用标准化建设激活班组细胞活力5篇范文

第一篇：用标准化建设激活班组细胞活力

以标准化建设激活班组细胞活力

上海锦江商旅汽车服务股份有限公司高晓鲁

上广电班组位于闵行工业开发区，成立于2004年，主要承担上广电员工的上下班接送任务，并负责闵行地区学生班的套车任务，目前有班车23辆。

近几年来，上广电班组多次获得公司嘉奖，是班组标准化建设的达标班组，在达标活动中进步较快，2009年1月，锦江商旅公司曾在上广电班组召开现场观摩交流会，对我们班组取得的成绩给予了肯定。2009年7月，获得上海市“工人先锋号”称号。

上广电班组虽然班车数量不是最多，但由于人员调动频繁、客户要求高等原因，营运情况复杂，管理难度较大，概括起来主要有3个特点：

一是新驾驶员多。原因是近几年来一批老驾驶员先后退休，新驾驶员进公司后一般是先到班车班组熟悉锻炼，因此，近几年新鲜血液不断补充，目前进公司3年内驾驶员占70％，今年刚进公司的有30%左右。这些新同志有工作热情，但缺乏锦江人的锦江文化素养，对锦江提倡的站立服务、“一差两清”等，一时难以理解和接受。

二是路线、班次复杂，任务重。上广电班组有班车23辆，但是线路有28条，原因是该公司三班倒日夜生产，为了节省公里，提高单车效益，我们实行一人多班、一人多线的营运办法，很多驾驶员有2条或2条以上营运线路，班次多的1天要达4班或4班以上，与其他班车有较大区别。另外，在春秋两季，上广电班组还负责公司在闵行地区的学生班任务，最多时1个月有20天学生班套车。

三是客户要求高。上广电是一家中日合资企业，日常管理完全按照日本NEC公司的标准进行，对员工有标准，对供应商也有明确的服务要求，比如：要求我们班车第一站的时间不得迟到5分钟，否则要乘出租车去闵行上班；要求驾驶员对员工的询问有问必答，既是问的是其他线路的情况，也要辗转了解后问答员工，对驾驶员的服饰、谈吐等都有很高的要求。

根据这些特点，上广电班组在班组标准化建设中有针对性地做了6项工作：

一是按照公司要求，开展标准化建设。开始标准化建设前，我先认真学习班组标准，主动与公司工会的同志沟通，意识到标准化建设不是简单的买冰箱、看电视，而是公司为我们搭建的一个平台，通过这个平台把服务工作搞上去。所以，我没有一开始就向公司工会要求添置冰箱、电视机、微波炉，而是强调要用我们的优质服务和规范的管理赢得上广电公司的支持。经过一短时间努力，上广电班组的学习、安全、例保和班组环境宣传都发生了很大的变化，上广电公司对我们的要求也给予越来越多的支持。现在，我们班组内除了电视机外，其他设施如沙发、文件柜、更衣箱、写字台、会议桌、高低床等都是上广电公司支持我们的。电视机原来是我们一个驾驶员从家里搬来的，是那种老式揿揿按钮的，只能看一只台，DVD也不能放，许总知道后，就指示办公室将小会议室的一台电视机调剂给我们班组。公司领导的支持，使驾驶员信心倍增，更坚定了通过班组建设搞好优质服务的信心。

二是组织开展军训。因为上广电班组的新驾驶员多，要在短时期内，较快地让这些同志接受锦江文化和锦江的传统习惯，首先要有严明的组织纪律性和集体荣誉感，要把“野”在外面的心收起来，要就是我们平时讲的要“收骨头”。要“收骨头”，我认

为军训是一个好办法。我是当兵出身的，我有这方面的体会。因此，我就邀请上广电武装部的一个领导带领我们军训。有些人笑我们傻，说现在还有谁搞军训，但我坚持搞，搞了以后，大家的精神面貌明显不一样。不但搞几次，以后还要搞。

三是实施班组同地区车辆应急预案。上广电班车不仅线路复杂，员工上下车站点多，而且车辆大部分是老旧车型，有时候会发生车辆抛锚情况，虽然次数不多，但影响较大，如不能及时救急，就会影响员工的按时上下班。一般情况下，车辆抛锚都由调度室调派车辆救急，驾驶员只要及时给调度员打电话就可以了。但我知道，调度员最烦恼的就是车辆抛锚，不仅要增派车辆救急，还会打乱原来的用车计划。所以，为了及时救急，同时也减少给公司增加麻烦，我就制定了班组内的同地区线路应急预案。这个应急预案实施后，效果很明显，特点是：车辆抛锚后，驾驶员不是打电话给调度，而是直接打电话与后面同方向的班车驾驶员联系，要求后面的班车将乘客带进厂内，不仅减少了公司麻烦，而且后面的车辆也是上广电班车，驾驶员熟门熟路，不会影响员工上班。这个方案实施后，上广电班车乘客再也没有发生过迟到的现象，而且得到了公司领导的肯定，我门班组也很自豪，因为这是上广电班组的独创，不仅解决了班车抛锚救急问题，而且为其他班车提供了思路。

四是开展关键路段、路口安全状况分析。上广电班车线路共有28条，有些线路途径地点如济阳路、浦东大道等，情况相当复杂。为此，我们根据班组标准要求，认真开展关键路段、关键路口的安全状况分析，熟练掌握这些路段、路口的行人和车辆特点，做到心中有数，慢速行驶，提高警惕，不疏忽大意。

五是重视发挥党员的作用。上广电班组共有驾驶员23个，其

中党员4个，这几个党员都分布在各条线路上，看上去默默无闻，实际上发挥了很大的作用。

首先，上广电班组的党员能做到以身作则，身先士卒。在这方面，大家的看法是，要让群众承认我是党员，关键不是靠嘴巴讲，而是靠行动做。靠行动做，第一条就是要以身作则，要求群众做到的，首先自己做到，这是作为一个党员的最基本表现。

