生产主管

第一篇：生产主管

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生产主管

本范例仅供参考,请酌情修改后再使用

岗位职责

1、全面控制、协调生产部门的人员管理及各项生产活动；

2、下达生产计划和任务，安排和控制生产作业进度；

3、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标；

4、及时对生产异常做出反应，发现问题及时追踪，并提出合理建议；

5、参与提高生产效率和改善产品质量的行动计划与实施；

6、监控规范操作方法，确保生产现场的安全和清洁；

7、负责员工的管理、培训和培养。

任职资格

1、专科及以上学历，机械制造等相关专业；

2、3年以上机械制造型公司现场管理工作经验，有外企生产主管经验者优先；

3、精通行业产品质量规范与生产标准，熟悉产品技术特点与生产流程，熟悉制造企业生产、物流和技术内部的运营流程；

4、具备很强的品质管理、流程优化、统筹组织和沟通协调能力，有很好的分析问题和解决问题的能力；

5、有较好的领导和组织协调能力、沟通能力、执行能力等。

第二篇：生产主管要求

岗位职责

1、全面控制、协调生产部门的人员管理及各项生产活动；

2、下达生产计划和任务，安排和控制生产作业进度；

3、跟踪生产情况、产品需求、生产过程、产值目标等，按时完成生产目标；

4、及时对生产异常做出反应，发现问题及时追踪，并提出合理建议；

5、参与提高生产效率和改善产品质量的行动计划与实施；

6、监控规范操作方法，确保生产现场的安全和清洁；

7、负责员工的管理、培训和培养。

任职资格

1、专科及以上学历，机械制造等相关专业； 2、3年以上机械制造型公司现场管理工作经验，有外企生产主管经验者优先；

3、精通行业产品质量规范与生产标准，熟悉产品技术特点与生产流程，熟悉制造企业生产、物流和技术内部的运营流程；

4、具备很强的品质管理、流程优化、统筹组织和沟通协调能力，有很好的分析问题和解决问题的能力；

5、有较好的领导和组织协调能力、沟通能力、执行能力等。

岗位职责：

1、根据销售部的订单，合理调配人员、安排生产，提高生产效率，确保生产进度，保证及时完成生产任务；

2、跟踪生产情况、对生产过程进行监督、指导，同时进行生产质量把控，保证产品质量；

3、及时对生产异常做出反应，发现问题及时追踪、上报，并提出合理建议与处理方案；

4、生产成本控制，分析每日的生产情况，寻求改善，分析生产部门的成本消耗，制定可操作性成本控制措施。

5、根据生产需求，合理制定物料需求的采购计划，及时跟踪，尽可能避免生产缺料的情况发生。

6、系统化对部门员工进行业务技能、岗位技能、质量控制、安全生产等方面的培训，并对下属工作进行评定与考核；

7、负责制定、督导、落实生产部各项管理制度和管理文件。

8、生产现场管理，推进6S现场管理制度，实现生产车间标准化管理，控制关键要害部位，杜绝安全隐患，防止安全事故的发生；

任职资格：

1、大专（含）以上学历，电子类相关专业优先； 2、3年以上生产现场管理工作经验，对电子行业工艺流程、品质控制、生产成本、物流采购及人员管理具有丰富的工作经验；

3、具备较强的质量意识及产品质量管控能力；

4、具备高度的责任心和事业心，有较强的组织、沟通、协调及生产现场管控能力；

5、熟悉ISO质量体系和6S 管理推行工作；

岗位职责: 1.在公司领导的指导下，全面负责公司的生产运营及生产车间的设计及全面管理； 2.根据公司战略规划编制生产部中长期发展规划及生产计划； 3.负责设计生产部的改造计划及设计生产产品布局和工序间的协调； 4.负责相关项目外包的筹建或承接代加工项目的洽谈、计划制定及管理； 5.组织实施生产计划管理，按计划组织、安排生产工作，确保生产进度； 6.负责组织生产、设备、安全、环保等制度拟订,检查,监督,控制及执行；

7.负责组织生产过程管理，对生产作业过程进行监督、指导，保证生产质量；

8.负责生产现场管理工作,重视环境保护工作,抓好劳动防护管理和制订环保措施计划； 9.负责生产情况的分析，提高生产效率，控制生产成本。

任职资格

1.大专以上学历，电子工程、机械工程相关专业

2.5年以上生产相关工作经验，4年以上生产管理经验年以上生产管理经验

3.熟悉生产计划的制定与控制，熟悉品质管理，制程品自主检查及生产过程管理 4.熟悉大量生产需求计划的制定及排产安排及订单项目管理 5.具有较强的沟通协调能力，有电子技术专长者优先考虑

