以对标为抓手深入推进自主管理争创一流班组

第一篇：以对标为抓手深入推进自主管理争创一流班组

矿业公司召开2012年“对标一流，自主管理”班组建设暨第七届班组长节表彰座谈会，要求：

以对标为抓手深入推进自主管理争创一流班组

本报讯（记者 徐超）披红戴花，从公司领导手里接过沉甸甸的获奖证书和奖杯„„3月1日，矿业公司召开2012年“对标一流，自主管理”班组建设暨第七届班组长节表彰座谈会，对朱家河煤矿综采二队班组长王宏杰等12名优秀班组长进行表彰奖励，总结交流班组建设的成功经验和好的做法，安排部署2012年班组建设工作。公司领导吴群英、杜战灵，矿区工会、人力资源部相关人员，各基层单位工会主席、安全副职及12名受表彰的优秀班组长欢聚一堂，共同庆祝第七届班组长节。

人力资源部部长汪田锋宣读《关于表彰第七届优秀班组长的决定》，授予朱家河煤矿综采二队班组长王宏杰等12名优秀班组长“第七届优秀班组长”荣誉称号。要求各单位广泛宣传他们的先进事迹和无私奉献的精神，充分发挥榜样的力量，认真抓好班组长队伍建设，切实增强班组长使命感和事业心，积极实施“131”班组自主管理机制实践应用到岗，进一步使班组长队伍建设走上系统化、规范化、科学化的发展轨道。会上还对荣获中国能源化学系统“工人先锋号”称号的西固煤业采煤队进行了表彰奖励。白水煤矿陈立宏等5名优秀班组长代表和各基层单位工作主席进行了座谈发言，交流班组建设的经验，探讨班组建设中遇到的问题，提出今后推进班组自主管理管理的措施设想。

公司党委副书记、矿区工会主席吴群英代表公司党政工向受到表彰的优秀班组长表示祝贺，向长期坚持奋战在生产一线的全体班组长致以节日的问候，并表示感谢。他充分肯定了以白水煤矿周义明为典型代表的广大班组长为矿业公司的安全发展做出的巨大贡献，称他们是局级、集团级、省部级、国家级劳模的“候选人”。他强调此次班组长节的主题是“对标一流，自主管理”，指出了班组建设的重要性，分析了制约班组建设的最大问题——班组建设的重要性与投入财力与精力的不对称，对座谈中各单位在班组建设中遇到的四表管理、动态达标等问题进行了解答，指出这些问题不能回避，该花钱的花钱，该花精力的花精力，该宣传的宣传，通过人防、技防、物防等各种防线促进大家保持良好的作业行为，实现安全生产。就整体班组建设，他要求各单位一要按照矿业公司文件要求，做好

ＡＢＣ三级（矿级、队级、班组级）班组建设，各级履行好各级的职责；二是各单位按照今年的安排，衡量评估班组建设的措施制定得是否可行。最后他还就2012年“对标一流，自主管理”班组建设考核表的具体考核标准进行解读说明。

副总经理杜战灵要求班组长加强学习，苦练本领，带领班组成员，努力实现安全生产；加强班组内部培训，带队伍，培养骨干，用好分配杠杆，形成班组团队作战精神；带头远离违章，以人为本，实现安全生产。

第二篇：团结拼搏 争创佳绩--班组自主管理总结

团结拼搏 争创佳绩--班组自主管理总结

2015年8月初，为落实公司基础管理会议精神，保证热电区域安全生产、经济运行；确保生产现场良好的工作秩序。热电区域领导再进一步化小核算单位，同个专业专工签订绩效协议、通过分配激励政策，全面降低生产成本，确保目标顺利实现。

一：8月中旬，热电运行部召开值长、专工以上人员生产会议，工作重心以“2015年经营管理目标”开展：

1、安全、环保和标准化考核

安全、环保和标准化考核按公司制度及有关规定执行。

2、二季度吨汽成本控制：

按电厂实际用煤核算，高供、低供综合成本控制在66元/吨汽（包括设备折旧费）。

3、月平均吨汽成本每下降1元，月工资总额增长2.5%；季度平均吨汽成本每上升1元，月工资总额下降2.5%

4、全面做好现场基础管理及班组建设自主管理,提高员工工作标准及积极性。

二：为了完成2015年经营管理目标及班组管理，热电运行部对生产指标层层分解、落实到每天、每个班组、每个人。具体措施如下：

1）生产方面工作调整工作思路，一切围绕“市场协议2015年经营管理目标”组织生产。

1）每月召开值长、班组长以上人员会议，统一思想认识、以“吨汽成本控制”指导生产经营工作，通过考核分配奖励员工潜力和活力，提升工作执行力。

2）运行值在原有小指标基础上，再增加奖励现金流及小指标第一名1000元，运行员工在生产过程中在确保安全、环保的基础上，想尽一切部分降低生产消耗（节约一颗水、节约一度电），最终实现热电月度吨汽成本的控制。

3）班组建设管理：每个运行值一个档案盒，具体由值长管理负责，要求运行值按照要求做好现场及班组建设。

4）检修申报、领用材料及备品备件，要层层把关，在保证大指标完成的情况下合理领用，同时又不造成出库积压；检修提高修旧利废，减少备件的申报。

5）强化夜间值班制度，专工以上人员晚上20:00--8:00现场值班，配合值长完成中夜班的生产组织及事故处理。

经过6个月的市场化运作，热电运行部的整体工作面貌焕然一新，员工在专业专工的指挥下加班加点完成专业标准化工作；生产方面在值长的组织下，以在保障安全、环保的的前提下，想尽一切办法优化运行方式，严格执行节约意识，全面完成月度考核指标；班组管理已经深入人心，班组凝聚力大幅提升；个人收入在原有基础上逐步提高。现在热电运行部员工正以积极饱满的热情，工作态度逐渐转变由“要我干”到“我要干”。不断将各项工作推进新的阶段。

第三篇：以目标责任制管理为抓手 全面推进省直机关各项工作（模版）

以目标责任制管理为抓手 全面推进省直机关各项工作

中共湖北省委督查室

2008年第8期 ——政治建设

为了进一步提高省直机关的工作效率、转变工作作风、促进工作落实，不断探索新时期新形势下改进党的领导方式、完善政府管理模式的新途径，从2006年起,中共湖北省委、省人民政府在省直机关全面实行了目标责任制管理。