其次，党员挑重担。上广电班组离开公司有30公里左右路程，机械上的一般性问题不可能每次都进公司修理，孙锡明同志就积极钻研技术，主动承担起班组内所有车辆一般机械故障的维修问题；还十分注意做好与群众的沟通和思想工作，协助班长搞好稳定工作。

再有，党员主动关心群众。去年，驾驶员陈爱民生病，党员主动上门慰问；今年，驾驶员刘登江腿部骨折，几个党员又登门看望，每次上门都自淘腰包购买礼品，驾驶员深受感动。党员用实际行动在群众中赢得了威望和信任。最近党员孙锡明突然胃溃疡病倒，我想不影响其他群众的作息时间，自己去看一次算了，谁想到班组里的群众知道后，不但纷纷上门探望，而且还自发地组织起一场募捐活动，主动集资为孙锡明购买一种昂贵的药品治病。说明群众对班组内的党员充满真诚的肯定和信任。

六是实行红旗考核。班组是细胞，是细胞就要保持活力，要保持活力就要有激励、有考核。上广电班组实行的是红旗考核，就是把所有驾驶员的工作业绩上墙，好的插红旗，不好的插蓝旗。人都是有自尊性的，同样是上班，别人的红旗多，自己的红旗少，驾驶员就会不服气。但也有极个别人讲“红旗多了奖金不多，没意思”，我讲：“树为一张皮，人为一口气，同样是开车，为什么不争先进做落后呢？”我的话赢得了大家的赞同，大家每天盯着

红旗榜，暗暗地较劲、默默的追赶，形成了你追我赶的良好氛围。

通过几年的班组标准化建设，我觉得，班组建设不是一句空话，班组建设也不仅仅是抓学习，写写稿。就我们上广电班组来说，班组建设不仅是企业细胞，而且是树品牌、拓市场的桥头堡。上广电公司是一家日资企业，他从来没有让工厂班车停进过厂区，现在他主动要求我们停进厂区，因为我们停在那里，毫不夸张的说就是一道风景线；上广电公司目前因金融危机遇到困难，但是有关管理人员明确讲，只要公司在一天，我们就要用一天锦江的班车，这是对锦江的肯定，也是对班组标准化建设的肯定。

2009年12月3日

第二篇：激活班组细胞

激活班组细胞

有道是：基础不牢，地动山摇。谷唐咨询认为：班组就是企业大厦的根基，班组建设是企业生存发展的基本作业单元，只有班组这个“细胞”真正健康，企业才将充满生机和活力。无论使用什么招数管理企业，激活班组这个“细胞”，精心培育能够上得去、打得赢、站得住的过硬班组，关键手法就是建好小家、即时赞美。

建好小家

班组既是企业细胞，那就要把这最小的单位建设成如家的地方。家是什么地方?家是可以倾诉的地方，家是可以放松心灵的地方，家是必须自觉担当责任的地方，家是相互支撑的乐园，家是共同成长的港湾……由此，建好小家是激活班组细胞的至关重要的“体制”建设工程。

一是要选好“家长”。

任何“家”，没有“家长”就没有主心骨，也必将散乱无章，“家”不象“家”，“家”不成“家”。职工小家的“家长”自然是班组长，班组长作为“兵头将尾”，虽然级别不高，却是班组的“领头雁”。有了好班组长，才能带出好的队伍。在班组长的选任上不能“乱点鸳鸯谱”，应该摒弃那种只凭领导印象，只注重业务技术能力，或是肯听话的“老实人”的传统做法，尽可能地将那些群众基础好、业务水平精、政治素质高和管理能力强的人选配到班组长岗位上来。由此，在选拔班组长上要动脑筋，切实想办法选好“家长”充当顶梁柱。可如有些企业那样，在竞聘人员中严格挑选，合格后方可聘任使用。其次要利用生产淡季，对聘任的班组长进行封闭式系统培训，提高班组长素质，使班组长成为企业骨干力量，“小家”中可信赖的主心骨。

二是要用好“家里人”。

特殊之“家”可以为增强整体作战实力，选调精兵，通过合理配置生产要素，组建标准化班组。这样在人员组合过程中，可由班组长在指定的职工中依次选择，既要根据工作的性质，又要从人际关系角度注意各种类型的性格、气质的选择与搭配，从组织上保证有一个和谐的“家”。被选职工与班组长双方同意，才批准

为本班组成员，提升班组的独立作战能力。

谷唐咨询在为企业培训做班组长培训的的过程中发现：在很多“小家”中，成员并不是可选的，但一定是可用的。所以用好“家里人”，才是班组长的基本功。每个人都有其长短，要有容其短之心，更要有容其长之胸，扬长避短，成就每个“家里人”。

三是要完善“家规”。

良好的运行机制是增强班组活力的“催化剂”。在加强班组机制建设上一定要下功夫，要建立和完善班组学习、考核等“家规”，促进班组竞争意识和竞争本领的提高。

同时还要完善适合班组人员掌握和操作的各项规章制度，不断严格补充和完善班组建设考评标准。特别是在安全质量管理上，可通过实行班组长津贴，以及对班组长实行奖罚机制，将班组和岗位人员的收益与工作业绩挂钩，激发班组活力。

即时赞美

渴望被人赏识是人最基本的天性。激活班组细胞，显然就要把握天性，学习和掌握好这一人生智慧。在现实工作生活中，有相当多的人不习惯赞美别人，由于不善于赞美别人或得不到他人的赞美，从而使我们的工作生活缺乏生机与活力。