6.了解工厂车间建设或有工厂规划、筹建、管理经验者优先考虑

当你应聘生产主管时你该如何回答这些问题? 帖子创建时间: 2006年11月02日 22:05评论：6浏览： 8431

1.请自我描述自己的性格,并谈谈你的人生理想.2.你以前有做过生产主管吗?你是从生产线上做起来的还是从其它部门调来当生产主管的? 3.你认为生产管理最重要的是什么? 4.你认为应该如何管理工人?现在工人的普遍想发是什么? 5.你认为生产计划对生产管理作用有多大? 6.如果你现在做为一名生产主管,面对你的是一个全新建立的公司但是已经有现成的订单, 请详细描述你如何建立,完善和生产有关的所有事务.7.请谈谈你对管理的心得.8.你认为你是个细心人吗? 9.如果公司加班太多工人有意见,你怎么处理?如果公司订单不多,工人开工不足,你该怎么做? 10.有一批货,我们交货晚了,现在车间在加班生产,但是QC发现有很多质量隐患,有可能客户在使用一段时间后会有质量问题,整批产品需要返工,但是客户已经给公司下了最后通牒出货,一定不能晚,同时车间还有很多客户的订单在等着交货,如果你做为生产主管,你应该怎么做? 11.如果公司发工资晚了,工人有意见你怎么处理? 12.有一批退货,工程部检验发现是生产工艺问题.也就是你管理的生产线因管理不善出现的问题你认为你有什么样的责任?因该这样做? 13.如果工人对你十分不满意,老板也不常识你,你应该怎么做? 14.现在你是生产主管,你的下一步人生规划是什么?你想做老板吗? 15.现在有朋友介绍你到另一个公司,公司你现在的公司大的多,工资也搞,你该怎么做? 16.谈谈你是如何能做到,自己的工作很轻松,但管理起来也顺畅,还能管得井井有条.请看此帖的朋友都能认真的回答以上没一道题.如果是我应聘，我会作如下回答：一：我的性格属于外向型，而我的人生理想有很多，都需要通过我的努力一步步去实现，现在还未实现的就没必要空口白牙去说；二：我做过生产主管，并且我是靠自身努力从流水线一名员工一步步走到这个位置上来的，所以我理解一线的员工；三：作为一个生产管理，最重要的是保证员工在安全作业的前提下提高品质及效率；四：现在70年代的工人的想法就是多赚些钱，苦些脏些累些没关系，而80/90年代的员工就想着好玩，不太累就行了；故此对于不同心态的员工要进行不同的管理；但一定是要真心的关心他们；五：生产计划跟生产管理是息息相关的，一个公司计划如果没做好，将会导致生产管理上形成工时延误及定单交期不及时等多种问题发生；六：如果是一个新建的公司，只拥有定单而生产一切都不具备的话那么必须先从两方面着手（两者可同时进行）：1.关于产品所需要用的机器、仪器等相关设备的引进；相关物料及辅助用品的购买；2.员工的招聘；两者齐全后，可以一边对员工进行培训一边对作业指导书进行完善及物料的检验；七：管理，特别是生产管理，是个很累很伤脑的行业；但同时挑战性强大。从事生产管理一定要有远见，有能看到未来可能发生问题的远见，并且能快速、有效的解决突发事件以预防问题的再发生；八：在生活上也许我不是个细心的人，但工作上我是一个细心的人，第二天的工作安排我都会在前天将物料、人员、机器及员工作业方式上进行一次回顾，将有可能会导致发生问题的因素都筛选一遍，并且极少有遗漏；九：对于任何一个公司都会存在淡旺两季，旺季加班多是很正常的现象，故此一般情况下我会先了解这家公司大概在什么时候是淡季什么时候是旺季？它的产品能不能进行库存？如果可以的话，那么我将会在淡季开始堆积库存，那么旺季员工就不会那么累，并且淡季也有适量加班；如果不适合堆积库存的话那么就在旺季就要做员工思想工作。而在淡季就要对员工进行全工位的培训；十：如果是我，首先：这批货绝对不能出，如果客户真的一定要的话可以由业务联络客户告之这批货的问题所在，如果客户接受并同意签协议，那么出货；另外，马上联络工程及相关部门对此问题进行商讨看有无快速方法进行补救；十一：工资发晚了每个员工都会担心的，但我们应该要让员工知道原因，告诉他们发工资的时间，及时跟员工沟通，这样员工都会理解的；十二：如果真的有这样的问题发生，那么首先得到出为什么会出这样的质量问题，是该工位员工有换人还是什么其它因素。其实是找出相应问题制造责任人。那么是我管理存在的问题自己一定要勇于承担责任，以后此类事情就一定要杜绝再次发生；十三：首先了解他们为什么会这样？如果是因为我能力不行那么马上辞工走人，如果是因为言语中有中伤他们可以跟他们沟通，让他们知道这都是为了公司好；大家都是为了工作；十四：现在我是生产主管，下一步就是生产经理；老板，呵，想是想，可惜没有MONEY!十五：不去，我从事生产管理有一个原则：从不介绍熟人进自己厂。因为担心就哪怕介绍的有能力人家也会因为是熟人介绍而抹伤其能力，相同理论，所以我也不愿意这样；十六：想做到这样很简单，我的原理只有两个：一是加强下属的能力，二是善于用人；

