信息通信公司参加班组信息化建设培训班

第一篇：信息通信公司参加班组信息化建设培训班

信息通信公司参加班组信息化建设培训班

9月14日，信息通信公司9名学员参加了我局举办的班组建设信息管理系统培训班，用课题讲解，现场答疑，分别讨论等手段，对各班组的信息管理员进行全面、系统培训，为班组信息化建设工作“充电”、“加码”。

此次培训，囊括两部分内容。一是对信息系统的录入和使用方法及各个模块的应用技巧进行详细解析，并就工作中存在问题出据针对性措施，为班组信息化建设工作 “充电”。二是对各班组管理系统的录入情况进行点评，明确工作目标，提出下一步工作要求，为班组信息化建设工作 “加码”。

通过培训，使管理员对班组建设信息系统有了进一步的了解和认识，明确了工作目标及下一步工作重点，推进了工区班组建设信息化工作向更高水准迈进。

第二篇：通信移动公司班组建设思考

通信移动公司班组建设思考

作为通信企业生产经营最前沿的组织，班组承担了大量业务发展、客户服务、通信建设、网络维护等一线工作。随着通信企业客户规模、网络规模的不断扩大，特别是市场竞争的日趋激烈，班组承担的工作任务越来越重，承受的工作压力也越来越大。面对行业内外复杂多变的竞争环境，八九点咨询如何提升通信企业基层班组的综合能力，促进企业持续发展？长沙移动根据自身实际进行了有益探索。

三管齐下激发基层活力

在班组建设中，八九点咨询长沙移动围绕基础管理、队伍建设和班组文化三大任务，因地制宜地开展了形式多样的建设活动，基层活力得到有效激发，班组建设工作机制逐渐完善。

首先，制定完善管理制度和工作流程，提升制度化、规范化、精细化管理水平。长沙移动各级单位针对班组生产管理、计划管理、创新管理、学习管理等内容，统一制订了班组管理指导手册和规范，激发了基层班组自主管理意识，提升了班组自主管理水平。

其次，建立标杆体系，强化典型示范作用。长沙移动积极开展标杆体系建设工作，形成了各具特色的班组建设模式和班组成长模式。这些先进经验与做法构成了长沙移动班组建设的知识体系，丰富了班组建设案例库，成为推动班组建设与管理工作的重要资源。2013年，长沙移动一批表现突出的班组先后被中华全国总工会、省市青工委等授予 “青年文明号”、“工人先锋号”等荣誉，一批具有鲜明特征的班组长逐渐成长为工程建设、网络优化、业务发展、技术公关等方面的行家里手和骨干人才。

此外，八九点咨询长沙移动明确提出班组建设理论研究课题，研究范围涵盖组织体系与工作机制、制度体系与评价指标、班组能力与班组长素质提升、班组文化建设和班组建设保障措施5大方面。目前，一批先进的管理理论与经

验已在公司得到应用。其中，班组长胜任力模型与班组长选拔、晋升、激励模式等理论的应用，有效调动了班组长的积极性，提升了班组长的管理技能和管理水平。

“三步走”打造自运转的高效班组

班组日常管理中，如果能够确定一个比较高的起点，往往会给该班组的整体发展奠定良好基础。因此，八九点咨询长沙移动从树立班组建设意识、改进激励制度、发挥标杆班组拉动作用三方面入手，全面打造自运转的高效班组。

第一步，树立正确的班组建设意识。一个企业要实现基业常青，创造并延续更长久的辉煌，需要员工更多自发地追求成功、追求卓越——从内生驱动。缺少了内驱力，员工很难主动迎接变革，企业也难以创新发展。因此，树立班组建设意识、设定目标是治疗企业内驱力不足这一“顽症”的第一剂药。目前，长沙移动班组建设的核心工作是推行班组的标准化管理，此中一个关键环节就是梳理不同专业类型的班组，具体化、量化各专业化班组的管理标准。这些管理标准是通过在各专业班组中选树的对应标杆，继而在广泛的“实施-验证-改进”班组标准过程实践中沉淀下来的。标准化所确立的目标，一方面能让各班组成员通过各种活动载体加深对彼此的认识和了解，亦能使整个团队更具凝聚力；另一方面，它作为班组提升中的重要内容，是班组从“正常阶段”迈向“高产阶段”的必经环节。依靠树立共同的目标，促进班组管理效能和内部凝聚力水平的“双提升”。

第二步，改进激励制度，增强班组建设主动性。长沙移动推出了一套行之有效的正面激励机制。例如，每月固定对班组工作进行通报，表扬工作到位、成效明显的班组团队，同时利用手机彩信报和移动传媒等形式多样、与基层员工日常工作息息相关的媒介进行先进宣传。阳光照不到的那一面是阴影，有先进班组，同样也有后进团队。如果仍然采用通报等方式将后进者“公告天下”，势必会伤害其积极性和自尊心。对此，长沙移动一方面模糊后进的概念，以“对比样本”的方法虚化具体的班组，仅列示不足之处的具体表现，真正做到对事不对人，让存在不足的班组能见贤思齐，补齐短板。另一方面，实行预考核机制，发挥“友情提醒”的作用，告诉大家要择其不善者而改之，同时又能通过“限期”的方式提高班组的警戒意识，迅速行动，进而促进了班组管理效能的提升。据笔者观察，这种法理人情同时兼顾的做法随着时间的推移，已被公司越来越多的职能部门运用，有效提升了内部凝聚力。

第三步，发挥标杆班组的拉动作用。挖掘自身潜能，在PK台上与来自八方的高手过招，同台竞技方显英雄本色。在长沙移动看来，为基层班组打造更大的展示与应用平台是挖掘其更深层能力的重要途径。自2008年启动班组建设以来，长沙移动同步运营了流程自动化管理平台，并将该平台的功能从原有的内部工单流转拓展到班组展示与PK，为班组建设奠定了良好基础。长沙移动班组建设中的班组Logo设计、口号标语大赛、博文大赛等活动均在流程自动化系统中上线运行并取得良好成效。以竞争心态加入班组建设浪潮中，形成比学赶超的良性氛围——长沙移动班组建设突破了以往上层发动、中层执行、基层乏力的瓶颈，呈现出生机盎然的新局面。

班组是最基层的执行单位，同时也是最小的管理单元。我们讲提升管理效果，更多的是侧重执行层面的效果，令行禁止或使命必达。公司战略的贯彻执行，落脚点还是在班组。如果仅是依葫芦画瓢，不能理解真正的战略意图，最多只能做到“规定动作不走样”，甚至可能会形似神不似，做出来的工作表面上完成了上级交办的任务，可能实质上损害了长远发展的利益。所以，为真正做到班组建设与绩效完成的管理提升，让班组既能“埋头拉车”，还会“抬头看路”，就需要对其进行战略意识强化提升。事实证明，带着战略眼光做事较之埋头苦干，效果不可同日而语，除能保证“规定动作不走样”，还可能做到“自选动作有创新”。在笔者看来，只有经历了市场和客户真正考验的员工、班组，才能真正成长为企业的有用之才。因此，企业只有真正立足于人的成长所需，助力员工与企业共成长，才能从更高层面上实现以人为本。