说穿了，赞美应该是发自内心深处的对别人的欣赏，然后回馈给对方的过程;赞美是对别人关爱的表示，是人际关系中一种良好的互动过程，是人和人之间相互关爱的体现。然而这一赞美，却不需要“盖棺论定”或“秋后算帐”。

著名管理顾问尼尔森(bobnelson)认为，未来企业经营的重要趋势之一，即是管理者不能再如过去般扮演权威角色，而是须设法以更有效的方法，间接引爆员工潜力，才能创造企业最高效益。他特别强调，赞美员工需符合“即时”的原则。管理者应能做到在每天结束前，花短短几分钟写个便条纸对表现好的员工表示称赞;通过走动式管理的方式看看员工，及时鼓励员工;抽空与员工吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责等，管理者只要多花一些心力，员工却能受到莫

大的鼓舞，使工作成效大幅提升。的确如此，赞美离开了“即时”原则，其效果不仅是减少，甚至是相反。有些领导和企业愿意“盖棺论定”或“秋后算帐”，结果被表扬的未受到鼓舞，有时反倒受到孤立;而被批评的也未受到教育，有时反倒得到人们的同情和理解。有些单位在年终讲评中，总会出现不和谐的现象，其原因就在于此。每个人易看到自己的工作与长处，当得不到即时赞美时便有被压抑的情绪滋长，一旦在某个赞美被遗漏或出现不公时，这种情绪就可能爆发而影响工作。

赞美是激活班组细胞的法宝，即时赞美是最有效的手段。无论出现什么事情，即时赞美是首要的工作。有人问，员工犯错了也要即时赞美吗?我们的答案是肯定的。比如出了技安事故，对于责任人直截了当的批评，不如从避免事故扩大上即时赞美入手，更让人感激而惭愧。肯定而看到人的长处，会令人自省自己的缺点与错误。

即时赞美，不要吝啬!

第三篇：加强班组建设激活班组活力

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加强班组建设激活班组活力

加强班组建设激活班组活力

摘要：班组建设是油田基层建设的着力点，以夯实班组基础、激发班组活力为主线，以强化执行力建设为重点，切实加强基层班站建设，促进了基层建设水平的不断提升，推动了企业的持续有效较快协调发展。

关键词：班组建设 活力 考核

班组建设是油田基层建设的着力点，近年来，油田围绕班组建设，抓住关键环节，加大推进力度，以夯实班组基础、激发班组活力为主线，以强化执行力建设为重点，切实加强基层班组建设，促进了基层建设水平的不断提升，推动了企业的持续有效较快协调发展。

一、班组建设与管理的主要内容

班组建设与管理，是指在企业统一领导指挥下，按照科学规律而开展的一系列有利于提高职工素质和管理水平的活动。班组建设的内容主要是思想建设、组织建设、制度建设和业务建设等。班组是一个集体，如何有效合理地把职工组织动员起来，除了有一套健全和完善的规章制度外，职工思想政治工作至关重要，有时候，思想政治工作这种“软管理”更为有效。班组应该有充分的时间用于学习，并持之以恒。除了学科学、学文化、学技术、学管理外，马列主义、毛泽东思想、邓小平理论都应该是职工学习的内容。要坚持党的基本路线和基本方针，加强思想道德建设，以科学的理论武装人，以高尚的精神塑造人，以优秀的作品鼓舞人，培育有理想、有道德、有文化、有纪律的一代新型职工。所以，班组是企业进行思想政治教育的主要阵地。

1、班组的组织建设主要指班组长的选配、班组核心的形成以及科学合理的制度。班组成员处在生产第一线，班组长是生产组织者和指挥者，处于承上启下的重要位置，可谓“兵头将尾”，班组长的选配十分重要。一定要选拔思想好、安全责任感强、技术精、懂业务、会管理、作风正、干劲足、有威信的人担任班组长。这方面中心通信事业部程控班可以作为示例，中青两位工程师作为正副班长，不但从

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技术上引领大家，而且在员工沟通管理上各尽其责，中对中，青对青，使班级呈现出一派蒸蒸向上和谐共进的状态。这样在班组长的带领下，形成班组核心，团结全班组成员共同完成生产任务。班组的组织建设除了班组的合理构成外，就是班组的民主管理。班组民主管理是企业民主管理的重要组成部分，也是企业民主管理的基础。比如开班组民主管理会和民主生活会，这是职工参加企业管理的重要形式，也是倾听职工呼声，讨论决定班组重大问题，了解职工工作、学习和生活情况的重要途径。

2、班组的制度建设，是指班组制定、执行和不断完善各种规章制度的过程。班组规章制度，是班组在生产技术经营活动中共同遵守的规范和准则。建立合理的班组规章制度，如岗位责任制、交接班制，以及安全、质量、设备、工具、劳动管理等制度，有助于实现班组的科学管理，消除班组工作中混乱和内耗现象，保证班组生产工作的顺利进行。

3、班组的业务建设，就是在生产、技术、经济活动中，不断学习和掌握各项专业管理技术，增强班组计划、组织、指挥、协调和控制的能力，使各项专业管理的要求在班组得到落实。班组业务建设的内容，涉及到班组生产管理、技术管理、质量管理、设备工具管理、劳动管理、安全文明管理、原始记录管理，以及推进企业班组现代化建设等方面，使班组业务细化，明朗化，安全化。尤其对于我们通信部门来讲，数据量比较大，对于工作记录的明细要求更加高。随着通信事业的日趋发展，通信知识更是更新月异，所以定期的知识培训就显得格外重要。员工的知识素质提高了，班组工作的基础就更为拓实。