1.请自我描述自己的性格,并谈谈你的人生理想.本人的性格适合当一名称职的主管;人生理想是隐私，不便透露。2.你以前有做过生产主管吗?你是从生产线上做起来的还是从其它部门调来当生产主管的? 有做过短暂时间。其它部门调动。3.你认为生产管理最重要的是什么? 管好现场的4M1E，为PQCDSM服务，重中之重是提高员工的积极性。4.你认为应该如何管理工人?现在工人的普遍想发是什么? 管理工人：人性化和制度化管理相结合；公平公正对待每位员工；贯彻按劳分配的工资制度，体现优劣员工的收入差距。工人普遍想法：能挣到高工资；轻松做事，愉快拿钱；公平公正待遇；劳动得到肯定；不能受委屈等。5.你认为生产计划对生产管理作用有多大? 非常大，如PDCA循环，没有P，哪有DCA？ 6.如果你现在做为一名生产主管,面对你的是一个全新建立的公司但是已经有现成的订单,请详细描述你如何建立,完善和生产有关的所有事务.这个问题非常大，需要准备的工作较多，叙述较麻烦，得与面试官口述！呵呵！7.请谈谈你对管理的心得 企业管理是一项庞杂的系统工程，但管理的核心是人！8.你认为你是个细心人吗? 是的，但称不上非常！9.如果公司加班太多工人有意见,你怎么处理?如果公司订单不多,工人开工不足,你该怎么做? 沟通，取得理解，增加加班福利。打气、组织活动、关心工人的生活，保证基本开支费用；公司条件允许的话，可实行保障工资。10.有一批货,我们交货晚了,现在车间在加班生产,但是QC发现有很多质量隐患,有可能客户在使用一段时间后会有质量问题,整批产品需要返工,但是客户已经给公司下了最后通牒出货,一定不能晚,同时车间还有很多客户的订单在等着交货,如果你做为生产主管,你应该怎么做? 与客户沟通，尽量延迟交期；若客户不能接受，取得上级同意后告知客户实情，相信客户不会把不良品视而不见。随后组织人员加班或增加员工在厂内处理好之后交货。当然若客户愿意接受有不良隐患的产品，那就最好了！还有一种情况，客户既不同意延迟交期，也不同意接纳有品质隐患的产品，此时做为生产主管已经没有更好的处理方法，得立即报告上级做处理决定，自己承担相应的责任。11.如果公司发工资晚了,工人有意见你怎么处理? 了解清楚原因，向工人说明，同时向公司建议：非极特殊情况下，工资是绝不能拖欠的，晚发的工资要马上补发！12.有一批退货,工程部检验发现是生产工艺问题.也就是你管理的生产线因管理不善出现的问题你认为你有什么样的责任?因该这样做? 监督管理不力之责。组织相关部门分析、改善、预防，向客户说明不良原因及改善方法，承诺以后不再发生；要求补货的要从速处理。13.如果工人对你十分不满意,老板也不常识你,你应该怎么做? 与老板诚心沟通，找出自己的不足，改善之。不过这里我个人认为不能以工人满不满意做为衡量主管工作能力的标准，至少 不能做为重要标准，当然工人提出的合理意见也要接受。14.现在你是生产主管,你的下一步人生规划是什么?你想做老板吗? 高层主管；谁不想呢？ 15.现在有朋友介绍你到另一个公司,公司你现在的公司大的多,工资也搞,你该怎么做? 这要多方面分析，影响决定的因素很多，说明一点：人都是有感情的，但人也都是自私的，忠诚也不是单方面的！16.谈谈你是如何能做到,自己的工作很轻松,但管理起来也顺畅,还能管得井井有条.要做到这样所做的工作很多，培训下属、订立制度、优化流程是最基本的！说远比做容易，见笑了！