几年来，省直机关目标责任制管理工作在坚持中探索，在总结中完善，已逐渐成为推进机关各项工作的一项重要内容和手段，有力促进了省直机关的和谐、文明建设和全省经济社会又好又快地发展。

一、健全领导体制，分类确定考核对象，认真做好目标责任制管理的组织准备工作。从上世纪80年代中期起，省直机关部分单位在学习、借鉴兄弟省市经验的基础上，曾将目标责任制管理引入到机关工作实践中，但由于对目标责任制管理的作用认识不一致，没有形成统一的管理运行体制，目标责任制管理的效用发挥受到了较大的局限。2006年初，中共中央政治局委员、时任省委书记俞正声在省直机关主要负责人会议上明确指出：“搞好目标责任制管理，是一件非常紧迫的事情„„这是我们改进工作作风、抓好工作落实的一个重要方面”。这次会议有效地统一了省直机关干部职工的思想认识，目标责任制管理自此在省直机关全面推开。为了加强对省直机关目标责任制管理工作的领导、组织和协调，省委、省政府成立了省直机关目标责任制考评工作领导小组，由省委、省政府主要领导任组长、副组长，相关部门主要负责同志为成员；下设办公室，具体工作主要由省委督查室负责。在目标责任制管理的每一个重要阶段或关键时刻，省委、省政府主要领导同志都要做重要讲话，明确提出目标责任制管理工作的指导思想和具体要求。2007年实行“分类指导、分类管理、分类考核”后，成立了四个分类管理牵头部门协调小组，主要负责分类考核单位的目标审核、日常监管和部分年终考核等工作。由于省委、省政府对目标责任制管理工作高度重视，使省直机关各单位负责同志的目标意识普遍增强，各单位均成立了目标管理领导机构，建立健全了主要领导亲自抓，分管领导具体抓，综合管理部门专人负责，各职能部门和目标责任单位分工明确，协调配合、责任到人，齐抓共管、上下齐动的领导体制和运行机制，有效促进了目标责任制管理工作的开展。

对纳入目标责任制管理的对象，省委、省政府规定了总体原则：凡省委、省政府年初确定的若干重要工作涉及到的单位；凡具有公共服务、管理职能的省直党政群机关，均被列为考核对象。在确定考核对象时，注意不搞“大而全”和“一刀切”，每年都根据工作需要和机关工作的特点，对考核范围进行必要的增减。为了使各部门的职能工作目标在制定和考评时，具有相对的可比性，更趋于科学，2007年起，又明确了分类确定考核对象的原则：省几大家办公厅、省委各工作部门、群团组织和湖北日报报业集团等30个单位，由省直机关工委负责日常管理；省政府组成部门，省政府特设、直属管理机构，省政府议事、办事机构，副厅以上事业机构等68个单位，由省政府办公厅负责日常管理；公、检、法、司、安等5个单位，由省委政法委负责日常管理；省级民主党派机关参照省直机关实行目标责任制管理，自我管理、自我考核，由省委统战部负责组织协调。2008年，决定不再将几个正在因改制而失去行政管理职能的行业促进投资中心纳入省直机关目标责任制管理和考核；将省委机要局和省国家保密局归并到省委办公厅一并管理和考核。

二、科学设置目标，层层分解责任，确保各项目标任务落到实处。目标的设置和分解是目标责任制管理的基础，直接关系到目标管理的全过程和最终结果。确保目标设置合理并落到实处，才能使各目标责任单位增强奋发有为、负重加压的开拓创新意识和竞争意识，也才能使各目标责任单位的工作重点和努力方向更加突出和明确。

一是坚持目标设置相对科学。在设置考核目标时，将考核目标分为重要职能工作目标和共性工作目标两大块。重要职能工作目标由被考核单位依照省委、省政府年初确定的若干重要工作责任分工方案，结合本单位主要工作职能，确定若干项最能体现自身职能的工作目标。共性工作目标主要考核各单位党的建设、党风廉政建设、精神文明建设、人口与计划生育、社会治安综合治理、保密等工作，并根据全省经济社会发展对省直机关的新要求，设置新的考核工作目标。这两年，陆续增加了支持新农村建设、信访工作和机关人事编制管理等考核目标。共性工作目标考核内容由各主管部门确定，报省考评领导小组办公室审核。省直机关各单位在制定职能工作目标时，坚持突出重点、体现特色；尽可能将目标量化，对不好量化的目标，也都在定性的表述上下功夫，准确描述工作的形象、状态以及在全国的排名、位次等，对目标实现的时限也做了明确规定；对跨的工作，按要求具体描述了目标完成的分段情况。同时较好地处理重点工作与一般工作的关系、重要职能工作目标与共性工作目标的关系、指标设置中“高”与“低”的关系、目标的定性与定量的关系；为了体现奋发有为、奋勇争先、“跳起来摘桃子”的原则，在考核目标之外，还设置了超额完成任务的争先创优工作目标。目标确定了，就使得省直各单位党委（党组）手中有了总揽全局、协调各方、推进工作、抓好落实的的重要载体和总抓手，就把广大干部职工的思想和行动导向完成既定的目标任务，导向省委、省政府的工作重心，导向人民群众普遍关心的热点难点问题，促使大家心往目标想，劲往目标使，从而按照各自的分工，高效有序地开展工作。

二是坚持目标分解详细具体，责任到人。只有详细具体地分解目标任务，才能建立一个空间关系、时间关系、权责关系明确的协调的目标网络。省直各单位的目标经过几上几下反复斟酌确定后，由各单位主要负责人与省委、省政府分管领导签定目标责任书。目标责任书签定后，各单位都按要求将各项目标任务在单位内部进行了细化分解。2007年省直机关各单位职能工作目标共810项，经过分解被细化为2413项责任到处室的二级具体工作目标，这些二级目标又被细化分解成近万个责任目标到个人。通过工作目标的细化，层层签订目标责任状，明确责任目标、责任主体、责任措施、责任时限，建立起一套行之有效的动力传导机制，克服了政令不畅、上下工作脱节、机关作风建设流于形式的不良现象，确保了关系全省经济社会发展的一系列目标任务和工作部署转化为可操作、可监控、可考核的目标责任管理体系。通过目标层层分解、责任逐级落实，切实形成了人人有目标、人人有指标、人人有压力、人人有动力的工作氛围，实现了从事后把关到前期决策，从事必躬亲到按级负责，从偏重印象到注重实绩，从经验管理到科学管理的转变。