二、班组建设的几点思考

1、消除员工的不平衡心理，克服班组的惰性毒瘤。基层班组，特别是油田生产的基层班站中，工作的正常运行不仅需要班站长的指挥和协调，更需要员工主观能动性的配合。在实际生产工作中，油田基层单位的工作不同于其它某些类型的企业。比如说有的企业有严格的流水作业程序和任务分配，通过一定强度的传递将生产任务分配到不同的车间、不同的班组直至个人，个人的工资收益与本身的重复性作业有紧密的联系。在油田基层班站中，除了必须的生产状态变更或

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递进是需要班组长分配生产任务，更多需要员工本身是否积极的参与和投入到生产运行的维护中，是否将工作的责任担负起来，是否具备作为班组集体一员的荣誉感和使命感。这不仅取决于员工个人的能力、素质、修养，取决于上一级或更上一级的管理制度和体制，还取决于班站长的管理方法和管理策略，且后者对调动员工积极性和责任感有更强的促进作用和深远意义。

2、细化绩效考核制度，杜绝“钻空子”的行为。绩效管理是提升班组精益化管理水平，调动员工工作积极性的重要途径。绩效考核制度是必要的，同时绩效考核制度的完善更是必要的。奖金考核，就要全面覆盖员工的工作，肯定员工的工作，尊重员工付出的劳动，不能因为员工的默默无闻而忽视，细化每一条考核制度，让班站员工真正做到心服口也服。在油田班站管理中，将绩效考核落到实处，真正做到“公开、公正、公平”。绩效考核制度在把日常考勤、连班作业、班站临时增加的工作内容纳入考核的基础上，将考核内容进一步细化。考核内容应以班站日产工作为依据，将日常工作量化，用数字说话，建立透明化的绩效管理制度，不断更新完善奖惩制度，把奖惩与绩效管理、规范管理紧密结合在一起。

3、标准化管理班组，强化监督和管理力度，提高班组整体素质。班组管理需要有层次的实现标准化。首先，要积极完善班组建设体制，建立健全班组组织管理，进一步明确班组管理责任，形成符合标准化的管理体制和层次。其次，把各个班组的建设工作有机整合，减少不必要的重复设置，保证班组与班组之间管理信息的对称。实现班组管理民主的标准化，对班组民主管理的内容、方式从组织上落实，从制度上保证。通过每天早会、班前讲话、每周例会等形式，鼓励班组的成员参与生产决策，广泛征求合理化建议，并不断改进和完善员工意见反馈体系，最大程度发挥班组成员的积极性、主动性和创造性，使班组每一名成员都能敢于发言，畅所欲言。提升班组管理的整体执行力，从根本上要提升每名员工的技术水平和基本素质，技术水平的提高是必要的，拥有良好的基本素质和修养也是必不可少的。强化教育，就是在提高员工工作能力的同时，也要培养员工的责任心和大局意识，不要总是斤斤计较个人得失，消除员工的自私心理心态，真正认

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识到班组和企业的荣辱与自己息息相关，培养奉献精神和服务精神。

三、结论

总之，油田是个大家庭，班组则是这个大家庭的基础。加强和搞好班组建设，向企业提供重要的人力资源、良好生产环境，对油田的发展具有十分重要的积极作用。

参考文献：

[1]张美英.如何加强班组安全建设[J].中国城市经济.2011（11）

[2] 中国海洋石油总公司班组建设基本原则和主要内容[J].现代班组.2010（08）

[3]李飞龙，蒋勇.班组建设模式的科学性和实操性[J].现代班组.2008（07）

[4]夏德明.以班组建设促进规范化建设[J].农电管理.2006（12）

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第四篇：如何激活团队活力

寻找问题关键 激发团队活力

团队出现问题并不是因为经理层疏于管理，而是由于团队理念出现了问题，而团队智慧的低下是导致团队无法正常运行的元凶。

Harvey Robbins、Michael Finley

团队的概念随处可见。你肯定见识过这样的行政主管人员，大肆吹嘘自己的团队管理技巧；你也应碰见过这样的顾问，到处兜售打造团队的理论；还有那些研究组织动态学的教授们，拿着画满图表和箭头的长篇大作正等着你呢。但是，这些人好像都没有真正地在哪个团队干过，没有体味过团队奋斗时的感受，也不清楚怎样才能壮大一个团队。

一个团队要靠什么才能生存下来并取得成功？答案就是拥有团队智慧。

团队智慧是指有效共同工作的能力。一个有自知之明的团队应该同时掌握自己的优势和弱势所在。而团队成员应该明了其它成员的特性，知道如何取长补短，还应该知道互相沟通。聪明的团队应该努力达到这层认识，并将其努力保持下去。

多数团队在活力方面表现欠佳。部分是因为团队的自身缺陷。团队成员相互不尊重，不愿倾听其他成员的见解，甚至彼此隐瞒所掌握的信息。这样的团队已经有名无实了，成员们仅是为了开开会而聚在一起。

问题的元凶

更多的情况下，团队活力欠佳是因为本身设置就有问题。团队所属的组织没有能够提供明确的目标、合理的指令或是解决问题的工具。团队内部的气氛紧张，成员连简单的谈话交流都无法进行，就更不用说交换和共享信息了。

团队智慧的低下（包括目标、程序和决策等方面）是导致团队无法正常运行的元凶。具体表现如下：

目标错乱：

人们由于过分注意主要目标的远期前景，在目标设定时经常失败。正确的目标设定应从整个团队为之奋斗的最终目标开始，然后在团队成员的参与下，将这一最终目标分割成为一系列相互关联、易于操作的短期目标。