第三篇：生产主管职责

任命书

为适应新形势下公司的经营发展需要，保证车间生产任务保质保量按时完成，提高劳动效率及经济效益，公司管理层会议决议，兹决定以下任命：

任命****为公司生产部主任，全面负责生产部的日常管理工作。

此任命自2012年04月10日起即开始执行。1岗位总体描述：

1.1负责生产组织管理工作，生产计划和生产作业计划编制、落实；生产现场管理、生产调度、生产领班、工序质量管理，完成公司下达的各项生产工作任务。

车间主任职责：

(一)、岗位职责：

1、车间主任对公司负责，在公司总经理领导下，全面负责车间各项管理工作

2、负责车间生产、质量、安全及设备的管理，确保各项指标的完成。强化车间主任是“产品质量第一负责人、安全生产第一负责人”意识。

3、根据生产部下达生产计划，组织车间生产，制定车间生产的具体计划，并有效落实到各个班组，掌握生产进度，保证车间生产任务保质保量按时完成。

4、合理安排生产，确保车间批量生产，降低生产成本，提高劳动效率及经济效益，负责本车间人力资源调度，合理安排员工加班（需提前告知）和各种假期。

5、有权对车间条件无法满足制造质量要求的生产计划提出申诉和修改意见

6、重视员工素质提高，对车间员工开展教育、培训，宣传公司的各项方针政策；深入贯彻公司的安全生产制度，确保安全文明生产

7、重视车间的基础管理，搞好工段与班组建设，贯彻公司各项定额，加强对车间原辅材料使用的控制，不断降低生产成本

8、按照公司质量目标要求，制定、修改车间质量管理办法，加强质量控制，配合车间质检人员作好员工的质量培训，提高员工的质量意识，保证质量指标的实现

9、加强设备的预防性维护及保养，教育员工严格执行各项操作规程，保证设备正常运转

10、严格执行工艺纪律，在分配工作的同时要备齐加工产品的所有工艺文件，并教育指导员工严格执行

11、积极开展现场6S活动，抓好文明生产工作，车间布置合理；原材料、半成品、成品分开存放，堆垛整齐；设备、地面保持清洁；不断改善劳动环境。

12、每周召开车间内部调度会，检查生产进度、产品质量、设备维护、现场管理完成情况，发现问题及时解决

13、按时参加公司会议与培训，不迟到，不早退，不得无故请假，负责贯彻落实公司会议精神、各项管理制度与措施。

14、在调查分析的基础上结合实际要求，提出车间员工培训计划

15、积极开展员工的合理化建议活动，为不断提升企业竟争能力做贡献

16、正确处理车间的突发事件，并随时向公司领导汇报事件处理进展，对于无法处理的事件要及时请示

17、积极配合各部门工作，协调好各部门之间的关系

18、积极完成上级及会议交待的临时性工作。

总经理签字：

日期：2012年4月12日

第四篇：如何做好生产主管

如何做好生产主管

第一章生产主管的作用

用一句话概述：主管属于督导层人员，起监督和领导的作用，它包括主管需具备的条件和任.一生产主管的作用:

1技术知识.2精通技术，善于管理，对下属下达正确的指示和命令

3善于对下属进行教育和多功能技能培训

4善于改进工作

5坚持原则，公平处事

6行动敏捷，灵活应变

7良好的人际关系

二主管人员的责任:

1面对员工安排的责任

根据上级的指示与生产的需要，安排你的员工且监督执行情况如何.2激发的责任:

每个员工的能力高低各不相同，主管应全力开发她们的潜能,充分发挥每个员工势。3培训的责任

根据产品的最新要求培训你的员工，利用业余时间向员工进行一些与工作有关的培训及多功能 培训.4评估的责任

主管应制订一套完善合理的评估系统，定时评估员工的工作成绩.5主管人员的责任

面对同事，主管之间相处融洽，在工作上经常取得联络, 主动互相帮助，在处理问题的关键时刻, 以整体的利益为出发点，与其它部门联络时应注意：

6正确理解部门的职责.从企业全局出发，依目标行事，互勉互助，取长补短，对于部门出现的问题，应坦诚虚心听取意见，做到有则改之，无则加勉，重视人际关系。主管人员的责任

面对上司，主管对上级应有“参谋＂的作用，其任务是为上级收集经济、技术等资讯，汇报该部 门的工作情况，并提出在执行过程中发生的新问题和解决问题的方法与建议，代替上级行使某些职权，因此，主管应经常寻找与上司接触的机会，了解上司的性情、工作习惯以及上司的期望是什么，并达成上司的要求，才算到自己的责任。

