每个车间有6-8个班组不等，每个班组有15-30人左右。现场管理模式在国内众多的中小型生产企业里面应是比较典型的，在现场我们可以看到工厂不同时期推行的不同管理方式的痕迹。

上个世纪末全国上下轰轰烈烈学邯钢，我厂也不例外，学邯钢成本倒推，并大力推行，以此为契机，努力降低工厂各环节的生产成本和工作成本，目前来看也谈不上让人满意。工厂质量部门曾红开展定置管理同，绘制了车间平面布置图挂在车间门口，可现今你如果按照这张图去走可能会迷失方向；技术部门编制的工艺操作规程仍贴在各岗位上，但看得出已很久没人碰过；有关部门在车间也挂了“安全第一”等标语，安全承包也是工厂安全管理的主要方式；班组有成本台帐，各项班组活动的记录本，但上面只是寥落记了几笔；另外工厂04年开始推行的现场5S管理，从工厂5S检查通报中，找出被检单位出现频率最高的二类问题（见下表）进行统计分析，我们发现虽然工厂推行5S现场管理已有一段时间了，但存在问题一是“不清洁、有灰尘”仍居高不下。从各单位自查结果（工厂要求每周一次）看，大部分单位5S工作仍停留在“表面上”，部分员工仍误解为5S以打扫卫生为主。从“摆放乱、多余物”问题上看，不知道多余物该往那里放？怎样放？主要还是没有定置标准，没有将三定原则（定点、定容、定量）落到实处。其实质没有深刻理解推进5S管理的“精髓”。

工厂5S检查检查时间被检单位数量存在问题被发检生单问位题%占不清洁、有灰尘摆放乱、不整齐04年四季度05年一季度05年二季度05年三季度05年四季度06年四月06年五月06年六月1261250%100%97478%45%107870%80%441100%25%442100%50%1391170%85%22201291%55%17131576%88%

不清洁、有灰尘摆放乱、不整齐之所以说“看到各种管理方式的痕迹”，是因为这些管理方式都不能在现场坚持下来，很多最后都只剩了形式甚至连形式也丢掉了。如果我们找一些现场管理员和班组长聊一聊，问他们每天在做些什么，他们会回答说“完成生产任务，当然还得注意安全和保证质量”。他们的回答是正确的，但如果继续问下去，他们是从哪几个方面考虑进行现场管理，每一方面工作具体有哪些措施，以及当前自己现场的管理状况处于什么水平？那么他们的回答就只能是一些支离破碎、没有系统的答案。实际上这样的问题如果要企业职能部门的管理人员来回答，同样是难以让人满意。

这就是我们工厂的现场管理状况。现场管理不尽如人意，而陆陆续续推进的一些管理方法也不能在现场生根发芽，常此下去，现场没有什么变化。

2、问题症结

现场管理处于这种状况，症结在哪里呢？

①．现场管理缺乏系统性，没有建立起一个完整的现场管理体系，一个企业的现场管理应该管什么、怎么管和怎样评价自己管得如何，没有人整体、系统的以现场为出发点和中心去考虑这些问题，并把这些内容形成一个系统的管理体系。各个职能部门从自己专业管理角度出发，在现场推行各种管理方法，让现场不知所从，而且由于推行的管理方法得不到现场人员的理解和贯彻，于是只能是浅尝辄止走走形式。②．最靠近现场的基层单位（班组）缺乏自主性和积极性，同时现场人员缺乏相应的能力，很多工作包括推行的各种管理方法，都是按照上级的要求，亦步亦趋，跟着感觉走，不知道为什么做，也不知道怎么做，做了有没有效果更不关心。

三、持续改善现场问题的措施

通过前面的分析，我们已经找到了现场管理的不足，并找出了现场管理不能持续改善的症结所在。那么就要找到一个全面的、系统的现场管理的理论体系，这个体系应涵盖一个现场管理所要开展工作的方方面面，它包括了先进的关于质量、安全以及生产的现场管理理论，同时有机的把这些理论结合在一起而不互相冲突。这样的一个现场管理的体系必须是以现场为出发点和中心来建立的，因为本身一个企业或工厂增值的过程就是现场制造过程，所有的管理和职能应围绕现场来开展，而不应该让现场跟着职能管理走。当今在企业成效显著的的现场管理体系—精益生产体系。