成功的团队总是着眼并着手于短期目标。因为短期目标易于实施，便于施展才能。可以长远打算，但必须着手于眼前。团队设立的目标越多，其运作的结果就越糟。

尽管可以多方准备，事物总有自己演变的规律。不断获得新知识，便会产生新的认识。因此就应该不停地修正目标，保持“时易事易”的灵活性。

决策模式不良

团队进行决策的方式本身就是最重要的决策之一。应该先了解情况，然后再大刀阔斧地行动。具体行动的实施因讨论结果不同而异。自然，正确的决策就产生出来了。

决策模式有很多种。例如：全体通过式决策模式，所有团队成员都有机会发表自己的看法，并最终达到一致的结果；参与式决策模式，就具体问题展开激烈的讨论。决策模式没有孰对孰错之分，但重要的是应该首先决定采取何种决策模式。不足为怪的是，如果每位成员都知晓决策过程，即使再独裁专制的作法也会得到肯定和拥戴。

授权模糊

组织为了达到某种目的而创立了团队。组织可能会向其下属团队“授权”--通常是很模糊的---即团队为达到既定目的可以在某种程度上采取一切必要的 行动。但也可能组织没有这样授权。

对此团队要么感觉手中无权，无法开展工作；要么就搞不清自己职权到底是什么。不管怎样，这样的团队注定是要失败的。

我们可以考虑用这个词“边界管理（boundary management）”来替代授权。授权需要界定。不知道定义权力内容、谁将行使它、从何处开始并到何处结束，就谈不上真正的授权。边界管理是一种就一系列约束或边界进行商议并达成一致的方法。团队成员可以藉此确定权力的约束或边界，并在边界内自由使用权力。而这些边界会因每个成员各自拥有的经验和专业知识不同而异。

角色不定

当团队内不止一人对某项任务--通常是有吸引力的任务--负责的话，问题就 出来了。这方面的一个典型例子：高层管理团队其实并非团队，因为个别成员的意愿和野心已经取代了该团队的任务，其结果就是内讧。

一旦形成内讧，成员应该通过公开讨论有关任务寻求解决之道。重要的是，如何就任务内容进行沟通并在更新、联络、合作和信任等程序上就取得一致。应时刻提醒成员，优秀的团队是互补的。就象在战争中一样，成员之间是互为依靠的。交叉培养的人员担负着主要和次要的不同角色。如果一个士兵倒下，后面的就会取代他的位置。

所以要经常问自己这些问题：谁负责哪些方面？从什么时候开始的？我们怎样通过和同事交流来确认自己是否处在正确的定位上？

沟通不足

简单的误解，可以使最优秀的团队连遭挫折。你经常会碰见被人误解的情况。这是什么原因呢？简单说来，就是人的多样性。我们每个人都有自己不同的思维、倾向和背景。

你如何同人交流，很大程度上取决于你是什么样的人--也就是说你的行为方式--当然还与你所交流的对象是什么样的人有关。所以，你需要重新学习一种能顾及他人需要的交流方法。

领导失误

团队领导在满足不同人员需要时，会面对“众口难调”的困境。团队成员可能希望你扮演不同角色：父亲（母亲）式的、暴君式的、牧羊人式的，还有朋友式的。团队领导如果试图扮演所有这些角色，可能会让自己发疯。但如果一点也不在乎下属对你扮演角色的期望，同样也是很糟糕的。

幸运的是，很多团队允许其领导这样不停地转换角色。明智的团队允许其成员之间相互制衡，这样每个成员就能够得到相应程度的动力、指导和许可。如果你的团队能够达到这个层次，就是能够部分满足每个人对领导角色的需求--你就算成功了一半。

团队怎样才能成为随机应变的多面手呢？答案就是充分理解和赏识不同成员之间的个性特点如何互补。作为团队领导，你所面对的挑战是确定自己的领导风格，并了解这样的领导风格在面对不同下属时的得与失。

前景不明

前景就是团队始终奋斗的远大目标，也是团队领导的目标。所以可以说，没有前景，就无所谓团队。

前景来自于公司组织层面，是整个企业的指导方针。然后管理层将这项大政方针在公司各部门间具体化和细分化，让各部门认清自己在实现目标过程中担当的角色。领导者和新目标之间关系就象播种者和种子一样，领导者将一个理念播种下去，然后悉心呵护并保持它在成员心目中的生命力。通过各种努力，要让团队成员自己领会到这个理念是优越的和可达成的，并接受它。

传播前景理念恰当的方法是将每个成员各自的愿望和需求同团队前景紧密结合起来。平等对待每个成员。要给予人们以成人和团队成员应得的尊重，这样才可换回他

们对理念同样的尊重。除非成员们自己愿意接受你的理念，你不可能越俎代庖强迫他们做些什么。

竞争危害

竞争本质上就是一个输赢命题。胜者得利，而败者只好等到下次再翻本吧。竞争会对团队造成伤害，因为竞争导致团队成员之间缺乏信任，不能和平相处无法顺利合作。

另一方面，团队合作本身就是指参与各方在某些重要问题上共同努力取得成绩，并非是指个人各自行事。所以，通力合作对于团队中的每个成员都是互利互惠的。

竞争者就是对手。和象家人一样的合作者不同，竞争者彼此封锁信息。合作者不仅需要互通有无，而且更需要依靠对方的经验和专业技能来实现团队的目标，进而达到自我实现。

不良氛围

打个比方：你不会在氨水中种花，也不可能在一氧化碳里培植健康的团队。所以如果环境氛围不利，团队也同样不能生长壮大。

其实，创造一个健康、合作的氛围既不神秘，成本也不高。只需要在组织内发出一个简单明确的信号就可：压制破坏性、竞争性行为；鼓励从团体利益出发的行为。认真检查你的组织是如何运行的。是否有人隐瞒信息，不与他人分享？是否有人在他人遭遇困难时袖手旁观？在组织中，人们是否因为害怕而三缄其口呢？如有上述症状，那么团队合作将是治疗的特效药。