第二章强化管理工作

一知识素质

专业知识：具备分管工作的知识

车间知识：为了胜任你的工作，你必须精通你所在车间的知识和要求。

生活知识：你不仅在工作上为下属解决问题，而且在生活上给予他们一些帮助，值得他们信任和服从。

资讯：主管人员应随时掌握企业内部和外部的变化情况，要有目的地收集经济、技术情报，灵活地运用资讯，及时做出正确的判断。

国际意识：即新时代的经营意识，指站在国际市场的角度，纵观企业内外的环境变化，管理模式，认清企业现状，吸取新型的管理知识，以便适应时代的发展。

二技能素质

专业技术：在工作中应累积经验，提高专业技术能力。

社交技巧：社交技巧有利于充分激发下属的工作潜力，鼓励下属为企业的生存发展努力，贡献才能。社交技巧有利于服务部门更好地为生产部门服务。

拟订生产计划的能力:主管人员必须根据订单编制生产计划，根据生产计划编制相应的劳动力，确保每周每日生产计划的执行与完成。主管必须根据产品特性与阶段制订 Yield 目标,这个目标需随产品阶段而不断更新。制订目标时注意：富有挑战性且下属能达到，否则毫 无意义。计划的执行能力:主管必须清楚了解计划的内容，各项指标、目标，计划的策略与方案，带领下属朝目标奋斗。

洞察力、判断力：善辨事物本质，预测事物变化以及将会带来什么样的结果，主管必须具备一定的判断能力，站在对方的立场上思考问题，并正确判断，这是主管人员评价下属时不可缺少的能力。

创造力：主管不限于负责生产线的出货情况，扩大管理范围。真正对企业创造价值，例如：产品的更新、yield率的改善.发现及解决问题的能力：“质优是营商生存及发展的唯一途径＂。任何质量问题都会给企业带来损失主管要善于在生产线中发现问题，并寻找潜在的问题，将其消灭在萌芽状态；主管应习惯性的汇总下属实际完成的工作成绩与原计划的差距，灵活运用 4M1E、QCC 等知识解决工作的难点。

组织协调能:：组织是指实现经营方案，计划的一种体制。体制良好，则能迅速将企业的指示、命令、实施、报告等工作任务分派给适合的人员处理，各尽其责。并在任务完成后，进行成绩汇整而为提高各组别的功能，必须设置机动灵活，分工合作的组织架构。达到步调一致的目的。协调能力则指为完成经营方案及目标必须在各个实施阶段，按照计划检查工作进度，若发现问题，应立即联络有关部门共同商讨，寻求解决办法，争取支援及时妥善处理，使工作按著规定计划前进。

发挥领导作用：“三个臭皮匠抵一个诸葛亮”。一个浅显的比喻道出了众人的力量是非常重要的。“以一人之力，激众人之智”。因此，主管应运用各种方法激发下属的工作积极性，使她们的能力得到充分发挥，以便更好地工作。

培养下属的主人翁意识：充分利用各种机会，向下属阐述企业的使命感、经营方针、行动口号。并及时报告企业的行动情况。提高下属对企业的认识水准和理解能力，使其真正了解企业利益与员工利益的利害关系。

思想素质主动：成为上司的得力助手：了解上级的目标，然后使用上级欲采取的方法，如期达成上级所期待的成果。

1以企业利益为中心：主管并不局限于管理单一组别，应从企业的全局出发，跳出单一组别的狭小圈子，从企业整理的角度观察问题，大胆进行改革。

2积极性：工作积极指在自己能力所及的范围内，充分发挥主动积极、自动自发的精神、完成工作任务。作为主管人员，不但要积极做好本职工作，对于企业的其他任务，都应视为分内的工作、鼓足干劲、坚持到底、认真负责。

表率带头作用：主管人员必须具有突破困境的精神，现在经营环境变幻莫测，市场竞争激烈，顾客对企业的要求甚为严格。因此主管人员必须充满信心，身先士率在第一生产线上。作为员工的表率，用实际行动展现自我实力，以提高士气，增强实现经营目标的信心。

克服困难的能力： 管理工作经常与困难为伍，需具面对来自上级或下属的各种压力，为了妥善处理，首先要在“忍＂字上下功夫。提高承受压力的能力。通常困难度越大的工作，其价值越高。故要以极大的耐心，全力以赴地解决问题。

管理技术：合理使用人力、物力、财力、时间、环境、资讯等经营资源，一切都要以企业为重，进行严格控管，做到有目的，有计划，有效地使用资源，切勿浪费滥用，达到低投

资，高业绩的目的。重视直接管理，亲临第一生产线，深信只有现场的直接管理，才是企业利益的泉源。工作务实，不夸大，一步一个脚印，具有“千里之行，始于足下＂的心态，不好高骛远，不居功自傲。