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第三篇：厂班组信息化建设

以班组信息化为基石 实现工厂管理精细化

**公司始建于1991年，设计年产烧结矿610万吨，2005年实际产量达到747万吨，是首钢总公司、迁钢公司的重要炼铁炉料基地。建厂15年来，实现了由理顺工艺、稳定生产、高效生产到具有国内较强影响力企业的跨越式发展。2000年、2001年通过国际质量、环境、职业安全健康管理体系国家认证后，形成了标准化、制度化、专业化、自主化的企业管理模式。

**厂成绩的取得在于一贯坚持管理和科技进步两个轮子同步推进。在抓管理方面始终把夯实基础和提高执行力放在重要位置上，尤其抓好班组这个最基本单元。在数字矿山建设大潮中，我们以班组信息化为有力抓手，切实提高执行力，促进工厂管理精细化建设。

一、问题的提出

面对市场的竞争态势，近年来**厂一直在探索适合自身发展的企业管理模式，以管理流程优化和再造为核心，落实各项规章制度和三规一制，推行全员目标指标量化及标准化管理，管理水平不断提高，取得了一定成绩。然而在继续推进企业发展和管理变革中，我们遇到了很多需要迫切解决的实际问题，如各级人员执行力问题，部分管理人员尤其是基层班组长不敢抓、不敢管问题，制度文本的适用性差、修订滞后，与现场变化存在偏差问题，一些问题的处理和判断还停留在靠经验、靠感官上，缺乏定量化、数据化的分析统计手段等，制约了发展步伐。精细化管理思想的导入，更需要运用一种手段开通标准化向精细化延展的便捷通道，寻求管理的蝶变。

随着计算机和网络技术的快速发展，企业生产经营管理朝自动化、网络化方向发展已成为一种必然趋势，如何更好的应用现代信息和网络技术来推动我厂管理向精细化发展，是摆在我们面前的一项重要课题。利用信息化提高班组管理水平，促使班组管理流程化、定量化、规范化，就是在这种情况下提出来的。

围绕发展目标和适应管理变革，**厂一直把信息化建设作为提升企业整体竞争力的重要工作来抓，先后为全厂23个班组和部分重点工序控制岗位及全部管理人员配备了计算机，并同步实现了网络进班组。在信息化建设硬件不断投入的同时，还重点强化了全厂职工、尤其是基层职工的信息化意识培训，对信息化和计算机的概念、知识有了一定程度的认识，全员的信息化意识不断提高。夯实管理基础，提升管理水平，优化生产力的发展环境，不能靠建台帐、订制度简单行事，而是要用信息化手段狠抓定量管理，推动专业和逐级责任制有效落实，把严格执行三规一制等基本制度作为贯彻各项工作落脚点，一抓到底，打实班组管理的基础、现场管理的基础、制度执行的基础。为此，2005年烧结厂 围绕班组贯彻三规一制、加强基础管理等内容，逐步探索班组信息化建设工程，也带动了厂矿精细化管理的进步。

二、班组信息化建设的基本思路

经过周密研究，深入探讨，结合实际我们确定了班组信息化建设的基本思路：一是坚持流程化的管理思想。运用信息化手段，使班组从班前会的组织、岗位的交接班到班中的技术操作和设备巡检等各项工作在系统流程中运行，实现基本程序、标准、责任、时限的规范运作和有效监督。核心是把人置于闭环流程中，既用流程规范一日行为，又促使其运用流程进行各项活动。二是坚持量化、数字化的管理思想。借助信息化手段对班组和岗位的交接班、班中巡检、现场动态统计分析、考核统计分析等进行量化管理，做到细节真实，以信息化推动管理精细化，提高执行力。三是坚持适用性、有效性的管理思想。根据现场环境和人员结构变化，不断探索解决生产经营过程中遇到的实际问题。如在组织岗位规程修订过程中，不仅要求专业人员对规程的科学性、合理性、可操作性进行把关审核，还重点组织了班组长、岗位人员对规程的适用性、可执行性、可理解性和全面性进行讨论。岗位规程需要保持一段时期的相对稳定，根据变化了的外部环境，我们就采取提补充要求等其它措施予以弥补，及时调整规程与实际、惯性操作与实际之间的偏差。四是坚持闭环管理的思想。一方面为职工提高执行力提供必要的条件，另一方面要逐级抓责任落实，严格奖惩和考核，使每一项工作都做到有安排、有检查、有分析、有讲评的闭环管理，全过程都处于受控的状态。五是坚持严格考核、严格管理的思想。按照有章必循、违章必究、追究必严的管理要求，量化专业管理人员的现场检查标准和考核标准，定期讲评发布，促进专业人员的职责落实，切实提高各级人员的执行力。

三、基本作法

几年来，烧结厂以计算机进班组为载体，把信息化建设作为提升企业管理水平和整体竞争力的重要手段，围绕经营生产实际组织编制开发了16种工控系统及专业管理应用软件，运用信息化手段提高了生产决策控制能力，规范延伸到基层的专业管理内容，推动基本制度在班组的有效落实，提升班组管理水平。结合精细化、标准化管理需求，继续推进全厂信息共享系统建设，自主开发应用了现场动态、考勤、考核、会务组织、岗位现场信息系统等班组类管理软件，逐步实现了班组的生产组织、现场动态管理及记录、台帐的电子化、信息化，班组管理的流程化、定量化、细节化，促进逐级职责落实，优化了专业、现场和班组的基础管理工作。