丧失信任

信任是团队的血液--孕育生命的河流。信任滋养着团队，为团队带来勃勃生机。如果团队中失去了相互信任，就象流干了血液的躯体一样，无法完成心中的梦想。

如果有人失信于其它成员的话，就意味着他将会被驱逐出团队，没有人再去理会他了。修复信任的最好办法就是从不破坏它。始终要讲真话，胸怀大度，态度公正，要愿意倾听，信守诺言，值得信赖。如果不幸做了错事，也要诚恳谦逊地请求别人的宽恕。

保持高水准的团队智慧--使用各种技巧、处事态度和情感上的灵活性，处理团队 内固有的差异性以求得最佳效果--是治疗团队问题的特效药。如果你相信团队可以为 你所用，那就应该让你的团队充满活力。在这方面，没有什么能比正确运用团队智慧更重要的了。

原文经许可摘自Harvey Robbins和 Michael Finley所著The New Why Teams Don't Work: What Goes Wrong and How to Make It Right, copyright 2000一书，该书由 Berrett-Koehler Publishers, Inc。（）出版。作者2000年登记版权。郭延航译。

作者Harvey Robbins是一位企业心理学家，任 Robbins & Robbins总裁。Michael Finley创办反映现代生活的每周专栏Future Shoes，该专栏经常被 全美报纸和商业杂志 采用。

两人还有多本合著，如Transcompetition、Why Teams Don't Work和Why Change Doesn't Work。

第五篇：班组标准化建设

一、班组现场标准化管理

生产现场是职工利用生产资料和机器设备按照一定的工艺方法，生产符合质量指标的产品，创造出社会财富的工作场所。每个生产现场所分担的任务，都是企业生产总任务和总目标的一部分。搞好现场安全管理，必须把影响安全生产的主要因素（即人、机、料、法、环）有机地结合起来，组合良好，使生产现场按预定的目标生产。班组现场安全管理的内容主要包括：

1.各种安全标志符合国家标准，现场标志醒目、齐全，安全色标醒目。

2.生产现场环境清洁卫生，无脏乱差死角，安全卫生设施完善，工作区域温度、湿度、亮度符合生产要求，“三废”排放、噪声等指标符合要求。操作室、交班室、更衣室等场所窗明壁净。

3.机器、设备、管理整洁，安全附件齐全，沟见底、轴见光、设备见本色。

4.材料、半成品、产品摆放整齐，各种工具器材实行定置化，做到物流有序。

5.有害作业点达到国家标准要求的达标率。

6.严格遵守劳动纪律。

7.现场消防器材齐全可靠。

8.通风设施完善，应急措施落到实处。

二、班组安全管理标准化建设

班组安全管理标准化的内容包括：

1.岗位安全责任制齐全、具体、明示于岗位。岗位安全责任制，就是对企业中所有岗位的每个人都明确地规定在安全工作中的具体任务、责任和权利，以便安全工作事事有人管、人人有专责、办事有标准、工作有检查，职责明确、功过分明，从而把与安全生产有关的各项工作同全体职工联结、协助调起来，形成一个严密、高效的安全管理责任系统。

2.班组长和班组安全员安全责任明确。

3.各项安全生产规章制度健全，明示于岗位。

4.定期安全活动能做到“人员、时间、内容”三落实，并有详细记录。

5.各种基础资料齐全。

6.各种事故按“四不放过”的原则严肃处理。

7.安全生产与其他工作（设备管理、质量管理、文明生产）紧密结合。

三、班组操作标准化管理

班组操作标准化的内容包括：

1.班组人员对本岗位的设备做到“四懂、三会”，严格执行设备巡回检查制度，及时消除事故隐患，及时消除跑冒滴漏。

2.班组人员经安全培训合格，做到持证上岗，会正确穿戴和使用劳保用品，严格执行安全纪律、工艺纪律、劳动纪律，定时、定点、定线进行巡检，各种原始记录做到标准化、规范化、书写工整。

3.班组各工种操作规程及动作标准齐全，具有可操作性，岗位工艺技术规程、设备维护检修规程、安全技术规程齐全。

4.岗位有安全规章制度，重要岗位实行操作票制度。

四、班组安全文化建设标准化

班组安全文化建设的主要内容包括：班组成员要做到从自身做起，不断改善，不断提高，杜绝违章，遵章守纪，多一点思考，多一点创新，多一点行动。

五、班组成员标准化建设

1.班组在生产现场要做好各种住处的收集、传递、分析、处理工作，及时了解安全生产情况，及时处理生产中反映出的问题。

2.班组成员在交接班时的规范程序。

3.班组成员的文明生产。

六、班组长标准化建设

1.高标准、严要求。各班组根据实际情况，制订出现场安全管理的标准和要求，现场安全管理不但要求制度全，而且要求标准高。标准高了，要求严了，才能逐步提高管理水平。

2.严执行，勤检查。健全的制度必须严格地执行，才能发挥作用。班组成员只有遵守现场安全管理的各项要求，才能保证现场各项安全工作落在实处。同时，还要经常检查，主要有企业的定期检查、车间的随机抽查、班组的全面检查，对查出的不安全问题限期整改。

3.奖罚明、严考核。班组应制定现场安全考核标准。每月班组长在考核中严格按标准进行，坚持实事求是，做到一丝不苟，达到奖优罚劣。

4.态度正、关系顺。班组要理顺现场安全管理与各专业管理的关系，安全管理并不是包罗万象，不能取代各专业管理，而是要促进各专业管理的完善和深化。

5.班组安全员应有较高的安全管理、安全技术、安全法律等基础知识和较高的安全管理能力。

总之，班组安全标准化建设能够很好地提升班组的安全管理，做好班组安全标准化建设，就能够减少事故的发生。

班组安全文化建设标准

班组安全组织标准

1.班组长是班组安全工作的第一责任人，对本班组的安全工作负全面责任。

2.班组必须设一名兼职安全员，主要是协助班组长全面开展班组的安全管理工作。安全员不在时，班组长必须明确代管人员。班组长不在时，安全员有权安排班组有关人员处理与安全有关的工作。