三、不断完善考核机制，更好地实现目标责任制管理的规范化运作。对目标成果的考核是对目标完成情况的检验，又是实施奖惩的依据，在整个目标责任制管理的过程中起着承上启下的关键作用。我省的目标责任制管理工作始终坚持探索创新，不断改进和规范考核方式和考核办法，确保了目标考核工作的经常化、制度化、规范化。

一是实行分类考核。为了增强目标考核的科学性、可比性，2007年将100余个省直单位按部门职能业务、工作性质分为党群部门、政府机构、政法机关、民主党派机关四类，年终考核评优定档，分类进行排位，确定评优个数，避免了大单位、“强势”部门连续多年当先进，而小单位、“弱势”部门很难被评上先进的现象。实行分类考核，使考核内容更实，考核针对性更强，考核效果更准。干部职工的积极性、创造性得到了保护，真正发挥了考核工作的激励约束作用。

二是加强过程管理。省考评领导小组办公室、分类管理牵头部门和省直各单位上下联动，以实现“动态管理”为目的，出台了一系列加强过程管理和日常监控的办法和措施。省考评领导小组办公室积极发挥组织协调优势，通过开展经常性的调研和重点督查、部署半年检查工作等活动，集中解决涉及面宽、难度大的目标，及时向领导报告难点目标情况，提出工作建议，为领导当好参谋助手。分类管理牵头部门协调小组严格落实检查和信息反馈制度，对各单位目标责任制管理实行全过程动态管理，坚持每个季度开展一次重要目标检查活动和分析会,对照目标任务,逐项进行检查考核，并利用简报形式交流工作经验，通报工作进度，开展表扬和批评。省直各单位也纷纷探索建立加强过程管理的长效机制，普遍制定了实施目标定期检查制度、履行目标情况记载制度、重点对象分工联系制度以及信息反馈与分析制度等督查考核办法，坚持周有周记、月有月报、季有季查。过程管理的加强，一方面，使干部职工能够及时了解到本人负责的工作目标进展状态或存在的具体问题，便于及时调整工作思路，改进工作方法，加大工作力度，从而形成了在比较中寻找差距谋发展，在发展中比学赶超的浓厚氛围；另一方面，改变了原来年终算总账的考核方式，将阶段性考核与年终考核相结合，使考核工作更具时效性和准确性，从而使目标考核的指导作用、推动作用明显增强，实现了管理要素进一步优化、管理行为进一步规范、管理方式进一步改善。

三是规范考评程序，严格考评组织。经过几年的探索，省直机关目标责任制管理工作形成了一套操作较为规范的考评办法。年终考评包括职能目标和共性目标的集中考核、领导测评、服务对象评估、争先创优考核四道环节，每一环节均赋予不同的权重分值。考评等次分先进单位、达标单位和不达标单位，先进单位按达标单位30%的比例，根据考核得分高低依次排序评定。评定结果要经过分类管理牵头部门协调小组讨论、省考评领导小组全体会议研究、省委常委会审定三道程序。由于年终考评一般都安排在岁末年初，往往是各单位各项工作的冲刺阶段，对于考评主管部门来说也是如此。由于坚持简化目标考评程序，把平时掌握情况与年终的全面检查紧密结合起来，把职能目标考核与10多项共性目标考核集中统一进行，从而减少重复考核和多头考核，降低了考核成本，提高了考核效率。

为了做好年终考评工作，每年底，省考评领导小组办公室从省直有关厅局抽调政治素质好、专业素质高、廉洁意识强的同志组成考评工作组，每组由一名厅级干部带队。考评前，省考评领导小组办公室组织考评工作组培训班，培训由专家讲座、业务部门授课、主管部门答疑等内容组成，培训的内容非常具体实在，既有理论学习，也有具体业务讲解、操作实务、案例分析和纪律要求。通过培训，全面提高了考评工作人员的工作水平。

四是推进考评渠道的多元化。几年来，省直机关目标责任制考核采取了年终现场考评与平时督查相结合、服务对象测评与领导评议相结合、主观考核与客观评定相结合的办法，使目标考核的结果更加公正合理。特别是引入服务对象评估，拓宽考评渠道，增加了群众的定性分析和满意度评价，弥补了量化指标考核的不足。服务对象由两部分组成，一部分是公共服务对象，包括人大代表和政协委员、民主党派、工商联、无党派人士、各人民团体、专家学者，以及省直机关部分干部；另一部分是各单位具体的服务对象，包括行政机关、企事业单位和社会公众。2007年省直机关服务对象评估涉及全省17个市州的近5万人次。同时，大力推行目标考核“阳光工程”，将考核评定结果通过广播、电视、会议、文件、公开栏等途径向社会予以公示，广泛听取群众意见，接受群众监督。考评主体的多元化，特别是“下评上”，增强了考核工作的透明度，为人民群众提供了反映心声和愿望的渠道，受到了基层和群众的欢迎，对省直机关接受公众监督、转变机关作风、提高执政能力和水平，为更好地实现权为民所用、情为民所系、利为民所谋的宗旨发挥了制度性的保障作用。

四、注重结果运用，切实发挥目标责任制管理的激励效用。考核结果的运用是整个目标考核过程的最终环节，如果考核的结果得不到有效运用，目标管理就没有实际价值和意义可言。几年来，按照目标管理科学的要求，从三个方面强化考核结果的运用：

一是根据考核结果，对目标管理工作考核结果予以公示，并以省委、省政府名义对先进单位和达标单位分别给予通报表彰。对未达标单位，由省委、省政府通报批评，并要求该单位向省委、省政府写出书面整改报告，限期整改。通过公示、文件等形式公布综合考评的结果，利用社会舆论的压力，起到了表彰先进、鞭策后进的作用，提高了各级干部的工作责任心和荣誉感。