1、规范班组会议组织，提高班组会议质量

参加班前会是每一名职工一天工作的开始，班组的生产经营计划、重点工作安排、上级的指示精神、安全注意事项等工作全部由班组长在班前会上安排布置，因此班前会就处于班组闭环管理的第一环。班组长班前会组织水平的高低、能否创造性地落实上级的指示、组织本班组职工全面完成本班生产经营任务，做到细节真实可靠，是体现班组执行力的重要标志。对于连续作业的生产班组，班前会就显得更为重要。因为它不仅要全面完成本班组的生产经营任务，还要为下班创造条件，确保整个生产过程的连续稳定。通过对传统的班前会组织形式的分析、调研，我们认为由于班前会组织缺乏有效的监督手段，对基本程序标准的理解偏差，班组长通常根据自己的主观意愿进行班前讲话、安排工作，存在很大的随意性。职工的感觉，包括班组长自身，也觉得千篇一律，抓不住重点，效果不是很好的。班组虽设置了一些台帐、记录，但真实性没有保证，而且班组长日常填写、补写这些台帐、记录也牵涉了很多的精力，不利于班组管理水平的提高。按照量化、实用、有效、真实、减负、强化的原则，在不违反、并更深入贯彻现行专业管理思想的前提下，我们从强化定量管理、细节管理入手，规范班组会议流程和班前讲话内容，提高会议质量，带动管理基础工作的强化。一是对班组长的班前讲话内容进行规范。按照量化、数字化的管理思路，根据各个车间和班组的实际情况，对班组长班前会的讲话内容用个性化的表格形式进行规范。如烧结车间副工长的讲话内容包括对自己上班的电耗、油耗、燃耗、返矿率完成情况和工序操作、设备、安全、劳动纪律等工作的讲评以及对即将接班班组的生产情况进行分析，具体包括7方面共24个数据。正工长的讲话内容主要是对当班工作的安排布置，主要有：根据生产日计划中的重点工作有针对性地进行安全讲话，对副工长布置安排的工作进行补充；对车间早晚会专业领导安排的重点工作，分解落实到岗、到人，并进行处理、控制；根据当班出勤情况，对人员进行调剂安排。通过规范班前讲话内容，使班前会组织者能够抓住要点，有的放矢，提高了工作讲评分析的缜密性、针对性。

二是对班组会议的组织流程进行规范。对于生产班组，除了班前会以外，还有安全活动会、专题学习会、事故分析会、党小组会和工会小组会，但频次较低。我们从频次最高的班前会抓起，对其组织程序进行规范，将能够量化的各个环节全部进行了量化，达到紧凑、高效、有条不紊。如烧结车间制定的《烧结车间班前会、周一安全活动组织标准》，将班前会分解为班前准备和班前会的召开程序两部分内容。在班前准备阶段，对班组长、岗位职工的到岗时间、规程抽考的准备、职工的劳保穿戴和精神状态及饮酒检查等进行了规定。在班前会召开程序里，对班长、副班长、安全员的讲话和规程抽考作出规定，对于能量化的全部进行了量化，如规定班组长提前15分钟到岗，对上班生产情况进行了解，提前梳理思路，按照表格规定的内容收集班前讲话内容，确保班前会讲话内容符合要求。

三是考勤管理实现电子化。按照传统的班前会组织程序，班前会的第一个程序就是给职工点名画考勤，用各种不同符合来表示职工的不同出勤形式，这种方式不仅麻烦，而且考勤的真实性也会出现问题。为解决考勤的真实性问题，我厂曾尝试将职工的考勤上墙公开，以利于职工间相互监督和专业人员的检查。在推进班组信息化的进程中，为解决这个问题，我厂按照流程性、有效性的管理思想，开发应用了考勤管理系统，代替了原有的职工考勤记录。该系统使用非常简单，职工正常出勤不需要做任何处理，只需要对有假别的职工进行假别处理，在规定的时间内由工长、考勤员审核一次提交，无权修改，确保真实性。按照现行考勤制度的要求，将相关流程电子化管理。每名职工均可通过系统查询个人出勤情况。系统自动统计职工的各种假别，月底自动生成考勤记录，不必再通过人工方式对职工出勤进行统计、结工。同时在系统设计时我们还考虑到了考勤管理系统与现工资系统之间的接口关系，两个系统之间可以互相导入导出数据，减轻了班组长的工作负担，提高了薪酬管理的工作效率和透明度。薪酬管理由过去的三级过渡到二级管理，实现了扁平化。

四是班前会实现语音系统管理。班前会很重要，必须开好、组织好，这是多年来从专业到领导反复强调的。为了实现这个目标，我厂始终坚持专业科室、车间领导分区域承包班前会，会议室每班都要增加1－2名上级管理者。这种高密度监督式管理，大家也意识到不是一种有效管理手段。白班还可以，夜班就出现了检查者人员不足的问题，从班长到职工也容易产生压抑感、受监视感。现场参加的目的是让班前会更真实，上级了解更多的情况，但同时也不能满足与班组息息相关的更多管理者的需求。从记录台帐角度看，也存在着说与记的吻合性问题，更有甚者还存在编假记录问题。细节需要关注，保证细节的真实才是关键，特别是班组职工自觉地维护这种真实性。因此，我们在规范班前会组织程序的同时，组织开发应用了会务组织系统，也就是对班前会进行同步录音，上传局域网，实现全厂共享。为各班组配备了录音笔，通过录音方式将班前会、安全活动、工会小组活动、党小组活动变为音频电子格式上传到会务组织系统中，同步取消了班组工作日志、党小组活动记录、安全活动记录等纸制记录台帐。逐级管理人员可在网上查询听取各种活动内容，监督专业管理思想在基层的落实情况，并进行检查签认。语音电子化，带来了各种会务组织的一次革命。真实性得到保证，无需在如何做记录上动脑筋了。会议质量、频次得到保证，不开会就没有音频效果。信息渠道得到拓展、缩短，更多的管理人员可通过音频文件一定程度上了解安排布置的工作是如何贯彻落实的，最基层信息能够及时得以反映。扩大交流与合作，各班次之间可共享语音系统，更翔实了解上班情况，包括技术操作要点，弥补岗位交接中的缺陷。语音系统的应用，也促使会务组织流程进一步规范，及时察觉、消除班组管理盲区，在全厂范围内增强了班务管理的透明度。

2、以抓岗位的交接班管理为突破口，促进管理精细化 交接班制度是维系连续稳定生产的重要手段，但受交接细致程度、操作手法、参数控制规律以及诚信度等因素影响，交接班期间的生产波动时有发生。为了稳定班组交接班期间的生产，我厂曾采取过许多措施，如加强交接班期间专业检查的力度和密度，制定颁发交接班期间的生产组织和操作要求，倡导“15分钟等于12小时”诚信交接理念等。这些虽然能起到一定的促进作用，但岗位间的规范性交接仍存在一定的差距，随意性依然很大。我们认为，交接班管理的核心问题在于标准的缺失，提再多的要求，而没有一套定量化的标准规范让人去执行，责任还在于管理不到位。比如，传统的交接标准就是交生产技术、安全、设备、环境、工具、生产准备、领导指示“七交接”，笼统定性的几个题目，剩下的内容自己填，凭感觉办事，交接记录和口头交代五花八门，既不能抓住本班要点，又失去了对下班工作的指导意义。基于此种认识，我们打破了多年一贯制的定性交接作法，按照实用性、有效性、数字化的管理思想，对交接班流程进行了规范。对承担产量、质量、消耗等主要指标控制的烧结工长、烧结机、混合机、原料工长、成品工长等关键岗位交接班标准、程序进行改进，将原有的概念性的、定制化的“七交接”进行细化、量化和数字化，根据岗位特点设计了个性化的交接班版本，突出参数指标和趋势指导分析，实现上下班次间的互创条件。如将烧结工的交接班本细化为8个方面23小项，涵盖指标参数30余个。在设计岗位的交接班本时还突出了对趋势分析的要求，尽量减少文字内容，多用数字说话。交接双方按交接班规定的内容进行检查、交接，不漏项、不丢项，重点内容突出，不回避问题，交接的关键内容全部体现在交接班本上，便于明确双方的责任，利于专业监督检查。由于交接内容突出了岗位的特点，岗位填写交接班本的过程就是对本班生产情况进行总结分析的过程，提高了岗位总结分析问题的能力，便于及时查找差距、总结经验，有针对性地提高自身操作水平。抓交接班记录的适用性和数字化，带动了交接班全过程的规范管理，平时不注意的细节问题得以暴露，对下班生产指导的有效性获得明显提高。