处世技术：在经营生产活动中，能紧密地团结员工，充分发挥下属的才干，在岗位上尽其职。同时，不断地进行工作调整，使企业顺应社会环境变化与现环境同步。处世技术则应以理服人，随机应变，但要坚持原则, 凝聚看法不同的人，为了企业的利益携手合作。

工作检讨：在我们潜意识下，工作就是创造新价值的活动。因此，我们在安排工作时，必须了解工作的目的何在，应该做什么。然后，依据工作目的，寻求相应策略和措施，把握时机，展开有创造价值的动。工作检讨方法可根据实际情况分为自我检讨和会议检讨。检讨步骤：总结经验教训--研究分析--制订计划--实施计划。工作检讨时，调动下属的积极性，让他们各抒已见，主管记录他们谈话的要点，将这些内容进行适当处理。

工作改进要点：具有问题意识充分把握现状，深入了解事物的真面目。避免相同的问题再度发生，对解决问题充满自信心，能掌握问题的本质，找到相应的解决对策。具有早发现，早解决问题的能力。主动发现问题，勇于向问题挑战。以旁观者的身份看待自己的部门。思维敏捷，心胸开阔。

第三章激发下属的生产力与凝聚力

了解下属的想法和能力，替下属著想，了解下属的思想、行为、性格特征，站在下属的立场上思考各种问题。如下属正在想什么？打算怎么做？力求为下属设想，达到彼此心灵相通。

下属培训

培训下属的目的是提高品质意识，增强技术知识，培训前应了解：

a)对下属的期望是什么？

b)下属目前的能力如何？

让下属学习所期望的业务知识，应考虑 :

a)必须具有哪些知识?

b)应该掌握什么技巧？

c)是否是有正确的思维方式和判断标准。依照上述各点，正确判断下属缺少那方面的能力，然后进行指导培训及考核，准确掌握每个人的弱点，对于薄弱之处，主管人员应重点指导。

现场指导

在日常工作中，一旦出现问题，主管人员应立刻在现场进行指导，及时让下属自行改正，这是最有效的指导的方法，如果不立即当场纠正错误，必然后患无穷。

实例指导：指导下属时，尽可能选用周遭的实际例子、事实胜于雄辩，事实有不言而喻的说服力，亦可交叉举出成功与失败的例子，用正反方面的事实解说，以友好诚恳的态度，进行说服协调，切忌采用硬压、强逼的高压政策。否则容易引起反感，产生叛逆心理，导致负作用。

解决办法指导：在解决问题时，一定要说出“好”与“不好＂的理由，让下属无可辩驳，心悦诚服，当下属提出疑问时，不急于解答下属的工作问题及疑问，先让下属表达出自己的意见和对策，并引导下属寻找出解决办法，这是提高下属能力的有效途径。

表扬的方法表扬下属时：要做到态度诚恳，方法适宜，采用“众人面前表扬，单独批评” 的方，特别是新进厂员工，稍有成绩都应表扬。下属在众人面前受到表扬，会感到喜悦和自豪，进而激发出更大的工作热忱，但要注意务必提出其所获得成果的具体内容，使全体员工心服口服。

批评的作用：下属工作不努力，或未达成主管人员期望的成绩时，非但不感到羞愧，反

而蛮不乎。时主管应严正告诉她“未尽职责＂，并与她共同找出原因，切勿袖手旁观、置之不理。主管批评员工时凭借事实、理由充分、按照客观标准，明确指出下属的不是之处，不可凭印象轻易下结论，也不能有偏见及带个人色彩。

批评是指对下属的指导与教育，并非把下属说得一无是处，而是要与下属一同找出未达成任务的根本原因，让她吸取教训，立即改正错误，顺利完成任务。为了端正下属的态度，使其诚恳地接受批评，平时就应该与下属建立友好关系。

严格遵守制度：部门活动协调有序的前提是要有合理的规章制度，也就是用部门的目标规范员工的一切行为，使员工依照规定和制度进行工作。明确规定部门的规章制度和行动准则，让员工确实了解遵行。

如何严守规章制度？

树立制度权威性的先决条件是：上级和主管人员要经常教育下属，按照规章制度严格执行，并在自己的言行中，确实做到。主管利用平时的各种机会，将规章制度向员工作浅显易懂的解说，使下属清楚理解，同时要时时考察下属是否能遵行，不可时紧时松或怠忽不管，无论是条文中明确规定的制度，或是不成文的习惯做法，全都要严格遵守。对部门的规章制度，主管人员应以身作则，秉公处理，以确保规章制度能得到执行。