二是将考核结果运用到干部的选拔任用上。每年都把考核结果送交省委组织部，省委组织部按照“凭实绩用干部”原则，将考核结果作为干部选拔任用的重要依据之一。

三是按照考核等次，对表彰单位予以物质奖励。每年根据先进和达标单位的考核等次，予以不同数额的目标考核奖金。

省直各单位不断创新和完善内部奖惩办法和具体措施，将考核结果作为干部职工考核等次、评选表彰先进工作者和先进处室的主要条件和提拔选用基层干部的主要指标之一。通过严格兑现奖惩，使目标责任制考评真正考出了干劲、评出了和谐、奖出了效益。

几年来的实践证明，开展目标责任制管理，调动了省直机关干部职工抓落实的积极性和创造性，提高了工作效率，促进了省直机关各项工作逐步走向科学化、民主化、规范化和法制化的运行轨道，而且为新时期新形势下改进党的领导方式、完善政府的管理模式积累了宝贵经验，对落实科学发展观和正确的政绩观，不断提高党委政府的执行力发挥了重要的积极作用。今后，目标责任制管理工作还将注意学习吸收先进国家目标管理、绩效管理的经验和做法，开拓进取，不断改进和完善管理方式和考评机制，为推进省直机关各项工作发挥更大的作用。■

第四篇：派出所以警务等级管理为抓手,全面推进公安派出所改革经验交流材料

派出所以警务等级管理为抓手，全面推进公安派出所改革经验交流材料

————＃＃中心派出所

＃＃中心派出所地处＃＃市西大门，辖区面积29.3平方公里，人口3.6万余人，现有民警9人，领导4人，大专以上学历6名，平均年龄37岁。近年来，我们＃＃中心派出所，以警务等级管理为抓手，全面推进公安派出所改革，取得了可喜的成绩。连续二年在综合考核中名列全市第二名，多次受到南通市局、＃＃市委、市政府、市公安局评为先进单位，多次受到公安部、省厅及南通市局领导的表扬和肯定。在＃＃年警务等级考核中，被评为一级管理单位。我们的做法是：

一、提高认识，把警务等级管理作为深化派出所改革的重要举措。

警务等级管理，犹如一块巨石投入平静的水面，在民警中激起了千层巨浪，民警有这样和那样的想法，有的片面地认为这是为了出风头，有的认为这是为了整人，还有地错误地认为这是挑拨群众斗群众。为了统一思想，我们带领民警反复学习《＃＃市公安局关于全面推进警务等级管理的实施意见》、《＃＃市公安局全员等级评定考核细则》等规范性文件，深刻领会警务等级管理的目的、意义。讲清警务等级管理是贯彻公安队伍建设十二项措施的需要；是时不我侍学习和赶超兄弟公安机关的需要；是适应世界警务发展趋势，与世界警务接轨的需要；是提升公安整体形象，解决队伍现状，抓队伍长效管理的需要；是深化派出所改革，引入竞争机制，打破“大锅饭”，彻底解决“干多干少一个样，干好干差一个样，干与不干一个样”的需要。为了解决民警的思想认识上可能存在的不解和困惑，我们着重开了三个会，做到三个到位。即首先开好全体民警动员大会，讲清警务等级管理的目的意义，保证每个民警认识到位；其次，开好所队领导会议，对如何抓好考核，搞好落实提出了明确的要求，保证组织领导到位；再次，开好考评小组会议，就如何公开、公正、公平考核提出了严格要求，保证考评质量的到位。

二、攻坚克难，确保考核顺利实施

警务等级评定是一个新生事物，没有任何经验可以借鉴，实施起来难度可想而知，我们知难而进，克服难点。一是克服确立10%的四级民警的难点。根据警务等级管理实施意见的要求，每个单位在评定民警等级时，四级民警不得低10%。由于四级民警不仅经济上要受损失，而且晋衔、提升也要受影响，因此谁都不希望自己被评为四级民警，我们在确定四级民警时，做好慎之又慎，依据考核细则该评为四级的坚决做到一个不漏，不讲情面，以分数由低到高的顺序确定四级，对不该评为四级的坚决不评，绝不搞摊派。二是克服不能全面科学考核的难点。警务等级管理要实施下去，必须坚持公正、公平、公开、科学的原则。在实施过程中我们做到不论新老民警，不论资格学历，不论关系背景，都用一个尺度去衡量，都在同一起跑线上接受考核，真正做到考核面前人人平等；同时注意横向和纵向的综合比较平衡，既从单位的横向去比较，又从民警个人实绩的纵向上去比较，力求做到科学合理。三是克服考核是否能动真碰硬的难点。为了防止考核时做老好人，搞滩派、走过场，考核时我们严格考核标准，不讲情面，切实评出实绩。民警朱育民带班设卡检查时，工作责任心不强，未向领导请示就擅离岗位，致使犯罪嫌疑人从卡口逃跑，被市局警诫一次。我们在考核时不遮不掩，按规定扣其30分，并评为四级民警。考核时纪委查到三星和德胜两所行风建设有问题，我们根据考核细则，领导要负带领责任的规定，将两所所长从一级降到二级。

三、认真考核，客观公正地评定等级

我们清醒地认识到考核工作搞得好，能最大限度地调动全体民警的积极性、主动性和创造性，全面推进公安机关正规化建设，反之就会产生负面效应，起到消极影响，不利于工作的开展。因此我们认真考核，把好考前、考中和考后三个环节，客观公正地评定等级。

考前我们认真做好思想发动，统一大家对考核的认识，教育民警要在考核中取得好的名次，就要认真对照《全员岗位考核细则》，做好自己份内的工作，种好自己的“责任田”；并将考核细则、工作流程、评定表格及相关文件复印，发到每个民警手中。为了提高考核质量，我们要求考核组成员平时要记好《考核日记》，收集和掌握民警平时的表现，使考核时有依据。