3.班组必须设一名兼职的群众安全监督员，其业务受车间工会的领导，主要职责是监督班组长、班组安全员是否按上级要求认真开展班组安全管理工作，是否遵章守纪，是否按“五同时”的要求开展安全生产工作。群众安全监督员发现班组安全管理存在的问题时，要及时通过各种有效方式逐级反馈。

4.班组分散作业时，每摊工作的负责人即为安全负责人。

班组安全教育标准

1.班组安全教育内容

(1)本班组的概况和工作范围，本岗位、工种或其他对应岗位发生过的一些事故教训及预防措施。

(2)本班组和岗位的作业环境、危险区域、设备状况，消防设备等。

(3)职工的安全生产责任制，本岗位、工种的作业标准，危险预知，习惯性违章及有关的安全生产规章制度。

(4)个人防护用品的正确使用和保管;所操作的机器设备、工具、器具、安全装置、防护设施的性能、特点、作用、和安全使用、维护方法。

(5)预防事故的措施及发生事故后应采取的紧急措施，急救知识、报告制度和事故教训举例等。

(6)岗位间的工作衔接配合安全注意事项。

(7)实际安全操作示范，以老带新，当面认师，分清师徒职责。

(8)公司及本单位安全生产动态。

2.教育要求

(1)新技术、新工艺、新材料、新设备使用前，班组必须组织职工进行有针对性的安全教育和考试。

(2)新职工、换岗职工上岗前必须经过用人单位的班组级安全教育，经考试合格后方可上岗。

(3)对休假7天以上，工伤休假复工人员，已(未)遂事故责任者、违章违纪人员必须进行安全教育，经考试合格后方可重新上岗。

(4)班组安全教育有效时间不少于8学时，考试80分以上者为及格，不及格者要重新考试，经考试合格后方可上岗操作。教育内容，考试分数要记录在班组安全活动台账上，同时要及时传递、反馈三级教育通知单。