为实现岗位交接班的远程管理，提高岗位交接的透明度，实现交接班管理的流程化、系统化，我厂首先在工长和部分有计算机的岗位中将纸制记录本升级为电子版本，以模板的形式记录交接详细情况，并上网共享。摸索一定经验后，我们开发应用了岗位现场信息系统（交接班管理系统），部分岗位实现了交接班记录的网络化，并提供在线查询、签认等功能，提高了交接班管理规范性、全面性、针对性。该系统还涵盖岗位点检记录、运行记录两大模块，三规一制所要求的检查、维护、操作、参数录入职责均通过该系统完成，真实性、及时性得以保证。

3、建立和完善管理机制，使岗位的操作行为全部处于受控状态，达到“严、实、细”

（1）加强岗位规程管理，确保持续适宜性、有效性。根据生产工艺变化和总结经验教训的需要，本我厂组织各专业对岗位规程进行了较大规模地修订，进一步增强岗位规程的前瞻性、系统性、科学性、合理性和可操作性。为了保证岗位规程的修订质量，坚持群专结合，在专业人员提出修订意见的基础上，组织班组长、岗位人员对规程的适用性、可执行性、可理解性进行讨论，逐条目征求意见。修订后的47种岗位规程从格式和控制管理上都较以往更加规范，使职工的每一项操作都有章可循，杜绝了旁落的责任和规制。

为确保岗位规程贯彻落实，增强岗位的规制意识，各级专业加大检查力度，深入基层班组、岗位，以抓事故防范措施贯彻落实、杜绝事故隐患和习惯性违规为重点，组织各类形式的自检、抽检、规程考问、规程讲解、现场调研等，杜绝职工的习惯性违规。加强规程培训，提高执行质量和实践能力。我厂要求规程主管部门生产部、安保科、各生产车间每月制作一个规程管理课件，分别上传到厂局域网和车间网页，由班组利用安全活动时间组织职工学习，确保所有岗位对每条规程不仅熟知，而且会用，创造性地解决实际问题，纠正操作偏差。现场环境和工艺条件总是在不断发展变化着的，规程修订的滞后性问题比较突出，既要保持相对稳定，又要适应发展变化，形成了一对矛盾。对此，我们要求各车间、主管专业科室要采用其它方式适时、有效地弥补这一机制缺陷，提高三规一制的适用性。烧结工和混合工岗位规程中都规定二混水分控制在7.2±0.2%。但由于外围资源变化，原料的料比结构发生了很大变化，规程中规定的水分控制范围已经不能满足烧结生产的需要。为了解决这个问题，烧结车间制作了《烧结操作指导》多媒体课件，从烧结过程中的物理、化学反应机理方面进行了详细的讲解，使烧结工、混合工既掌握了不同料比结构下水分控制的中线，又明白了水分控制发生变化的原因。通过反复摸索，烧结车间形成了不同料比结构下的水分控制指标，以操作指导书的形式予以下达，待规程修订时及时变更，明确界定不同比例下的水分控制标准。

（2）利用信息化手段，优化现场动态控制。在推进减员增效、管理扁平化的进程中，我们愈发感到下一层特别是最基层信息的宝贵性，而基层信息也更需要得到及时上达和有效回应。管理层次减少、人员精简、管理幅度扩大，需要增强逐级人员的执行力，强化职责的落实。基于此认识，我们开发应用现场动态软件，搭建了一种流程化管理信息平台，畅通了领导决策层、专业职能层、操作执行层之间的沟通渠道，并实现闭环管理。以前，岗位现场巡检发现的问题一方面要记录在岗位点检记录上，另一方面要通过电话汇报给集控室，由集控工汇总后以纸制记录形式传递给相应的区域点检员，区域点检再根据实际情况安排处理。厂专业人员在分析设备运行状态时，需要到区域点检或岗位处查看记录。这样不仅信息传递慢、不准确、不便于统计分析，而且现场动态信息管理不透明，信息的查报和处理地真实情况不易及时掌握控制，不利于客观公正的评价岗位和点检的绩效情况。提升现场管理水平，必须强化定量管理、细节管理，以科学的方法为指导，理性地开展工作。现场动态管理系统的开发应用，岗位现场检查发现的问题由岗位自己（配备计算机的岗位）或通过集控室上传到现场动态管理系统中，使问题公示化，各级人员均可通过网络查看和分析现场动态，达到资源共享，杜绝了隐瞒不报的现象。现场问题处理完成后由工长在网上确认完成，一方面使每项问题都形成管理闭环，另一方面使工长对所负责区域现场问题的发生到处置都作到心中有数，确保工长的管理落实到本班组的每一个岗位，而且有针对性、有重点，使岗位的现场操作和设备巡检都处于受控状态，有效了减少了各类事故的发生。该系统的运用一是促进了岗位和点检人员的职责落实，强化了现场动态的控制。如在软件运行初期，隐患数量明显上升，随着处理及时程度的提高，又呈现下降趋势。根据软件的自动统计显示，软件开始运行的三个月里，一周内隐患处理完成率分别为53.63％、64.65％、74.69%，随着软件地稳步运行，一周内隐患处理率逐步稳定在70%-80%之间。而软件投入前，一周内隐患处理率仅维持在20％左右。该系统同时为ERP系统的M7检修订单提供了数据输入来源，延展了ERP的系统思想。二是有助于查找现场控制的重点难点，保证专业管理的针对性。该系统提供了可以满足不同需求的统计分析功能，便于专业管理人员对隐患暴露区域、岗位、隐患性质进行统计分析，可以摸索规律，找准主要矛盾，采取有针对性措施，促进现场问题的解决。如在对7月份现场管理问题进行统计分析时，我们发现工艺问题处理及时率明显低于其他问题，说明点检人员对工艺设施不重视。厂部及时对点检人员提出要求，8月份这种情况有了明显的改观。三是培养了各级领导干部和管理人员的数字化思维，养成定量分析、用数据说话的习惯，使量化、数字化深植于思想方法、工作方法之中。如我们利用回归分析方法对烧结车间、原料车间、成品车间的现场动态上报、处理情况进行定量分析，能够看出上述单位专业管理的精细扎实程度，促使厂、车间两级专业系统调整思路、改进工作。