考核中我们一方面要求民警认真填好《民警警务等级管理自考表》，实事求是地给自己打分，教育每个民警如不如实打分，一经查实每次扣10分；另一方面我们坚持公正、公平的原则，客观公正的给每一个民警评分，做到领导和民警一样，老同志和新同志一样，熟人和疏人一样。对照考核细则，认真进行评分，该扣的绝不手软，该加的绝不遗漏，以实绩论优劣，以实干论奉献。为了客观公正地评定等级，考核时我们注重三个结合。一是实绩

评分与领导评分相结合。规定共同项目和专业项目占80分，领导评分占20分，同时领导评分，分层次进行。二是全年考核与重点考核相结合。在考核民警全年工作目标的同时，对重点目标实行一票否决制，即民警发生重大责任事故受到党纪政纪处分的一律评为四级民警。三是常规考核与捆绑考核相结合。除平时检查督促外，我们不定期地组织明查暗访，严格实行责任倒查，凡单位被曝光，亮黄牌的追究领导的连带责任；凡民警犯错误单位领导未及时发现、报告的，单位领导要负责任。

考核后，我们建立每个民警的考核档案，并将考核结果张榜公示，同时我们将考核结果与经济挂钩，打破利益分配中的平均主义，真正使干得好的民警“政治上有地位，经济上有实惠”。同时我们广泛开展谈心活动，做好等级居后民警的思想工作，及时了解他们的思想动态，解除他们的思想顾虑，消除他们消极悲观的思想，鼓励他们放下包袱，奋起直追。

四、注重实效，全面提升公安形象

警务等级管理的推行，已初步显示出优越性和生命力，它是公安派出所改革的又一次创新和发展。

首先，警务等级管理的推行，大大激发了民警的工作热情和主动性。由于彻底打破了过去那种论资历、讲辈份、平均化、大锅饭的做法，实行凭能力、重实绩、看贡献，不受警衔和职务的限制，公平竞争，加之民警等级的级别情况，作为提升、评先的依据，民警工作积极性空前高涨，变过去的要我干，为现在的我要干，变坐等派人、坐等办案为主动工作、主动找案。民警徐达华是个即将退休的老同志，在考核中他掉了队，他不甘落后，重新拿起了业务书籍，和年轻的民警一起抢着办案。

其次，警务等级管理的推行，凝聚了警心，增强了民警的荣誉感。由于彻底告别公安“大锅饭”，形成千斤重担人人挑，人人身上有指标、有压力，使民警上下拧成一股绳，工作激情更高，责任更大。同时由于按照每名民警的德能勤绩评定不同的等级，并给予不同的政治、经济待遇，使民警的荣誉感增强，能自觉遵守各项规章制度，自觉维护集体荣誉。

第三，警务等级管理的推行，使民警的竞争意识明显增强。等级是个人能力与实绩的反映，只有一、二级民警方可主办案件，三、四级民警只能协办案件，这样一来，三、四级民警几乎成了多余的人，因此每个民警心中都有一个尺度，清楚自己的等级只有靠自己去改变，每一点的麻痹和失误都可能对自己的等级造成影响，只有变压力为动力，积极参与竞争，才能争取到更高的等级。

第四，警务等级管理的推行，使领导干部产生了强烈的震撼。过去认为当领导只要能组织指挥就行，现在不仅领导要指挥有力，还要身先士卒，不仅要求自身过硬，还要管好队伍抓好业务，真正落实“一岗双责”，否则，就会落任，甚至被淘汰。

第五，警务等级的推行，大大提高了工作效率。由于警务等级管理引入竞争机制，形成公平竞争、优胜劣汰的用人环境，使民警产生了不进则退，不努力将被淘汰的危机感，激发了民警的活力，大大提高了工作效率。社区民警樊海兵深入社区，和司法干部一起上门调解纠纷，动之以情，晓之以理，六顾“茅芦”，终于使结怨10多年的村民丁汉堂和祁俊兰两家握手言好，丁汉堂十分感激，亲自送来“在世包青天，为民解难忧”的锦旗。

第五篇：深入推进班组建设与自主管理的实践与思考(赵文涛)

深入推进班组建设与自主管理的实践与思考

工程公司 赵文涛

【摘 要】开展自主管理工作，班组建设是重要的基本点之一，要不断加强班组的工作学习、安全管理、劳动组织、创新创效、服务意识和文化引领等方面的建设。同时，就班组自身，要根据自主管理实施计划和落实方案制定适应本班组工作实际的推进计划，明确责任到人、到岗，充分激发班组自我管理、自我学习、自我发展、自我创造的活力，全面促进班组的组织建设、生产任务、劳动竞赛、技术创新、技改技革等各项工作的超额、超指标、超计划的完成。

工程公司第四项目部以科学发展观为指导，结合项目部班组建设与自主管理工作，突出解决制约项目部持续发展、科学发展的班组学习不深入、工作落实标准不高、关键技能亟待提升、基础管理仍显粗放、全员创新根基不实等瓶颈问题，着力锤炼项目员工队伍素质和岗位贡献的基本功，全面提升项目部整体素质和核心竞争能力。同时，对一些活动的做法和存在的不足进行了分析思考，并提出了初步的解决方案。

【关键词】班组建设 自主管理 实践 思考

【内 容】

根据局党委关于开展职工思想政治工作研究活动的要求，第四项目部拟定的职工思想政治研究选题为“深入推进班组建设与自主管理的实践与思考”。项目党支部以此为出发点，积极联系自身实际开展调查研究，就职工群众关心的班组建设与民主管理的实际问题，有针对性地进行深入实践，并不断加大了调研力度，对项目党建工作中的一些做法和存在的不足进行了分析思考，并提出了初步的解决方案。

一、第四项目部概况

中交天航港湾建设工程有限公司第四项目经理部成立于2008年7月。目前项目部共有员工22人，其中正式员工10人，项目领导班子5人，外聘员工7人，包括技术员及部分管理人员、后勤人员、司机。正式党员7人，预备党员2人。

作为公司面向天津港东疆市场的区域性常设项目经理部，其任务是完成所承接的工程，并且在该区域进一步树立公司形象，提高市场竞争力，稳固区域市场，不断抢占市场份额。2010年，项目部在经营方面取得了较大的成果，充分发挥了地域优势，完成了产值和利润历史性的双突破，全年完成产值16400万元，毛利率5.8%，新签合同额20600万元，全年共签约地基处理面积约92万平方米，为项目部全面完成全年经济指标打下了良好的基础。在工程公司盈利能力排名上列第四位，正式迈入了项目管理新阶段。