为了增进部门的团结： 让部门全体员工理解企业的方针及目标，同时利用机会将企业的活动情况及企业内外的动向及时而 准确地告知下属。各个部门是一个全员参与型的团队，因此对工作的实施办法，改进措施，能各抒 己见，对相关事项的决定，均可表达意见。

经常召开生产品质活动会议，激发下属不断进取，大胆改革的意识。

使员工充分了解自己身负重责，激发出做好工作的力量。

关心下属疾苦，办事公平合理，为下属营造彼此接触的机会，充分交换意见，排解纠纷，形成一个言者无罪，闻者足戒，轻松愉快的工作环境。

第四章主管自我促进

主管成长的关键是与时间挑战，众所周知，每人每天只有二十四小时，谁都无法储存时间。因此主管人员必须懂得合理安排并使用时间。

利用时间的技巧，了解分析自己的工作，认真安排，对自己拥有的时间一定要养成合理计划，有效利用的习惯。按工作的重要性排列顺序，以便分出轻重缓急。

主管自我促进

个人时间的利用

工作之余，怎样利用自己的私人时间？对主管人员而言是十分重要的，这段时间是主管人员进行自我教育，自我提升的绝好机会。如何充分有效地利用，对于主管人员事业是否能成功有著决定性作用。无论选择什么课题，只要有效利用时间、持之以恒，都能融汇贯通。但须注意的是只选择一个课题和目标，有计划地累积知识，提高技术，才能收到效果。

主管自我促进

主管不断学习，增进知识，热爱公司举办的各种培训活动，在工作之余，不仅阅读与工作有关的书籍，而且要博览群书。

主管自我促进

根据上级对自已的评价、同事对自已的看法、生产线状况……..主管之间自已制编一份测试表，将得分低的项目列为下个阶段的课题，制订具体的目标和行动计划，认真实施、努力学习，不断自我完善

第五篇：生产主管工作总结

生产主管工作总结

http://www.xiexiebang.com 2010-07-06 作者：佚名 工作总结

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回顾过去时，大家总觉得时间过得太快，而收获得却太少，今年收获了什么？如何把这一年的努力与付出及收获，请看看生产主管工作总结。

生产流程上问题点与处理方法：

1、因为考虑到公司产品批量小的特性,所以生产车间内部小部门较多，相同的作业流程分给多个小团队来完成，产品数据交接复杂,而且人员分布不够集中，管理沟通容易遗漏。

改善前工艺流程图„„

改善后工艺流程图„„

生产有装配、初始化（包括烤机初始化与出厂初始化）、包装三个环节组成。因初始化包括烤机初始化和出厂初始化有两部分。

1、初始组的输入有多个小装配组与烤机、输出的有包装，烤机。部份工作接口重复，不能形成直流，工作效率不利于提高，很多时间浪费在产品周转过程中。

2、因为我们的产品装成整机后并不能实现全部功能，初始化完成以后才可以测试。所以在装配组装成整机未做出初始化前会出现很多作业员无法辨认的功能性坏机，也间接性的影响了产品质量的提高。本文由论文115 www.xiexiebang.com为您收集整理。经讨论后，取消初始化的独立管理，模拟流水线的形式。将多个小装配组合并为3个大装配组,烤机初始化合并到装配组，出厂初始化合并包装组，改善后解决了上述问题点。

总结缺点：因工位调整过于仓促，未提前考虑到作业员的适应能力，导致初始化人员作业时情绪不稳定。也失去了团队中的核心技术力量。工作效率，成品率下降。

2、取消物料在线库存，成立物料组

生产车间为了物料供应及时，都会把常用的物料领到车间备用。如装配组的左右饰、常用线类。包装因小单比较多，所以几乎所有的物料都有在线库存，数量多对生产组长来说物料管理就要加强，但我们并没有指定专人管理，而且对每次盘点后的实物与帐面数差异很大.结果都会以实物为标调平帐面数.所以经常出现因数据不准确导致生产计划信息误差大，（经常做着做着就没料了，库房也没料）也因此导致产品在生产过程中出现堆积现象，现场混乱，不仅影响着出货的及时性。而且也会因物料库放的多而数据不准的现象,也给制程物料损耗制造了更大空间。

为杜绝以上问题的出现，做到有计划的生产。对生产物料作了次改革，把不是套料之内的备急物料全部清理出在线,按装配物料与包装物料分别成立装配物料组与包装物料组，（因为包装涉及时到刻光盘、装说明书、装料包等前加工工序，而这些工位又因包装订单小的缘故必须备库存。）隔离生产线，重新盘点建帐，指定专人负责物料的加工成型、收发管理工作。生产线的物料是物料组的管理人员按每日的生产计划单提前一天下发每个组别，这样既不会耽误生产，每次盘点时数据也明朗，整个流程体系也顺畅了很多。