（3）坚持定量管理、细节管理，实现岗位点检信息的在线监控。传统的岗位纸制记录的填写依赖于制度的约束，依赖于职工的自觉性，岗位工作的质量很难用具体的标准尺度来衡量。长期以来岗位班中巡检制度的执行情况由专业人员定期到现场抽查，费人、费力还达不到很好的效果。记录数据失真、不能提供准确的设备运行状态分析数据、巡检质量不高等现象比较普遍，因漏检造成设备故障和操作事故的情况时有发生。在对岗位的技术操作和设备运行情况进行统计分析时，需要翻记录查看数据，人工核对统计，浪费了大量的时间。我们感到，生产操作人员对现场的操控检查是一个闭环控制系统，也可以通过信息化的手段加以规范，纳入流程进行管理。为此，我厂开发运行了岗位现场信息系统，实现了部分有计算机岗位网上点检、运行记录网上记录。

系统要求岗位在规定的时间内将点检情况和设备运行参数输入到网络上，超过规定的时间填写系统自动作为下一个点检段或下一个运行记录进行处理，这在一定程度上解决了岗位记录填写地及时性、真实性问题。管理人员可以利用系统提供的统计分析功能，对设备运行状态、参数和岗位的技术操作情况进行分析，及时发现问题，预知管理。现场信息系统将现场实际工作中的一个个小的作业流程的信息流动实现电子化，实现信息、数据不落地和闭环管理。而这些流程基本上都要涉及到基层操作工人、主控、班组长、点检人员、管理人员这些群体，也涉及到车间、科室之间的信息交换、反馈、确认等等，如清扫作业流程、定保作业流程要涉及多个车间和专业。现场管理是专业管理、班组管理等各种管理在现场作业中的综合体现，通过流程电子化管理，可以使各方面的问题得以充分暴露，更有利于明确职责分工，落实责任制，促进各项管理工作在基层的落实。

（4）依托信息资源，实现整个生产过程精准控制

实施对原料配料决策、烧结生产分析决策系统升级，原料、烧结、成品生产信息集成，实现网上生产数据资源的整合、分析，开发调度室及各集中控制室个性化监控系统，进行辅助决策和分析系统设计。拓展生产辅助决策、数据监控等工控系统软件应用领域，直接用于班组层的终端达到 19 个，涉及监控参数1166个。生产班组主要通过生产决策分析、配料监测系统、烧结机数据分析、混合料数据成分管理、混合机加水量监控系统等工艺类软件系统和PLC集中控制系统进行生产指挥与操作活动，构建了覆盖经营生产和各项管理工作的立体网络，为精细化操作提供了依据。

在班组内部，根据职责不同，对监控的参数项目、频次进行分工，以指导操作。班组、重点工序控制岗位可随时查阅当班的产量、生产操作指标完成情况，如烧结工不仅可以查阅产量、返矿量、电耗等技术指标，还可以随时查阅配料室仓存和下料情况、混合料仓、混合机加水量、混合料粒度、温度等工艺控制参数，为班组岗位的生产组织及操作提供支持，为管理人员提供决策和指挥的依据。

4、完善绩效评价体系，突出激励性。当日事当日毕，时时有考评有激励，运用信息化手段使班清体系更趋完善。

（1）突出生产计划的牵头作用。将车间和班组日常生产管理所需的重要信息进行提炼、加工，同时利用车间自己编织的小软件对班组的产量、质量、指标完成情况进行统计分析，形成车间次日的日计划，在每天19：00前传到车间站点工作计划专栏中。班组利用车间网页，及时了解生产动态、本班组产量、主要指标完成水平，有针对性地布置安排当班各项工作。为使班组和岗位的各项行为处于受控状态，不出现操作行为不受控的随意状态，我厂要求班组的各项临时性工作必须以日计划为准，没有上日计划的班组长不能进行安排，包括承包区自检自修项目和皮带系统的清扫保洁。强调日计划的量化和数据化，要求具体到人、到点位和处置时间。把抓厂、车间两级日计划的严肃性作为各专业日常的一项重要工作，对于没有严格执行日计划或无计划检修施工、计划兑现率低的单位和个人一律严肃考核。

（2）确定岗位的关键绩效指标，动态核算，达到“班清、班结”。各种核算指标全部通过网络获取数据，大部分技术参数和工序指标达到了实时监控和历史查询。在这种情况下，烧结厂提出了“人人有指标、时时有激励”的工作思路，把能分解的指标具体落实到每一名职工，以工艺指标和消耗指标为重点确定出每个岗位的关键绩效指标，直接与收入分配挂钩。如将质量、返矿率、点火消耗、烧结矿温度、混合料水分、主机参数、粉尘外排作为烧结工的关键绩效指标进行核算、分配。将水煤浆的浓度、粒度指标与水煤浆岗位挂钩考核。

由于受信息开发人员不足的限制，我厂的核算方式还处于半手工状态。按照指标清、考核清原则，我们动员各级增强主观能动性，充分利用EXCEL软件功能解决实际问题。由专业部门设置了规范的表格样式，密码控制，由各级集控室将基本数据输入计算机表格中自动形成数据报表，通过网络传到车间。车间专业人员根据主控室统计的经济技术指标和网络上自动获取的各种工序指标，利用自己编织的软件进行汇总分析，将日、周、月指标完成情况及生产四班各种指标排序情况随日计划每天上网公开，各个班组通过网络就可以了解本班组各项指标的完成情况，以及在四班中所处水平，便于进行纵向与横向比较，客观分析本班组的生产经营状况，查找差距、总结好的经验，有针对性地调整操作。

（3）开发考核管理系统，发挥考核管理的激励作用，增加透明度、及时性和公开公正性。我厂传统的考核下达方式为考核人员填写考核通知单一式两份，经单位领导签认后一份留存，一份下达受考核单位或受考核人。由于受专业人员个人行为的影响，还一定程度地存在考核通知单下达不及时性、考核的随意性等问题。如有的岗位反映日常工作中不知道自己受到了考核，但月底考核公布后却发现自己受到了考核。考核的统计分析也完全停留在手工状态，各单位每月将考核情况汇总后发给人力资源部，人力资源部汇总全厂考核后上网公布，不仅费时、费力，而且也不利于揭示考核的规律，分析存在的主要矛盾。针对此情况，我们按照量化、数字化的管理思想，开发运行了考核管理系统，取消了原纸制的考核通知单。专业管理人员在考核发生后的2日内要将考核情况录入考核管理系统中，职工通过网络就可以直接了解到受考核情况。考核提供人必须实名输入，无依据的考核系统不予承认，增强了考核管理的严肃性。该软件提供了按考核方、被考核方、政治面貌、年龄、职务级别、明细等5种查询功能，可根据单位、专业、政治面貌、职务、岗位等7种统计功能生成图形。该系统的应用便于专业及时分析考核规律，揭示考核背后专业管理存在的深层次问题，有针对性地制订改进措施、进行趋势分析，促进专业管理的精细化。如通过对不同岗位受考核情况分析，可清楚地看出出该岗位承担职责的重要程度和风险程度，为薪酬评价提供依据。该系统与薪酬管理系统留有对接窗口，既是考核管理实用工具，也是促进岗位责任落实、评价班组长以上干部的绩效评估平台，促使专业管理由定性化向定量化、数字化转变。