1、首先应根据工厂车间的生产特性成立了精益生产项目组，从各车间或班组挑选优秀人员进入项目组，让来自现场的人员和具有现场意识的人员担任项目组的负责人（目的：保证项目的务实和可操作）。项目组对精益生产理论体系进行深入的学习和研究，从安全、质量、成本、响应和组织发展五个方面建立了现场的业务和指标体系，系统的明确现场管理要开展的所有工作内容，并清晰描述了如何通过指标体系衡量这些业务的管理水平。明确了现场做什么和怎么做，接下来就是开展大量的培训，必须让工厂所有的人认识并熟悉这个体系。而且决不能只是职能部门的管理人员知道精益生产，现场管理人员一定要熟悉甚至比部门管理人员更全面、更深入熟悉这个体系，因为一个现场单元（班组）是一个综合性的单元，它必须在这个单元内实践全部这个体系。同时如果现场人员没有对这个体系的深入理解并激发实践这个体系的激情，推行这个体系的工作可能又像从前推行的其它管理方法一样走形式。学习培训是和实践操作紧密结合在一起，按照企业推行精益生产体系的时间节点进行规划，精益生产项目组要将整个精益生产体系中的近二十种管理技术分成若干个阶段逐步推进。每个推行阶段的开始就对参与的人员进行培训，并对培训的内容和如何在现场推行开展讨论和交流。然后到现场实践，实践中碰到问题，大家再坐下来交流学习，并把PDCA管理循环运用到生产实践中去，把精益生产中的管理技术结合现场实际情况灵活运用在现场。

2、大力强调现场意识，要求所有职能部门从支持和服务现场的角度出发，给现场开展的工作提供帮助。充分调动以班组为核心全体员工的积极性，使他们由以前的要我做变成了我要做，精益生产体系逐渐在班组现场建立起来，各项管理指标将得到了极大的改善。当现场精益生产管理体系逐渐成型并完善的时候，现场将会是翻天覆地的变化，而企业的竞争力将跨越式的提高。

企业精益化的根本在于将企业内的组织体系调整到奉行永无止境地根除浪费。“精益”的实质是以人为本，坚持不懈地贯彻精益求精的过程。人们自然都向往改进，为精益生产体系推行打下坚定基础。

通过前面对工厂目前的现场管理现状的剖析，可以看出：

● 现场存在种种问题的根源是企业对待现场的管理思想和组织理念不正确，让现场围着职能部门转，想“管好”现场而不是激发现场自主管理 ● 其次是管理的对象找错了，要管好现场，关键是现场基层团队的管理，或者说是班组长这个兵头将尾的管理，而不是直接去开展员工的管理；第三，● 缺乏一个包含相关管理方法的协调的现场管理体系。

但在实际的企业生产经营活动过程中，班组是最基本的单元。企业的一切生产经营活动最终要落实到这些基本单元，因此这些基本单元运作效率如何，往往决定着我们工厂的效率和效益。我们必须清醒的认识到这一点，把班组建设当作现场管理的头等大事来抓。实际上是企业现场管理体系的建设是以班组为基本单元。现场管理不是单一的专业管理，而是各种管理的综合体，有对人的管理，也有对物的管理；有对时间的管理，也又对空间的管理。现场管理体系是企业管理综合体系中的一个综合子系统，也是最增值、最核心的子系统。企业必须树立系统的管理理念，对现场进行系统管理，而不是任由各个专业职能部门各自为政对现场实施管理；企业也必须树立以现场为中心的管理理念，各项专业管理只有在现场才能发挥效益，专业职能管理应以支持班组建立和完善现场管理体系为重点，帮助提高现场管理人员管理能力和操作人员的操作技能，充分放权发挥现场人员的主动性和积极性，而不是要现场围绕自己的意志转。如果我们不走出现场管理的误区，浓厚的管现场的意识占主导地位，那么我们的管理者只能继续苦恼为什么自己的现场还是如此的混乱而无法根本改善现场管理。

四、结论

现场管理可以说整个工厂制造系统的管理，应该围绕提高班组这些基本单元的管理来开展。而要做好班组管理，核心是要激发班组自主管理的意愿，提高班组自主管理的能力。从团队和个人两个角色出发，提高其意愿和能力。

引用精益生产的鼻祖丰田汽车公司的一段话作为本文的总结：“丰田生产方式并不是一套工具，它并非只是包含准时生产、小组、5S、看板等等的一套精益管理工具，它是一种高度发展的生产方式，结合所有部分而形成的一个完整的体制。这个完整的生产体制，其根本是着重于支持与鼓励员工持续改进他们的工作流程”。不幸的是，许多谈论精益生产的书籍把丰田生产方式误解为提高作业效率的一套工具，致使这些工具迷失了目的，也忽略了丰田生产方式以人员为核心的精髓。结束语

07年在工厂新的领导班子的领导下，逐步对工厂前期推行各种管理方式进行总结和回顾，并按部机关要求试点（三个单位）推行6S管理，成立专班，确定时间节点、考核标准，外聘6S专家来工厂讲课，并对工厂现场管理进行诊断、打分，较好为6S管理推进垫定了坚实基础。

企业生存1年靠机遇，3年靠制度，基业长青则要稳健扎实的基础管理——全面实施企业规范化管理，更多的是把简单的事，千百万次地作对。稳健扎实的基础管理特别是生产系统的现场管理工作，只能通过企业管理规范化的实施，一砖一石地奠定!随着工厂基础管理水平提升，人员能力素质就会明显增强，一手工作质量必将有一个质的飞跃!

参考文献：

[1]周健临，《管理学教程》，上海财经大学出版社，2001年7月第1版 [2]宋克勤，《生产运作管理教程》，上海财经大学出版社，2002年9月第1版 [3]肖智军、党新民,《精益生产方式》，海天出版社, 2002年8月第1版