职工思想政治工作研究活动，以局、公司制定的指导思想作为主导方针，紧密结合项目部党建思想政治工作实际，积极探索新形势下项目部党建思想政治工作的新途径、新方法，努力提升项目部党建思

想政治工作水平，努力提高广大党员和群众的综合素质，为实现项目部的新跨越提供坚强的思想、政治和组织保证。

二、深入推进班组建设与自主管理的背景

第四项目部人员平均年龄30岁，是一支较为年轻的队伍。其中，80%以上管理岗职工为80后青年，他们有文化、有思想、有朝气、有个性，但在很多方面也均存在一定的不足。为了能让这支年轻的、充满活力的队伍尽快成长为一只经验丰富、能力突出、善于管理的“正规军”，从而能在天津港这片广阔的市场站稳脚跟，开拓市场。第四项目部以科学发展观为指导，以“123，321”（即：体现一种找差距、不服输、做最好的精神，努力实现质量和安全两个确保，达到业主、监理和公司三方满意；发挥好组织战斗堡垒、党员模范带头、自身主人翁三个作用，理顺项目部各部门间和项目部对外两个关系，打造一支再攀新高峰的团队）为抓手，深入推进班组建设与自主管理的实践。

三、班组建设与自主管理的实践

以项目部全面发展及职工队伍整体素质提高为立足点，把班组细化为管理的主体单元，坚持循序渐进、持续提升的原则，通过班组建设实现“事事有人管，人人有事做”的良好局面，并不断培养职工对管理的自主性，充分调动员工的创新力与贡献力，从而实现全员自主管理的良好氛围。

项目部自主管理是以精细化管理为平台，以“以人为本”的文化理念为核心，推行以“个人自觉、班组自主、单位自治”为内容的管理活动。班组作为最基层组织、生产经营最前沿的基本单位，班组的

运转情况好坏直接关系到企业整体战略的进程。因此，开展自主管理工作，班组建设是重要的基本点之一，要不断加强班组的工作学习、安全管理、劳动组织、创新创效、服务意识和文化引领等方面的建设。同时，就班组自身，要根据自主管理实施计划和落实方案制定适应本班组工作实际的推进计划，明确责任到人、到岗，充分激发班组自我管理、自我学习、自我发展、自我创造的活力，全面促进班组的组织建设、生产任务、劳动竞赛、技术创新、技改技革等各项工作的超额、超指标、超计划的完成。

1.创建自主学习型班组

项目部以提高员工综合素质为目标，以 “大学习”活动为载体，不断改善班组学习环境，努力营造学习氛围，加大实践力度，提升职工自我价值。

在广泛征求项目职工的学习意见后，购置了40多册图书，主要包括管理、技术、规范和素质修养等四大类图书，满足了广大职工利用业余时间学习的要求。并积极开展“读书月”、“授书促学”等活动，激励和引导广大员工制定学习计划，有目的的进行学习。并定期上交读书、学习心得体会。

同时，项目党支部还组织开展了“管理经验大讲堂”和“应急处置大家谈”活动，从安全，质量，进度，现场管理，合同风险，物资管理，对外协调管理等方面确定了9项学习交流主题和4项大家谈主题。通过各管理岗位负责人归纳总结自身岗位的管理经验，以简单易懂的方式向项目部全员传授本岗位的基本要领和经验技巧；围绕应急

处置大家谈的四项主题进行讨论，讨论过程中员工以亲身经历的真实、生动的实例，讲述在发生类似突发或应急事件时，正确的处理方式和程序；互相交流经验，互相学习，建立员工交流平台.通过开展各项学习活动，发挥出集体的智慧，汇集成功的经验，共同分享优秀的管理方法，使得各部门的整体管理水平得到迅速再提升，缩短管理水平提升周期；在提升项目部的综合实力的同时，保证管理水平均衡发展；在现有的人力资源架构下，提高员工对其他岗位的认知程度，熟悉其他岗位的操作流程和工作内容，从而实现一岗多备，培养“多面手”的目的，拓展人力资源使用空间，为项目部长远发展做好人才储备工作.2.创建自主管理型班组

在项目管理中，紧紧围绕成本管理这一中心，坚持成本控制精细化，项目部领导班子与“四部一室”负责人组建成成本管控班组。①在每个项目开工前，都认真对施工工艺、施工方案进行会审，提高施工工艺、施工方案的可行性、合理性、科学性，围绕成本控制关键点，制定了成本控制措施，落实到人。②对项目分包协作单位进行了全面的梳理，严格分包协作准入制度，加强对分包协作模式的研究，逐步在一项工程中引入多个的分包协作单位，增强分包协作竞争，提高项目部的赢利空间。③通过技术创新重点解决施工生产中的技术难题，提高工程质量，减少成本投入。④进一步完善工程计量制度，加强对分包协作单位的工程计量，避免成本流失。通过执行“日出成本”工作，加强了对协作单位进行动态控制，将数据分析、推算，将其与成本滚动计划进行时时比照，及时反馈成本支出的具体信息和发展趋

势，并立刻解决问题或作出计划调整。

为提高本项目部软基工程项目管理水平，明确各岗位职责，促进施工管理的标准化建设，提高员工施工管理水平。该班组还利用施工空闲期，认真总结管理经验，初步探索标准化的项目管理程序和项目管理模式。在认真总结近3年完成的各项软基处理工程中的工艺、工法和经验教训，并梳理事中控制的流程和规范，确定重点控制部位和方法，编制出了《软基处理标准化手册》。该手册包括合同管理、安全管理、质量管理、目标管理、成本管理、人力管理、信息管理、工艺流程、工法分析等方面的标准化管理流程，形成了一套软基处理标准化管理体系。