5、构建高效运行机制，促进逐级职责落实，提高执行力

明确责任，量化标准，落实行动，适时纠偏，这是我厂抓机制建设的基础。按照流程化、量化、闭环管理思想，今年以来我厂陆续开发应用了会务组织系统、现场动态管理系统、考勤管理、考核管理系统、岗位现场信息系统5个应用于班组层的管理软件，并相继制定下发了《现场动态管理系统使用管理办法》、《考勤、考核系统使用要求》、《班前会、周一活动组织标准》等管理制度，目的就是利用网络技术构建一种高效运行机制，促进逐级职责落实，夯实班组管理的基础、现场管理的基础、制度执行的基础，全面优化我厂的基础管理。

管理决策的核心在于有的放矢地处置现场动态。但长期以来，受固有僵化思维的束缚，即便耗费大量人力物力，动态屡屡失控，问题不断。我们开发的现场动态管理软件，目的在于规范动态控制流程、促进逐级人员落实职责、提高管理效率。该系统是对动态从发现到解决进行全过程控制，形成闭环管理，促使和提醒有关人员以最快的速度解决问题，消除机械、工艺、电气、安全、除尘、计量等缺陷。该软件由岗位负责录入现场存在的各类问题，车间点检员定期查收并按问题性质作相应安排处理，同时规定了各类问题的处理期限，超期自动报警提示。现场问题处理解决后由岗位进行完成确认，厂部专业进行监督，各级人员的责任、工作标准非常明确，一个软件系统囊括了现场管理几十种制度规范，先进管理经验得到固化和广泛应用。现在，我们利用信息化手段，强化现场动态管理，实现了现场各类动态的实时传递，现场操作人员、点检人员互相监督，利用预警机制等管理手段，使问题公开化、公示化，增强一线操作者、逐级管理人员责任感、压力感，从而缩短了现场问题的解决周期。再如考核管理系统，通过定期统计可查找各级管理人员和班组长等所有具有考核权的人员运用考核手段开展工作的情况。7月份统计分析中，有17名班组长、4名科级干部全月没有对下提出过考核，而这些班组长和科级干部却因自身职责履行不到位均受到了考核，平均每名班组长被考核200.63元、每名科级干部被考核533元，反映出考核职责落实方面的差距。

坚持管理职责量化和定期检查讲评，促进各级专业管理人员深入现场、落实职责。制订《烧结厂专业人员现场检查、讲评及上网发布标准》，共涉及23个岗位103项专业管理内容，体现了按点位量化、分级检查控制的指导思想。企管专业通过网络对具有现场检查职责人员落实职责情况进行监督，按月讲评职责落实情况，促进专业思想落实到基层。

6、提高班组职工的技术素质，促进个人与企业共同进步

知识是能力的基础，能力是执行的基础。在烧结厂信息化建设快速推进的进程中，为促使职工掌握计算机操作技能，适应计算机进班组、进流程的需要，我们制定下发了《关于普及计算机操作技能的实施意见》，按不同层次不同群体提出了掌握技能的不同标准，全厂45周岁以下的生产操作人员全部进行过关考试。393人通过了计算机过关考试，加上具有计算机等级证书的106人，全厂45周岁以下生产操作人员99.8％掌握了相应的计算机操作技能。开设多媒体课堂，围绕基本制度在现场的贯彻执行，组织专业管理人员制作课件65件，供各级人员学习和贯彻执行，延伸专业管理领域，共享正面典型经验与负面案例教训。

针对管理过程中的问题，我们在反思的基础上，组织各专业和车间建立了案例库。如生产过程中的设备故障、质量分析等都纳入案例库中。利用多媒体、幻灯片等多种表现形式，开展案例反思、课件培训，促进了专业思想在基层的落实。

7、坚持民主管理，增强管理透明度，保护职工的积极性

班组是增强企业活力的源头，是企业精神文明建设的前沿阵地，是企业生产的关键，是企业管理的基础。我们充分发挥计算机进班组的优势，提高班组长的工作水平和管理能力，从而促进班组管理从经验管理向科学管理的转变，从工作群体向工作团队的转变，建设和谐向上的班组文化。

一是落实厂务公开制度。按照《厂务公开实施细则》，对经营指标完成情况、安全生产情况、重点技改项目的进展情况、各单位的挂钩增资情况等内容，按照发生的频次进行公开。各车间设立专门的网上公开栏，对经营生产、职工队伍建设、考核分配、骨干评选、先进评选、党风廉政建设、党工团三费缴纳情况进行公开，畅通了职工获取信息的渠道，解决了信息梗阻的问题。二是建立职工论坛。为畅通沟通渠道，“让职工自由表达愿望并得到有效回应”，让想说、不想说的愿望都说出来，确保职工的愿望得到尊重，在局域网上设置了职工论坛，实现与职工的零距离沟通。对职工的意见，要求主管的专业在两天内必须回复，能够解决的马上给予解决，一时解决不了的或不合理的要给予解释。今年以来，职工发表对经营生产、管理、考核分配、环境治理等各类意见和建议85项，解决32项，解释答复53项，建立了无障碍的沟通渠道。

三是开设职工建议邮箱。为鼓励职工献计献策，尊重职工的首创精神，在厂局域网主页设置“职工建议”邮箱，收集职工建议56份，解决问题43项。

四是通过班组计算机改进生活工作。我们在厂局域网建立了“后勤服务留言版”，真诚欢迎职工群众反映就餐、洗浴、住宿、洗衣、存车、饮水等衣食住行一切问题，以弥补生活后勤服务系统彻底分离、市场化运作后的一些管理真空，确保后勤服务质量不降低，维护职工切身利益，受到了职工欢迎。