生产计划的制订与修改:

因为在后焊工作的时候就经常出现一些插单，为了出货，转线的次数频繁，每次转线的时候都很仓促，也导致品质、效率下降很多。总希望出货段的工作能有机会好好制作计划分享，改善生产无计划的混乱局面。所以从交接工作后第一天就从生产计划做起。

每日的顺利的按订单评审表的预定交期制作出来了，可执行起来并不像想象的那样杜绝以前的顾虑。

因为经验的问题，在制作计划的过程中忽略了很多因素。如原材料、内协的交期是否准确，还有基层管理干部对《生产日计划》的执行力度，都忽略了临督，导致生产计划无法执行，订单的交期延迟。尤其是海外部的小批量订单，因此也跟销售人员带来的极大的困惑。

具体总结为以下几点

1、《生产日计划》无法执行，因生产计划是订单评审表上的物料交期是采购内协负责人回复的是预定交期，在制作《生产日计划》时候，没有对物料是否到位做最后的确认。导致生产线突发性待料现象的频繁出现，工时的损耗也同样增加了生产制作周期。

2、《生产日计划》执行不彻底，对下属的要求不能持之以衡每日计划总有几台机器完成不了任务留到明天做，日积一日，导致订单延迟交期严重。

3、原材料、内协半成品交期不准与库房核料错误（尤其包材物料），也是导致交期无法正常完成的一大因素。

针对交期的改善措施：

1、为配合生产计划的达成率，首先做了内部调整，将原先两条一样配置的包装生产线，分配为一条主线和一条辅线,即“绿色通道”。主线主要负责30台以上的批量大订单，“绿色通道”主要负责海外部的30台以下的小订单。对作业人员严格要求每日生产计划完成后才可以下班.2、把《生产日计划》电子文档设共享状态，使采购、库房等相关部门都能随时访问电脑查看，对生产计划更快一步的了解。

3、为配合以上环节，生产计划的下发时间也有原先的提前四个小时，更改为提前两天。给库房备料与生产前加工成型留足时间，降低了供料不及时现象的出现频率。

工作不足之处：

在过去的一年里，几乎每天都忙于生产计划，却忽略了生产制程的管理学习。虽然通过iso学习，建立起管理体系,但部分何体系内容,却不能灵活应用在实现工作中.导致体系失效.1、各类数据无法统计

环节与环节之间衔接不紧凑无法准确的统计出反应生产绩效的数据，如：一次直通率，作业效率等。对于管理制度不能执行对下属的错误予以放比纵，使下属无法意识到错误的严重性，不能及时纠正。

2、与领导沟通少,不会积极主动江报工作,工作呈现出被动状态,有时给领导江报工作不够实际,较形式化。

3、对同事在工作中缺陷之处没有勇气提出，经常导致自己工作无法达标。对自己的做事没有参照物，也无反馈信息。无法了解到自己的某做法是否合理。

近期工作计划

1、加强培训，培训基层管理人员、作业员的责任心和新环境的适应能力.建立作业标准并对员工进行作业训练，完成多能工培训；

2、重新进行作业优化，合理分配工作量

建立员工作业规范，统一生产，使现场的品质管理具有严肃性，加强品质的过程控制，消除浪费操作，提高生产能力。

3、创建透明的现场。维护现场管理的基本规则，发现现场的无效与浪费，尤其是通过物料的三定（定位、定品、定量）管理显现物流痕迹，更有效地暴露物流浪费，逐步培养员工的5s意识

4、实施看板系统

在生产系统中建立看板管理系统，利用看板拉动，以实现高效率、准时化生产，达到减少中间在制，缩短制造周期之目的。

5、建立设备预防维护体系

使设备的故障维修逐步转化为设备的预防维护，提高设备的加工精度与加工能力，逐步减少设备故障停机次数及停机维修时间。

6、进一步完善绩效考核制度，调动员工的积极性。

对公司的见意

据实际产品现象统计,zem300系列产品,在装配组的一次成品率仅有70%-80%,几乎很少突破过80%.相对zem300系列较稳定的zem100系列产品的装配一次成品率也在90%以下.而这些数据只统计了装配环节,烤机包装未统计在内.造成这种现象出现的原因主要表现在板子的焊接问题,而这些问题又不是很直观,完全靠人的感观来控制失误率会很高,所以改善些问题时,是否可以考虑除了不断提高作业员的操作技能方面外,还应该着力加强完善我们的测试工具.只能对板子的功能从进行全面测试才能找出问题,在第一环节彻底解决焊接作业不良.针对这种大批量作业不良，公司是否可以采用ict测试仪来测试。