3.创建自主创新型班组

项目部在生产任务重，地基处理工艺多样化的的形势下，主动抓住机遇，积极组建QC小组，在出色完成施工任务的同时，做好各项工艺的改进和应用，同时注重总结经验。

在真空预压工艺拓展方面，针对排水板打设底部泥层与排水板摩擦力较小，且不同地质情况的排水板与泥层摩擦力也不尽相同，造成排水板施工过程中容易出现不夹带及回带现象，严重影响软基加固质量，制约施工的工期，增加了施工成本的问题，QC小组积极探索，有计划的对排水板打设使用的桩靴进行试验，成功攻克浅层直排式真空预压工艺中排水板桩靴选用的难题，减少因桩靴选取不当导致施工成本增加。

在真空预压工序中，QC小组积极推进低碳新工艺的应用。在获得业主支持的情况下，大胆试用“高效软基处理装置”，通过改变气

体容量代替利用循环水形成真空，电能利用率由原来的20%-30%提高到70%-80%，较原始工艺节省电能约65.13%，且电缆布置单一，大大减少了电缆的投入，一定程度上提高了安全系数并降低了工程成本。

此外，QC小组注重工艺的研究及总结，仅2010共完成技术论文4篇，工法2篇，QC成果报告2篇，技改创新1项，科技研发2项，申报2011科技研发项目1项。

4.创建安全文明型班组

项目部安全领导小组围绕“安全第一、预防为主”的安全理念，在认真做好在建工程危险源辨识的基础上，合理运用“DLEC”安全风险评价法，评估出重大危险源，以制定和完善项目中的重大危险源安全控制措施为重点，进一步完善和规范各类现场应急处置方案，安全领导小组对各项现场处置方案进行内部测评，并上报公司安全部审批，提交监理单位复核后，在天津港质监站进行备案。

在此基础上，项目部适时开展应急处置方案的演练，并做好演练后的评估和现场处置方案的完善工作。通过演练使广大员工尤其是施工现场人员熟悉应急、报告程序和职责，在紧急情况发生时能做到应急有序；通过演练发现问题，及时修订完善预案，使预案更趋于符合现场应急的实际，真正起到防止发生事故和一旦发生事故能最大限度地减少人员伤亡和事故损失的作用。

针对软基处理工程中存在的重大风险源，项目部安全领导小组认真商讨安全控制措施，从切实加强现场安全准入管理工作、完善事故应急预案体系、加强人员和机械的安全管理、保证相关的安全投入、明确岗位安全责任等方面入手，狠抓安全管理不放松；引入“人人都

是安全员”的安全管理模式，从“我要安全”转变为“我为安全，我管安全”的全员安全管理。进一步使安全生产形势得到缓和，事故隐患检查整改率达到100%，未发生任何安全事故或事件，为顺利完成突击任务奠定了基础。

5.创建诚信服务型班组

2010年伊始，项目部就提出了“服务业主，尊重监理，践行履约，用心服务”的诚信服务理念，在实际工作中，想他们之所想，解他们之所难，帮他们之所困，真正把诚信服务落实的实处，受到了业主、监理等单位的好评，实现了全年生产零投诉。

①受2010年年初冰冻灾害影响，造成工期滞后的问题。为保证节点工期，为进一步调动广大员工的积极性，以落实责任管理为目标，以天津港国际邮轮母港地基加固工程一期（1标段）为平台，结合“大讨论”活动，分别以“齐心协力大干20天，保节点，创效益，达到四个满意”和“落实责任管理，明确生产目标，争取提前完成节点工期”为竞赛目标，开展了两次短途劳动竞赛。引导大家树立了“赶、比、学”的积极态度，认真落实了岗位责任制，贯彻落实了劳动竞赛方案，为工程的顺利进行贡献自己的力量。不断提高了管理人员“单兵作战能力”，进一步推进了项目部的班组建设，为保证该项工程提前竣工奠定了扎实的基础。

②东海岸体育运动主题公园地基处理工程于2010年4月19日被迫停工。一方面，项目部积极与业主单位进行沟通，从工程的后期规划用途、地基处理质量要求、不同施工方案的资金投入等方面进行认真的分析，并提出合理化建议。另一方面，配合业主单位，积极与东

疆公司进行沟通，根据项目部以往临海施工经验，向他们提供如何消除施工过程中对“半圆体”的影响的技术性支持，并积极与设计、监测等单位进行施工方案会审和论证。在项目部的积极努力下，促使业主单位和东疆公司就“半圆体”附近的施工的问题达成了共识，业主单位也最终确定了铺设土工布和黄砂垫层进行深层处理的施工方案，该工程于2010年9月16日重新复工，为项目部超额完成各项生产经营指标起到了决定性作用。

6.创建文化引领型班组

项目文化是区域性项目部核心竞争力的土壤，是项目部发展的软实力。构建和谐文化体系、加强项目文化建设、放大品牌效应，不断提升了项目部凝聚力和经营知名度。

第四项目部以“重养成，促成长”为文化建设出发点，以“明目标，增实效”为文化建设着力点，通过开展“文明宿舍”和“AAA办公室”评比，以养成教育为主，培养职工快乐工作的文化氛围；借助上级单位的宣传平台，做好项目部的生产状况、经营管理、党群动态和职工面貌等方面宣传，超额完成公司下达的宣传任务。同时，积极指导办好项目小报——《港湾旭日》，使之成为反映项目文化建设水平的窗口。

在此基础上，项目党支部结合“责任管理年”和项目人员结构新的特点，通过搭建学习的平台、促进人才培养、提高适岗能力、完善竞岗机制和开展文体活动等形式，不断强化广大项目员工对“崇尚品质，快乐工作”的文化理念的认同感和归属感。

四、班组建设与自主管理的成效

由于方案落实深入，各项实践措施得当，项目部班组建设与自主管理方面取得了一定的成效。

1.自主学习，成就个人。近一年来，项目部先后有5人取得各类资格证书；7人获得各类品牌员工、优秀个人等荣誉；有4名管理岗员工职位得到晋升，其中有一名选拔进入了基层领导班子。

2.成本管控班组编制的《软基处理标准化手册》，标志着第四项目部软基处理标准化体系已经初步成型，实现了第四项目部主营业务（软基处理工程）的标准化，推动了项目管理工作的提升，填补了天航局在该项施工标准化中的空白。在该手册的指导下，有效控制了成本的流失，项目部利润指标完成率达到了105.3%。