四、初步效果

1、变革管理思维，流程思想、系统思想深入人心。标准化、规范化管理强调系统思考、系统统筹，而所建立的管理信息系统正是基于各项规章制度、管理模式，固化了流程，使规章制度的执行有刚性、管理操作突出标准性、程序性、不可干预性。运用信息化手段，使各项工作在系统流程中运行，实现了基本程序、标准、责任、时限的规范运作和有效监督，使专业管理、操作行为有了质的飞跃。在提高管理效率、发挥效能、促进管理层次扁平化等方面作用显著。通过计算机进班组，实现了决策层管理信息与班组实施信息的互动，减少了管理中间环节，使各项规章制度、指令和专业管理工作、灵敏快捷地落实到班组，提高了管理效能，夯实了管理的基础。班组纸质记录台帐由过去的8种精简为2种，车间点检专业由6种精简为1种（保留专业检查记录，取消检修、故障、检测、巡检、设备档案记录5种），其它需要填报的基础工作全部由管理信息系统所替代，既为班组和专业管理人员减负，又提高了工作效率，满足了上级专业管理要求。信息化软件的开发，在适应提高工作效率需要的同时，更重要的是具备统计分析功能，有助于发现和解决管理问题。

2、提升了企业竞争优势。管理信息系统所蕴涵的思想和强大的管理分析、趋势判断功能，能够保证企业增强持续发展的内动力和对外部市场的反映力，快速掌握外部信息，内部信息流转顺畅快捷有效，整合了企业各种资源。信息技术与科学管理的有机结合和有效探索，使全员初步树立了5种思想：即流程性管理的思想、过程管理的思想、量化数字化管理的思想、专群结合全员参与的思想、领导作用不可替代的思想。这些理念的培育和形成，正是标准化、精细化管理的根基，必将推动、扩大我厂的竞争优势，其影响深远。

3、产生明显的经济效益：

一是强化了现场动态管理，提升了现场设备管理水平，使设备故停率明显降低。

2005年设备故停率完成0.13%，与2004年0.36%相比下降了0.23%，节约台时:

节约台时=24小时/天*6台机*365天/年*0.23%=120.89台时 按2004年实际统计数据，台时产量148.88吨，因减少故停率使产量提高：

120.89台时*148.88吨/台时=17998.10吨。

产量提高，固定费用降低。2004年烧结矿实际产量655.4662万吨，固定单位成本9.40元/吨矿，产量增加，单位成本降低：9.4-9.4*655.4662/（655.4662+1.79981）=0.03元/吨矿，实现效益0.03*（655.4662+1.79981）=19.72万元。

（2）经核实，因信息化、自动化程度提高，2004年末在岗796人，2005年末在岗765人，净减31人；新增盘活提效26人，合计提效减少劳动力57人，折合年人月34.83人，人均月费用基数2243.72元×1.537=3448.59元，节约费用总额：34.83人×3448.59元/人*月×12月=1441372.67元。

以上合计直接经济效益：

19.72＋144.14＝163.86万元。

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第四篇：通信企业班组建设总结

以技术创新建设天津移动和谐班组

---记天津移动移通大厦枢纽动力班组 中国移动是一家超大规模中央企业，全集团拥有28000多个班组。班组是企业实现自我发展壮大的有效载体，是运营管理中最基础的一级管理组织，它是完成运营计划、树立公司良好形象、创造快速通行环境的保证。正是由于公司领导意识到班组在企业发展壮大中的重要性，所以从基层班组抓起，以创新的精神推动班组建设工作创新，把握时代特色，紧贴员工需要，组织开展有吸引力、员工自愿参与的班组活动，建立显性化的班组建设平台和载体，建立和完善创新出人才、出成果、出效益的激励机制，确保班组创新活动自发、有序、有效开展。

一、移通大厦枢纽动力班组情况概述

天津移动动力中心肩负着对所有通信设备进行供电保障的重任，其中动力中心的移通大厦班组更是因为设备繁多且陈旧等特殊性而显的格外重要。班组以“安全第一、精诚团结、技术创新、服务至上”作为班组文化，加强班组建设、规范管理、敢于创新，服务于企业，紧密围绕企业方针目标，结合工作实际，深入挖掘潜力，节能降耗，持久地开展技术创新、科技攻关以及技术改造项目，加强员工自主培训，积极构建和谐班组，各项工作取得了显著成效，连续几年来均被评为天津移动先进班组。

二、该班组技术创新案例分析

1.移通大厦枢纽设备改造革新

2011年4月，移通大厦班组对该供电系统高压设备进行了整体更新工程。由于高压供电设备是移通大厦枢纽通信和生活用电的源头，更新柜体涉及到一次侧10kV电缆割接、二次侧回路更新及割接过程中油机带载等关键步骤，稍有不慎就会造成大面积供电中断事故，而且高压室空间狭小，用于割接柜体及电缆连接的迂回空间十分有限且控制电源接线复杂，这些都是工程顺利进行的阻碍。为了保障供电的100%可靠性，从根本上解决了该枢纽高压用电的安全隐患问题，中心技术人员首先配合相关部门及设计院对现场进行分断排查，对原设备图纸及改造图纸进行细致比对分析，逐一化解施工难题，冲破技术难关，充分做足前期准备工作（包括蓄电池放电测试、油机带载测试、油料保障、外

市电供电保障、应急预案保障和施工安全保障）。真正做到了“不将隐患留给施工，不把问题留在割接”。

由于高压设备更新工程涉及到枢纽全部用电部门的生产和生活用电，为了确保供电安全及施工质量，因此割接工程施工必须无间断进行，即做到用户对电力系统割接改造过程的“0”感知，所以本次工程首次采用了无供电间断的10kV供电设备在网割接，体现了创新力的最大化。原计划1个多月的移通大厦高压改造工程，最终仅用了短短16天的时间，这正是班组成员用辛勤汗水换来了全新的高压设备和无后顾之忧的安全保障，顺利实现了动力中心一贯倡导并奉行的“消除供电隐患、提升系统安全”原则，悉心呵护枢纽供电平台。

2.移通大厦枢纽先进测试仪器的引进与应用

从2010年开始至今，利用中心购置的一批高新仪器，例如谐波测试仪、热成像仪、蓄电池容量在线测试仪、蓄电池电导测试仪等工具，移通班组对电力机房内的UPS、开关电源、蓄电池、高低压柜、变压器、油机等进行了常规监测及故障排查，在这些新仪器的辅助下达到了事半功倍的效果。

例如：利用谐波测试仪可以测试到有害的电压电流谐波对供电设备无功补偿的不良影响，防止了设备的容量、效率的损耗，延缓了供电设备的使用寿命，对安全维护生产起到了一定的帮助作用；利用红外热成像仪通过非接触探测红外能量（热量），并将其转换为电信号，进而在显示器上生成热图像和温度值，并可以对温度值进行计算，找出可能存在的隐患问题点。采用这一先进仪器给班组成员日常巡视工作带了方便，也时刻间接了解到设备的运行正常与否的情况，从侧面反映出中心重视绿色节能环保的成果，为天津移动所有通信设备的良好运转保驾护航。