(5)对受安全教育后考试合格后的人员，班组长或安全员必须检查教育效果，一周以后要重新复查。

班组安全检查标准

1.班组长要组织班组职工进行班前、班中和交班检查。

2.班前检查可结合交班检查进行，对机器设备、安全设施、安全装置、工器具、危险源点、现场环境、人员精神状态、劳保穿戴等进行检查和交接，有问题要交接清楚并记录好。

3.班中要对设备动态、危险源点、人员状况等进行检查，重点是安全装置完好情况及设备是否有不正常现象。

4.班组所辖区域应根据具体情况，本着事事有人管，人人有事管和便于工作的原则，划分责任到每个人，充分发挥集体的力量。

5.各岗位在班前要对所管区域、所用设备、使用工具等进行检查确认，包机(车)人要对所包设备进行重点检查确认。

6.长期闲置不用的设备，使用前应全面检查，经检查确认合格后方可使用。

7.班组长或安全员要认真检查各岗位执行安全规章制度，检查各岗位查出的问题的整改及上报、记录情况，以及不能及时整改是否采取有效的临时安全防护措施。

班组安全生产标准

1.班组内的机器设备、工具、车辆及工作现场等必须做到无隐患，安全防护装置，设施齐全可靠，严禁设备带病作业。

2.上岗前必须按规定穿戴好劳动保护用品，杜绝疲劳作业。

3.班组内每项操作，每个职工都能认真执行岗位作业标准和各项安全规章制度，无冒险蛮干，无违规操作，无“三违”现象。

4.特种作业人员从事相关操作，必须持证上岗，不得安排无证人员从事特种作业。

5.班组要严格执行事故“四不放过”、“安全确认”、隐患整改“三定三不准”以及交接班等各项制度。

6.新上岗职工(含换新工种人员)必须明确专人监护，负责其安全工作，在监护期间不得独立操作，安全监护期不少于1个月。

7.凡有危险源点的班组，必须在醒目的危险源点警示标志，每个职工对本岗位的危险源点及控制措施和应急预案达到熟知会用。

班组安全制度管理标准

1.凡上级颁发的与本班组有关的各项安全规章制度及各类操作证、票、表、安全学习材料等，在班组内必须齐全，并妥善保管，经常组织学习，认真贯彻执行。

2.班组各岗位职工应熟知安全生产责任制、岗位作业标准、危险预知、习惯性违章以及其他各项安全规章制度。

3.结合当天工作实际，应学习、抽考相关安全规章制度的有关条款和其他相关规程。

4.班组应适时组织岗位安全操作的技能训练，举行反事故演习，掌握处理各种故障的能力，提高自我保护能力。

5.班组要根据生产设备环境等因素的变化，事故教训等情况及时检查现有规章制度是否健全，要根据实际情况及时提出补充修订意见，逐级上报批准后执行。

班组安全互保、联保标准

1.班组必须实行安全互保(联保)制，即每两人(或三人)之间结成互保(联保)对子，班组人员变动时要及时调整，互保(联保)对子名单应上墙或上账。

2.结成互保(联保)对子应遵循以下原则：

(1)能力互补(如师傅与徒弟、技术水平高的人与技术水平低的人、老工人与新工人等)。

(2)性格互补(如粗心人与细心人、胆大人与胆小人、鲁莽人与谨慎人等搭配)。

(3)与岗位作业内容密切联系。

3.工作前，班组长应根据出勤情况和人员变动情况明确当天的互保对象，不得遗漏。

4.在每一摊工作中，工作人员形成事实上的互保(联保)，应认真履行互保、联保职责。

5.工作中互保(联保)对子之间要对对方人员的安全负责，做到四个互相：

(1)互相提醒：发现对方有不安全行为与不安全因素，可能发生意外情况时，要及时提醒纠正，工作中要呼唤应答。

(2)互相照顾：工作中要根据工作任务、操作对象合理分工，互相关心，互创条件。

(3)互相监督：工作中要互相监督、互相检查，严格执行劳动保护穿戴标准，严格执行安全规程和安全规章制度，共同做到遵章守纪。

(4)互相保证：保证对方安全生产作业，不发生各类大小事故。

6.班组各互保对象之间，班组与班组之间，在作业过程中要实行联保。联保的主要内容有：

(1)在工作中发现互保对象以外的人员有不安全行为与不安全因素，可能发生意外情况时，要及时提醒纠正，工作中要呼唤应答。

(2)在工作中对互保对象以外的人员要互相照顾、互相关心、互创条件。

(3)在工作中与互保对象以外的人员要互相监督，共同严格执行劳动保护用品穿戴标准，严格执行安全操作规程和有关制度。

7.对互保、联保对子实行同奖同罚。

班组班前会标准

1.班组班前会必须结合当日的具体生产(检修)任务特点及工作环境，按照“五同时”的要求详细布置当班的安全工作。

2.根据每一时期的思想倾向和季节变化，讲解安全注意事项。

3.传达上级有关安全生产指示和事故案例教训。

4.班前会安全讲话情况要及时，详细地记录在班前会记录本。

班组安全活动标准

1.班组每周必须固定一天为安全活动日，开展安全活动。

2.班组开展安全活动前，班组长要提前通知工段安全领导小组承包本班组人员参加活动。

3.每次安全活动要做到：

(1)内容丰富：总结上周安全工作，并对班组各岗位进行安全讲评，研究布置下周安全工作;学习作业标准，学习规章制度、开展危险预知活动、检查隐患、分析学习事故案例，学习安全周报、总结安全工作和经验，开展安全教育和考试内容。

(2)人员齐全：参加活动人员必须发言，缺席人员要由段长或班组长及时补课，对无故不参加活动的人员要严格考核。

(3)时间充足：每次活动时间不少于30分钟。

(4)记录详实：应记录活动时间、参加人员(缺席人员)、主持人、活动主题内容、个人发言等。

3、安全质量标准化五要素：

安全管理标准化、安全技术标准化、安全装备标准化、环境安全标准化和安全作业标准化

4、实施要素

安全管理标准化、安全现场标准化、岗位安全操作标准化。

1）安全管理标准化：

（1）安全生产责任制：纵向到底，横向到边，不留死角。

（2）安全生产规章制度；

（3）安全生产管理网络；

（4）安全操作规程；

（5）建立安全培训教育，安全活动，安全检查，隐患整改指令台账及安全生产例会等各种会议记录；

（6）应急救援与伤亡事故调查处理；

（7）安全检查表。

2）安全现场标准化

（1）现场安全装备系列化；

（2）生产场所安全化；

（3）管线吊装艺术化；

（4）现场定置科学化；

（5）作业牌板，安全标志规范化；

（6）文明生产管理标准化；

（7）要害部位管理标准化；

（8）现场应急有效。

3）岗位安全操作标准化

（1）现场作业：人、岗、证三对口。

（2）现场作业反三违。

（3）正确使用安全设备、个人防护用具。

（4）特殊作业管理。

（5）岗位作业标准。

（6）安全检查表。

5、企业如何做

一是建章立制，打好企业安全生产基础。大家普遍认识到，没有规矩，不成方圆。建章立制是企业管理的基础性工作，是开展安全质量标准化和搞好安全生产工作的前提。这些内容包括规章、制度、规程、标准等，涵盖培训、教育、操作、管理、生产、基建、营销等各环节，缺一不可，相辅相承。只有抓好基础工作，搞好基础业务建设，才能为开展安全质量标准化工作搞好铺垫，创造条件；只有开展好安全质量标准化工作作，才能保障企业实现安全生产的目标。为此，许多企业高度重视，并认真做好这方面的工作。

二是明确职责，落实基层安全生产责任。安全质量标准化活动主体是企业、是基层和员工。标准和制度再好，没有企业各级管理人员和岗位员工去实施也不能取得实效。因此，落实责任至关重要。规范操作者的作业行为，明确了应该怎么做，怎么做会更好，克服了人的习惯性违章，减少了工伤事故的发生概率，实现了人、机、环的和谐统一，保证了安全生产。

三是强化培训，增强安全质量标准意识。通过培训教育，使员工掌握标准、执行标准、依标作业，充

分调动和发挥企业每个员工的积极性及创造性，将安全质量标准化工作变成其自觉行为，成为企业安全生产的基础保障，是许多企业的一个共同特点。

四是依靠科技，提高企业本质安全水平。依靠科技进步与创新，推进企业安全质量标准化工作，提高企业生产、储存、运输等设备、设施、条件的科技含量和保安能力，是降低企业安全风险，提升本质安全水平的根本措施。

五是健全体系，促进安全生产持续改进。把安全质量标准化建设与企业文化建设相结合起来，抓队伍建设，促进安全生产工作更好开展，向安全要和谐、向安全要稳定、向安全要效益、向安全要发展，开展职业安全健康管理体系、岗位安全标准作业法和安全性评价工作，提高了企业安全质量标准化水明显效果。

6、达标企业基本条件：

（1）有明确的安全生产、质量管理方针；

（2）有符合安全生产、产品质量法律、法规和产品技术标准要求的目标管理方案；

（3）有保障实现目标和指标管理所必须的能力和支持机制；

（4）有坚持与纠正措施；

（5）有持续改进的定期评审制度。

7、安全质量标准化考核评级办法和标准：

（1）机械制造企业（安监管二字[2005]11号）

（2）危险化学品从业企业