3.《浅层软基处理桩靴类型选择》的科技研发项目，通过局公司的立项审查，作为第四项目经理部2011的重要工程实验课题；“高效软基处理装置”的引用，作为2010年全局节能减排立项之一，并获得局科技研发五等奖；《真空预压工程坡向地形地基处理》工法获集团级工法和局公司级工法，并通过中国水运协会鉴定委员会初审，鉴定委员会认为达到国内同行业领先水平；《坡向地形的排水板打设稳定分析和解决路径》科技论文，获局级优秀科技论文。

4.项目部承建的天津港东疆港区南部公共设施预留地软基加固工程被天津港质量安全监督站评为“2010天津港建设工程安全文明工地”； 东海岸体育运动主题公园地基处理工程施工班组被评为公司级“品牌班组”； 2010年公司季度安全考核中，连续三次获得了第一名的好成绩，在局安全检查中也获得了好评，最终保证了工程

建设零事故的既定目标。

5.在天津港国际邮轮母港地基加固一期工程（一标段）施工中，业主单位和项目监理单位分别向项目部授予了“科学管理优质服务，品质工程标杆企业”和“和谐共建”荣誉锦旗，并向公司发去了表扬信；在东海岸体育运动主题公园地基处理工程施工中，业主单位向公司送去了“精锐四部，攻坚克难；天航港湾，行业典范”的荣誉锦旗和表扬信，项目部组建的“旭日团队”，由于突击竞赛表现突出，还被天津团市委评为2010优秀青年突击队。

6.由于文化建设出发点好，文化理念选树和提炼得当，项目部成功编制并出台了属于第四项目部自己的文化手册，受到了上级领导的广泛好评。

此外，项目部自主管理过程中按照“日事毕，日绩清，日误纠，日情通”的工作方法，在遵循公司各项管理制度的基础上，由民管会先后讨论通过《项目部奖金分配制度》、《项目员工月度考核办法》和《项目部日出成本管理制度》等民主管理制度，逐步实现由管理者单向约束被管理者转为管理者与被管理者互利互动；由被动式管理转向实行主动式管理；由“人治”转向更多地运用制度、信念、价值观等引导提升规范员工的思想与品行。

五、班组建设与自主管理的思考

在开展班组建设与自主管理取得实效的同时，也发现了一些值得思考的问题，有待于在深入推进上述实践活动时不断改进和完善。

1.自主学习还存在局限性，不能满足项目部的长远发展需要。面对市场竞争的多元化，项目部面对的经营机遇也是多元化的。那么就

需要项目班组的业务技能多元化、管理能力多元化。针对这一方面，项目部在自主学习上要尽量多元化开展，尤其是对天航局的传统疏浚主业要加强学习，通过外引内学的形式，邀请公司疏浚专家开展“大讲堂”活动，在内部广发开展学习交流，并选拔骨干到船舶上去学习管理知识和生产经验，以适应项目部综合性转变的发展要求。

2.日出成本工作做得不扎实，指导效果不显著，还需进一步探讨和磨合。首先，在公司推进全面预算管理的前提下，班组要继续严肃标后预算的刚性，做到标准要认清，执行要坚决，突破要重罚，确保固有利润不流失。其次，深入推进“日出成本”工作，提高成本反应速度和敏感性，对施工成本实行红色预警机制，使得成本负偏差及时发现，及时预警，及时弥补，充分发挥其对成本控制的监督和保障作用。再次，我们要深入研讨项目的组织模式，有针对性的尝试新的组织模式，拓展项目的盈利空间，力争发现新的利润增长点，与此同时，做好新组织模式的下的风险分析和风险防控，避免因改革创新而造成的利润流失，确保企业利益。

3.新设备、新材料、新工艺、新工法的研究力度仍不够，且未掌握核心资源，未对生产形成有效支撑。QC小组，一是要在不断总结优化主营业务传统工艺技术的基础上，进一步加强对新设备、新材料、新工艺、新工法的研究力度，对于引进的先进技术和设备，要加强消化吸收，掌握其核心技术或工作原理，并在其基础上进行再创新，力争2011年内有一项新的研究成果问世；二是要着力解决项目部生产类型单一，导致项目可利用资源和发展潜力受到严重制约的问题，必须在创新工作中有所斩获。通过自学、对标学习、参加培训等方式

学习并掌握新的工艺和工法，为项目部多元发展提供技术保障，也为项目部的深度发展进行专业人才储备。

4.项目生产管理水平仍需继续提高，管理中仍存在一些问题，需在生产中不断总结和纠正，使之最终闭合。在班组建设中，继续把安全管理作为第一管理去抓，要在已经取得的管理成果的基础上，充分发挥安全管理的标杆作用。站在新的起点、新的高度，引领项目部管理水平的整体提升，通过管理经验介绍和管理工作要点等不同形式，开展部门间对标学习，将好的管理提高方法共享，缩短管理提升周期，为项目部各项管理均衡提高和发展做出表率和应有贡献。同时，在此基础上，要全面创新安全管理思路和模式，重点提高两项能力，即安全自控能力和突发事件应急处置能力，全力保障项目部发展质量。

5.项目部服务意识有所增强，但是仍不能满足实际要求，尤其是在完成“急、难、险、重”施工任务的劳动竞赛中的主动性不够。针对这个问题，项目部将在下一步的施工任务中，进一步细化班组建设，引入班组竞争机制，并与班组奖金分配挂钩，同时班组间要及时交流施工招法、经验教训，互助共进，形成比、学、赶、超的竞赛氛围，通过班组间竞赛推动项目部整体生产能力和服务意识的提升。

6.项目部团队意识有所增强，但主人翁的意识仍不强烈，还需进一步加强项目文化建设。要在项目文化建设已取得了阶段性成果的基础上，继续加大项目文化体系在项目员工中的宣贯力度，使得全员对项目文化理念尤其是核心理念即“崇尚品质，快乐工作”的认识不断加深，并入脑力行；开展多种形式的主题活动，不断拓展项目文化

体系的深度和广度，2011年项目部的安全工作要作为特色、重点工作来开展，积极总结安全管理经验，力争出台项目内部《安全文化手册》。不断提升项目文化对班组建设与自主管理的引领作用，打造项目文化力，为项目部新跨越提供动力支持。