3.移通大厦枢纽电源系统在线测试

2011年10月，移通大厦班组利用蓄电池容量在线测试仪开展了对设备蓄电池进行在线放电测试，与以往离线放电测试有所不同的是，在线放电测试摒弃了以往离线测试方法测试接线复杂、能耗大、智能控制不便等问题，采用电池组对供电负载进行放电，安全性高、耗能低，操作简便易行，充分贯彻绿色节能环保的宗旨。

而且，作为一项需要长期跟踪排查的持久性工作，我们班组人员定期对蓄电

池进行测试和监测，反映了大家对本职工作的耐心和责任心，降低了由于蓄电池后备容量不足造成的供电设备安全隐患。

4.移通大厦班组打造卓越执行力，消除供电隐患

移通大厦枢纽现有4台装机容量较大的变压器，均使用10年以上。由于上述设备使用年头较长设备老化且容量逐年增加，导致变压器温度比较高，容易影响设备使用寿命，但是还没达到使用年限，所以不具备更换新变压器的可行性。并且因为变压器室设计为半密封环境，也不利于高温的散热。

考虑到上述问题，移通班组采取了多种应对措施，例如采用了增加轴流风机，强制通风换热的方法，虽然起到了一定的成效，但在盛夏季节降温效果依然不明显，对设备的安全运行造成了隐患。

2010年的夏天格外炎热，移通班组值班人员检测到1号变压器达到了105度，4号变压器居然达到了122度，达到变压器温升的上限值，随时可能影响变压器的正常运行。

面临这个棘手的问题，班组成员丝毫不敢有所怠慢，通过实地勘察、缜密的排查和设计等工作后，决定在变压器室安装精密空调，才能解决变压器及变压器室环境温度。果然在安装精密空调后，变压器室环境温度恢复到了24.5度，变压器温度也下降至75度，降低了变压器运行的风险，同时也延长了变压器的使用寿命，提高其工作的稳定性，真正的实现长期安全运行，从根本上解决了变压器温度过高的隐患。

在天津移动的供电系统中，任何一点都不允许出现问题，哪怕是隐患问题也是不能够忽视的。一旦发现任何安全隐患，必须排除万难迅速、准确地去执行处理，以保证供电设备安全稳定运行。我们的班组技术人员一直坚信：问题的解决方法总会比遇到的困难多，就看我们是否开动脑筋想办法，并且勇于去面对和担当。

5.移通大厦枢纽电缆综合整治工程

移通大厦枢纽电力电缆综合整治工程自10月25日开始施工，12月10日完工。由于前期计划周密，相关部门通力协作，施工中配合得当，比预计提前33天完工，且工程基本按照计划实施，改造前后对比明显，从根本上消除了移通大厦枢纽供电系统电缆侧的安全隐患。工程效果从以下几个方面得到具体体现：

1）电缆通道更加坚固可靠。移通大厦枢纽走线架、竖井、缆沟等处增加了立柱支撑、更换了金属紧固件及支架，线缆承载牢固程度得到明显加强，以往由于加固件年久老化锈蚀造成的线缆拉伸受力问题得到根本解决。

2）电缆与线架结合更加紧密牢固。此次整改将存在老化变硬变脆问题的塑料扎带及其他不规范绑扎带进行拆除，替换为高品质绑扎带及铜芯皮线，并采用十字交叉绑扎，将电缆牢牢固定在竖井及走线架上，消除了电缆松脱、滑落等隐患；

3）电缆横纵向梳理通畅。此次整改解决了部分早先施工不规范的线缆重新布放与排列，将电缆纵向通道捋顺打通，确保电缆在横纵向上均不受外应力，增加了使用安全系数，延长了使用寿命，并且在一些关键部位采取了绝缘胶皮作为衬垫，避免线缆受到机械损伤造成绝缘破损；

4）电缆运行状态“健康大体检”。此次整改将移通大厦枢纽全部电力电缆进行了一次普查，对电缆外观、温升、绝缘强度、老化程度进行检查，对不合格的路由制定相应方案进行更换等处理，确保移通大厦枢纽供电系统“血脉畅通”。

从移通大厦班组的上述技术创新不难看出：技术创新才是班组和企业发展之本。本班组坚持与时俱进，不断开拓革新、降耗减排，在全体成员的共同努力下，积极开展形式多样的技术创新活动，攻克维护技术难题，提高工作效率，用精湛的技术，先进的、科学的手段，兢兢业业的工作态度和工作热情，不断学习，不断创新，全力提升供电可靠性，增强用电客户的满意度。

未来的路依然漫长，作为天津移动一份子的移通大厦动力班组将在今后的设备维护、保障、改造等工作中，加强技术攻关，转化科技成果，与天津移动一起茁壮成长，在技术创新的道路上为通信工业创造更美好的蓝图。

第五篇：参加“市信息化骨干教师培训班”心得

参加“市信息化骨干教师培训班”心得

章源小学谢建春

2012年8月6日，有幸参加了赣州市中小学信息化骨干教师培训班的学习。机会难得，所以我非常珍惜，始终以认真、严谨的标准要求自己，积极参加培训学习，做好笔记。

在为期9天的培训学习中，使我有了脱胎换骨的感觉。理论讲座为我的头脑增添了不少新的教育理念，使我对当前的小学信息技术教学有了更深的了解和体会。这次培训不但全面，而且细致，有对教材的精彩解读和分析；有课堂实录；还有耐人寻味无穷的经验之谈。经过这一阶段的学习，我主要有以下几点深刻的心得：

一、提升了自己的专业视野及信息素养，为进一步有效的 实施信息技术课程奠定了坚实的基础。

整个培训过程安排合理，切合实际。听了信息技术专家的讲座，使我了解到信息技术发展的必要性和重要性；强大的理论支撑必将促进我教学的进一步提高。

二、提升了自己的教学技能及研究有效教学策略的能力，为进一步有效实施信息技术课程添砖加瓦。

作为一线教师的我，往往在新课改背景下的教学策略上出现很多的困惑，有教学环境的问题，有对教材质疑的问题等等。这次培训犹如及时雨、强心剂，使我有能力去提升教学技能和研究信息技术教育的方法，并实施到具体的教学中，促进学生信息素养的提高。

三、提升了自己的综合素质技能，为促进教育信息化的发展做出贡献。

通过短期的培训，多位教育名家的讲座不仅带给我全新的教育理念，还有情感的熏陶、精神上的享受、心灵的震撼以及思维火花的碰撞。和班上的优秀老师们的交流、探讨，让我如沐春风，受益匪浅。我得到的不仅仅是更多的知识，更重要的是一种教育理念的提升，一种带着教育改革投身于教育事业的执着信念。

虽然培训结束了，但思考没有结束，行动更是没有结束。我们将带着收获、带着感悟、带着信念、带着满腔热情，在今后的教学工作中，我要汲取专家的精华，反思自己的教学行为，让自己在教学实践中获得成长，使自己的教学水平和教学能力更上一个台阶。